Кәсіпорынның кадрлық әлеуетін пайдаланудың аналитикалық процестерін жетілдіру. Кәсіпорынның кадрлық потенциалы. Кәсіпорынның кадрлық әлеуетін дамыту көзі ретінде мемлекеттік және муниципалдық қызмет персоналының біліктілігін арттыру

Кіріспе

Қорытынды

Кіріспе

Нарықтық экономикада кез келген ұйымның мақсаты ең аз шығынмен ең көп пайда алу болып табылады. Сондықтан кәсіпорын басшыларының алдында ұйымның тиімділігін арттырудың күрделі мәселелері тұр.

Нарықтық экономиканың буындарының бірі – еңбек нарығы. Ол жұмыс берушілер мен жалдамалы еңбек мүдделерінің өзара әрекетіндегі қоғамдық қатынастар жүйесін білдіреді. Еңбек нарығының негізгі қызметі айналыс сферасы арқылы халық шаруашылығында еңбекті қайта бөлуді қамтамасыз ету болып табылады.

Нарықтағы ұйымның бәсекеге қабілеттілігіне жету үшін күресте персонал технологияларында енгізілген HR басқару жүйесі ерекше орын алады. Пайда табу және кәсіпорын қызметін жақсарту үшін ұйымның еңбек және қаржылық ресурстарының қаншалықты толық пайдаланылғанын анықтау қажет. Бүкіл әлемде олар негізгі өндіргіш күштің – адамның шешуші рөлін, әрбір жұмысшының, жекелеген топтардың және тұтастай алғанда қоғамның еңбек қызметін жүзеге асыру және жетілдіру, оның тиімділігін айтарлықтай арттыру мүмкіндіктері мен қабілеттерін мойындады. Кез келген ұйымның қызметкерлері оның көмегімен нарықтағы бәсекелестік артықшылығына қол жеткізуге болатын ресурс болып табылады, өйткені дәл осы адамдар ұйымның стратегиялық мақсаттарын іске асыратын технологияларды тасымалдаушылар болып табылады және көп жағдайда оның тиімділігін арттырады. процесс.

Әлеуметтік негізгі себептердің бірі экономикалық дамуал кез келген кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін арттыру – оның білікті жұмыс күшімен қамтамасыз етілуі, сондай-ақ оны ынталандыру дәрежесі. Кәсіпорынның даму стратегиясын әзірлеу логикалық түрде жұмысшылардың еңбек әлеуетін талдаудан тұрады.

адам ресурстары туристік агенттігі

«Потенциал» ұғымын түсіндіру оны іс-әрекетке енгізуге, мәселені шешуге немесе белгілі бір мақсатқа жетуге пайдалануға болатын мүмкіндіктердің, құралдардың, резервтердің көзі ретінде қарастырудан тұрады; жеке адамның, қоғамның, мемлекеттің белгілі бір саладағы мүмкіндіктері. Осылайша, «потенциал», «потенциал» терминдері тиісті салаларда әлі көрсетілмеген жасырын мүмкіндіктері немесе қабілеттері бар біреудің (жеке тұлға, кәсіпорынның жұмыс күші, жалпы қоғам) болуын білдіреді. олардың өмірінен.

Ұйымның еңбек ресурстарын барынша пайдалануға қол жеткізу үшін тиімді персоналды басқару жүйесін құру қажет, ол ұтымды кадрлық саясат пен стратегияны жүзеге асырған жағдайда мүмкін болады.

Бұл тақырыпжағдайда кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуі үшін өзекті болып табылады нарықтық қатынастар, оның кадрлық әлеуетін дамытуды басқару механизмін құрмай, сондай-ақ кадрлармен қамтамасыз ету әдістерін ғылыми зерттемей мүмкін емес. Кәсіпорындарда кәсіптік дайындық деңгейінің төмен болуына байланысты кәсіпорын мамандарын ұдайы өндірудің әлеуметтік-экономикалық механизмдерін теориялық тұрғыдан дамыту ерекше маңызды болып табылады. Кәсіпорындардағы адам ресурстарын басқару мәселесі пәнаралық сипатқа ие, бұл оны шешудің экономикалық, социологиялық, психологиялық және басқа факторларды ескере отырып кешенді тәсілдерін қолдануды қажет етеді. Жан-жақты талдаутиiстi ғылыми әдебиеттер кәсiпорындардың кадр әлеуетiн басқару проблемаларына, оны дамытудың тұжырымдамаларына, тәжiрибесi мен перспективаларына, кадрлармен қамтамасыз етудi қаржыландыру көздерiн құруға, кадрларды iздестiру мен таңдау жүйесiне жеткiлiксiз көңiл бөлiнетiнiн көрсеттi. Кәсіпорындарда адам ресурстарын басқарудың тиімді жүйесін әзірлеу және құру әдістемесі іс жүзінде жоқ.

Мұның мақсаты курстық жұмыс«Vileons-tur» жеке унитарлық кәсіпорны мысалында кәсіпорынның кадрлық әлеуетін дамыту бағдарламасын әзірлеу болып табылады.

Мақсатқа сәйкес келесі міндеттер белгіленді:

· Адам ресурстарының негізгі ұғымдарын, сипаттамаларын және мәнін анықтаңыз.

· Адам ресурстарының қалыптасуы мен дамуына әсер ететін негізгі факторларды қарастырыңыз.

· «Vileons-tur» жеке унитарлық кәсіпорны қызметінің негізгі бағыттарын және оның ұйымдастырушылық басқару құрылымын зерттеу.

· Қазіргі уақытта кәсіпорынның кадрлық әлеуетінің жағдайын талдаңыз.

· Зерттелетін кәсіпорынның кадрлық әлеуетін дамыту бойынша шараларды әзірлеу.

Зерттеу объектісі «Vileons-tur» жеке унитарлық кәсіпорнының кадрлық әлеуеті болып табылады.

Зерттеу пәні – кәсіпорындағы еңбек ресурстарының қалыптасу және даму процесі.

1-тарау. Адам ресурстары: мәні, құрамы және бағалау әдістері

1.1 Адам ресурстары түсінігінің мәні

Қонақжайлылық және туризм индустриясын ұйымдастырудағы тұлға оның негізгі ресурсы болып табылады. Бұл кәсіпорынның қызметкері қызметтің бір бөлігі болып табылатындығына байланысты және барлық өндірістік процестер оны көрсететін адамға байланысты.

Персоналды басқару ғылымы мен тәжірибесінде «кадрлардың» орнына «адам ресурстары» түсінігі қолданыла бастады. Бұл өзгеріс ғылыми-техникалық революция дәуіріндегі адамның өндірістік қызметтегі рөлі мен орнын қайта қарастырумен және оны өндірістің «жанды» факторы ретінде ғана емес, сонымен бірге өзіне тән мүдделері, мотивациясы бар тұлға ретінде қарастырумен байланысты. , психология, құндылықтар, кәсіпкерлік және т.б. .

астында адам ресурсы түсініледі Әрбір адамның мүддесін ескере отырып, осы ресурсты көбейту, дамыту және пайдалану үшін жағдай жасау арқылы өркендеуі мүмкін болатын кез келген қоғамның басты байлығы. «Адам ресурстары» «еңбек ресурстары» мен «персоналға» қарағанда сыйымдырақ, өйткені ол адамдардың әлеуметтік-мәдени ерекшеліктері мен тұлғалық-психологиялық қасиеттерінің жиынтығын қамтиды.Ресурстардың барлық басқа түрлерінен (материалдық, материалдық,) айырмашылығы адам ресурстарының ерекшелігі. қаржылық, ақпараттық және т.б.) келесідей:

· адамдар интеллектке ие, сондықтан олардың сыртқы әсерге реакциясы (бақылау) механикалық емес, эмоционалды мағыналы; басқару субъектісі мен адамдардың өзара әрекеттесу процестері екі жақты;

· интеллектке ие болу нәтижесінде адамдар үнемі жетілуге ​​және дамуға қабілетті, бұл кез келген қоғамның немесе жеке ұйымның тиімділігін арттырудың ең маңызды және ұзақ мерзімді көзі болып табылады;

· адамдар белгілі бір қызмет түрін (өндірістік немесе өндірістік емес, ақыл-ой немесе физикалық) саналы түрде таңдайды, өздеріне белгілі бір мақсаттар қояды.

Адам ресурстарын құрайтын негізгі элементтердің бірі – еңбек ресурстары. Еңбек ресурстары психофизиологиялық және интеллектуалдық қасиеттерінің арқасында материалдық игіліктерді немесе қызметтерді өндіруге қабілетті ел халқының еңбекке қабілетті бөлігін білдіреді. TO еңбек ресурстарына экономикада жұмыс істейтіндер де, жұмыспен қамтылмаған, бірақ жұмысқа қабілетті адамдар да жатады. Пайдалы іс-әрекеттерді жүзеге асыру үшін қажетті адамның психофизиологиялық және интеллектуалдық қасиеттері жасына байланысты, ол бүкіл халық арасынан еңбек ресурстарын таңдауға мүмкіндік беретін өзіндік критерий ретінде әрекет етеді. Қалыптасқан статистикалық тәжірибеге сәйкес жұмыс күші еңбекке қабілетті жастағы еңбекке қабілетті азаматтардан және ел экономикасында еңбекке жарамды жастан кіші және егде жастағы азаматтардан тұрады.

Жеке потенциал - бұл кәсіби құзіреттілікті (біліктілік әлеуетін) анықтайтын кәсіби білімдердің, дағдылар мен дағдылардың жиынтығы; өнімділік (психофизиологиялық потенциал); интеллектуалдық, танымдық қабілеттер (жеке даму әлеуеті және шығармашылық әлеует); ынтымақтастық, ұжымдық ұйымдастыру және өзара әрекеттесу қабілеті (коммуникациялық әлеует және көшбасшылық әлеует); құндылық бағдары (моральдық потенциал). Біліктілік және психофизиологиялық потенциал категориялары бір категорияға біріктірілген еңбек потенциалы,және тұлғалық даму әлеуеті, шығармашылық әлеует, коммуникациялық әлеует, көшбасшылық әлеует және адамгершілік әлеуеті – санат бойынша мотивациялық потенциалтұлғаны жүзеге асыру.

Еңбек әлеуеті - Бұл берілген жағдайларда өндірістік қызметтің белгілі бір нәтижелеріне қол жеткізу мүмкіндігін қамтамасыз ететін жеке тұлғаның физикалық және рухани қасиеттерінің жиынтығы. Оған адамның қабілеті мен бейімділігі, оның денсаулық жағдайы, жұмыс қабілеттілігі, төзімділігі, жүйке жүйесінің типі сияқты тұлғалық сипаттамалар жатады; белгілі бір сапада жұмыс істеу қабілетін қамтамасыз ететін жалпы және арнайы білімдердің, еңбек дағдылары мен дағдыларының көлемі.

Мотивациялық потенциал - бұл азаматтық сана мен әлеуметтік жетілу деңгейі, қызметкердің еңбекке деген қатынас нормаларын меңгеру дәрежесі; құндылық бағдарлары, еңбек әлеміндегі қызығушылықтар, қажеттіліктер, сұраныстар және олардың орындалу дәрежесі.

Жеке тұлғаның еңбек және мотивациялық потенциалы белгілі бір мазмұндағы және күрделіліктегі жұмыс істеу қабілетін, оның жалпы және арнайы білімінің, өндірістік дағдылары мен тәжірибесінің тереңдігі мен жан-жақтылығын, сонымен қатар еңбек процесінде жетілдіруге қабілеті мен ұмтылысын анықтайды. өндірістегі өзгерістер нәтижесінде туындайтын жаңа мәселелерді шешу қабілеті мен ұмтылысы.

Кәсіпорын қызметкерлерінің жеке әлеуеттерінің жиынтығы жүйенің өзіндік топтық әлеуетіне ие, яғни. адам ресурстарының әлеуеті.

Кадрлық әлеует - бұл қол жеткізген ғылым мен техниканың даму деңгейінде кәсіпорынның қарамағында болатын еңбектің мүмкін болатын саны мен сапасы. Өндірістік әлеуеттің құрамдас бөлігі бола отырып, кадрлық әлеуетті сандық жағынан да, сапалық жағынан да өлшеуге болады.

Адам ресурстарының сандық жағыанықталған:

· кәсіпорынды басқарудың ұйымдық құрылымы; кәсіпорын жұмыскерлерінің саны және оның динамикасы; кәсіпорын қызметкерлерінің белгілі бір кезеңдегі жұмыс уақытының мөлшері;

· жұмысшылардың еңбек сыйымдылығының деңгейі.

Адам ресурстарының сапалық жағыанықталған:

· басқару стилі мен менеджер қолданатын әдістер;

· қызметкерлердің денсаулық жағдайы, даму деңгейі және физикалық мүмкіндіктері;

· қызметкерлердің білім деңгейі; жұмысшылардың кәсіби және біліктілік деңгейі. Кәсіпорынның кадрлық әлеуеті күрделі, күрделі ұғым. Кәсіпорынның жұмыс күшінде де, оның кадрлық әлеуетінде де бірқатар құрылымдарды бөліп көрсетуге болады: функционалдық, ұйымдастырушылық, әлеуметтік-экономикалық, ақпараттық және рөлдік.

1.2 Адам ресурстарын дамытудың негізгі жолдары

Ұйымдар қызметкерлердің жоғары өнімділігін қамтамасыз етуді үнемі қажет етеді. Көптеген ұйымдар жұмыс күшінің жалпы сапасына да мән береді. Бұл мақсатқа жетудің бір жолы – ең білікті, қабілетті жұмысшыларды іріктеу және іріктеу.

Оқытудың төрт мүмкін әдісін (соның ішінде жаңа білім алуды да, қайта даярлауды да) қарастырайық.

Шәкірттік.Бұл әдіс жұмыс орнында және жұмыстан тыс оқытудың үйлесімі болып табылады. Ол жұмыс орнындағы тәлімгерлердің, сондай-ақ мемлекеттік қызметтердің ынтымақтастығын талап етеді.

Шәкірттік курс – бұл формалды аудиториялық оқытуды да, өндірістік тәжірибені де қамтитын оқыту және білім беру кезеңі. Мұндай оқыту мерзімі бірнеше жылға жетуі мүмкін. Шәкірттік оқыту жүйесінің осал тұсы – оған бөлінген уақыт алдын ала белгіленіп, оқу кезеңінде пайда болатын жеке ерекшеліктерді есепке алмайды.

Алдын ала дайындық.Бұл әдіс арқылы студенттер жұмыс ортасын имитациялайтын ортадағы жағдайды зерттейді. Мысал ретінде авиакомпания ұшқыштарына арналған оқу кабинасын имитациялайтын тренажерды келтіруге болады.

Жұмыс орнында оқыту.Бұл ең кең тараған әдіс: жұмысшыны нақты жұмыс жағдайына қояды, оған жұмыс пен шеберліктің сырын тәжірибелі жұмысшы немесе шебер көрсетеді. Бұл әдісті, әсіресе, жұмысының сипатына байланысты менеджерлер жақсы көреді.

Өндірістік оқытудың маңызды әдістері: барған сайын күрделене түсетін тапсырмалар әдісі, жұмыс орнын ауыстыру (ротация), мақсатты түрде тәжірибе жинақтау, өндірістік нұсқау, жұмысшыларды көмекші ретінде пайдалану, функциялардың бір бөлігін беру (беру) әдісі және жауапкершіліктер және т.б.

Репетиторлық және талқылау.Жаңа менеджерлерді оқытудың ең жақсы және ең көп қолданылатын әдістерінің бірі - табысты, тәжірибелі менеджерлер жаңадан келгендерді оқытатын әдіс. Бұл тәсіл үйренуге мүмкіндік беріп қана қоймайды, ол сенім сезімін тудыратын шынайы өкілдікті талап етеді.

Қайта даярлау.Қайта даярлау бағдарламаларының басты ерекшелігі, олар болашақта белгілі бір лауазымды атқаруға дайындалып жатқан адамға ішінара алдын ала тәжірибе береді, өйткені ол қазіргі уақытта осы міндеттер жүктелген адамның нақты жұмысының бір бөлігін орындайды. Бұл аралық позиция әртүрлі ұйымдарда әртүрлі аталады: ассистенттік, студенттік, бірлескен басқару немесе менеджерлер үшін шәкірттік.

Ауыстыру және айналдыру.Бұл жағдайда тағылымдамадан өтушілер тәжірибесін кеңейту үшін жұмыс орындарының тізбегін ауыстырады. Кәсіпорындар саяхат жоспарларын, соның ішінде функционалдық және географиялық қозғалыстарды жасай алады.

Бұл тәсілді жақтаушылар оның менеджердің ой-өрісін кеңейтетінін, жоғары білікті мамандардың көтерілуін тездететінін, көптеген жаңа идеялардың басталуын және фирма тиімділігінің өсуін тездететінін айтады.

Жұмыстан тыс оқыту.Бұл жағдайда сабақтар аудиторияларда, жексенбілік мектептерде немесе басқа жерлерде өтеді. Ең үлкен оқу бағдарламалары бар кәсіпорындар бұл әдісті жиі пайдаланады.

Оқыту бағдарламасының менеджерлерінің пікірінше, егер біліктілікті арттырудың мақсаты жаңа білім алу болса, онда компьютерлік оқытуды қолданған дұрыс. Екінші жағынан, оқыту проблеманы шешу дағдыларын жетілдіруге бағытталған болса, онда қарқынды оқыту технологияларын (іскерлік ойындар, кейс талдау) қолданған дұрыс.

Басқару персоналының біліктілігін арттыруды ұйымдастыру кезінде HR қызметкерлері қарқынды оқыту технологияларына (ITT) көп көңіл бөлуі керек, өйткені олар студенттерге, ең алдымен, қолданбалы білімдерді, дағдылар мен дағдыларды алуға мүмкіндік береді және осы салада білім алуға мүмкіндік береді. қысқа мерзімде адамдарды басқару.

Теориялық оқытудың мұндай әдістеріне, ең алдымен, кадрлардың біліктілігін арттыруға арналған семинарлар мен түрлі курстар жатады.

Семинарлар.Оқыту бағдарламасы әртүрлі оқыту іс-шараларын қамтуы мүмкін: басқару семинарлары, техникалық және техникалық емес салалардағы арнайы семинарлар, маман оқытушыларға арналған семинарлар, әкімшілік және техникалық қызметкерлерге арналған курстар, ақпараттық іс-шаралар және т.б.

Кәсіпорындарда басшылар мен мамандарды даярлау және олардың біліктілігін арттыру сараланған түрде жүзеге асырылады. Барлық семинарлар мен іс-шаралардың мазмұны өндірістік талаптарға байланысты.

Семинарлардың мақсаттары мен олардың мазмұны қызметкерлердің тәжірибесі мен нақты білім деңгейіне негізделген. Семинар жетекшісі қатысушыларды семинардың мақсаты, іс-шаралары және әдістері туралы толық ақпарат береді.

Семинарға қатысушылар келісілген мақсаттарға негізделген материалдарды өз бетінше немесе кез келген топтардың құрамында әзірлейді. Бұл ретте семинар жетекшісі жұмысқа қатысушылар қалаған кезде немесе бұрын келісілген тапсырмалардан ауытқуларды байқаса ғана араласады.

Оқыту қызметі өндірістік мәселелерді шешуге көмек көрсетуге бағытталған. Оқыту іс-әрекетіндегі басты орын кәсіби білімді, дағдыларды, дағдыларды бекіту немесе кеңейту, сондай-ақ қызметкерлердің оқуға деген ынтасын дамыту болып табылады.

Сабақтарды өткізудің негізгі формалары практикалық жағдайларды модельдеу, тәжірибе мен үлгілерді зерделеу, қағида бойынша нәтижелерді бақылау болып табылады. құрылымдық элементтер. Сондай-ақ компанияларда семинардың мақсаттары мен нақты мазмұнын қатысушылармен келісу тәжірибеден өтеді.

Оқу үдерісіндегі бақылау семинардың әрбір күні үшін, сондай-ақ оның аяқталуы бойынша оқытудың жеке кезеңдері бойынша жүйелі есептер түрінде жүзеге асырылады.

Біліктілікті арттыру курстары.Олар студенттерді оқу үдерісінен ештеңе алшақтатпауы үшін арнайы бөлінген бөлмеде орындалуы керек. Оқу процесінде оқу-әдістемелік құралдар қажет, стендтер жобаланған, ыңғайлы болуы керек жұмыс орны, жеткілікті жарықтандыру болуы керек, яғни. бәрі жұмыс істеуге қолайлы болуы үшін. Оқыту үрдісіндегі ең маңызды міндеттердің бірі – оқушы мен мұғалім арасындағы қарым-қатынаста қолайлы жағдай туғызу. Курс жетекшісі бұл жерде баяндамашы емес, фасилитатор ретінде түсініледі. Ол ықпал етеді оқу процесікурс қатысушыларының жеке жұмысын ынталандыру және кейде талқыланатын мәселенің мәні туралы ақпарат беру.

Қарым-қатынастың жаңа әдістері мен әдістері өзара қолдау және кері байланысты дамыту арқылы жүзеге асырылады.

Сын көзқарасы ынталандырылады. Мұның бәрі мәселені шешуді қамтамасыз ету үшін ынтымақтастықты дамытуға бағытталған.

Бағдарламалық қамтамасыз етуді оқыту.Қазіргі уақытта маман оқу орнын бітіргеннен кейін жыл сайын орта есеппен 20% білім жоғалтады деген жалпы қабылданған. Түбегейлі әлеуметтік-экономикалық реформалар мен техникалық және технологиялық дамуға байланысты басқарушы кадрлардың кәсіби білімі тез ескіруде.

Білімді қажетті деңгейде ұстап тұру үшін басшы аптасына кемінде 4-6 сағатын өзі тікелей айналысатын саладағы соңғы жетістіктерді зерттеуге арнауы керек екенін тәжірибе дәлелдеді. Дәл осы жерде компьютерді пайдалана отырып, бағдарламалық қамтамасыз етуді оқыту көмектесе алады - бұл өндірістік оқытудың ең танымал әдісі, оның орталығында тыңдаушының өзі. Ол білім алушының жиі реакциясын талап ететін және оның жауаптарының дұрыстығының дәрежесі туралы дереу хабарлай отырып, бірте-бірте аз мөлшерде пән мазмұнын зерттеуге мүмкіндік береді.

Компьютерлік оқытудың негізгі сипаттамалары келесідей:

оқыту мұғалімнің қатысуынсыз және араласуынсыз жүзеге асырылады;

оқушы өз бетінше және өз қалауы бойынша оқиды (және кері байланыс бар, өйткені оқушы оның үлгерімі туралы хабардар ететін дереу бағаларды алады).

Бағдарламалық компьютерлік оқыту іскерлік және жеке қасиеттерге сараптамалық бағалау жүргізу және тестілеу үшін де қолданылады.

Қашықтан оқу.Технологияның қарқынды дамуы мамандарды даярлау және қайта даярлау процесін тезірек және сапалы ұйымдастыруға мүмкіндік береді. Қазіргі заманғы телекоммуникациялық технологиялардың дамуы білім берудің қолданыстағы түрлеріне көптеген жаңа нәрселерді енгізуге мүмкіндік береді. Қазіргі уақытта бұл инновациялар білім берудің дербес түрі – сырттай және күндізгі/сырттай оқыту қағидатында құрылған, бірақ студенттің айтарлықтай аумақтық қашықтығымен мүмкіндік беретін техникалық құралдарды пайдалана отырып, қашықтықтан оқыту болып ажыратылады. және мұғалім, тікелей және кері байланыста жоғары тиімділікке қол жеткізу. Қашықтықтан оқытуды ұйымдастырудың ең озық және перспективалы нұсқасы ғаламдық немесе жергілікті корпоративтік ақпараттық компьютерлік желілердің (Интернет) технологияларын пайдалану болып табылады.

Шетелде білім.Ғылымның, экономиканың және жалпы қоғамның интернационалдануы дамуды қажет етеді кәсіптік оқытумамандар ел ішінде ғана емес, шетелде де. Осының негізінде шетелде оқу тәжірибесін, сондай-ақ басқа елдердегі басқару жұмысының тәжірибесін жинақтап, қорытындылауға көп көңіл бөлінеді.

Кәсіптік оқыту саласында тәжірибе алмасу қажет.

Кәсіпорындар көбейген сайын мамандарды шетелге жіберу қажеттілігі артады. Дегенмен, бұл тек ірі кәсіпорындарға қатысты. Орта және шағын кәсіпорындар бұл мәселеге қызығушылық танытқанымен, оған қажетті қаражат әрқашан бола бермейді.

Ірі кәсіпорындар мамандарды шетелге оқуға жіберіп қана қоймай, біліктілікті арттырудың арнайы бағдарламаларын әзірлейді. Барлық бағдарламалардың шамамен 50% шетелде тағылымдамадан өтуді және уақытша жұмысты ұсынады. Қалған бағдарламалар негізінен семинарларды, біліктілікті арттыру курстарын және оқу-десанттарды қамтиды. Оқыту бағдарламаларының құрылымы оқу ұзақтығына және топтың көлеміне байланысты.

1.3 Ұйымның кадрлық әлеуетін бағалаудың негізгі формалары мен әдістері

Қосулы қазіргі кезеңБизнес-технологияларды дамытуда кез келген ұйымның негізгі ресурстары қаржылық, ақпараттық, технологиямен қатар адам ресурстары болып табылады. Кәсіпорындар, басқалармен қатар, өз қызметкерлерінің кәсіби даму деңгейінде - олардың білімі, дағдылары, дағдылары бойынша бәсекелеседі. Бұл ресурсты барынша орынды және тиімді пайдалану үшін оны дұрыс бағалау қажет. Әртүрлі жүйелер, персоналды бағалаудың әдістері мен әдістері әрбір қызметкердің әлеуетін анықтауға және ашуға және бұл әлеуетті компанияның стратегиялық мақсаттарын жүзеге асыруға бағыттауға мүмкіндік береді.

Персоналды бағалау әрқашан анық және ресми бола бермейді. Дегенмен, бизнес-процестерді талдаудың дамуымен және компаниялардың стратегиялық дамуына ілтипатпен қараумен компаниялардың стратегиялық мақсаттарына негізделген ресми бағалау жүйелері пайда бола бастады.

Біраз уақыттан кейін егжей-тегжейлі жүйе (әрбір қызметкердің тиімділігін бағалауға негізделген) пайда болды Мақсаттар бойынша басқару (MBO) - өнімділікті басқару. Бұл тәсілдің мәні бір стандартта қызметкер үшін негізгі міндеттер тізімі (жұмыс критерийлері) қалыптастырылады. Бұл стандарт, әдетте, басқару объектісі міндеттерінің жалпы тізбесіне тапсырманың атауын, сипаттамасын және салмағын, сондай-ақ оны орындаудың жоспарлы және нақты көрсеткіштерін (тиісті өлшем бірліктерін көрсете отырып) қамтиды. Бұл жағдайда әрбір тапсырманың орындалуының өлшенетін болуы өте маңызды. Бекітілген кезеңнен кейін қызметкер мен менеджер әрбір мақсаттың (әдетте пайызбен) және қызметкердің бүкіл жеке жоспарының орындалуын бағалайды.

Жүйе» 360 градус» бағалаудың объективтілігін арттыру мақсатында құрылды. Бағалау рәсімі кезінде қызметкердің әріптестері, басшылары, бағыныштылары және клиенттері әңгімелесуден өтеді деп болжанады; бұл бағалаудың субъективтілігінің төмендеуіне әкеледі. Процедура бірнеше кезеңде жүзеге асырылады: бағалау критерийлері анықталады, сауалнамалар құрастырылады, сауалнамалар жүргізіледі, соңында нәтижелер талданады және жеткіліксіз дамыған құзыреттерді дамыту жоспары жасалады.

Әр түрлі позициялар үшін бірдей болуы мүмкін емес бағалау критерийлерін дұрыс анықтау маңызды. Әрбір позиция үшін бағалау үшін алдын ала әзірленген көрсеткіштермен – мінез-құлық мысалдарымен өзіндік құзыреттілік ауқымы анықталады. Бұл бағалау жүйесінің артықшылығы оның салыстырмалы қарапайымдылығында. Дегенмен, ауқымды зерттеу жүргізу кезінде алынған мәліметтерді өңдеу процесі қиындайтынын ескеру қажет. Сонымен қатар, нақты әзірленген бағалау критерийлері қажет. Сонымен қатар, тестілеудің мақсаты туралы адамдарды хабардар ету арқылы ақпарат жинауды дұрыс ұйымдастыру керек.

Беларусь үшін дәстүрлі жүйебағалау болып табылады сертификаттау . Ол Кеңес заманында кәсіпорындарда қолданылған. Өкінішке орай, өнімділікті бағалау бағалау жүйесі ретінде өте төмен бағаланады. Мәні бойынша ол басқа шетелдік әдістерге өте ұқсас, дегенмен, өте формальды және реттелетін рәсім бола отырып, ол қолданылатын әдістер бойынша айтарлықтай артта қалады - заңнама бағалау әдістерінің дамуымен ілеспейді. Нәтижесінде, в заманауи жағдайларЛауазымдар бойынша бірыңғай стандарт болмаған кезде аттестаттау тек бюджеттік мекемелерде ғана мүмкін болады.

Шартты түрде ұйымды зерттеудің барлық әдістерін үш негізгі тәсілге бөлуге болады: эмпирикалық, инженерлік және гуманитарлық. Персоналды бағалау әдістері эмпирикалық тәсілмен көбірек байланысты, өйткені олар табысты салалық немесе функционалдық тәжірибені таратуға және шешім қабылдауда прецедентті тәжірибені пайдалануға негізделген. Көп жағдайда бағалау – зерттеу барысында алынған сипаттамаларды «анықтамалық үлгінің» сипаттамаларымен салыстыру. Эмпирикалық зерттеу әдістері әдетте сандық және сапалық болып екіге бөлінеді.

Сандық әдістерді формалды және жаппай деп сипаттауға болады. Формальизация алдын ала көрсетілген қатаң анықталған талданатын айнымалыларды зерттеуге және олардың сандық өлшеміне назар аударуда көрінеді. Сандық әдістерді формализациялаудың жоғары деңгейі оларды статистикалық өңдеумен байланысты.

Ең кең тараған сандық әдіс сауалнама . Сауалнама жүргізу барысында қызметкерден/бос лауазымға үміткерден сауалнама – сауалнама түрінде ұсынылған сұрақтарға жазбаша жауап беру ұсынылады. Сауалнаманы қолдану мен өңдеудің қарапайымдылығына байланысты жеке де, персоналды бағалаудың барлық дерлік түрлерінің құрамдас бөлігі ретінде де пайдалануға болады. Пішін бойынша сауалнамадағы сұрақтар ашық, еркін жауапты қажет ететін және жабық болып бөлінеді, оған жауап сауалнамада ұсынылған бірнеше мәлімдеменің біреуін (немесе бірнешеуін) таңдау болып табылады. Сауалнаманы қолданудың көптеген нұсқаларының бірі – «360 градус» бағалау жүйесі шеңберінде қызметкердің нақты іскерлік және жеке құзыреттері туралы ақпаратты жинау. Бұл жағдайда оның менеджеріне, әріптестеріне, қарамағындағыларға және клиенттеріне сұрақ қою респонденттердің де, алынған деректерді өңдейтін қызметкердің де уақытын айтарлықтай үнемдейді.

Персоналды бағалау үшін қолданылатын сауалнама түрлерінің бірі тұлғалық сауалнамалар - жеке тұлғадағы белгілі бір жеке қасиеттердің көріну дәрежесін анықтауға арналған психодиагностикалық әдістердің класы. Пішінде олар сұрақтар тізімі болып табылады, субъектінің жауаптары сандық түрде берілген. Әдетте, бұл әдіс мінез-құлық ерекшеліктерін, темпераментін, тұлғааралық қатынастар, мотивациялық және эмоционалды салалар. Осы мақсатта арнайы әдістер қолданылады. Олардың ең танымалдары: жеке тұлғаның көп факторлы сауалнамасы (жеке тұлғаның кең ауқымын сипаттау үшін әзірленген), мотивациялық сипаттамалар сауалнамасы, психикалық салауаттылық сауалнамасы (нейропсихикалық бейімделу деңгейі, алаңдаушылық, жүйке-психикалық тұрақтылық, невротикалық, әлеуметтік бейімделу бағаланады), өзіне деген көзқарас сауалнамасы (қызметкердің өзіне деген қатынасының ерекшеліктері зерттеледі), темперамент сауалнамасы, құндылықтар сауалнамасы (жеке тұлғаның құндылық-семантикалық саласын зерттеу үшін қолданылады), эмоционалдық сипаттамалар сауалнамасы, мінез-құлық белсенділігіне арналған тесттер .

Айта кету керек, жоғарыда аталған әдістердің көпшілігі бастапқыда клиникалық психологияда жасалып, қолданылған, содан кейін ғана кәсіпорындарда персоналды бағалау үшін қолданыла бастады. Алайда, бұл әдістер, көп жағдайда, қызметкерлерді бағалауға жеткілікті түрде бейімделмеген, сондықтан оларды ұйымдарда қолдану үшін психология саласында жеткілікті жоғары білім деңгейі бар маман қажет.

Персоналды бағалаудың тағы бір маңызды әдісі болып табылады қабілеттілік сынақтары . Олар адамның әлеуетті шешу қабілетін бағалау үшін қолданылатын арнайы таңдалған стандартталған тапсырмалар жиынтығын білдіреді әртүрлі тапсырмалар. Интеллект тестінің кез келген түрі қабілеттілік сынағы деп санауға болады. Нақты қабілеттерді анықтау үшін, мысалы, белгілі бір қызмет түрлері үшін (медицина, технология, құқық, білім және т.б.) арнайы тесттер әзірленеді. Персоналды бағалауда қолданылатын ең көп таралған әдістер қызметкерлердің кәсіби қабілеттерін анықтауға бағытталған болуы мүмкін.

Айта кету керек, көптеген белгілі қабілеттілік сынақтары олардың негізінде болжам жасау үшін жеткілікті материал бермейді. Олар басқа көздерден алынған ақпаратпен толықтырылуы тиіс шектеулі ақпаратты береді.

Сандық зерттеуден айырмашылығы, бейресми және аздаған материалды терең зерттеу арқылы ақпарат алуға бағытталған сапалы зерттеу әдістері бар. Ең жиі қолданылатын әдістердің бірі сұхбат .

Әңгімелесу әдісі қатал ұйымдастырумен және әңгімелесушілердің функцияларының тең еместігімен ерекшеленеді: интервьюер (сұхбатты жүргізетін маман) респондентке (бағаланатын қызметкерге) сұрақтар қояды, онымен белсенді диалог жүргізбейді, өз ойын білдірмейді. пікірін және қойылған сұрақтар мен тақырыптың жауаптарына өзінің жеке қатынасын ашық көрсетпейді. Интервьюердің міндеті - респонденттің жауаптарының мазмұнына оның әсерін минимумға дейін азайту және қолайлы қарым-қатынас атмосферасын қамтамасыз ету. Интервьюердің көзқарасы бойынша сұхбаттың мақсаты респонденттен зерттеу мақсатына сәйкес тұжырымдалған сұрақтарға жауап алу (бағаланатын тұлғаның қасиеттері мен ерекшеліктері, олардың жоқтығы немесе болуы анықталуы керек) .

Әртүрлі параметрлерге сүйене отырып, сұхбаттың бірнеше түрін ажырату әдетке айналған. Персоналды бағалаудың ең жиі қолданылатын түрлері мыналар.

Өмірбаяндық сұхбат кандидаттың өткен жұмыс тарихына назар аударады. Ол өткен мінез-құлық болашақ мінез-құлықтың көрсеткіші деген болжамға негізделген. Өмірбаяндық сұхбатта бағаланатын адамның жұмыс тәжірибесі мен жұмыс стиліне назар аударылады. Жұмыс туралы ақпарат кері хронологиялық ретпен жиналады. Әңгімелесу қызметкердің ұйым үшін ағымдағы жұмысының маңыздылық дәрежесін және оның нақты лауазымға қойылатын талаптарды орындау тұрғысынан құзыреттілігін бағалайды. Бұл жағдайда сіз дұрыс сұрақтар қойып, барлық бағаланатындар үшін бірдей шарттарды сақтауыңыз керек. Тәжірибеде сұрақтар жұмысты сәтті орындау үшін қажетті жеке сипаттамалар тізімделген «қызметкерлерге қойылатын талаптарға» негізделген. Өмірбаяндық сұхбаттың артықшылығы - ол үміткердің (қызметкердің) үмітіне сәйкес келеді және оған ең жақсы деңгейде өнер көрсетуге мүмкіндік береді. Дегенмен, дәл осы фактор бағалауда бұрмалану тудыруы мүмкін. Мұндай сұхбаттың тиімділігі сұрақтардың жұмыс критерийлеріне қаншалықты сәйкес келетініне де байланысты.

Мінез-құлық сұхбаты нақты салалардағы тәжірибені немесе қабілеттілікті немесе жұмысқа қатысты критерийлерді шешуге арналған сұрақтардың құрылымдық тізімін қамтиды. Бұл критерийлер талдау процесінде анықталады, оның тақырыбы табысты қызметкерлердің жұмысы мен мінез-құлқы болды. Мінез-құлық әдісінің басты артықшылығы - ол жұмысқа қатысты дағдылармен айналысады. Екінші жағынан, мұндай сұхбат көп уақытты алуы мүмкін, өйткені оның барысында жұмыстың барлық маңызды аспектілерін талқылау қажет. Сонымен қатар, әңгімелесу белгілі бір жұмысты орындау процесіне бағытталғандықтан, үміткердің/қызметкердің жалпы кәсіби дайындығына қатысты маңызды мәселелердің назардан тыс қалуы оңай.

Ситуациялық сұхбат белгілі бір жағдайларды құруға және бағаланатын қызметкерден оның мінез-құлқының үлгісін немесе берілген жағдайдан шығу жолын сипаттауды сұрауға негізделген. Бағалау процесінде қызметкер әлеуметтік қажетті жауаптарды, яғни әлеуметтік тұрғыдан дұрыс деп санайтын жауаптарды беруге тырысады. Әңгімелесу барысында бұл қабылдаулардың ұйымның құндылықтарына, қабылданған мінез-құлық үлгілеріне, сондай-ақ қызметкер орындайтын жұмысына қаншалықты сәйкес келетінін бағалауға болады.

Проективті сұхбат жұмыскерді/кандидатты өзін емес, жалпы немесе қандай да бір сипаттағы адамдарды бағалауға шақыратындай сұрақтардың арнайы құрылысына негізделген. Проективті әдістер адамның өзінің өмірлік тәжірибесі мен көзқарасын басқа адамдардың іс-әрекетін түсіндіруге, сондай-ақ ойдан шығарылған жағдайларға, кейіпкерлерге және т.б. беруге бейімділігіне негізделген. Проективті сұхбат кезінде қызметкердің әлеуметтік қажетті жауаптар беру ықтималдығы аз. Дегенмен, проективті сұхбат жүргізу процесі өте ұзақ, ал алынған мәліметтерді өңдеу өте қиын. Сонымен қатар, интервьюердің кәсіби және жеке қасиеттері нәтижеге айтарлықтай әсер етеді.

Персоналды бағалаудың негізгі сапалы әдістерінің бірі де дәстүрлі болып табылады құжатты талдау . Құжаттар шындықта болып жатқан құбылыстардың сенімді дәлелі болып табылады немесе болуы мүмкін деп есептеледі. Көп жағдайда бұл ресми құжаттарға қатысты, бірақ ол бейресми құжаттарға да қатысты болуы мүмкін. Құжаттарды талдауды жүргізу құжаттарда қамтылған ақпараттың бастапқы нысанын персоналды бағалаушы талап ететін нысанға өзгертуді білдіреді. Шын мәнінде, бұл құжаттың мазмұнын түсіндіруден, оны түсіндіруден басқа ештеңе емес. Құжаттарды талдау процесінде түйіндеме, ұсыныс хаттар мен ілеспе хаттар, білім туралы құжаттар (дипломдар, аттестат, біліктілік куәлігі), ғылыми-зерттеу және журналистік жұмыстар және т.б.

Сапалық және сандық әдістердің ерекшеліктерін қамтитын әдістер бар. Ең алдымен, бұл қатысты іскерлік істер . Іскерлік кейс – бұл нағыз компания бір кездері тап болған жағдайдың жан-жақты сипаттамасы. Іс, әдетте, компанияның сыртқы ортасы мен ішкі ортасын, сондай-ақ олардың уақыт бойынша өзгеруін сипаттайды. Басшылар кездескен оқиғалар, сондай-ақ соңғылардың әрекеттері олардың нақты болған ретімен берілген. Бірақ ең бастысы, іс компанияның бір немесе басқа қызметкері шешуге тиіс мәселені тұжырымдайды. Типтік жұмыс жағдайын таңдаудың дәлдігі мен дұрыстығы және іскерлік жағдайды құрудың кәсібилігі осы әдісті қолдану кезінде болжамның сенімділігін анықтайды. Бір жағынан, әдіс бизнес мәселелерін шешудің ұсынылған нұсқаларының прагматизміне негізделсе, екінші жағынан, креативтілік дәрежесін анықтайтын типтік жағдайларды шешудің стандартты емес тәсілдерінің жүйесін анықтауға болады. қызметкер.

Қазіргі кезеңде персоналды бағалау бойынша мамандардың көпшілігі кәсіпорын персоналын бағалаудың кешенді жүйелерін, соның ішінде бағалау процесіндегі қателерді азайту үшін көптеген әдістерді құруға ұмтылады. Дегенмен, ең алдымен, бірнеше әдістерді біріктіріп қана қоймай, оларды ұйымда бар жағдайларға бейімдеу маңызды, ал көбінесе - шетелдік әдістер туралы айтатын болсақ - ресейлік шындықтың шарттарына. Бағалау процесін басқаратын маманның кәсібилігі мен тәжірибесі мұнда үлкен маңызға ие, өйткені бұл міндетті жүзеге асыру үшін тиісті жеке қасиеттерден басқа, психология саласындағы білім мен құзыреттілік және бизнес-процестерді, мақсаттар мен ерекшеліктерді түсіну қажет. компанияның қызметі туралы.

«Vileons-tur» жеке унитарлық кәсіпорын мысалында кәсіпорынның кадрлық әлеуетін зерттеу 2-тарау.

2.1 «Vileons-tour» компаниясы туралы негізгі мәліметтер

«Вильон-тур» атауы компания директоры Самоховец Виталий Леонтьевичтің бас әріптерін біріктіру нәтижесінде пайда болды. «Vileons» компаниясы 2002 жылы жолаушылар тасымалымен немесе жеке тұлғаларды көлікпен қамтамасыз етумен айналысатын агенттік ретінде құрылды. Брест облысында компания сұранысқа ие агенттіктердің бірі болды. 2007 жылы «Vileons» компаниясы туристік қызметпен айналыса бастады және қазіргі уақытта «Wind Rose», «Scarlet Sails», «Chris», «4 Seasons», «Пинск қаласындағы басқа туристік агенттіктермен бәсекелеседі. Voyage Tour», «Лили-тур» және «Азария-тур». Компанияның негізгі мамандануы Болгария, Греция, Қырым, Түркия, Италия және Мальдив аралдары болып табылады. Жаңа бағыттарды ашу бойынша тұрақты жұмыс жүргізілуде. Туристік агенттік ынталандыру-, конгресс-, спорттық және басқа да туризм түрлерін дамытумен айналысады, сонымен қатар әуе билеттерін онлайн сатумен де белсенді айналысады.

«Vileons Tour» мақсаты компания қызметінің тиімділігін және оның нарықтағы бәсекеге қабілеттілігін одан әрі арттыру болып табылады, ол төрт бағыт бойынша мақсатты жұмысты қамтиды:

· компания өніміне деген адалдықты күшейту және Vileons Tour бренді туралы хабардарлықты одан әрі арттыру бойынша тиімді шараларды жүзеге асыру арқылы нарық күтулерін басқару;

· сату көлемін арттыру және туристік өнімдерді саралау, нарықтағы ағымдағы жағдайды тұрақты бақылау және жоспарларды жедел түзету есебінен компания қызметінің көрсеткіштерін жақсарту;

· тиімді жоспарлау және операциялық нәтижелердің болжамдарының дәлдігін арттыру арқылы компанияны басқару сапасын арттыру.

· жоғары халықаралық стандарттарға сай жұмыс жасау, инновациялық туристік технологияларды енгізу, онсыз алға жылжу мүмкін емес.

Vileons Tour болашақ жоспарларына компанияның нарықтағы үлесін ұлғайту, сапаны жақсарту арқылы бизнесін кеңейту, жаңа бағыттарды дамыту және ұсынылатын қызмет түрлерін кеңейту кіреді.

Компанияның негізгі құндылықтары - адалдық, жүйелілік, жауапкершілік, тұтынушыларға назар аудару, шығармашылық, командалық жұмыс және кәсібилік.

Кәсіпорында 5 қызметкер жұмыс істейді.

2.2 «Vileons Tour» кадрлық әлеуетін бағалау

Ұйымның адам ресурстарының әлеуетін сапалы бағалау үшін компанияның оң және теріс аспектілерін ашатын бірқатар сынақтарды өткізген жөн. Сарапшылардың пікірінше, туристік өнімді сату бойынша кәсіби менеджер келесі қасиеттерге ие болуы керек:

· коммуникациялық дағдылар (клиентпен тікелей байланыс қызметкердің әрбір клиентке жеке көзқарас таба білуі керек екенін білдіреді

· нәтижеге назар аудару (кез келген сатушының мақсаты – компанияның тауарын сатып алу

· өзіне сенімділік (клиенттің көзқарасы бойынша компания қызметкерінің белгісіздігі маманның біліксіздігі, нәтижесінде клиент компанияның қызметінен бас тартады

· оқу қабілеті (қызметкер ескірген әдістер жағдайында оңай бейімделу үшін жетілдіруі керек

· адалдық пен адалдық (әдепті менеджердің жұмысы адал емес сатушыларға қарағанда әрқашан жоғары болады, өйткені клиент ешқашан адал емес маманды басқаларға ұсынбайды

· стресске төзімділік (адамдармен жұмыс істеу көп күш пен жүйкені қажет етеді, өйткені әрбір клиент мейірімді емес, сондықтан маман стресске төзімді болуы керек).

Бұл қасиеттерді немесе олардың жоқтығын анықтау үшін келесі сынақтар қолданылады:

· сату менеджерін бағалауға арналған жабық тест

· Эйзенк сауалнамасы

· «Коммуникациялық дағдыларды бағалау» сауалнамасы

Реан сауалнамасы

· сауалнама «Вильон-тур» қызметкерін бағалау

Сауда менеджерін бағалауға арналған жабық тест өткізу саласындағы қызметкерлердің нақты қабілеттерін ашады. Бұл сауалнама сіздің сату өнеріңіздің қаншалықты жоғары деңгейде екенін көрсетеді, осы саладағы кемшіліктерге назар аударып, оларды шешуге мүмкіндік береді. Сауалнамада барлығы 9 сұрақ бар, оның жауабы бірнеше нұсқаның ішінен таңдалуы керек.

Жауаптар 1-қызметкердің сату саласында өте аз білімі бар екенін көрсетті. Бірақ, компанияның өз өнімдерін жақсы сату фактісін ескере отырып, 1-қызметкердің бұл салада біліктілігін арттыруға үлкен резервтері бар екенін атап өткен жөн. Жалпы ұпай 9-дан 3-ке тең.

2-қызметкердің де сату қабілеті төмен. Жалпы ұпай – 3.

3-қызметкер сату саласында толық дерлік надандық пен дағдының жоқтығын көрсетті. Жалпы ұпай – 0.

4-қызметкер компанияның барлық қызметкерлерінің арасында осы саладағы қабілетінің орташа деңгейінде екенін көрсетті. Жалпы ұпай – 2.

5-қызметкер сату туралы аз білімін көрсетті. Жалпы ұпай – 3.

Келесі кәсіби сынақКомпания қызметкерлері темперамент түрін, эмоционалдық тұрақсыздық пен экстраверсия деңгейін анықтауға мүмкіндік беретін, сондай-ақ қызметкердің тестте елу жеті бар сұрақтарға қаншалықты шынайы жауап бергенін анықтауға мүмкіндік беретін Eysenck сауалнамасын алды. Eysenck сауалнамасы – «иә» немесе «жоқ» деп жауап беруге болатын жабық тест.

Сурет - Eysenck сауалнамасының нәтижесі

Барлық сұрақтарға жауап берген 1-қызметкер менеджердің темпераменттің меланхолик түрі екенін анықтады, алайда, қызметкердің холерик адамға өте ұқсас екенін атап өту керек; Сондықтан, оның көңіл-күйіне байланысты 1-қызметкер меланхолик те, холерик те болуы мүмкін деп болжаған жөн. Сондай-ақ тест эмоционалды тұрақсыздықтың жоғары деңгейін анықтады.

2-қызметкер темпераменті жағынан сангвиник екенін көрсетті. Көбінесе, сангвиниктер - белсенді, әсерлері жиі өзгеретін, айналасында болып жатқан барлық оқиғаларға тез жауап беретін, сәтсіздіктері мен қиындықтарымен оңай келісетін адамдар. Сондай-ақ, 2-қызметкер - эмоционалды тұрақты экстраверт. Ол сангвиниктің сипаттамасына толық сәйкес келеді.

3-қызметкер де 2-қызметкер сияқты өзінің сангвиник класына жататынын көрсетті. Сангвиник адамдар әдетте жақсы көшбасшылар.

4-қызметкер меланхоликке айналды, дегенмен 1-қызметкердегідей, бұл қызметкердің холерик адаммен ұқсастықтары бар. Айта кету керек, 4-қызметкер амбиверт, яғни экстраверт пен интроверт арасындағы «алтын орта», сонымен қатар эмоционалдық тұрақсыздықтың жоғары деңгейіне ие.

5-қызметкер – тез, шапшаң, бірақ мүлдем теңгерімсіз, эмоционалды жарылыстармен күрт өзгеретін көңіл-күйлері бар, тез шаршайтын холериктердің типтік өкілі. Оларда жүйке процестерінің тепе-теңдігі жоқ, бұл оларды сангвиниктерден күрт ерекшелендіреді. Холерик адамның жұмыс істеу қабілеті өте зор, бірақ ол алданып қалғанда, ол өз күшін абайсызда жұмсайды және тез шаршайды. Дегенмен, 5-ші қызметкердің де эмоционалдық тұрақсыздық деңгейі жоғары амбиверт екенін атап өткен жөн.

Компания қызметкерлері өткізген келесі сауалнама «Коммуникациялық қабілеттерді бағалау» тесті болды, ол өз кезегінде кәсіби сату менеджерінде болуы керек барлық дағдыларды анықтайды. Бұл тест жабық, онда бірден жетіге дейінгі санды таңдау керек, мұнда «жеті» толық және сенімді «иә» және «бір» категориялық «жоқ» дегенді білдіреді. Сауалнамада әртүрлі қарым-қатынас дағдылары мен адамның диалог немесе келіссөздер жүргізу қабілеті көрсетілген 14 сұрақ бар.

1-қызметкердің жауаптары оның назар аудару керектігін көрсетті ерекше назарқызметкердің басқарушылық қызметінің тиімділігіне айтарлықтай әсер етуі мүмкін қарым-қатынастың кейбір қанағаттанарлықсыз аспектілері бойынша.

2, 3, 4 және 5-ші қызметкерлердің жауаптары олардың коммуникация минимумын сенімді түрде меңгергенін көрсетті.

Реан сауалнамасы қызметкердің мотивация тенденциясы туралы жауап алуға бағытталған. Мотивация әрекетке ұмтылуды білдіреді; адамның мінез-құлқын бақылайтын, оның бағытын, ұйымдастырылуын, белсенділігі мен тұрақтылығын анықтайтын динамикалық психофизиологиялық процесс; адамның өз қажеттіліктерін белсенді түрде қанағаттандыру қабілеті.

Барлық қызметкерлер табысқа жетуге ынталы. Табысқа деген мотивация оң мотивацияны білдіреді. Осындай мотивациямен адам бизнесті бастағанда конструктивті және жағымды нәрсеге қол жеткізуді көздейді. Адам қызметінің негізінде табысқа деген үміт пен табысқа жету қажеттілігі жатыр. Мұндай адамдар әдетте өзіне, қабілеттеріне сенімді, жауапты, белсенді және белсенді. Олар мақсатқа жетудегі табандылығымен және табандылығымен ерекшеленеді.

Ұйым қызметкерлерінің соңғы тапсырған тесті Vileons-tur кәсіпорнының қызметкерлері үшін арнайы әзірленген сауалнама болды. Сауалнама үш блоктан тұратын жартылай жабық сауалнама болып табылады: жалпы мәселелер, компьютерлік бағдарламалар мен технологияларды білу, білім беру. Тестте барлығы 20 сұрақ бар.

1-ші қызметкер сұрақтарға жауап бере отырып, компьютерлік бағдарламаларды жақсы меңгергенін, жоғары білімі барын, бірақ мамандығы бойынша жұмыс істемейтінін, екі шет тілін (ағылшын, поляк) білетінін көрсетті. Қызметкер туризмге қатысты мастер-кластарға немесе семинарларға қатыспаған. Қызметкер алты жылға жуық туризм және қонақжайлылық саласында жұмыс істейді, оның 3 жылдан астамы «Vileons Tour» туристік агенттігінде жұмыс істейді. Оның басқа компанияларда жұмыс тәжірибесі жоқ, бірақ гид лицензиясы бар.

2-қызметкер компьютерлік технологияны жақсы меңгергенін, туризм және қонақжайлылық саласында жоғары білімі барын және үш шет тілін (ағылшын, француз, поляк) білетінін көрсетті. Туризмге қатысты басқару шешімдері бойынша курстар мен семинарларға белсенді қатысады. Қызметкер туризм саласында он жыл жұмыс істейді, оның бес жылы «Vileons Tour» туристік агенттігінде жұмыс істейді. «Sacvoyage» туристік фирмасында үш жылдай менеджер, Мысырда аниматор болып жұмыс істеді. Гид лицензиясы бар.

3 қызметкердің «Туризм және қонақжайлылық» және «Экономика және кәсіпорынды басқару» мамандықтары бойынша екі жоғары экономикалық білімі бар. Үш шет тілін (ағылшын, испан, итальян) біледі, шеберлік сыныптары мен туризм курстарына қатысады. Қызметкер бес жыл бойы туризм саласында жұмыс істейді, барлық жылдары «Vileons Tour» туристік кәсіпорнында жұмыс істейді. Сондай-ақ гид лицензиясы бар. Жұмыс барысында ол дербес компьютерді жақсы меңгергенін көрсетті.

4 қызметкердің білімі жоғары, бірақ өз мамандығы бойынша жұмыс істемейді, үш шет тілін (ағылшын, испан, поляк) біледі және туризм бойынша семинарлар мен курстарға белсенді қатысады. 4-ші қызметкердің туризм саласында төрт жыл тәжірибесі бар, оның екі жылы – «Sacvoyage» туристік компаниясында және екі жылы – «Vileons Tour» қызметінде. Жұмыс барысында ол дербес компьютерде жұмыс істеуге сенімді емес екенін көрсетті.

5 қызметкердің білімі жоғары, бірақ мамандығы бойынша жұмыс істемейді, төрт шет тілін (ағылшын, поляк, француз, исланд) біледі, туризм бойынша шеберлік сабақтарына қатысады. Қызметкер бірінші жыл компанияда және жалпы туризм саласында жұмыс істейді. Жұмыс барысында ол дербес компьютерді пайдалануда сенімді екенін көрсетті.

Адам ресурстарының әлеуетін бағалау қызметкерлер арасында сауалнама жүргізу арқылы аяқталды.

2.3 Ұйымның адам ресурстарының әлеуетін талдау

Қызметкерлерді тестілеу арқылы бағалап, нәтижелерін алғаннан кейін талдауды бастауға болады. Талдау көмегімен сіз қызметкерлерге, олардың бір-бірімен ғана емес, сонымен қатар клиенттермен қарым-қатынасына қатысты көптеген мәселелерді анықтап, кәсіпорынның болашағын анықтай аласыз. Ал ұйымның әрбір қызметкерін бағалағаннан кейін жалпы кадрлық әлеуетті талдауға болады.

1-қызметкердің тапсырған сынақтарының нәтижелерін қорытындылай келе, бұл туралы айтуға болады бұл қызметкержұмыс орнында табысты. Нәтижелер 1-қызметкердің бастамашыл, басшы, еңбекқор қызметкер екенін көрсетті. Оның туризм саласындағы базалық білімі оған клиентпен саяхаттар мен клиент бара алатын елдер туралы еркін сөйлесуге мүмкіндік береді. Қарым-қатынас дағдыларына ие болу қызметкерге клиенттермен қарым-қатынас жасауда үлкен артықшылық береді, мұндай адам демалу үшін компанияға жүгінетін көптеген клиенттермен байланыста бола алады; Дегенмен, 1-қызметкер холериктің өтпелі ерекшеліктері бар темперамент бойынша меланхолик екенін айту керек - бұл клиентпен қарым-қатынас жұмыс күні ішінде жиі өзгеруі мүмкін қызметкердің көңіл-күйіне байланысты болуы мүмкін екенін білдіреді.

2-қызметкердің жауаптары бұл адамның өз өнімін көп қиындықсыз сата алатынын көрсетті. Оның табысқа деген мотивациясы өз жұмысына оптимистік көзқарасты көрсетеді. 2-қызметкер адамдарды басқара алатын, жетістікке жетуге итермелейтін және жеңе алатын адамдар тобына жатады. Ол әрбір қызметкер өзін пайдасыз сезінбейтін жақсы атмосфераны құра алады. Керісінше, қызметкерлер ортақ іске қатысуға қуанады. 2-қызметкердің басқа қасиеттері туралы айтатын болсақ, қызметкердің жағымсыз жақтарын табуға болады. Бір жұмыста бір сағаттан артық жұмыс істей алмау – 2-қызметкердің арасында жақсы жақтары бар, жақсы жақтары жағымсыз жақтарын өтейді, бұл 2-қызметкердің құндылығын көрсетеді. Компьютерді жақсы білу. бағдарламалар мен технологиялар билеттерді онлайн брондау және клиенттерді қонақүйде орналастырумен тікелей жұмыс істейтін менеджер үшін әрқашан пайдалы. 2-қызметкердің туризм саласында жоғары білімі бар, бұл туристік агенттік маманданған елдердің туристік әлеуетін жақсы білуін көрсетеді. Бұл білім қызметкерге халықаралық көрмеде немесе конференцияда экскурсиялар немесе кофе-брейк кезінде қайда баруға болатыны туралы клиентпен еркін сөйлесуге мүмкіндік береді. Нәтижелерді қорытындылайтын болсақ, 2-қызметкер «Vileons Tour» туристік компаниясы үшін пайдалы, оның біліктіліксіздігі себепті жұмыстан босатылу мүмкіндігі іс жүзінде нөлге тең.

3-қызметкерде туризмдегі менеджерде болуы керек қасиеттер – коммуникативтілік, күйзеліске төзімділік, оқу қабілеті, нәтижеге назар аудару, өзіне сенімділік, адалдық пен әдептілік. Бұл осы туристік компаниядан билет сатып алғысы келетін кез келген клиент оны сатып алатынын көрсетеді. Халықаралық туризм географиясын жақсы білу клиентпен туристік пакеттер туралы сөйлесуге көмектеседі. Біз 3-қызметкер туралы оның белсенді, тиімді және белсенді екенін айта аламыз оң қасиеттерҚызметкер 3.

4-қызметкер өз мамандығы бойынша жұмыс істемейтініне қарамастан, туризмді сату бойынша табысты менеджер болып табылады. Ол өз өнімін сата алады, ол сізге бүкіл сапардың егжей-тегжейлері туралы айта алады, ұшақпен кетуден қонақүйде тіркелуге дейін. 4-қызметкер сияқты қызметкерлер тиімді, тәртіпті, үйретуге оңай және коммуникативті, бұл олардың кәсіпорынға пайдалылығын өте жоғары етеді. Дегенмен, жағымсыз жағы 4-қызметкердің көңіл-күйдің жиі өзгеруіне бейімділігі. Бұл клиентпен қарым-қатынас кезінде кері әсер етуі мүмкін. Билет сатып алу ниеті нөлге дейін төмендеуі мүмкін. Жалпы, 4-қызметкердің жағымсыз жақтарынан гөрі бірқатар оң жақтары бар, болашақ қызметкердің мәселесін шешкен кезде ол өз жұмысында қалып қоятын еді.

5-ші қызметкер ұйымда жұмыс істейтін барлық қызметкерлердің туризм және қонақжайлылық жөніндегі ең жас маманы болып табылады. Дегенмен, қызметкердің өзін-өзі дамытудың үлкен болашағы бар, оны дамыту қажет. 5-қызметкер кәсіпорын үшін пайдалы, себебі қызметкер жаңа турларды, оларды жетілдіруді, жаңа экскурсияларды әзірлеуді ұсынатын бастамашылардың, шығармашылық қызметкерлердің бірі болып табылады. 5-қызметкер сияқты қызметкер ұзақ отыра алмайды, бұл ұйым үшін оң және теріс. 5-қызметкер осы қасиетінің арқасында басқа қызметкерлерге қарағанда экскурсияларды жиі жүргізе алады, клиент пен елшілік арасында делдал болып, виза мәселелерімен айналыса алады. 5-қызметкер сияқты адамдар дамытқысы келетін кез келген кәсіпорынға қажет.

Кәсіпорынның әрбір қызметкерінің әлеуетін талдай отырып, жалпы ұйымның кадрлық әлеуеті туралы айтуға болады. Кәсіпорынның персоналы салыстырмалы түрде жас, оның қызметкерлері өз қызметтеріне толық сәйкес келеді және өз жұмыстарын сенімді және ұқыпты атқаруда. Ұйымдағы жақсы атмосфера ешбір қызметкерге басқа жұмыс іздеуге негіз бермейді. Егер қақтығыстар туындаса, мұндай жақсы үйлестірілген команда оны басшылықтың араласуынсыз тез шеше алады. Қорытындылай келе, Vileons Tour кәсіпорнының кадрлық әлеуеті жоғары екенін айта кету керек, бірақ бұл оны дамытпау керек дегенді білдірмейді. Тұрақты түрде өзгеретін туристік қызмет нарығы әрбір қызметкердің жеке дамуын көздейді. Оның үстіне, мамандығы бойынша жоғары білімі жоқ кейбір қызметкерлер туризм және қонақжайлылық саласында жоғары білімі бар қызметкерлер сияқты туристік білімге бейім емес. Сондықтан қызметкерлерді менеджер ретінде дамыту қажет, өйткені тестілер көрсеткендей, әрбір қызметкер өз өнімін қалай өткізу керектігін білмейді, әр қызметкер табысқа жетуге ынталы емес, әр адам жұмыс істеу кезінде қажет компьютерлік бағдарламаларды түсіне алмайды. туризм саласы.

«Vileons-tur» туристік агенттігінің кадрлық әлеуетін одан әрі дамыту бағыттарын әзірлеу 3-тарау.

3.1 «Vileons-tur» жеке унитарлық кәсіпорнының кадрлық әлеуетін дамыту және жетілдіру перспективалары

Мамандарды жұмысқа қабылдау кезінде, тіпті конкурстық іріктеу, үміткерлерді тестілеу, тәжірибелі банк мамандарының көмегімен кәсіби әңгімелесуді ұйымдастыру жағдайында да олардың біліктілігіндегі кемшіліктер әрдайым анықтала бермейді. Кәсіптік оқытудың міндеті оларды жою, қызметкердің біліктілігін оның лауазымына қойылатын талаптарға сәйкестендіру болып табылады. Біраз уақыт бұрын жұмысқа қабылданған және сол кездегі жұмысының талаптарын толық қанағаттандырған қызметкер бүгінде де өз білімін толықтыруды (шет тілін үйрену, компьютердің жаңа операциялық жүйесіне көшу, бірқатар жаңа құжаттарды зерттеу және т.б.) талап етеді. ).

Туризм және қонақжайлылық саласының маманы да өз дағдыларын кеңейтуі керек. Ғылыми-техникалық прогресс қызметкерлерді өздері жұмыс істейтін салада сауатты болу үшін үнемі жетілдіруге мәжбүр етеді. Туристік кәсіпорында кадрлық жұмыстың табысты дамуының маңызды факторы қызметкерлерді оқыту болып табылады. Кадрларды даярлау және қайта даярлау саласында елеулі өзгерістерсіз кәсіпорын жұмысында сапалы өзгерістерді күтуге болмайды. Шетелдегі семинарлар мен тағылымдамалар қызметкерлерді оқыту, қайта даярлау және ақпараттандыру бойынша тұрақты мақсатты жұмысты толығымен алмастыра алмайды. Сондықтан кадр бөлімі болмаған кездегі басшының міндеті – персоналдың болашағы үшін жұмыс жасау, кәсіпорынның кадрлық әлеуетін дамыту.

Соның ішінде «Vileons-tur» жеке көліктік унитарлық кәсіпорны өз әлеуетін дамытуға тиіс. Кәсіпорын басшылығы өзінің кадрлық әлеуетін дамыту үшін, егер қаржылық мүмкін болса, өз қызметкерлерін оқыту немесе қайта даярлауды қамтамасыз етуі керек, содан кейін қызметкер сауатты және білікті маман болады.

Қызметкерлерді оқытуға және қайта даярлауға болатын орталық қызметтерінің шамамен тізімі келесідей болуы мүмкін:

· курстар, семинарлар, тағылымдамалар, оның ішінде шет тілдері және компьютерлік оқыту сияқты біліктілікті арттыру нысандарын жүзеге асыру. Әрбір студентпен тиісті келісім-шарт жасалып, оны бұзған жағдайда айыппұлдар қосылады;

· қажетті білімнің қажетті көлемін және қызметкерлерді үздіксіз оқыту нысандарын анықтау;

· қызметкердің кәсіби қасиеттерін, біліктілік деңгейін, бар білімі мен дағдыларының сәйкестігін жүйелі түрде бағалау қызмет сипаттамасы;

· қызметкерлерге ақпараттық қолдау көрсету.

· жаңадан қабылданған қызметкерлер сынақ мерзімінде тиісті нормативтік құжаттарды, кәсіпорын құрылымын, жұмыстың негізгі бағыттары мен принциптерін зерделеу үшін 2-4 сағаттық кіріспе курстан (өндірістегі үзіліспен) өтеді;

· Ұйымның барлық қызметкерлері олардың қызметіне қатысты жаңа нормативтік және әкімшілік құжаттардың шығуына байланысты оқудан өтуі керек.

Қызметкерлермен жүргізілген сынақ нәтижелері тренингтер, семинарлар, курстар және осыған ұқсас іс-шаралардың көмегімен жоюға болатын бірқатар кемшіліктерді анықтады. Әрбір қызметкердің жеке әлеуеті туралы айтатын болсақ, жалпы кадрлық әлеуетті дамыту перспективаларын бағалауға болады. Әрбір қызметкерді жетілдіру арқылы кәсіпорынның кадрлық әлеуетін арттыруға болады. Сондықтан ұйым персоналының болашағын қорытындылау үшін әрбір қызметкердің жетілдірулері туралы айту керек.

Әрбір қызметкердің сату санын ұлғайту үшін оларға өз тауарларын сатуды үйрету қажет, өйткені тест нәтижелері бойынша олардың осы саладағы дағдылары төмен, бұл әдеттен тыс жағдайларда клиенттің жұмыстан кетуіне әкелуі мүмкін. сапарсыз немесе тапсырыссыз туристік агенттік. Сондықтан қызметкерлерді сату өнеріне үйрету үшін қызметкерлерді сату саласындағы кейбір дағдыларға үйрететін тиімді сату бойынша оқытуды қамтамасыз ету қажет.

Егер шет тілін білу туралы айтатын болсақ, онда қызметкерлер тілдерді базалық деңгейде біледі деп айту керек. Шет тілін еркін меңгеру үшін әрбір қызметкер шет тілі курсына жазылып, бос уақытында оған бір сағаттай уақыт бөлуі керек. Алты айдағы нәтиже айқын болады: әрбір қызметкер өзі оқыған шет тілін білімін арттырады, бұл шетелдік компаниялармен ынтымақтастыққа үлкен перспектива береді.

Егер білім беру мәселесін қарастыратын болсақ, олардың жартысы ғана өз мамандығы бойынша жұмыс істейді, сондықтан олар туризмді жақсы біледі. Сондықтан кәсіпорын туризм бойынша дипломы бар қызметкерлер осы кең салаға қатысты кейбір білімі жоқ қызметкерлерді оқытатын шәкірттік әдісті қолдана алады.

Жалпы кәсіпорынның персоналы туралы айтатын болсақ, компанияда өзін одан әрі жетілдіру үшін өз бетінше жұмыс істеуі керек кәсіпқойлар компаниясы жұмыс істейтінін айту керек. Олардың әрқайсысының игерілмеген әлеуеті бар, оны дамыту қажет.

1-қызметкер басқа шет тілін үйрене алады, ол өзі жұмыс істейтін салалардағы жұмысында қажет болады. Мысалы, Испания немесе Латын Америкасы елдерін алайық. Бұл салада жұмыс істеу үшін сізге испан тілінің негізгі білімі болуы керек.

2-қызметкер жақын арада менеджер болу үшін тәжірибелі менеджерлерге арналған курстардан өте алады. Оның жеке қасиеттері оның тиімді менеджер және жақсы басшы бола алатынын көрсетеді.

3-ші қызметкер өзінің сату дағдыларын бірінші болып жұмыс істеуі керек, өйткені тест нәтижелері осы кәсіпорында жұмыс істейтін барлық қызметкерлердің ең төменгі ұпайын көрсетті. Сондай-ақ компьютерлік бағдарламалар мен технологиялар бойынша курстар қажет.

4 және 5-ші қызметкерлер тілді меңгерудің тамаша деңгейіне жетуі және компьютерлік технология саласындағы білімін арттыруы қажет өте жақсы мамандар.

Қорытындылай келе, жалпы кәсіпорынның кадрлық әлеуеті туралы айту керек. Ұйымның даму мен жетілдірудің болашағы зор. Әрбір маман өзінің біліктілігі, қабілеті мен білімінің арқасында туризм және қонақжайлылық саласында кәсіби сату менеджері болуға қабілетті. Қажетті нұсқаулар мен талаптарды орындаған мамандар туристік агенттіктен кеткісі келсе, кез келген басқа дерлік ұйымда жұмыс таба алады.

Қорытынды

Бұл курстық жұмыста мен Vileons Tour кәсіпорнындағы персоналмен жұмыс істеудің барлық қиындықтарын толық көрсетуге тырыстым, алайда ұйымның жағымсыз және оң жақтарын толық анықтау мүмкін емес, себебі таңдалған тақырыптың курстық жұмыс өте ауқымды. Осы кәсіпорынды қарастыра отырып, мен қазіргі заманғы ұйымның кадрлық әлеуетін қалыптастырудың басым мәселелерін тірі мысал арқылы көрсетуге тырыстым. Қорытындылай келе, айтылған мәселелерге тағы да тоқталып, қорытындылап, қорытынды жасағым келеді.

Әрбір басшының персоналмен жұмысы тек жұмысқа қабылдау мен босатудан ғана емес, сонымен бірге біртұтас, нәтижелі ұжымды қалыптастыру үшін тұрақты, күнделікті қамқорлықтан тұрады. Ол әрбір қызметкердің өз білімін, күшін, қабілетін, өз ісіне деген сүйіспеншілікпен барынша жұмыс істеуін қамтамасыз етуден ғана емес, сонымен қатар өз кәсіпорнының әрбір қызметкерінің кәсіби біліктілігін үнемі жетілдіріп отырудан тұрады. Персоналмен жұмыс сіздің әлеуетіңізді бірте-бірте жоғарылататындай етіп жоспарланған, бұл сатудың жоғары деңгейін қамтамасыз етеді немесе қазіргі заманғы кәсіби дағдыларды жақсы меңгерген адамдар құрамының артуына қол жеткізуге мүмкіндік береді. Бұл кәсіпорынның әрбір иесі мен директорының міндеті.

Оқыту және біліктілікті арттыру ұйымның өз ішінде немесе арнайы бөлімшелерде барлық деңгейдегі ұйым персоналын үздіксіз оқытуды қамтиды. оқу орталықтарынемесе одан жоғары оқу орындары. Біліктілікті арттыру мақсатында кадрларды даярлау қажеттілігі негізінен қазіргі заманғы нарықтың талаптары мен шарттарына, өсіп келе жатқан бәсекелестікке және жоғары білім деңгейіне байланысты. ғылыми-техникалық прогресс.

«Vileons Tour» туристік агенттігінің қызметін талдай отырып, біз жалпы ұйымның жеткілікті тиімді кадрлық әлеуеті бар және ең бастысы, одан әрі дамыту мен жетілдірудің барлық алғышарттары бар деп қорытынды жасауға болады. Бұған кадр құрамының көрсеткіштері де, олардың дайындығы мен біліктілігін арттыру да дәлел. Олардың барлығында дерлік оң динамика бар. Бұған ұйымдағы білім деңгейі мен жұмыс сапасын арттыруға жыл сайын бөлінетін қаражаттың көлемі ықпал етуде.

Адам ресурстарын қалыптастыру және пайдалану процестері өзара тығыз байланысты.

Адам ресурстарын қалыптастыру – бұл бүкіл қоғамды және әрбір жеке адамды қамтитын тірі еңбектің, білім мен дағдының нақты әлеуетін жасау.

Еңбек ресурстарын пайдалану – бұл қызметкердің, еңбек ұжымының және жалпы қоғамның еңбек және біліктілік қабілеттері мен дағдыларын жүзеге асыру. Нарық жағдайында адам ресурстарын ұтымды пайдалану кәсіпорынның әрбір қызметкерінің қабілеттерін неғұрлым толық анықтау мен жүзеге асырудан, еңбекке шығармашылық сипат беруден, әрбір қызметкердің үлесін ынталандыру және бағалау арқылы қызметкерлердің кәсіби және біліктілік деңгейін арттырудан тұрады. түпкілікті нәтижеге дейін.

Кәсіпорынның еңбек ресурстарын тиімді пайдалануға мыналар ықпал етеді:

· ғылыми негізделген еңбек нормаларын белгілеу;

· өндіріс жағдайына байланысты оларды уақтылы қайта қарау; жұмыс орындарын аттестаттау және рационализациялауды жүргізу;

· қажетті санды анықтау және қажетсіз жұмыс орындарын қысқарту;

· жаттығу,

· жұмыстың озық әдістері мен әдістерін енгізуді ұйымдастыру;

· икемді жұмыс кестелерін пайдалану.

Сонымен, кәсіпорынның кадрлық әлеуеті – бұл кәсіпорынның белгілі бір мақсаттарына жету үшін жұмысқа тартылатын персоналдың сапалық және сандық сипаттамаларының жиынтығы, олардың саны, құрамы мен құрылымы, жұмыскерлердің физикалық және психологиялық мүмкіндіктері, интеллектуалдық және шығармашылық қабілеттері, олардың кәсіби деңгейі. білімі мен біліктілігі, қарым-қатынас және ынтымақтастық қабілеті, жұмысқа қатынасы және басқа да сапалық сипаттамалары.

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

1.Кибанов А.Я. Ұйымның персоналын басқару Оқулық/Ред. АЛ МЕН. Кибанова. - 3-бас., толықтыру. және өңделген - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 б.

2.Туризм негіздері: туризмге маманданған жоғары оқу орындарына арналған оқулық / М.А. Риндач; өңдеген С.Н. Смоленский. - Мәскеу: Ғылым спектрі, 2012 ж.

.Балдин И.В. Басқару: нұсқаулық / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. - Минск: БСЭУ, 2007. - 306 б.

.Гончаров В.И. Басқару: Прок. жәрдемақы. - Мн.: Мисанта, 2009. - 624 б.

.Персоналды басқару: оқулық [қосымша. Беларусь Республикасы Қорғаныс министрлігі] / Е.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская. - Мн.: Қаржы министрлігінің Ақпараттық есептеу орталығы, 2009. - 520 б.

.Скобкин С.С. Туризмдегі менеджмент: Прок. жәрдемақы / С.С. Скобкин. – М.: Магистр, 2009. – 447 б.

.Кабушкин Н.И. Туризмдегі менеджмент: Прок. жәрдемақы. – Мн.: БСЭУ, 1999. – 644 б.

.Веснин В.Р. Персоналды басқару: оқу құралы. - М.: Т.К.Уэлби, ред. Проспект, 2006. – 407 б.

.Гордеева С.Н. Туристік фирмалар мен қонақүйлер қызметкерлерінің біліктілігін бағалау. // Туристік және қонақ үй қызметі: есеп және салық салу. - 2012. - No3 - 33-40 б.

.Кулапов М.Н. Адам ресурстарын басқару: жаңа бастаған менеджерге көмектесу үшін: Оқу құралы. - М.: Дашков және К, 2005. - 154 б.

.Пожидаева А.Н. Кәсіпорынның кадр саясатын әзірлеу алгоритмі. // Кадр қызметкері. Жеке құрам менеджменті. - 2006. - No 2. - Б.71.

.Белятский Н.П., Велеско С.Е., Реуш П. Персоналды басқару: оқулық. - 3-ші басылым. - Мн.: Экоперспектива, 2010. - 352 б.

.Арсеньев Ю.Н. Жеке құрам менеджменті. Басқару модельдері: Оқулық. – М.: БІРЛІК-ДАНА, 2005. – 286 б.

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге алғыстары шексіз.

Жарияланды http://www.allbest.ru/

Жарияланды http://www.allbest.ru/

Свердлов облысының жалпы және кәсіптік білім министрлігі

Орта кәсіптік білім беретін мемлекеттік автономды оқу орны

Свердлов ауданы «Екатеринбург техникумын автоматтандыру»

Курстық жұмыс

Пәні: «Менеджмент»

Тақырып бойынша: «Ұйымның кадрлық әлеуетін бағалау»

Орындаған: ІІІ курс ДО-31 тобының студенті

Орехова Наталья Александровна

Мұғалім: Свинина Ольга Николаевна

Кіріспе

1. Кәсіпорынның кадрлық әлеуетін бағалау

1.1 Кадр түсінігі және оның жіктелуі

1.2 Адам ресурстарын дамытудың негізгі аспектілері

1.3 Кәсіпорынның кадрлық әлеуетін бағалаудың негізгі көрсеткіштері

1.4 Адам ресурстары: даму және жетілдіру перспективалары

Қорытынды

Пайдаланылған көздер тізімі

Кіріспе

Қазіргі экономиканың дамуы, оның бәсекеге қабілеттілігі, ғылыми-техникалық қайта құрулар ауқымы және жоғары сапалы өнім шығару, ең алдымен, елдің еңбек ресурстарымен анықталады.

Қазіргі жағдайда еңбек ресурстары ұйымның ең маңызды ресурстары ретінде қарастырылады. Олар қоғамның негізгі өндіргіш күші болып табылады.

Қазіргі заманғы адам ресурстарын басқару тәжірибесінде үлкен мәнОларда «кадр» және «кадрлық әлеует» сияқты ұғымдар да бар.

Кадрлар – ұйымдардың, мемлекеттік органдардың, кәсіптік, қоғамдық және басқа да ұйымдардың білікті қызметкерлерінің негізгі (штаттық) құрамы.

«Кадрлық әлеует» санаты «кадрлар» санатымен бірдей емес. Бұл концепция персоналдың өзін ғана емес, сонымен қатар берілген мақсаттарға жету үшін персоналдың бірлескен мүмкіндіктерінің белгілі бір деңгейін қамтиды. Ұйымның кадрлық әлеуеті осы ұйым персоналының әлеуетіне байланысты, бірақ олардың жиынтығы емес. Ол әрбір жеке қызметкердің әлеуетіне тән қасиеттерден түбегейлі ерекшеленетін тұтастық қасиетіне ие.

Адам ресурстарын басқару объектісі – еңбек ұжымы ретінде әрекет ететін жеке қызметкер, сондай-ақ олардың белгілі бір жиынтығы. Қызметкерлердің жиынтығына кәсіпорынның жалпы басқару шешімдеріне жататын барлық персоналы да, бөлімнің немесе цехтың құрылымдық бөлімшесінің персоналы да кіруі мүмкін. Басқару объектілері өндірістік-шаруашылық қызметтің өндірістік персоналдың ұтымды құрылымын анықтау, өндіріс процесіне жұмысшыларды орналастыру, адам еңбегін пайдалану тиімділігін арттыру, жалпы жұмыс күшінің сапалық құрамын жақсарту сияқты аспектілері болып табылады. кәсіпорындарда.

Кәсіпорын персоналының әлеуетін басқару субъектілері кәсіпорын персоналы қызметінің басшылары мен мамандары, сондай-ақ өздерінің бағыныштыларына қатысты басқару қызметін атқаратын барлық деңгейдегі басшылар болып табылады.

Адам ресурстарының мәні кәсіпорын қызметкерлерінің еңбек әлеуетінің сапалық және ішінара сандық сипаттамаларын көрсетеді.

Бірқатар авторлардың пікірінше, адам ресурстарының әлеуеті – бұл кәсіпорынға тауарлар, қызметтер және білім нарығында стратегиялық артықшылықтар беретін іс-әрекеттерді таңдау, жүзеге асыру және үйлестіру үшін қажетті кәсіпорын персоналының жалпы қабілеттері.

Бұл жұмыста еңбек ресурстарын пайдалану мен ұйымдастыруға, кәсіпорында оларды пайдалануды талдауға қатысты теориялық мәселелер қарастырылған, сонымен қатар еңбек ресурстарын пайдалануды талдау үшін қолданылатын негізгі экономикалық көрсеткіштерді кешенді жүйелік талдау әдістемесі мен жұмыс нәтижелерін ашады. нарықтық экономикаға тән кәсіпорын қызметі.

Бұл жұмыста зерттелетін тақырыптың өзектілігі Ресейде жүргізіліп жатқан экономикалық реформаларға байланысты кәсіпорын басшыларының өз персоналына көңіл бөлуі, олардың құндылығын сезінуімен байланысты. Олардың көпшілігі кәсіпорынның еңбек ресурстарын пайдалануды жақсарту арқылы өндірілетін өнім нарығында жақсы орынға ие болуға, бәсекеге қабілетті болуға (сапа – сұраныс) және жақсы пайда алуға болатынын түсіне бастады.

Бұл жұмыстың негізгі мақсаты зерттелген теориялық негізді ашу және кәсіпорын қызметін экономикалық талдаудың кейбір практикалық мәселелерін көтеру болып табылады.

Жұмыстың мақсаты – ұйымның қызметін, оның кадрлық әлеуетін талдау және оны жақсартудың мүмкін жолдарын анықтау.

Ұйымның адам ресурстарының әлеуеті оның табыстылығын анықтайтын ең маңызды стратегиялық фактор болып табылады. Жұмыс күшінің сапалық және сандық сипаттамалары экономикалық бағдарламаларды жүзеге асыру, құрылымдық қайта құру, өндірісті кеңейту, өнім сапасы мен еңбек өнімділігінің өсуі мүмкіндігін анықтайды. Бұл компанияның кадрлық әлеуетін арттыратын персоналды дамытуға ықпал ететін оқиғалар.

1. Кәсіпорынның кадрлық әлеуетін бағалау

1.1 Кадр түсінігі және оның жіктелуі

Персонал немесе персонал - әр түрлі өндірістік-шаруашылық функцияларды орындайтын ұйым персоналы.

Кәсіпорынның еңбек ұжымы ұйымдық-құқықтық нысанына қарамастан, оның қызметіне еңбек шарты негізінде өз еңбегімен қатысатын барлық қызметкерлерден тұрады. Еңбек ұжымының құрылымы белгілі бір әлеуметтік-экономикалық топтар ретінде анықталады, олар жалпы маңызды белгілерге негізделген жұмысшылардың бірлестігі болып табылады: жұмыстың бірдей күрделілігі, ортақ кәсіп немесе біліктілік, ұқсас құқықтар мен міндеттер.

Кәсіпорын персоналының құрылымдық сипаттамалары жұмысшылардың әртүрлі категориялары мен топтарының құрамы мен сандық қатынасымен анықталады.

Еңбек есебін, өндірісті және жалақы, есеп беру және еңбекақы қорының мониторингі үшін кәсіпорын жұмыскерлерінің саны бөлінеді:

*жұмыс бағыттары бойынша,

*кәсіби біліктілігіне сәйкес және т.б.

Кәсіпорын персоналы және оның өзгерістері белгілі бір сандық, сапалық және құрылымдық сипаттамаларға ие.

Кәсіпорын персоналының сандық сипаттамалары ең алдымен жалақы қоры, сабаққа қатысу және қызметкерлердің орташа саны сияқты көрсеткіштермен өлшенеді. Кәсіпорынның еңбекақы ведомосіндегі жұмысшылар саны – бұл жұмысқа қабылданғандар мен сол күнге кеткендерді есепке ала отырып, белгілі бір күндегі еңбекақы ведомосіндегі жұмысшылар санының көрсеткіші. Сабаққа қатысу - өндірістік тапсырманы орындау үшін жұмысқа есеп беруі тиіс жалақы қорындағы қызметкерлердің болжалды саны. Сауалнамаға қатысу мен жалақы құрамының арасындағы айырмашылық толық күндік бос уақыттардың санын (демалыс, ауру және т.б.) сипаттайды.

Белгілі бір кезеңдегі қызметкерлердің санын анықтау үшін жалақы ведомосіндегі орташа сан қолданылады. Ол еңбек өнімділігін, орташа жалақыны, ауыспалылықты, кадрлардың тұрақсыздығын және басқа да бірқатар көрсеткіштерді есептеу үшін қолданылады. Бір айдағы қызметкерлердің орташа саны мереке және демалыс күндерін қоса алғанда, айдың әрбір күнтізбелік күніне жалақы ведомосіндегі қызметкерлердің санын қосу және алынған соманы айдың күнтізбелік күндерінің санына бөлу арқылы анықталады.

Кәсіпорынның және оның ішкі бөлімшелерінің еңбек әлеуетінің сандық сипаттамасын қызметкерлердің санынан басқа, еңбек ресурстарының қоры адам-күн немесе адам-сағатпен көрсетуі мүмкін, оны орташа санын көбейту арқылы анықтауға болады. жұмысшылардың жұмыс кезеңінің орташа ұзақтығы бойынша күндер немесе сағаттар.

Кәсіпорын персоналының сапалық сипаттамалары кәсіпорынның мақсаттарына жету және жұмысты орындау үшін оның қызметкерлерінің кәсіби және біліктілік жарамдылығының дәрежесімен анықталады. Компания персоналының сапалық сипаттамалары мен жұмыс сапасын бағалау әлдеқайда қиын. Жұмыстың сапасын анықтайтын параметрлердің немесе сипаттамалардың негізгі диапазоны: экономикалық, тұлғалық, ұйымдастырушылық, техникалық және әлеуметтік-мәдени.

Атқаратын қызметтеріне байланысты жұмысшылар өндіруші кәсіпорынбірнеше категориялар мен топтарға бөлінеді. Өндіріс процесіне тікелей байланысты кәсіпорын персоналы, т.б. Негізгі өндірістік қызметпен айналысатындар екі негізгі топқа – жұмысшылар мен қызметкерлерге бөлінген өнеркәсіптік өндіріс персоналын білдіреді. Жұмысшыларға байлық жасаумен, негізгі қорларды жөндеумен, материалдық қызмет көрсетумен және т.б. айналысатын адамдар жатады. Өз кезегінде жұмысшылар әдетте негізгі және көмекші болып бөлінеді.

Қызметкерлер тобында жұмысшылардың мұндай категориялары әдетте менеджерлер, мамандар және қызметкерлердің өздері болып бөлінеді. Кәсіпорын қызметкерлерін бір немесе басқа топқа жатқызу жұмысшылардың кәсіптерінің, лауазымдарының және қызметкерлердің тарифтік санаттарының жіктеуішімен анықталады, олар негізінен бүкілресейлік мемлекеттік стандарттың мағынасына ие. Менеджерлерге компанияның және оның құрылымдық бөлімшелерінің басшылары лауазымдарын атқаратын қызметкерлер, сондай-ақ олардың орынбасарлары жатады. Мамандарға инженерлік, техникалық, экономикалық, бухгалтерлік, заңгерлік және басқа да осыған ұқсас қызметпен айналысатын жұмысшылар жатады. Қызметкерлердің өздеріне құжаттаманы дайындаумен және ресімдеумен, есеп пен бақылаумен, шаруашылық қызмет көрсетумен және іс жүргізумен айналысатын жұмысшылар жатады.

Еңбек қызметінің сипатына қарай кәсіпорын персоналы кәсіптерге, мамандықтарға және біліктілік деңгейлеріне бөлінеді. Бұл ретте кәсіп деп белгілі бір теориялық білім мен практикалық дағдыларды талап ететін еңбек әрекетінің ерекше түрін, ал мамандық деп жұмысшылардан қосымша арнайы білім мен дағдыларды қажет ететін, белгілі бір белгілерге ие кәсіп ішіндегі қызмет түрін айтады.

Әрбір кәсіп пен мамандықтың жұмысшылары өздерінің біліктілік деңгейімен ерекшеленеді, т.б. бір мезгілде жұмыстың күрделілік дәрежесін сипаттайтын біліктілік (тарифтік) разрядтар мен разрядтарда көрініс табатын белгілі бір кәсіпті немесе мамандықты жұмысшылардың меңгеру дәрежесі.

Еңбек шартының жасалу мерзіміне қарай жұмысшылар тұрақты, уақытша және маусымдық болып бөлінеді. Тұрақты қызметкерлерге мерзімі көрсетілмей жұмысқа қабылданған қызметкерлер жатады; уақытша – белгілі бір мерзімге, бірақ 2 айдан аспайтын жұмысқа қабылданғандар; маусымдық - маусымдық жұмыс кезеңіне жұмысқа қабылданғандар.

1.2 Негізгі аспект адам ресурстарын дамыту

Кадрларды дамытудың негізгі элементтерінің бірі оны даярлау болып табылады. Кадрларды даярлау – тәжірибелі оқытушылардың, мамандардың, басшылардың жетекшілігімен білім, білік, дағды мен қарым-қатынас әдістерін меңгерудің мақсатты, жүйелі, жүйелі түрде жүзеге асырылатын процесі.

Қазіргі заманғы ұйымдарда кәсіби дайындық бірнеше кезеңдерді қамтитын күрделі, үздіксіз процесс.

Кәсіпорынның даму стратегиясы мен оқыту қажеттілігін ескере отырып, персоналды оқытудың ұзақ мерзімді және ағымдағы жылдық жоспарлары әзірленеді. Сонымен бірге ол әрбір жұмыскерді кәсіпорындағы бүкіл өндірістік қызметінде үздіксіз оқыту принциптеріне негізделген.

Оқытуды ұйымдастыру процесі оқытудың қажеттілігін анықтаудан басталады, оны бірнеше деңгейде жүзеге асыруға болады.

Бірінші деңгей – жалпы ұйымның қажеттілігі. Бұл қажеттілікті кәсіпорынның жалпы өндірістік мақсаттарына және ұйымның кадрлық саясатына сәйкес және желілік басшылардың қатысуымен кадрлар жөніндегі маман немесе оқыту бөлімі талдауы керек.

Екінші деңгей - бөлімнің немесе бөлімшенің дайындық қажеттілігі. Бұл қажеттілікті осы бөлімшенің менеджері оқыту маманының көмегімен анықтауға болады. Мұнда қосымша талдау жүргізу қажет: бөлімдегі ағымдағы жағдайды талдау.

Үшінші деңгей – орындалған жұмыс деңгейі. Мұндағы басты талап – нақты жұмысты нақты орындау процесінде қызметкерлер атқаратын барлық функциялар мен әрекеттерді анықтау. Өндірістік міндеттерді орындауға байланысты оқыту қажеттіліктері желілік басшылардың және қызметкерлердің өтініштері негізінде сауалнама (сауалнама) және қызметкерлерді тестілеу арқылы анықталады.

Оқыту пәні:

Білім – қызметкердің жұмыс орнында өз міндеттерін орындауына қажетті теориялық, әдістемелік және практикалық.

Дағдылар – белгілі бір жұмыс орнында қызметкерге жүктелген міндеттерді орындау қабілеті.

Дағдылар - алған білімдерін тәжірибеде қолдану қабілетінің жоғары дәрежесі саналы түрде өзін-өзі бақылау дамыған кезде жұмысты игерудің осындай өлшемін болжайды;

Қарым-қатынас әдістері (мінез-құлық) – жеке адамның өмірлік іс-әрекетінің нысаны, қоршаған шындықпен қарым-қатынас жасау процесіндегі жеке тұлғаның іс-әрекеті мен іс-әрекетінің жиынтығы, жұмыс орнының, әлеуметтік қарым-қатынастардың талаптарына сәйкес келетін мінез-құлықтың дамуы. көпшілдік.

Оқытудың үш түрі бар:

Кәсіби дайындық – белгілі бір міндеттерді орындауға бағытталған білім, білік, дағдыларды меңгеру және қарым-қатынас әдістеріне үйрету. Тиісті қызмет бойынша біліктілік алынған жағдайда оқу аяқталған болып саналады.

Кадрлардың біліктілігін арттыру – кәсіпке немесе қызметте жоғарылатуға қойылатын талаптардың артуына байланысты білім, білік, дағды және қарым-қатынас әдістерін жетілдіру мақсатында кадрларды даярлау.

Кадрларды кәсіптік қайта даярлау (қайта даярлау) – жаңа мамандықты игеруге байланысты жаңа білім, қабілет, дағды мен қарым-қатынас әдістерін меңгеру мақсатында кадрларды даярлау немесе жұмыстың мазмұны мен нәтижелеріне қойылатын талаптарды айтарлықтай өзгертеді. Нәтижелері бойынша кәсіби қайта даярлауСтуденттер белгілі бір салада кәсіби қызметті жүзеге асыру құқығын беретін мемлекеттік диплом алады.

Кәсіпорында үздіксіз оқыту жүйесінің құрамдас бөлігі ретінде персоналды оқытудың келесі негізгі түрлері қарастырылады:

Жұмысқа орналасу алдындағы дайындық қызметінің ерекшеліктерін зерттеу мақсатында жүзеге асырылады және қызметкерлерді бейімдеу бағдарламасымен тығыз байланысты. Оқытудың басталуы жұмысқа қабылдау үшін құжаттарды ресімдегеннен кейін бірден басталады. Оқу ұзақтығы бір аптадан екі аптаға дейін. Бастапқы оқуды сәтті аяқтау белгілі бір лауазымда жұмыс істеуге мүмкіндік береді.

Жыл сайын басшылар мен мамандарды жаңа технологиялармен, тиімді басқару және талдау әдістерімен, өндірістегі инновациялармен және т.б. таныстыру мақсатында өткізіледі. Мұндай оқытудың ұзақтығы әдетте бірнеше күнді құрайды.

Кәсіпорын кадрларын даярлауда жұмысшылардың біліктілігін ғылымның, техниканың және экономиканың қазіргі заманғы даму деңгейіне сәйкес келуін қамтамасыз етудің негізгі жолы ретінде біліктілігін арттыру ерекше орын алады. Егер адам өзін-өзі тәрбиелеумен айналыспаса, біліктілік деңгейін көтермесе, алған білімі бес жыл сайын жартылай ескіретіні белгілі. Кәсіпорындарда біліктілікті арттыру бірнеше себептерге байланысты танымал:

1. Біліктілікті арттыру мамандарды дайындаудан арзанырақ.

2. Персоналды оқытумен салыстырғанда оқытудың қысқа ұзақтығы.

3. Мамандар мен менеджерлерге арналған модульдердің тар шеңбері бойынша мақсатты оқыту.

1 .3 Негізгі П провайдерлер бағалаулар кәсіпорынның кадрлық әлеуеті

Персонал динамикасының көрсеткіштері

Үздіксіз өндірістік процесс және жоспарланған тапсырманы орындау үшін өндірістік және жұмыс орнындағы еңбек функцияларының ерекшеліктерін ескере отырып, кадрларға негізделген қажеттілікті анықтау қажет. Санды есептеу жұмыс уақытын нақты пайдаланудың теңгеріміне, кәсіптері, біліктілік деңгейі және қосымша саны бойынша жұмысшылардың қажеттілігіне негізделуі керек. Сонымен қатар, кәсіпорынның кадр саясаты өнімді өндіру мен өткізу шарттарына сәйкес алдағы жоспарлы кезеңге кәсіпорынның негізгі мақсаттары негізінде жұмыс күшіне сұранысты болжауды көрсетуі керек. Ол үшін жалпы және қосымша кадрлық талаптарды анықтаңыз.

Жалпы талап Бұл жоспарланған жұмыс көлемін орындау үшін қажетті персонал саны. Қосымша қажет жоспарланған міндеттерді орындау үшін кезең басындағы бар санға қосымша персонал санын сипаттайды.

Кәсіпорын персоналы сандық құрамы жағынан әр түрлі себептермен жұмысқа қабылдау және зейнетке шығуға байланысты жұмысшылар санының өзгеруімен сипатталады. Қызметкерлер санын жоспарлау кезінде персоналдың қозғалысы мен айналымын талдау маңызды. Есепті кезеңдегі жұмысшылардың қозғалысы бухгалтерлік баланс түрінде көрсетілуі мүмкін:

Есепті кезеңнің аяғындағы еңбекақы ведомосіндегі қызметкерлер саны = Есепті кезеңнің басындағы еңбекақы ведомосіндегі қызметкерлер саны + Есепті кезеңде жұмысқа қабылданған қызметкерлер саны - есепті кезеңде жұмыстан кеткен қызметкерлер саны .

Жұмысшылардың қозғалысы кадрлардың тұрақсыздығы көрсеткіштерімен және кадр тұрақтылығының көрсеткіштерімен сипатталады.

Кадр айналымы бұл белгілі бір кезеңдегі қызметкерлердің орташа санына қатысты қарастырылатын жалданған және зейнеткерлікке шыққан қызметкерлердің жиынтығы.

Кадрлардың тұрақсыздығы келесі коэффициенттермен сипатталады:

жиынтық айналым – есепті кезеңдегі жұмысқа қабылданғандар мен жұмыстан кеткендердің жалпы санының қызметкерлердің орташа санына қатынасы;

жұмысқа қабылдау айналымы – есепті кезеңде жұмысқа қабылданғандар санының сол кезеңдегі қызметкерлердің орташа санына қатынасы;

Аттрициялық айналым – есепті кезеңдегі зейнеткерлікке шыққан қызметкерлердің сол кезеңдегі қызметкерлердің орташа санына қатынасы.

Қызметкерлерді толықтыру коэффициенті ұйымнан әртүрлі себептермен кеткен қызметкерлердің жаңадан қабылданған қызметкерлермен толықтырылуын сипаттайды және белгілі бір кезеңдегі жұмысқа қабылданған қызметкерлердің санын осы кезеңде әртүрлі себептермен кеткен қызметкерлердің санына бөлу арқылы есептеледі.

Персоналды ұстау коэффициенті – бүкіл жылдағы жалақы қорындағы қызметкерлер санының сол жылдағы қызметкерлердің орташа санына қатынасы. 1 қаңтардан бастап 31 желтоқсанды қоса алғанда, жалақы қорындағы, яғни жыл бойы жұмыс істеген қызметкерлердің саны келесідей анықталады:

Жыл бойы жұмыс істеген қызметкерлердің саны = Жыл басындағы тізімдегі қызметкерлердің саны (1 қаңтардағы жағдай бойынша) - Жыл ішінде барлық себептермен кеткендер (басқа ұйымдарға ауыстырылғандардан басқа)*

Есепті жылы қабылданғандар қатарынан шығарылғандар есептен шығарылмайды, өйткені олар 1 қаңтардағы жағдай бойынша ұйымның тізімінде болмаған.

Айырмашылық коэффициенті артық айналымның кезеңдегі персоналдың орташа санына қатынасы ретінде анықталады. Қызметкерлердің айналым қарқындылығының коэффициенті – үлестік коэффициент жұмысшылар iбөлісу үшін айналым себептері бойынша кеткендердің арасында топтар i-ші топВ жалпы саныжұмысшылар. адам ресурстарын оқыту

Ұстап қалу коэффициенті ұйымнан кеткен белгілі бір еңбек өтілі бар адамдар санының сол кезеңдегі қызметкерлердің орташа санына қатынасына тең.

Жұмыс орындарының қозғалысы ұйымдағы жұмыс орындарының олардың құрылуы немесе жойылуы нәтижесінде олардың санының өзгеруімен сипатталады. Жұмыспен қамту статистикасында жұмыс орындарының саны жұмысшылардың нақты санымен және бос жұмыс орындарының санымен көрсетіледі.

Бос (бос) жұмыс орындарының саны олардың толық жұмыспен қамтылуын қамтамасыз ету шартымен ұйымға қажетті жұмысшылардың санында көрсетіледі.

Қосымша енгізілген жұмыс орындарының саны өндірісті кеңейту, қайта ұйымдастыру, жұмыс ауысымының ұлғаюы және т.б. нәтижесінде есепті кезеңде жаңадан құрылған жұмыс орындарына қабылданған немесе қабылдануы мүмкін жұмысшылар санымен көрсетіледі.

Еңбек әлеуетін бағалау мәселесі маңызды болып қала береді, бірақ толық шешілмеген, оның көмегімен жеке еңбек әлеуетін де, жалпы ұйымдарды да өлшеуге және қарқынды пайдалануға болады. Практикада еңбек әлеуетін өлшеудің келесі әдістері қолданылады: сандық анықтау(Әдетте, ол тек жеке қызметкерге қатысты жынысы, жасы, еңбек өтілі, білім деңгейі және т.б. сияқты көрсеткіштер бойынша жүзеге асырылады), Гол(қызметкердің жасын, денсаулығын, дайындығын және т.б. сипаттайтын көрсеткіштерге қатысты 7-10 балдық шкала бойынша шығарылады), көлемдік мәнҰйымның еңбек әлеуеті адам-сағатпен көрсетілген жалпы жұмыс уақыты қоры арқылы белгіленуі мүмкін. Ұйымның еңбек потенциалының мөлшері мына формуламен анықталады:

F p = F k - T np

F p = H · D · T см,

Мұндағы F p – ұйымның жалпы әлеуетті жұмыс уақыты қоры, сағат; F k – жұмыс уақытының күнтізбелік қорының құны, сағат; T np – резервтік емес сабақтар мен үзілістер, сағат. (яғни қажет реттелетін шығындар - демалыс және мереке күндері және т.б.); N – жұмысшылар саны, адам; D – кезеңдегі жұмыс күндерінің саны, күндер; Т см – жұмыс күнінің ұзақтығы, сағат.

Кәсіпорынның кадрлық әлеуеті кәсіптік емес және жартылай білікті жұмысшылардың, штаттан тыс жұмысшылардың және толық емес жұмысшылардың потенциалдық мүмкіндіктерінің көлемі бойынша кәсіпорынның еңбек әлеуетінен төмен. Бұл олардың басты айырмашылығы.

Ұйымның еңбек әлеуетін келесі формула арқылы есептеуге болады:

TP = Ch r · S r · Z r · K k · K p,

Мұндағы Ч p – персоналдың жалпы саны, адам; C p – қызметкердің жұмыс істеген уақытын (айлар/адам) ескере отырып, қызметкерлер саны бойынша өлшенген мән ретінде есептелетін жыл ішіндегі еңбек қызметінің орташа ұзақтығының көрсеткіші; Зр – формула бойынша есептелетін персоналды ұстау көрсеткіші

Z r = d z + l(1-d z),

мұндағы dz – белгіленген жұмысшылардың үлесі, %; l - ұйымға қабылданған, бірақ белгіленбеген қызметкердің еңбек қызметі кезеңінің ұзақтығы; K k – формула бойынша есептелетін қызметкердің біліктілігінің көрсеткіші

K k = 1 + V(m - 1),

мұндағы V – жалпы сандағы білікті жұмысшылардың үлесі; m - еңбекті азайту коэффициенті, 0,1-ден 6,0-ге дейінгі аралықта жұмысшының біліктілігін (еңбек күрделілігін) көрсететін тарифтік коэффициентке тең қабылданады; Kp – ұжымның әртүрлі жас және гендерлік құрылымымен еңбек өнімділігінің өсу көрсеткіші.

1.4 Кадрлық әлеует: болашағы VA дамыту және жетілдіру

Мамандарды жұмысқа қабылдау кезінде, тіпті конкурстық іріктеу, үміткерлерді тестілеу, тәжірибелі банк мамандарының көмегімен кәсіби әңгімелесуді ұйымдастыру жағдайында да олардың біліктілігіндегі кемшіліктер әрдайым анықтала бермейді. Кәсіптік оқытудың міндеті оларды жою, қызметкердің біліктілігін оның лауазымына қойылатын талаптарға сәйкестендіру болып табылады. Біраз уақыт бұрын жұмысқа қабылданған және сол кездегі жұмысының талаптарын толық қанағаттандырған қызметкер бүгінде де өз білімін толықтыруды (шет тілін үйрену, компьютердің жаңа операциялық жүйесіне көшу, бірқатар жаңа құжаттарды зерттеу және т.б.) талап етеді. ).

Банктің кадрлық жұмысының табысты дамуының маңызды факторы банктік оқыту орталығын құру болып табылады. Кадрларды даярлау және қайта даярлау саласында елеулі өзгерістерсіз банк жұмысында сапалы өзгерістер күту қиын. Шетелдегі семинарлар мен тағылымдамалар қызметкерлерді оқыту, қайта даярлау және ақпараттандыру бойынша тұрақты мақсатты жұмысты алмастыра алмайды.

Қызметкерді табысты дамыту стратегиясын жүзеге асыру «қызметкердің кәсіби білімі мен дағдысынан өзінің нақты жұмыс орнында жүру» идеясына негізделген. Нақты жұмыс орны осы лауазымның және, әрине, қызметкердің даму болашағын ескере отырып, осы лауазымды атқаратын қызметкердің біліміне, дағдыларына және дағдыларына қойылатын талаптар жиынтығымен сипатталуы керек. Ал қызметкерге қойылатын талаптар мен оның біліктілігінің нақты деңгейі арасындағы бұл айырмашылық оқыту схемасын таңдауға негіз болады.

Банктік оқу орталығының қызмет көрсетулерінің шамамен алынған спектрі келесідей болуы мүмкін:

· курстар, семинарлар, тағылымдамалар, оның ішінде шет тілі және компьютерлік оқыту сияқты біліктілікті арттыру нысандарын жүзеге асыру. Әрбір студентпен тиісті келісім-шарт жасалып, оны бұзған жағдайда айыппұлдар қосылады;

· қажетті білімнің қажетті көлемін және қызметкерлерді тұрақты оқыту нысандарын анықтау (банк бөлімшелерінің басшыларымен бірге);

· қызметкердің кәсіби қасиеттерін, біліктілік деңгейін, бар білімі мен дағдыларының лауазымдық нұсқаулыққа сәйкестігін жүйелі түрде бағалау;

· жаңадан енгізілген банктік технологиялар туралы брифинг;

· қызметкерлерді ақпараттық қамтамасыз ету.

· жаңадан қабылданған қызметкерлер (техникалық персоналдан басқа) сынақ мерзімі ішінде тиісті нормативтік құжаттарды, банктің құрылымын, негізгі бағыттары мен қағидаттарын зерделеу үшін 8-16 сағаттық кіріспе курстан (жұмыстан үзіліспен) өтеді. жұмыс туралы;

· жаңадан қабылданған немесе жаңа қызметке тағайындалған басшылар, сондай-ақ лауазымдарға ауыстырылған мамандар тағайындалған соң жұмыс үзілісімен 24-32 сағаттық тиісті оқу курсынан өтеді;

· банктің құрылымдық бөлімшелерінің басшылары, әдетте, бөлім басшылығы айқындайтын бағдарламалардың бірі бойынша оқудан өтуі тиіс (курстарда, семинарларда, біліктілікті арттыру институтында немесе Ресейде немесе шетелде тағылымдамадан өту) ;

· бұқаралық кәсіптердегі жұмысшылар (операторлар, кассирлер) жыл сайын біліктілігін арттыру курстарынан өтуі тиіс;

· барлық банк қызметкерлері олардың қызметіне қатысты жаңа нормативтік және әкімшілік құжаттардың шығуына байланысты оқудан өтуі тиіс.

Қызметкерлерді оқытудың басқа түрлерін жыл сайынғы оқыту жоспарлары негізінде бөлім басшылары белгілейді.

Сондай-ақ оқу орталығында қызметкерлердің кәсіби деңгейін, іскерлік біліктілігін және нұсқаулық құжаттарды білуін бағалау секторын құру ұсынылады. Негізгі міндет – қызметкерлердің кәсіби деңгейін және олардың лауазымдық нұсқаулықтарына сәйкестігін жүйелі түрде тексеру.

Кәсіби оқыту жүйесінің тиімділігін арттыру үшін банк әкімшілігі, бөлім басшылары және кадр қызметтері қызметкерлер арасында жоспарлы оқытуға барынша қызығушылық тудыру үшін белгілі жұмыстарды жүргізуі қажет. Осы мақсатта бір немесе бірнеше моральдық және материалдық ынталандыруды пайдалана отырып, жеке мотивация әдістері әзірленеді:

· маманның лауазымы немесе жалақысы бойынша жоғарылауды қалауы;

· қызметкердің банк ісімен байланысты кәсіпке ие болу үшін жаңа білім мен дағдыларды игеруге деген қызығушылығы;

· қызметкердің ақырында банкте көшбасшылық лауазымды иеленуге деген ұмтылысы.

Кадрлық ресурстарды жақсарту мәселесін сапалы шешу бөлімнің жеке қызметкерлерін емес, жақсырақ, бүкіл бөлімді оқытуды болжайды. Әйтпесе, жеке топтар мен қызметкерлерді оқытудың әсері жоғалады. Соңғы шара ретінде адамдар тобын құру керек ( сыни массатағылымдамадан өтушілер), олардың біліктілігін арттыру жалпы бөлімшенің кәсіби деңгейіне оң әсер етеді.

Біз оқу орталығының сонымен қатар банктік клиенттерді, оның ішінде олардың банктік өнімдермен жұмыс істеу және оңтайлы қаржылық, ұйымдастырушылық және басқарушылық шешімдерді табу қабілетін оқытатын орталыққа айналуын қамтамасыз етуге ұмтылуымыз керек.

Бұл, ең алдымен, мамандандырылған бөлімшелерді - оқу орталығын немесе кадрларды дайындау бөлімін құру. Мұндай құрылымдарда коммерциялық құрылымдарда оқыту тәжірибесімен таныс мамандар жұмыс істеуі керек.

Оқытуды ұйымдастыру кезінде оқытушыға (нашар оқытылатын – өз есебінен қайта даярлау) – студентке (оқыту – қымбат процесс, сіз басқа жұмысқа белгіленген мерзімнен бұрын кетуді ұйғардыңыз – банк шығындарын өтеу) қатаң қаржылық жауапкершілік принципі қажет. оқыту үшін).

Оқытудың ең жақсы нұсқасы - жұмыс орнында, қызметкерге оның жұмыс орнында, оның жұмыс технологиясында не зиян екенін білу арқылы. Бұл жағдайда мұғалімдерден білім, білік, қызметкерлердің кәсіби дайындығын жедел диагностикалау талап етіледі. Қызметкерлерді жұмысқа үйрететін және табысты жұмыс істеуге қажетті білім деңгейін бағалай алатын маман мұғалімдер болуы қажет. Әрине, оқыту мен оқытудың өзі бұл үшін қажетті білім беру технологиялары мен жабдықтары бар стационарлық жағдайларда жүзеге асырылуы мүмкін және жүзеге асырылуы керек. Бірақ нақты жұмыс жағдайына қатысты диагностикаға баса назар аудару керек. Оқу орталығының қызметкерлерімен жұмыс жасауда ең бастысы – олардың білімі мен біліктілігінің беделі. Мұғалімге жалақы төлеу үшін ақша үнемдеудің қажеті жоқ - сауатсыз маманның шығыны одан да көп болады.

Ұйымның кадрлық әлеуетін арттыру мәселесін шешу кезінде кейбіреулердің тәжірибесіне тоқталмай өту мүмкін емес. шет елдер. АҚШ пен Жапонияда тиімді адам ресурстарын құру принциптерін қарастырайық.

АҚШ компанияларындағы кадр саясаты әдетте келесі салалардағы азды-көпті бірдей принциптерге негізделеді.

Дәстүрлі жалдау принциптерін қолданатын американдық фирмалар арнайы білім мен дағдыларға назар аударады.

Кадрларды іріктеудің жалпы критерийлері: білім, практикалық жұмыс тәжірибесі, психологиялық үйлесімділік, топта жұмыс істей білу.

Американдық фирмалар менеджерлердің, сонымен қатар инженерлер мен ғалымдардың тар мамандануына назар аударады. Американдық мамандар, әдетте, білімнің тар саласында кәсіби болып табылады, сондықтан оларды басқару иерархиясы арқылы жылжыту тек тігінен жүреді, яғни қаржыгер тек осы салада мансап жасайды. Бұл басқарушы кадрлардың ауысуын және олардың бір компаниядан екіншісіне ауысуын тудыратын басқару деңгейлері бойынша жоғарылау мүмкіндіктерін шектейді.

Заманауи жағдайларда менеджерлерді даярлауға және қайта даярлауға ресми деңгейде де, жекелеген компаниялар деңгейінде де үлкен мән беріледі. Әрбір компанияда іс жүзінде қайта даярлаудың өзіндік жүйесі бар. Жаңа қызметкерлер жыл сайын қайта даярлаудан өтуге міндетті, нәтижесінде оқу процесі үздіксіз жүреді.

Американдық басқару стилінің бұл ерекшелігі кадрларды даярлау мен олардың біліктілігін арттыру жүйесінде және оны оқыту технологияларын дамытуда көрінеді. Бұл жүйе ұйымның төрт түрін қамтиды – басқару мектептері (бизнес мектептері); жоғары оқу орындарындағы факультеттер мен кафедралар; кәсіби қоғамдар; консалтингтік фирмалар.

Оқыту мен біліктілікті арттырудың барлық түрлері мен түрлерінің негізгі міндеті – «білімді өнімді ету» мектептері (бизнес мектептері). ) түрлі бағыттағы мамандар мен басшыларды даярлау және олардың біліктілігін арттырумен айналысады. Қазіргі уақытта екі және төрт жылдық білім беретін, докторантура мен қысқа мерзімді жетілдіру курстарын ұсынатын үш жүзден астам бизнес мектептері, әкімшілік және экономика мектептері, өнеркәсіпті басқару мектептері бар. Ұйымның адам ресурстарының әлеуетін басқарудың жапондық стилі өзінің дамуында бірнеше кезеңнен өтті және бүгінгі күні қазіргі Жапониядағы осы стильдердің әртүрлілігі туралы айтуға болады.

Жаңа жұмыс күшін әдеттегі жалдау өндірісті кеңейту немесе экономикалық жағдайды жақсарту жағдайында жүзеге асырылады. Бұл жұмысқа қабылдау жаңадан қабылданған қызметкердің зейнеткерлікке шыққанға дейін сол кәсіпорында тұрақты жұмысқа тұруына кепілдік бермейді. Оның үстіне бұл қызметкерді кез келген уақытта және кез келген себеппен, әсіресе экономикалық қиындықтар кезінде жұмыстан шығаруға болады.

Бұл форма кәсіпорынға жалданатын персоналдың сандық және сапалық құрамын еркін және жылдам реттеуге мүмкіндік береді.

Тағы бір икемді нысан – бұрын жұмыстан босатылған жұмысшыларды жаңа жағдайларда қайта қабылдау немесе қайталама жұмысқа қабылдау. Бұл нысан бұрын болған, алайда оған жүгінген «өмір бойы жұмыс істейтін» кәсіпорындар жұмыстан босатылған қызметкерлерге моральдық және материалдық міндеттемелерді көтерді. Бүгінгі күні мұндай жұмысқа қабылдау кәсіпорын тарапынан қайта қабылданған жұмысшыларға ешқандай кепілдіксіз немесе міндеттемесіз жүзеге асырылады.

Олардың көпшілігі бұрынғыдан айтарлықтай нашар жағдайда, соның ішінде жалақыға байланысты жұмысқа алынған. Оның үстіне олардың әрқайсысын кез келген уақытта жұмыстан шығаруға болады.

Бұл кәсіпорынға еңбек шығындарын айтарлықтай үнемдеуге мүмкіндік беріп қана қоймайды, сонымен қатар мұндай жұмысшыларды бұрынғыдан да көбірек қуатпен жұмыс істеуге мәжбүр етеді - ұмытылмау және қайтадан жұмысқа қабылданбау үшін алғыс белгісі ретінде, сондай-ақ зардап шегуден қорқу. тағы бір жұмыстан босату.

Бірінші аталған топқа сондай-ақ уақытша жұмысшыларды жалдау (уақытша жалдау), толық емес жұмыс күніне жалдау (толық емес жұмыс күнін жалдау) және «арбайто жүйесі» деп аталатын немесе қосалқы жұмысқа қысқа мерзімге жалдау жатады. (негізінен студенттер, зейнеткерлер). Жұмыспен қамтудың бұл нысандары әсіресе кәсіпорындар үшін тиімді, өйткені Жапонияның еңбек заңнамасының барлық ережелері аталған жұмысшылар санаттарына қолданыла бермейді.

Жұмысқа қабылдаудың салыстырмалы түрде жаңа түрі «міндетті түрде жұмысқа қабылдау жүйесін» де қамтиды. Оның мәні мынадан тұрады: жұмыс күшін әрбір жеке кәсіпорын емес, компания әкімшілігі бір уақытта барлық кәсіпорындарға қабылдайды. Әрбір 4-7 жыл сайын жалдамалы жұмысшыларға серіктестіктің басқа кәсіпорнына ауысу мүмкіндігі беріледі және іс жүзінде міндеттеме жүктеледі. Жұмысқа қабылдаудың мұндай икемді түрі кәсіпорындар үшін тиімді, өйткені ол жұмысқа қабылданған қызметкерлерге қатысты мәселелерді жылдам шешуге мүмкіндік береді.

Ақырында, жұмыспен қамтудың салыстырмалы түрде жаңа нысандарының бірі «топтық өмір бойы жұмыспен қамту» деп аталады. Кәсіпорын әкімшілігі әрбір жеке қызметкерді емес, адамдардың тұтас тобын бірден жұмысқа алмайды, сондықтан әрбір жеке тұлғаның алдында жеке жауапкершілік көтермейді. Бұл көбінесе олардың алдындағы міндеттемелердің бұзылуына әкеледі.

Сонымен, жоғарыда айтылғандарды қорытындылайтын болсақ, «өмір бойы жұмыспен қамту» жүйесі экономикалық дамудың жаңа жағдайында кәсіпорынға тиімдірек жұмыс күшін жалдау формаларымен ауыстырылады деп қорытынды жасауға болады.

Жапонияда кадрларды оқыту және оқыту, әдетте, компания ішінде, көбінесе жұмыс орнында жүзеге асырылады. Маңызды мақсаттардың бірі - осы нақты компанияға қажет әртүрлі дағдылар мен дағдыларды дамыту. Жұмысшылардың өндірістік операциялардың кең ауқымын орындауы немесе көптеген өндірістік, техникалық және басқару міндеттерін шебер шеше алуы үшін олар өз кәсіпорнының бүкіл өндірістік-техникалық жүйесін жақсы білуі және қолданылатын технологиялар туралы жалпы түсінігі болуы керек. компания арқылы.

Жұмыста кәсіптік және техникалық оқытуды әрбір ірі компанияда бар арнайы бөлімдер ұйымдастырады. Тікелей «тәлімгерлік» арнайы дайындалған нұсқаушыларға тапсырылады.

Жұмыстан тыс кәсіптік оқытуды жүзеге асыру кезінде көптеген ірі жапон компаниялары өздерінің оқу орталықтары мен мамандарын пайдаланумен қатар, Жапонияның еңбек өнімділігі орталығы, Жапонияның өндірістік тиімділік қауымдастығы сияқты мамандандырылған үкіметтік емес ұйымдардың көмегіне жүгінеді. , Жапонияның экономикалық зерттеулер орталығы және т.б.

Жоғарыда айтылғандарды қорытындылай келе, ұйымдағы персоналды басқарудың әрбір әдісінің өзіндік артықшылықтары бар деген қорытынды жасауға болады. Егер Америка Құрама Штаттарында адам ресурстарының әлеуеті жоғары білікті және ынталы жұмысшылармен қалыптасады, онда Жапонияда басқарудың жаңа формаларымен ауыстырылып жатқанымен, әлі де «өмір бойы жұмыспен қамту» жүйесі бар.

Бұл немесе басқа жүйенің ресейлік ұйымдар үшін қаншалықты қолайлы екенін айту қиын, өйткені Америкада да, Жапонияда да бұл жүйелер ең алдымен ұлттық менталитет, дәстүр және тіпті халықтың мінез-құлқы негізінде қалыптасты. Жапондық «өмір бойы жұмыспен қамту» жүйесі ресейлік тәжірибеге сәйкес келмейді, өйткені мансап сатысымен жоғары көтерілуге ​​ешқандай ынталандыру жоқ. Американдық әдіс біздікіне жақынырақ болуы мүмкін, бірақ біз экономикалық және әлеуметтік өмір сүру жағдайындағы айырмашылықтарды ұмытпауымыз керек, бұл қазіргі уақытта Ресей басқа елдердің тәжірибесін ескеруі керек болса да, әлі де ұстануға тура келетін негізгі себеп болып табылады. адам ресурстарының қалыптасуы мен дамуының өзіндік жолы.

Қорытынды

Курстық жұмыстың таңдалған тақырыбы айтарлықтай ауқымды болғандықтан, оны толық көрсету және кадрлармен жұмыс істеудің барлық күрделілігін көрсету мүмкін емес. Мен қазіргі заманғы ұйымда адам ресурстарын дамытудың басым мәселелерін қарастыруға тырыстым. Қорытындылай келе, айтылған мәселелерге тағы да тоқталып, қорытындылап, қорытынды жасағым келеді.

Кадрлармен жұмыс істеу тек жұмысқа қабылдау және жұмыстан шығару және статистика ғана емес. Бұл біртұтас, нәтижелі ұжымды қалыптастыру, оның әрбір қызметкері, әрбір бөлімшенің өз білімін, күшін, қабілетін, өз ісіне деген сүйіспеншілікпен, кәсіби біліктілігін үнемі жетілдіріп отыруға толыққанды жұмыс істеуі туралы тұрақты, күнделікті қамқорлық. . Кадрлармен жұмыс қазіргі заманғы кәсіби дағдыларды жақсы меңгерген адамдар қатарын кезең-кезеңімен көбейтетіндей етіп жоспарланған. Бұл мекеменің барлық басшылығының қамқорлығы мен жауапкершілігі.

Кадрларды іріктеу және орналастыру принципі ұйымның персоналына оның қызметінің ауқымына, оның нарықтағы бәсекеге қабілеттілігіне, дәстүрлеріне негізделген нақты талаптарды әзірлеуді, сондай-ақ бөлімшелер арасында кадрларды ұтымды орналастыру схемасын, ұйымның бөлімдері мен филиалдары.

Оқыту және біліктілігін арттыру ұйымның өз ішінде немесе арнайы оқу орталықтарында немесе жоғары оқу орындарында барлық деңгейдегі ұйым персоналын үздіксіз оқытуды қамтиды. Біліктілікті арттыру мақсатында кадрларды даярлау қажеттілігі негізінен қазіргі нарық талаптары мен шарттарына, өсіп келе жатқан бәсекелестікке және ғылыми-техникалық прогрестің жоғары деңгейіне байланысты.

Менің курстық жұмысымды талдай келе, жалпы алғанда, ұйымдардың жеткілікті тиімді кадрлық әлеуеті және ең бастысы, одан әрі дамыту мен жетілдірудің барлық алғышарттары бар деп қорытынды жасауға болады. Бұған кадр құрамының көрсеткіштері де, олардың дайындығы мен біліктілігін арттыру да дәлел. Олардың барлығында дерлік оң динамика бар. Бұған ұйымдағы білім деңгейі мен жұмыс сапасын арттыруға жыл сайын бөлінетін қаражаттың көлемі ықпал етуде.

Адам ресурстарын қалыптастыру және пайдалану процестері өзара тығыз байланысты.

Адам ресурстарын қалыптастыру – бұл бүкіл қоғамды және әрбір жеке адамды қамтитын тірі еңбектің, білім мен дағдының нақты әлеуетін жасау.

Еңбек ресурстарын пайдалану – бұл қызметкердің еңбек және біліктілік қабілеттері мен дағдыларын, еңбекті жүзеге асыру

ұжым және жалпы қоғам. Нарық жағдайында адам ресурстарын ұтымды пайдалану кәсіпорынның әрбір қызметкерінің қабілеттерін неғұрлым толық анықтау мен жүзеге асырудан, еңбекке шығармашылық сипат беруден, әрбір қызметкердің үлесін ынталандыру және бағалау арқылы қызметкерлердің кәсіби және біліктілік деңгейін арттырудан тұрады. түпкілікті нәтижеге дейін.

Кәсіпорынның еңбек ресурстарын тиімді пайдалануға мыналар ықпал етеді:

Ғылыми негізделген еңбек нормаларын белгілеу;

Өндірістік жағдайларға байланысты оларды уақтылы қайта қарау; жұмыс орындарын аттестаттау және рационализациялауды жүргізу;

Қажетті мөлшерді анықтау және қажетсіз жұмыс орындарын қысқарту;

Жаттығу,

Жұмыстың озық әдістері мен әдістерін енгізуді ұйымдастыру;

Икемді жұмыс кестелерін пайдалану.

Сонымен, кәсіпорынның кадрлық әлеуеті – бұл кәсіпорынның белгілі бір мақсаттарына жету үшін жұмысқа тартылатын персоналдың сапалық және сандық сипаттамаларының жиынтығы, олардың саны, құрамы мен құрылымы, жұмыскерлердің физикалық және психологиялық мүмкіндіктері, интеллектуалдық және шығармашылық қабілеттері, олардың кәсіби деңгейі. білімі мен біліктілігі, қарым-қатынас және ынтымақтастық қабілеті, жұмысқа қатынасы және басқа да сапалық сипаттамалары.

Пайдаланылған көздер тізімі

1. Алавердов А.Р. Коммерциялық банктегі кәсіпорынды басқару. – М.: Соминтек, 1999. – 306 б.

2. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Персоналды басқару негіздері, М.: «Юрайт», 2001. - 354 б.

3. Бизюкова И.В. Басқару персоналы: таңдау және бағалау: Оқу құралы. – М.: Экономика, 1998. – 450 б.

4. Вартанян И.П. Кадрлармен жұмыс туралы // Ақша және несие, 10/1998.

5. Веснин В.Р. Персоналды басқару: оқу құралы. - М.: Т.К.Уэлби, ред. Проспект, 2006. – 407 б.

6. Веснин Н.Р. Практикалық персоналды басқару, М.: «Юрист», 2003. - 548 б.

7. Гупалов В.К. Жұмыс уақытын басқару, М.: «Қаржы және статистика», 2002. - 430 б.

8. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж.Кэрисон, Клейтон Таунсенд Дитц Қазіргі заманғы ұйымдардың персоналы, М.: UNITY-DANA, 2004. - 549 б.

9. Егоршин А.П. Персоналды басқару: Оқулық. - 3-ші басылым. - Н.Новгород: Нимбус, 1999. - 430 б.

10. Жуков Е.Ф. Кәсіпорын персоналын басқару, М.: «Бірлік» баспа бірлестігі, 2005. – 288 б.

11. Королевский М.И. Кадрларды іздеу және іріктеу. - М.: «Интел-Синтез» бизнес мектебі, 1998. - 296 б.

12. Моргунов Е. Персоналды басқару: зерттеу, бағалау, оқыту. – М., 2005. – 339 б.

Allbest.ru сайтында жарияланған

...

Ұқсас құжаттар

Кадрлық әлеует: құрамы және бағалау әдістері. Адам ресурстарын дамытудың негізгі жолдары. «Vileons-tur» жеке унитарлық кәсіпорын мысалында кәсіпорынның кадрлық әлеуетін зерттеу. Туристік агенттіктің кадрлық әлеуетін одан әрі дамыту бағыттарын әзірлеу.

курстық жұмыс, 12.11.2014 қосылған


Кәсіпорынның персоналы оның кадрлық әлеуетінің негізі ретінде. Кәсіпорын персоналының құрылымдық сипаттамасы. Дамудың негізгі аспектілері және кадр әлеуетін бағалау көрсеткіштері. Пенза ОСБ No 8624 кадрлық әлеуетін дамыту бағыттарын әзірлеу.

курстық жұмыс, 27.01.2010 қосылған


Адам ресурстарын бағалау түсінігі мен әдістері, оның сапалық және сандық сипаттамалары. Кәсіпорынның жұмыс күшінің әлеуетін қалыптастыру және пайдалану процесін басқару. Кадрларды іріктеу жүйесін талдау, кадрларды орналастыруды оңтайландыру.

курстық жұмыс, 14.12.2011 қосылған


Кәсіпорынның кадрлық потенциалын басқару стратегиясының түрлері. Кәсіпорынның кадрлық әлеуетін қалыптастыру және кадрларды іріктеу процесі. Қажеттілік және стратегиялық жоспарлауадам ресурстарын дамыту. Кәсіптік оқытудың кезеңдері мен мақсаттары.

курстық жұмыс, 23.11.2010 қосылған


Ұйымның кадрлық әлеуетінің түсінігі, оның негізі ретінде ұйымның персоналы, талдау әдістері. Ұйымның кадрлық әлеуетін қалыптастыру мәселелері, оның дамуының негізгі аспектілері. Адам ресурстарының қалыптасуына мотивтер мен қажеттіліктердің әсері.

сынақ, 17.03.2010 қосылған


Адам ресурстарының мәні мен түсінігі. Осы саладағы басқаруды бағалау әдістемесі. Тұлғааралық қатынастарды құру және қызметкерлерді ынталандыру принциптері. Түзеу колониясының кадрлық әлеуетін пайдалану тиімділігі. Жақсарту жолдары.

диссертация, 25.02.2015 қосылған


Ұйымның кадрлық әлеуетін бағалау көрсеткіштері, персоналдың жалпы және кәсіби дамуының аспектілері. Кадрларды даярлау түрлерінің сипаттамасы. Персоналды ынталандыру және ынталандыру рөлі. Кәсіпорынның еңбек ресурстарымен қамтамасыз етілуін талдау.

курстық жұмыс, 28.01.2012 қосылған


Персоналдың құрылымы мен категорияларын, кәсіпорынның кадрлық әлеуетін диагностикалау әдістерін зерттеу. «Байард Секьюрити Компани» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің мысалында кәсіпорынның кадрлық әлеуетінің жағдайына зерттеу және бағалау жүргізу, оны жетілдіру.

диссертация, 08.08.2010 қосылған


Жалпы сипаттамасыпринциптері, жоспарлау реттілігі және ұйымның кадрлық әлеуетін қалыптастыру факторлары. Басқару командаларын қалыптастыру адам ресурстарының әлеуетін арттыру тәсілі ретінде. Біріктіру және команда құру кезеңдерінің ерекшеліктері.

курстық жұмыс, 03.04.2013 қосылған


Компанияның кадрлық әлеуетін пайдаланудың теориялық негіздері. Персоналды бағалау әдістері. Компанияның кадрлық әлеуетін диагностикалау. Оны пайдалануды жақсарту бағыттары. Кәсіпорында персоналды басқаруды оңтайландырудың тиімді шараларын әзірлеу.

Кәсіпорынның кадрлық потенциалының теориялық негіздері. Кәсіпорынның кадрлық әлеуетін талдау. Қысқаша экономикалық сипаттамаларкәсіпорындар. Осы мақсатқа жету үшін келесі негізгі міндеттерді шешу қажет: кәсіпорынның кадрлық әлеуетінің теориялық негіздерін қарастыру; кәсіпорынның еңбек ресурстарының көлемі мен қозғалысына талдау жүргізу; адам ресурстарын дамыту бойынша кәсіпорында жүргізілетін жұмыстарды зерделеу; кәсіпорынның кадрлық әлеуетін арттыру бойынша ұсыныстар әзірлеу.

Жұмысыңызды әлеуметтік желілерде бөлісіңіз

Егер бұл жұмыс сізге сәйкес келмесе, беттің төменгі жағында ұқсас жұмыстардың тізімі бар. Сондай-ақ іздеу түймесін пайдалануға болады

Сізді қызықтыруы мүмкін басқа ұқсас жұмыстар.vshm>
13474.		Кәсіпорында персоналды бейімдеу жүйесін жетілдіру	231,86 КБ
	Зерттеу тақырыбы бойынша отандық және шетелдік әдебиеттерді оқу; заманауи кәсіпорында персоналды бейімдеу нысандары мен әдістерін қарастыру; Жиһаз шеберханасы жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде персоналды бейімдеу жүйесін талдау; Жиһаз шеберханасы жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде персоналды бейімдеу жүйесінің жобасын әзірлеу.
19304.		Электрондық коммерция кәсіпорнында персоналдың біліктілігін арттыруды ұйымдастыруды жетілдіру (мысалы, Pull and Bear компаниясы)	51,88 КБ
	Электрондық коммерция кәсіпорнында персоналдың біліктілігін арттыруды ұйымдастырудың теориялық негіздері. Ұйымның персоналды басқаруындағы персоналды дамытуды басқару. Pull nd Ber мысалында электрондық коммерция кәсіпорнында кадрлардың біліктілігін арттыруды ұйымдастыруды жетілдіру...
951.		Қылмыстық-атқару жүйесінің кадрлық жоспарлау жүйесін жетілдіру	62,93 КБ
	Кадр қызметінің қызметін жоспарлауды ұйымдастыру. Ұйым персоналымен жоспарлау жұмысын ұйымдастыру. Қылмыстық-атқару жүйесіндегі кадрлық жоспарлаудың негізгі түсініктері мен ерекшеліктері. Кострома облысындағы Ресейдің Федералдық қылмыстық атқару қызметінің ФБУ ИК1 персоналды жоспарлау жүйесін талдау.
18643.		Персоналды мотивациялауды жақсарту	178,33 КБ
	Тиімсіз ынталандыру жүйесі қызметкерлердің наразылығын тудыруы мүмкін, бұл әрқашан еңбек өнімділігінің төмендеуіне әкеледі. Сондықтан Ресейдің қазіргі экономикалық жағдайында менеджмент қолданатын еңбекті ынталандыру жүйелерін зерттеу мәселесінің өзектілігі бар. Бұл күту теориясы жұмыс сапасын арттырудың басымдылығының қажеттілігін және бұл ... болады деген сенімді білдіреді.
14213.		Кәсіпорында персоналды пайдалану тиімділігін арттыру	20,94 КБ
	Курстық жұмысты орындау келесі міндеттерді шешуді көздейді: басқару командасын қалыптастырудың мәні мен қажеттілігін ашу; ұжымды құру принциптерін оқу; тиімділік факторларын және тиімсіз команда белгілерін қарастыру; персоналды тиімді ұтымды пайдаланудың заманауи принциптері мен бағыттарын айқындау; персоналды пайдалану тиімділігін бағалау критерийлерін негіздеу; ұйымдағы персоналды пайдаланудың ағымдағы жағдайына, кадрларды орналастыру принциптеріне талдау жүргізу...
21224.		Ұйым персоналын дамыту әдістерін жетілдіру	578,94 КБ
	Қоңырауларға адекватты жауап беру үшін қазіргі әлемМенеджерлер бағыныштыларға даму жолдарын көрсетуге дайын болуы керек. Персоналды оқыту және дамыту кәсіпорынның стратегиясынан тыс нәрсе ретінде әрекет етпеуі керек, керісінше, бұл процестер персоналдың да, шаруашылық жүргізуші субъектінің де бәсекеге қабілеттілігіне қол жеткізудің кілті болып табылады; Мақсатқа жету үшін келесі міндеттер қойылды және шешілді: «RM Consulting» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің персоналды басқару жүйесі талданды; дамыту әдістері анықталды...
17586.		«DNS - Тюмень» CC» ЖШС персоналды бейімдеу жүйесін жетілдіру	293,97 КБ
	Персоналды тәлімгерлік бейімдеу бағдарламасының бейімделу талдауының тиімділігінің персоналды бейімдеу критерийлері Дипломдық жұмыс өтінімнің библиографиялық тізімінің қорытындысының үш бөлімін енгізуден тұрады. Теориялық бөлімде персоналды бейімдеу жүйесінің негізгі түсініктері, персоналды бейімдеудің мақсаттары мен түрлері, сондай-ақ кәсіпорындағы сынақ мерзімі берілген. Практикалық бөлім жалпы сипаттамаларды сипаттайды...
1883.		Кәсіпорындағы персоналды ынталандыру жүйесін жетілдіру жобасы	150,63 КБ
	Кәсіпорындағы персоналды ынталандыру жүйесінің теориялық негіздері. Ынталандыру жүйесінің мәні және олардың сипаттамасы, ынталандыру түрлері. Ынталандыру жүйесін зерттеу әдістері. Ынталандыру жүйесінің тиімділігін бағалау.
12286.		КӘСІПОРЫНДА ПЕРСОНДЫ МОТИВАЦИЯЛЫҚ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІН ӘДІСТЕМЕЛІК ҚАМТАМАСЫЗ ету	5,34 Мб
	Магистрлік диссертацияның мақсаты – кәсіпорындағы персоналды ынталандыру жүйесін жетілдірудің теориялық-әдістемелік негіздерін және ғылыми-практикалық ұсыныстарын әзірлеу және негіздеу.
1126.		«ТЕХНОАВИЯ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде ҚЫЗМЕТ КЕРЕРАСЫН БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІН ЖЕТІЛДІРУ	258,91 КБ
	Мансап – динамикалық құбылыс, үнемі өзгеріп, дамып отыратын процесс және оны уақыт бойынша кезеңдердің тізбегі ретінде қарастыру керек. Мансапты басқару процесін жақсарту бойынша ұсыныстар...

Тақырыбы: Ұйымның кадрлық әлеуетін арттыру

Түрі: Дипломдық жұмыс | Өлшемі: 83,70K | Жүктеулер: 372 | 26.03.09 06:15 қосылды Рейтинг: +63 | Қосымша сертификаттар мен дипломдар

КІРІСПЕ. 3

1-тарау. ҰЙЫМНЫҢ КАДР ӘЛЕУЕТІН ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ... 7

1.1.Адам ресурстары туралы түсінік. 7

1.2. Кадр саясаты және ұйымның адам ресурстарын басқаруды ұйымдастыру. он бір

1.3 Кәсіптік оқытудың мәні мен рөлі. Персоналды дамыту әдістері. 22

1.4. Басшылар мен мамандардың біліктілігін арттыру. 31

2-тарау. ҰЙЫМНЫҢ КАДР ӘЛЕУЕТІН ТАЛДАУ... 37

(«№ 204 БАЛА БАҚША» МДИО МЫСАЛЫНЫҢ НЕГІЗІНДЕ) 37

2.1 «No354 БАЛАБАҚША» МДҰ ұйымының қысқаша сипаттамасы 37

2.2. «No354 БАЛАБАҚША» МДҰ кадрлық әлеуетін талдау. 52

2.2.1 «№354 БАЛАБАҚША» МДҰ қызметкерлерінің жалпы сипаттамасы 52

2.2.2. «No 354 БАЛАБАҚША» мектепке дейінгі білім беру мекемесінің кадрлық әлеуетін бағалауды жүргізу 57

3-тарау. «№ 354 БАЛА БАҚША» МДИО-да КАДР ӘЛЕУЕТІН ҚАЛЫПТАСТЫРУ ЖӘНЕ ДАМЫТУ. 60

3.1.«No354 БАЛАБАҚША» МДҰ ұйымындағы кадрларды дамыту мәселелері 60

3.2. «No354 БАЛАБАҚША» мектепке дейінгі білім беру мекемесіндегі кадрлық әлеуетті дамыту жөніндегі іс-шаралар. 61

3.2.1. Басқару персоналының біліктілігін арттыру. 61

3.2.2. Мұғалімдердің біліктілігін арттыру. 66

ҚОРЫТЫНДЫ. 72

ПАЙДАЛАНҒАН КӨЗДЕР ТІЗІМІ... 75

КІРІСПЕ

Қазіргі тез өзгеретін нарық жағдайында ұйымдар жұмыс тәжірибесін жаңа деңгейге көтере алған жағдайда ғана табысқа жете алады.

Жұмысшыларды даярлауды жетілдіру және олардың кәсіби біліктілік деңгейін арттыру нарықтық экономикадағы жұмыстар кешенінің маңызды элементтерінің бірі болып табылады. Жұмысшыларды даярлау мен олардың біліктілігін арттырудың заманауи жүйесінің негізгі міндеті – кәсіптік және біліктілік бойынша кадрларды даярлауда бұрын қалыптасқан сәйкессіздіктерді жою және келешегін ескере отырып, белгілі бір өндірістің қажеттіліктерін теңестіру. оның білікті жұмысшыларда дамуы. Бұл қажетті сан мен сападағы білікті кадрларға нақты өндірістік қажеттіліктерді ғылыми негізделген анықтау қажеттілігімен түсіндіріледі.

Қазіргі жағдайда ғылыми-техникалық прогресс өндіріс күштерінің бүкіл жүйесіне әсер етіп, ең алдымен қоғамның негізгі өндіргіш күші ретінде адамның еңбекке қабілеттілігімен, материалдық игіліктерді жасауымен, еңбек мазмұны мен жағдайларын, өндірістегі адамның орнын өзгертеді.

Сонымен қатар, ғылыми-техникалық прогресс жаңа өндірістерді тудырады және өндірістің мамандануын тереңдетеді. Бұл жаңа кәсіптер мен мамандықтардың пайда болуын тудырады және сонымен бірге өндіріс пен еңбектің өліп бара жатқан түрімен байланысты кәсіптердің жойылуына әкеледі. Роботтарды, автоматтандырылған машина жүйелерін, электронды және микропроцессорлық технологияларды қолдану арқылы интенсификация еңбектің функционалдық мазмұнын өзгертеді. Автоматтандырылған өндірісте ақыл-ой энергиясының қымбаттауымен күрделі функциялар (есептеу, басқару, басқару, машиналарға қызмет көрсету және олардың жұмысын бақылау) маңыздырақ болып келеді. Мұның бәрі жұмысшылардың кәсіби-біліктілік құрамының өзгеруіне әкеледі.

Технологиялық заңның қатаңдығымен өндірістің ең жоғары техникалық деңгейі жаңа технологияны тиімді пайдаланудың алғы шарты ретінде жұмысшылардың біліктілігінің өсуінен озып, еңбек пен еңбек құралдарының сәйкестігін талап етеді.

Сондай-ақ қазіргі өндіріс жағдайында жұмыс күшінің психологиялық факторының, жұмысшының интеллектуалдық белсенділігінің, оның өндірістік және жалпы мәдениетінің өсуінің, ғылыми ақпаратты қабылдау және өңдеу қабілетінің маңызы барған сайын артып келеді. Өз кезегінде, еңбекшілердің мәдени-техникалық деңгейінің өсуі қоғамның прогрессивті процесін қамтамасыз ететін маңызды шарттардың бірі болып табылады. Тағы бір маңызды сәт тән ерекшелігізаманауи өндірісте компьютерлер қолданылады, бұл осы технологияны меңгеру үшін кадрларды даярлауды одан әрі жетілдіруді талап етеді.

Сонымен, ғылыми-техникалық прогреске негізделген нарықтық экономикаға көшу жағдайында жұмысшыларға, олардың кәсіби дайындығына, техникалық-экономикалық біліміне жаңа, жоғары талаптар қойылуда.

Бұл ретте персоналды басқару жүйесі отандық және шетелдік ғылым жетістіктерін және озық өндірістік тәжірибені пайдалану негізінде персоналмен жұмыс істеу әдістерін үздіксіз жетілдіруді қамтамасыз етеді. Қызметкерлерді, жұмыс берушілерді және кәсіпорынның басқа да иелерін қамтитын персоналды басқарудың мәні басқару субъектісі мен объектісі арасында ұйымдық-экономикалық, әлеуметтік-психологиялық және құқықтық қатынастарды орнату болып табылады. Бұл қатынастар қызметкерлердің мүдделеріне, мінез-құлқына және іс-әрекетіне оларды барынша пайдалану мақсатында әсер етудің принциптеріне, әдістеріне және формаларына негізделген. Басқару жүйесіндегі адам кәсіпорын қызметін құрайтын барлық процестердің жетекші буыны болып табылады: барлығы белгілі бір жұмысқа лайықты адамдарды табудан басталады.

Персоналды басқару кәсіпорынды басқару жүйесінде жетекші орын алады және оның экономикалық табысының негізгі критерийі болып саналады. Әдістемелік тұрғыдан алғанда, басқарудың бұл саласының нақты тұжырымдамалық аппараты бар, ерекше сипаттамалары мен тиімділік көрсеткіштері, арнайы процедуралар мен әдістер - сертификаттау, эксперимент және т.б.; әр түрлі категориядағы персонал еңбегінің мазмұнын зерттеу әдістері мен талдау бағыттары.

Персоналды басқару және олардың біліктілігін арттыру жөніндегі негізгі құрылымдық бөлімше болып қызметкерлерді жұмысқа қабылдау және жұмыстан босату, сондай-ақ оларды оқыту, біліктілігін арттыру және қайта даярлауды ұйымдастыру функциялары жүктелген кадр қызметі болып табылады. Соңғы функцияларды орындау үшін кадрларды дайындау бөлімдері немесе техникалық оқыту бөлімдері жиі құрылады. Адам ресурстарын басқару қызметі әлі де болса ұйымдық статусы төмен болғанымен, кәсіби тұрғыдан әлсіз. Осыған байланысты олар персоналды басқаруға және олардың жұмысының нормативтік шарттарын қамтамасыз етуге қатысты бірқатар тапсырмаларды орындамайды. Егер бұрын командалық-әкімшіл жүйе жағдайында бұл міндеттер екінші реттік деп есептелсе, нарыққа көшу кезінде олар бірінші орынға шығып, оларды шешуге әрбір ұйым мүдделі.

Жұмыс тақырыбының өзектілігі. Экономикалық және саяси жүйелердегі өзгерістерге байланысты біздің елде қалыптасқан жағдай бір мезгілде әрбір жеке тұлға үшін, оның өмір сүруінің тұрақтылығы үшін үлкен мүмкіндіктер де, елеулі қауіптер де алып келеді және әрбір адамның дерлік өміріне елеулі дәрежеде белгісіздік енгізеді. Мұндай жағдайда кәсіпорындардың кадрлық әлеуетін қалыптастыру және дамыту ерекше маңызға ие: ол ұйымның персоналды басқару жүйесін құрудағы жеке факторды ескере отырып, адамның сыртқы жағдайларға бейімделу мәселелерінің тұтас кешенін жалпылауға және жүзеге асыруға мүмкіндік береді. . Сондықтан макродеңгейде трансформацияларды қамтамасыз ету де, менеджерлерді жаңаша жұмыс істеуге дайындау қажет.

Бұл жұмыстың мақсаты қалыптастыру технологиясын қарастыру болып табылады және адам ресурстарын дамытубірақ нақты кәсіпорын.

Сәйкесінше негізгі міндеттері жұмыстар мыналар:

1) ұйымның кадрлық әлеуетін басқарудың теориялық негіздерін зерттеу;

2) ұйым персоналының кадрлық әлеуетін талдау;

3) кәсіпорынның кадрлық әлеуетін қалыптастыру және дамыту жолдарын анықтау.

Зерттеу объектісі бұл жұмыста қызметкерлер.

Зерттеу пәні кәсіпорынның кадрлық әлеуетін қалыптастыру және дамыту процесі болып табылады.

Жұмысты жазу кезінде осы мәселе бойынша отандық және шетелдік әдебиеттер, бірқатар мерзімді басылымдар мен Ресей Федерациясының заңнамасы кеңінен пайдаланылды.

1-тарау. ҰЙЫМНЫҢ КАДР ӘЛЕУЕТІН ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗІ

1.1.Адам ресурстары туралы түсінік

Термин » потенциал«Этимологиялық мағынасында латынның potentia сөзінен шыққан, жасырын мүмкіндік, күш, күш дегенді білдіреді. «Потенциал» ұғымының мағыналық мазмұнының кең түсіндірмесі оны «проблеманы шешу немесе белгілі бір мақсатқа жету үшін іс-әрекетке енгізуге болатын мүмкіндіктердің, құралдардың, резервтердің көзі ретінде қарастырудан тұрады; жеке адамның, қоғамның, мемлекеттің белгілі бір саладағы мүмкіндіктері».

«Әлеует» және «ресурстар» ұғымдарына қарсы тұруға болмайды. Потенциал – «орын мен уақытқа байланысты ресурстардың жалпыланған, ұжымдық сипаттамасы».

тұжырымдамасы» адам ресурстарының әлеуеті«әлеуметтік-экономикалық дамудың ресурстық аспектісін көрсетеді. Кадрлық әлеуетті белгілі бір ұйымда жұмыс істейтін және белгілі бір мәселелерді шешетін барлық адамдардың қабілеттерінің жиынтығы ретінде анықтауға болады.

Потенциал ұғымы бұл жағдайда белгілі бір жағдайларда өзін көрсете алатын жасырын мүмкіндік, қабілет, күш мағынасында қолданылады.

Кадрлық әлеует деп компанияның өміршеңдігі мен дамуын қамтамасыз ету мақсатында қызметкерлердің өз білімдері мен дағдыларын іске асыруға қабілеттері мен мүмкіндіктерінің өлшемі түсініледі. Кадрлық әлеует адам өмірінің жеке қасиеттері сияқты сәттері мен аспектілерінің интеграциясы мен динамикасы арқылы қалыптасады; жалпы өнімділік; кәсіби біліктілік білім, дағды, тәжірибе; жеке тұлғаның шығармашылық бейімділігі, қабілеті мен бағыттылығы. Адам ресурстарының ұдайы өндірісі мен өсуі, сондай-ақ оған сәйкес еңбек тиімділігінің дәрежесі қандай да бір элементке емес, олардың интеграциясына, сондай-ақ жеке адам үшін де, жұмысшылар топтары үшін де олардың теңгеріміне байланысты.

ҚОЛДАНЫЛАТЫН КӨЗДЕР ТІЗІМІ

1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Менеджмент социологиясы мен психологиясы: Оқу құралы. Ростов н/д.: СКНЦ ВШ баспасы, 2005 ж.
2. Баканов Г., Прошкин Б. Персоналды бағалаудың персоналды басқару жүйесіндегі орны. // Адам және еңбек. 2007. № 6 - б. 31-34
3. Беляцкий Н.П. және т.б. Персоналды басқару: Экономикаға арналған оқулық. маман. университеттер.- Мн.: Интерпресссервис: Экоперспектива, 2007. - 349 б.
4. Бенвенист Г. Жоспарлау саясатын меңгеру: транс. ағылшын тілінен М.: Логос, 2005 ж.
5. Берглезова Т.В. Адам ресурстары түсінігі және оның ұйымның тиімділігіне әсері. Ресей экономикасындағы кәсіпкерлік мәселелері. No8 шығарылым Университет аралық ғылыми еңбектер жинағы.
6. Бортникова Т.В., Булатова Г.А. Ануфриева И.Ю. Нарық жағдайындағы кадр саясаты және кадр қызметі. // 21 ғасыр басындағы адам, нарық, білім: Халықаралық материалдар. ғылыми-практикалық конференциялар. - Томск: TSGU баспасы, 2008 ж. бірге.
7. Вдовенко Н.С. Сертификаттау және мансапты жоспарлау. // Персоналды басқару анықтамалығы. 2004. № 6
8. Виханский О.С., Наумов Л.И. Басқару. Тұлға, стратегия, ұйым, процесс: ЖОО-дағы экономикалық мамандықтарға арналған оқулық. - М.: Мәскеу мемлекеттік университетінің баспасы, 2005. - 416 б.
9. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Ұйымдар: мінез-құлық, құрылым, процестер: Транс. ағылшын тілінен -М.: ИНФРА-М., 2000 ж.
10. Голеяко В.А., Нестеров Л.Д., Куз В.И. Өндірістік жүйелердегі жұмысшылардың біліктілік динамикасын модельдеу / Белгісіздік жағдайында дағдарысқа қарсы ұйымдастыру және басқару: Аймақаралық ғылыми-практикалық материалдар. конференциялар. – Барнаул: АТУ баспасы, 2005. – б. 121-123.
11. Голицына Н.С. «Мектепке дейінгі білім беру ұйымындағы кадрлармен әдістемелік жұмыс жүйесі». – М.: ПРИОР баспасы, 2007. – 405 б.
12. Гришко Н.И. Персоналды басқару: Оқу-тәжірибелік оқу құралы.-Мн.: БМЭУ, 2006.-93 б.
13. Дадашев А.З. Елорданың еңбек ресурстары басқармасы. – М.: Наука, 2005. – 176 б.
14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Персоналды басқару: Оқулық. жәрдемақы. - М.: ПРИОР баспасы, 2008. - 512 б.
15. Егоршин А.Л. Персоналды басқару. 2-ші басылым. - Н.Новгород: НИМБ, 2005. - 624 б.
16. Ермакова А.В. Адам және еңбекті ұйымдастыру. - М.: Экономика, 2008, 136 б.
17. «Мектепке дейінгі білім беруді басқару» журналы. № 7 - 2006 ж
18. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегиялық менеджмент: Оқулық. М.: Юрист, 2006 ж.
19. Исаенко А.И. АҚШ корпорацияларындағы басқарушы персонал. – М.: Наука, 2005. – 256 б.
20. Кабушкин Н.И. Ұйымды басқару тиімділігін қамтамасыз етудегі басқару персоналының рөлі // Қазіргі заманғы менеджмент. - 2008. - No 7.-Б.95-108.
21. Пастухов Б. Персоналдың іскерлік белсенділігін басқару // Басқару теориясы мен практикасының мәселелері. - 2005. - N 2. - 78-82 б
22. Касаев А.Г. Еңбек әлеуеті және интенсификация жағдайындағы жұмыспен қамту. - М.: Наука, 2008. 160 б.
23. Магура М.И. Персонал еңбегін ынталандыру және басқару тиімділігі // Персоналды басқару. - 2007. - No 6.- Б.22-23.
24. Мартиросян А. Көшбасшыға қандай таланттар керек? // Адам және еңбек. 1999. № 3, б. 84-86.
25. Мордовин М. Адам ресурстарын басқару. - SPB-M: INFRA-M. - 2005 ж.
26. Никитин А.В., Кольцов Н.А., Самарина Н.А., т.б. Еңбек көрсеткіштерін талдау: Оқулық. университеттерге арналған нұсқаулық / Ред. Петроченко П.Ф. 5-басылым, қайта қаралған. – М.: Экономика, 2008. – 288 б.
27. Пастухов Б. Персоналдың іскерлік белсенділігін басқару // Басқару теориясы мен практикасының мәселелері. - 2002. - N 2. - 78-82 б
28. Пугачев В.П. Ұйымның персоналын басқару. М.: Бірлік, 2008. – б. 95.
29. Рудаков М.Еңбекті нарықтық мотивациялаудың саяси-экономикалық аспектілері // Адам және еңбек. 2008. № 8, б. 50-55.
30. Седегов Р.С. және т.б. персоналды басқару: қызметкерлер кәсіпорындағы табыс факторы ретінде / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. М.: БМЭУ, 2007.-178 б.
31. Сергеева Г.А., Чижова Л.С. Еңбек әлеуетін тиімді пайдалану. - М.: Экономика, 2007. 64 б.
32. Слесинджер Г.Е. Нарықтық экономикадағы еңбек. - М.: ИНФРА-М, 2006 ж.
33. Соколова Л., Тишина Т. Қазіргі өндіріс кәсіби менеджерлер мен білікті жұмысшыларды қажет етеді. // Адам және еңбек, 2007 No10, б. 80-82.
34. Ресейдегі басқарушылық мансап түрлері // ЭКО. 2008 ж., № 4, б. 132-134.
35. Травин В.В., Дятлов В.А. Персоналды басқару негіздері. - М.: Дело, 2005, 300 б.
36. Еңбек потенциалы: қалыптастыру және пайдалану: сб. ғылыми шығармалары / Ред. Г.С. Вечканова. - Л.: ЛИЗИ, 2007, 128 б.
37. Турчинов А.И. Кәсібиландыру және кадр саясаты: теория мен практиканың даму мәселелері/Академиялық педагогикалық және әлеуметтік ғылымдар – М.: Мәскеу психологиялық-әлеуметтік институты: «Флинт» баспасы, 2008.- 271 б.
38. Адам ресурстарын басқару: стратегия және тәжірибе: Аннотация. есеп беру халықаралық конф. 28 сәуір 2006 жыл, Мәскеу, 2006. 91 б.
39. Кәсіпорын персоналын басқару: Оқу құралы. университеттерге арналған нұсқаулық / Ред. А.Крылова, Ю.В. Прушинский. – М.: БІРЛІК-ДАНА, 2008. – 495 б.
40. Л.И. «Мектепке дейінгі білім беру ұйымдарындағы оқу-тәрбие процесінің сапасын басқару» - М.: БІРЛІК-ДАНА, 2005. - 305 б.
41. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Басқарудағы адам және персонал. Санкт-Петербург: Энергоатомиздат, 2007 ж.
42. Шкатулла В.И. HR менеджеріне арналған анықтамалық. - М.: НОРМ, 2005 ж.
43. Цыпкин Ю.А. Персоналды басқару: Оқулық. – М.: Мир, 2005. – 406 б.

9-кезең. Соңғы кезең- ұйымішілік нормативтік құжаттарда авиация саласы кәсіпорындарының персоналын ынталандыру мен ынталандырудың жаңа әдістерін, нысандарын, элементтерін реттеу және шоғырландыру.

Авиация саласы кәсіпорындарының персоналын ынталандыру және ынталандыру жүйесі жергілікті нормативтік құқықтық актілер түрінде ресімделуі тиіс. Осы мақсатта жұмыс істеуге қажетті барлық ережелер, ережелер мен бұйрықтар әзірленіп, шығарылады. Осы кезеңді аяқтағаннан кейін кәсіпорында ынталандыру және ынталандыру жүйесінің механизмін сипаттайтын және есептеулер мен еңбекақыны есептеу ережелері мен тәртібін белгілейтін құжаттардың толық жиынтығы бар.

Авиация саласы кәсіпорындарының персоналын ынталандыру және ынталандыру жүйесі енгізуге дайын.

Әдебиет

1. Авиация саласы қызметкерлері кәсіподағы Орталық Комитетінің № 23 ақпараттық хабарламасы [Электрондық ресурс]. - Кіру режимі: http://profavia.ru. - 2013 жылдың 10 сәуірі.

2. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Еңбек әрекетін ынталандыру және ынталандыру: оқу құралы / Под. ред. АЛ МЕН. Кибанова. - М., 2009. -524 б.

3. Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Еңбек мотивациясы: оқу-тәжірибелік нұсқаулық. – М., 2008. – 113 б.

4. Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. Еңбек мотивациясы: оқу-тәжірибелік нұсқаулық. – М., 2009. – 336 б.

5. Пома А.Ю. Кәсіпорынның еңбек әлеуетін дамыту үшін мотивацияны қалыптастыру және пайдалану // Дис... ц.е.н. - Вологда, 2005. - 205 б.

Г.Ф. Кашин

ҰЙЫМНЫҢ АДАМ РЕСУРСЫ ӘЛЕУЕТІН БАҒАЛАУ.

Аннотация. Мақалада адам ресурстарына және теңгерімді көрсеткіштер жүйесі жүйесіне баса назар аудара отырып, ұйымның жалпы әлеуетінің құрылымы қарастырылады; потенциалдардың байланысы анықталды және барлық элементтердің өзара әрекеттесуінің тиімділігін қамтамасыз ететін негізгі механизм анықталды.

Түйінді сөздер: әлеует, ұйымның жалпы әлеуеті (CPO), интеграциялық әлеует, бәсекеге қабілеттілік, бәсекеге қабілеттілік тұрақтылығы, жалпы бәсекелестік әлеует, теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі (BSS).

«Потенциал» ұғымының негізгі термині «потенциал» болып табылады. Потенциал - (potential - күш) - белгілі бір жағдайларда өзін көрсете алатын жасырын мүмкіндік, қабілет, күш.

Орыс тіліндегі түсіндірме сөздікте потенциал дегеніміз кез келген саладағы құралдар мен мүмкіндіктердің жиынтығы деп түсініледі.

Кеңестік энциклопедиялық сөздікте мынадай анықтама берілген: «Потенциал – мәселені шешуге, белгілі бір мақсатқа жетуге болатын көздер, мүмкіндіктер, құралдар, резервтер; жеке адамның, қоғамның, мемлекеттің белгілі бір саладағы мүмкіндіктері».

© G.F. Кашин, 2013 ж

Потенциал сонымен қатар белгілі бір әрекетті жүзеге асыруға қабілетті немесе белгілі бір мақсаттарға жету үшін пайдаланылатын қолжетімді көзді білдіреді.

Жоғарыда айтылғандарды қорытындылай келе, әлеуетті жалпы түсінікте белгілі бір мақсаттарға жету үшін кез келген саладағы немесе объектідегі мүмкіншіліктердің, қолжетімді құралдардың жиынтығы деген қорытынды жасауға болады.

Ұйымға қатысты потенциал стратегиялық менеджменттің өнімі болып табылады, яғни негізгі мақсаттарға жету және берілген даму стратегиясын ұстану оның әлеуетіне негізделуі керек. Дәл оның жалпы әлеуеті, жеке бөлімшелердің әлеуеті және басқа элементтер арқылы ұйым даму мүмкіндігін алады.

Ұйымды басқару ұйымның жалпы әлеуетін пайдалануды талап етеді (1-сурет), ол мыналардан тұрады:

Өндіріс;

Инновациялық (ғылыми-техникалық);

Ұйымдастырушылық және басқарушылық;

персонал;

Ресурс;

Инвестиция;

Нарық;

Қаржылық;

Интеграция.

Ұйымдастырушылық басқару әлеуеті

Күріш. 1. Ұйымның жалпы әлеуетінің құрылымы

Ұйымның әлеуеті бір-бірімен және сыртқы ортамен өзара әрекеттесетін элементтердің (субпотенциалдардың) жалпы тұтастығы ретінде, жаңарудың, сапалық түрлендірулердің бақыланатын процестері негізінде әртүрлі комбинацияларда байланысқан және олардың мақсатқа сәйкестігі мен дамуы үшін жағдайларды қамтамасыз етеді. әлеуметтік қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін құндылықтарды құру ұйымның жалпы әлеуеті (SPO) деп аталу керек.

Ұйымның жалпы әлеуетінің элементтерінің өзара әрекеттесуі ашық бастапқы бағдарламалық қамтамасыз етудің әрбір элементінің бір-біріне қосқан үлесі және интеграциялық әлеуеттің арқасында мүмкін болады. қозғаушы күшұйымның дамуы. Сонымен қатар, ашық бастапқы бағдарламалық қамтамасыз ету элементтерінің өзара әрекеттесуі ұйым шығаратын өнімнің бәсекеге қабілеттілігімен тікелей байланысты тұрақты бәсекелестік артықшылықтың пайда болуына ықпал етеді.

Бәсекеге қабілеттілік ұйымның өзінің бәсекеге қабілеттілігін сенімді түрде сақтау қабілетін білдіреді (әртүрлі жағдайларда бәсекелестерінен асып түсудің нақты және әлеуетті мүмкіндігі, негізгі бизнес-процестерді үнемі жетілдіріп отыру).

Ұйымды басқару, мәні бойынша, ұйымның бәсекеге қабілетті әлеуетін құруға және оны уақыт бойынша қолдауға және нәтижесінде бәсекелестік тұрақтылыққа қол жеткізуге бағытталған.

Сондықтан да ұйымның жалпы әлеуеті сыртқы және ішкі ортаның, ұйымның мүмкіндіктерінің, қабілеттері мен құзыреттерінің ықпалы арқылы жалпы бәсекелестік әлеуетке айналады.

Ұйымның жалпы әлеуетінің әрбір элементінің орасан зор маңыздылығына қарамастан, ұйымның бәсекеге қабілеттілігі мен экономикалық табысқа жетуінің маңызды факторы - персонал және оларды тиімді басқару. Адамдар ұйымның стратегиялық мақсаттарына жету үшін басқа ресурстармен бірге орналастырылуы, ынталандырылуы және дамуы керек компанияның активі ретінде қарастырылады.

Фирмалардың бәсекелестік артықшылықтарының көздері материалдық (материалдық) ресурстар саласында жатпайды, өйткені қазіргі уақытта нарықта табысты жұмыс істеу ресурстар сапасының жеткілікті жоғары деңгейде екенін білдіреді. жоғары деңгей, бірақ басқа аймақта. Бұл сала ұйымның өзінің ішкі ресурстарымен байланысты, олар толық пайдаланылмайды немесе мүлде пайдаланылмайды. «Басқаша айтқанда, факт анық: ұйым пайдаланатын интеллектуалдық ресурстардың даму деңгейі мен дәрежесі экономикалық көрсеткіштерресурстардың барлық басқа түрлері».

Бұл мақалада ұйымның зияткерлік әлеуеті оған жаңа бәсекелестік артықшылықтарды бере алатын компанияның ішкі ресурсы ретінде қарастырылады.

Ұйымның зияткерлік әлеуеті қызметкерлердің интеллектуалдық қабілеттерінің (білім, дағдылар, ақпарат, құндылықтар, дағдылар және т.б.) және оларды ашу, дамыту және пайдалану мүмкіндіктерінің жиынтығы ретінде түсініледі.

Ұйымның интеллектуалдық әлеуеті екі құрамдас бөлікті (субпотенциалды) қамтиды: шығармашылық әлеует; кәсіби және біліктілік әлеуеті.

Шығармашылық әлеует - бұл ұйым қызметкерлерінің жаңа шығармашылық міндеттерді қою және шешу, өзіндік ерекшелігімен және бірегейлігімен ерекшеленетін сапалы жаңа нәрсені жасау, сондай-ақ кәсіпорынның осы шығармашылық қабілеттерін көрсетуге жағдай жасау қабілеттерінің жиынтығы.

Кәсіби біліктілік әлеуеті – бұл ұйым қызметкерлерінің кәсіби міндеттерін орындауға қажетті қабілеттерінің, кәсіби дағдыларының жиынтығы, кәсіпорында қызметкерлердің біліктілігі мен дағдыларын жетілдіру және дамыту үшін жағдай жасау.

Осылайша, біз субпотенциалдар арқылы ұйымның интеллектуалдық әлеуетін анықтаймыз: шығармашылық және кәсіби біліктілік.

Ұйымның ішкі әлеуетін біле отырып және оларды және ұйымның жалпы әлеуетін бағалау мүмкіндігіне ие бола отырып, біз жалпы ұйымның бәсекеге қабілеттілігін бағалауға мүмкіндік аламыз. Өз кезегінде бәсекеге қабілетті болу кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарының бірі болып табылады.

Бұдан мынадай қорытынды жасауға болады: ұйымның әлеуетін бағалау әдістемесі стратегиялық басқару құралдарының бірі бола алады.

Компанияның адами ресурстарымен жұмыс істеу және қызметкерлердің интеллектуалдық әлеуетін дамыту ұйым ұсынатын тауарлар мен қызметтерді жаңарту факторына, сонымен қатар ұйымның тиімділігін арттыру құралына айналуы мүмкін.

Осыған байланысты кадр саясаты – кадрлармен жұмыс істеудегі стратегиялық мінез-құлық желісі. Кадр саясаты – бұл кәсіпорын мен оның қызметкерлерінің мақсаттары мен басымдықтарын үйлестіруге жақсы ықпал ететін жұмыс күшін құру бойынша мақсатты қызмет.

Қазіргі жағдайда корпоративтік білім компанияның дамуының, оның нарықтағы беделінің және бәсекеге қабілеттілігін арттырудың маңызды шарты болып табылады.

Кадрларды оқыту – ұйымды оқытудың біртұтас концепциясы шеңберінде әзірленген және кадрларды жүйелі оқытуға бағытталған іс-шаралар кешені.

Кадрларды кәсіптік даярлауды ұйымдастырудың мақсаты жаңа жұмысшыларды, қайта даярлау мен оқытудың, екінші кәсіптегі жұмысшыларды даярлаудың, олардың біліктілігі мен білім деңгейін арттырудың әртүрлі нысандарын оңтайлы үйлестіруге негізделген кадрларды үздіксіз оқыту жүйесін құру болуы тиіс. , технологиядағы, технологиядағы, өндірісті ұйымдастырудағы динамикалық өзгерістерді ескере отырып, олардың жеке кәсіптік және біліктілігін арттырумен тығыз байланыста.

Персоналды оқыту маңызды қосарлы функцияны орындайды: қызметкерді барынша тиімді пайдалану және оны ынталандыру.

Ұйымның экономикалық қызметін көрсететін, оның құрамдас бөлігі ретінде кадрларды дайындау мен дамытуға бағытталған кадр саясаты мен стратегиясына тікелей байланысты бірқатар көрсеткіштер бар.

Көрсеткіштерді зерттеу шеңберінде индикаторлардың өзара байланысын қадағалауға және бір-біріне әсер ететін факторлар тізбегін құруға көмектесетін БСК жүйесін – көрсеткіштердің теңгерімді жүйесін әзірлеу ұсынылады. Адам ресурстары ұйымның жалпы әлеуетінің орталық элементтерінің бірі болып табылатындықтан, БСК-ны персоналға қатысты арнайы әзірлеу ұсынылады.

BSC индикаторлардың 4 деңгейінің болуын болжайды:

Қаржы;

Клиенттер;

Бизнес процестер;

Қызметкерлер.

BSC қаржылық құрамдас бөлігі. Қаржылық көрсеткіштерді анықтау үшін сатудың физикалық көлемін ұлғайту арқылы кірісті ұлғайту стратегиясын пайдалану ұсынылады, бұл бірнеше жалпы жағдайлармен түсіндіріледі:

Біріншіден, басқа компаниялардың көпшілігінде шығындарды азайту үшін жеткілікті резервтер жоқ;

Екіншіден, шығындарды азайту үшін өндірістік сектордағы бизнес-процестер бойынша іс-шаралар жүргізу қажет және олар үлкен күрделі салымдарды қажет етеді. Сондай-ақ шығындарды азайту үшін технологиялық процеске және жаңа жабдықты сатып алуға үлкен инвестициялар қажет.

Қаржылық көрсеткішті қалыптастырушыға бөлу және негізгі қалыптастырушы көрсеткіштерді таңдау процесі келесідей:

ТЕГІН ҚАРЖЫЛЫҚ АҒЫНЫ = Сату түсімдері - тұрақты шығындар - өзгермелі шығындар - несиені өтеу сомасы және салықтар - меншік иелеріне төлемдер сомасы - инвестициялар. Осыдан кейін негізгі қалыптастырушы көрсеткіштерді таңдау жүргізіледі. Осыған байланысты, дисконтталған ақша ағыны әдісін қолдану кезінде компанияның тиімді өсуі сатудың өсу қарқыны жалпы шығындардың (айнымалы, тұрақты) өсу қарқынына сәйкес келуін талап ететінін атап өткен жөн. шығындардың өсу қарқынынан асып түседі. Бұл жағдайда өсу еңбек өнімділігінің артуы және соның салдарынан таза қаражат ағынының ұлғаюы есебінен қамтамасыз етіледі. Сонымен, негізгі қалыптастырушы көрсеткіштер ретінде мыналарды ұсынуға болады: фургондарды сатудан түскен жиынтық табыс, ресурстардың жалпы өзгермелі шығындары, өнімнің жалпы тұрақты шығындары.

BSC клиенттік құрамдас бөлігі. Теңгерілген көрсеткіштердің шынайы тиімді картасын қалыптастыру үшін тұтынушы құрамдас бөлігінде өнімді өткізу көлемдерінің көрсеткіштерін физикалық түрде қосқан жөн. Біріншіден, сатудан түскен түсім сияқты негізгі қалыптастырушы көрсеткішке қол жеткізу осы көрсеткіштерге тікелей байланысты болса, екіншіден, қаржылық стратегия ретінде фургондарды сату көлемін ұлғайту арқылы табысты өсіру стратегиясы таңдалды. Бірақ тұрақты тұтынушыларды ұстап тұру үшін олардың қанағаттанушылық деңгейін жоғары деңгейде ұстау қажет, сондықтан БСК көрсеткіші ретінде «Міндеттемелерді орындауға қатысты негізделген талаптардың саны» көрсеткішін қолданған жөн.

Бизнес-процестерге арналған BSC компоненті. Негізгі қалыптастырушы көрсеткіштер ретінде өнімнің жалпы ауыспалы шығындары және өнімнің жалпы тұрақты шығындары таңдалғандықтан, осы құрамдас бөлік бойынша БСК көрсеткіштерін қалыптастыру кезінде келесі логиканы басшылыққа алған жөн: негізгі өнімнің белгілі бір мәніне жету үшін. «Өткізуден түскен жалпы кіріс» формативті көрсеткіші, сәйкес сату көлемін қамтамасыз ету қажет. Сәйкес сату көлемдерін қамтамасыз ету үшін белгілі бір ауыспалы және тұрақты шығындар қажет. Бұл ретте «өткізуден түскен түсім» көрсеткішінің мәні және «өзгермелі шығындар» және «тұрақты шығындар» негізгі қалыптастырушы көрсеткіштердің мәндері АҚҚА АҒЫМының ТЕГІН көрсеткішінің жоспарланған мәнін қамтамасыз ететіндей болуы керек. Осылайша, «бизнес-процестер» компоненті үшін BSC көрсеткіштері келесідей болуы мүмкін:

- «Жалпы айнымалы өндіріс шығындары»;

- «Жалпы тұрақты өндірістік шығындар»;

- «Фургондардың өндіріс көлемі».

Алайда, төмендеуді білдіретін «Қызмет көрсету сапасын арттыру (клиенттердің қайталама сұраныстарын арттыру)» көрсеткішінің белгілі бір мәнін қамтамасыз ету үшін міндеттемелерді орындау аспектілерін ескеру қажет, яғни:

Уақытында аяқтау жобалау жұмыстары;

Жобаны нақты жоспарлау;

Жұмыстың орындалуын бақылау.

Персоналға арналған БСК құрамдас бөлігі. Балансты бағалау жүйесінің төртінші деңгейін қалыптастырудағы негізгі міндет басқару жүйесін жетілдіру болып табылады. Осыған байланысты бизнес-процестерді жетілдіру саласындағы теориялық принциптерді ескере отырып, бизнес-процестерге негізделген басқару жүйесін жетілдіру механизмі ұсынылады.

Бизнес-процестердің негізінде басқару жүйесін жетілдіру кезінде келесі көрсеткіштер «персоналды оқыту және дамыту» деңгейінде БСК көрсеткіші бола алады:

- «Қызметкерлердің біліктілігін арттыру»;

- «Сату процесіне қатысушылардың жоғары мотивациясын қамтамасыз ету»;

- «Өндіріс персоналының жоғары уәждемесін қамтамасыз ету»;

- «Кәсіптік оқыту және тәлімгерлік жүйесін құру»;

- «Кәсіпорынның кадр саясатын әзірлеу».

Біріншіден, бұл көрсеткіштер басқару жүйесін жетілдіру мақсатын көрсетеді. Екіншіден, бұл көрсеткіштер жауап беру жылдамдығына және бизнес-процестердің көрсетілген параметрлерінен ауытқуларды жоюға әсер етеді.

Кадр деңгейіне байланысты мақсатқа жету көрсеткіштері кестеде берілген.

Жоғары деңгейдегі бөлімшелердің мақсаттары мен стратегиялық іс-шаралары төмен тұрған ұйымдық бөлімшелердің БСК-не жүйелі түрде берілуі мүмкін - бұл мақсаттардың тік интеграциясы. Бұл бүкіл кәсіпорынның немесе ірі бөлімшелердің стратегиялық мақсаттарына қол жеткізу ықтималдығын арттырады (2-сурет).

Кадрлар деңгейіндегі корпоративтік BSC_

Перспективалық мақсат Жетістік көрсеткіштері

Өлшем бірліктерін атаңыз

Оқыту және дамыту Қызметкерлердің біліктілігін арттыру және кәсіби тәлімгерлік Білікті қызметкерлердің пайызы %

Қызметкерлерді оқытуға кеткен шығындар RUB.

Біліктілікті арттыруға арналған бағдарламалар (оқиғалар) саны дана.

Өткізу және өндіріс процесіне қатысушылардың жоғары мотивациясын қамтамасыз ету Мотивацияны арттыруға арналған бағдарламалар саны дана.

Кәсіпорынның кадр саясатын әзірлеу Кадр саясатын әзірлеу бойынша іс-шаралар саны Дана.

Кадрлық саясатты әзірлеуге кететін шығындар руб.

ҚТЖ стратегиясын әзірлеу ҚТЖ стратегиясын әзірлеу бойынша іс-шаралар саны Дана.

ҚТЖ стратегиясын әзірлеуге кеткен шығындар RUB.

Каскадты кезде корпоративтік БСК көрсетілген стратегия басқарудың барлық деңгейлеріне таралады: корпоративтік, іскерлік, функционалдық және операциялық.

Стратегиялық мақсаттар, индикаторлар, мақсатты көрсеткіштер және жақсарту әрекеттері содан кейін құрылымдық бөлімшелер мен департаменттер бойынша нақтыланады және бейімделеді.

Анау. Корпоративтік БСК бөлімшелердің, бөлімдердің БСК-мен және қызметкерлердің жеке жұмыс жоспарларымен байланысты болуы керек. Өз бөлімшесінің БСК негізінде әрбір бөлім өзінің жеке БСК әзірлейді, ол корпоративтік БСК-ға сәйкес болуы керек. Содан кейін бөлім басшысының қатысуымен әрбір қызметкер өзінің жеке жұмыс жоспарын жасайды.

тапсырмалар немесе жақсарту әрекеттерінен гөрі жұмыс орнындағы нақты нәтижелер.

Жоғарыда айтылғандарға сүйене отырып, біз барлық қойылған мақсаттар өзара байланысты болуы және оларға әсер ететін көрсеткіштер мен факторлардың логикалық өзара байланысты схемасын көрсетуі керек деп қорытындылай аламыз.

Теңгерілген көрсеткіштер жүйесінің жоғарыдан төмен ыдырауындағы егжей-тегжей деңгейі мынаған байланысты ұйымдық құрылымжәне компанияның көлемі. Әрбір бөлімше өзінің индикаторлар жүйесіне тек өзі әсер ететін жалпы (корпоративтік) БСК міндеттері мен нәтижелі көрсеткіштерін қосады.

Қорытындылай келе, «потенциал» ұғымының көп өлшемділігі ол қолданылатын объектілердің әртүрлілігімен түсіндіріледі деп қорытынды жасауға болады. Әртүрлі потенциалдарды біріктіретін ең бастысы, олардың барлығы дерлік осы немесе басқа анықтамалар қолданылатын аймақта белгілі бір мүмкіндіктер немесе қабілеттер жиынтығын қамтиды. Айта кету керек, анықтамалардың көпшілігі қол жетімді мүмкіндіктердің барлық жиынтығы белгілі бір нақты мақсаттарға қол жеткізуге бағытталғанын көрсетеді.

Күріш. 2. Персоналға арналған БСК құрамдастарының стратегиялық картасы

Өндіріс пен қызмет көрсету саласын дамытудың заманауи шарттары бәсекелестіктің жоғарылауын белгілейді, оның аясында өнімнің бәсекеге қабілеттілігі жетекші мәнге ие болады. Бәсекелестік күресте табысты дамып келе жатқан қазіргі заманғы ұйымдар ұйымның тереңдігінде инновациялық идеяның пайда болуынан бастап және жаулап алған нарық тауашаларында әзірленген және сыналған өнім үлгілерін жасауға дейін инновациялық өнімдерді дербес жасайды. өндіріске тез енгізілді.

Егер көптеген жылдар бойы кәсіпорындардың бәсекелестік артықшылығы технологияға ие болса, онда соңғы онжылдықтарда бизнестің барлық салаларындағы жетекші компаниялар бәсекелестікте жеңіске жетуге басты назарын зияткерлік әлеуетке аудара бастады, мұны өз табыстарының негізі деп санайды. әлемдік нарықта жоғары табыспен сатылатын инновациялық өнімдерді жасау.

Персонал персоналды басқару тұрғысынан да, ұйымның жалпы әлеуетін қалыптастыру тұрғысынан да бәсекелестік артықшылықтың айқын факторы болып табылады. Өйткені, егер дұрыс қолданылса, кез келген ұйым заманауи жағдайларда бәсекелестіктің күшеюіне және ғылыми-техникалық прогрестің жоғары қарқынына қарамастан табысқа жете алады.

Әдебиет

1. Аксенова О.П., Фокина О.М. Математикалық модельдер мен әдістер «Кәсіпорынның әлеуетін бағалау әдістемесі». InvestRegion. 2008. № 1.

2. Ұлы Совет энциклопедиясы. 20 том. – М.: ТСБ баспасы, 1975 ж.

3. Егорова Е.Г. Жұмыс өмірінің сапасы персоналды басқарудың маңызды құрамдас бөлігі болып табылады. Экономикалық жаһандану жағдайындағы адам дамуының проблемасы: Санкт-Петербург мемлекеттік экономика және экономика университетінің ғылыми еңбектер жинағы. - Санкт-Петербург: Петербург мемлекеттік экономика және экономика университетінің баспасы, 2008 ж.

4. Егорова Е.Г. Мотивация және жұмыс өмірінің сапасы. Экономиканың қазіргі аспектілері. - 2009. - No 6. - 0,12 б.

5. Егорова Е.Г. Еңбек өмірінің сапасын арттырудың негізгі бағыттары. Экономикалық жаһандану жағдайындағы адам дамуының проблемасы: Санкт-Петербург мемлекеттік экономика және экономика университетінің ғылыми еңбектер жинағы. - Санкт-Петербург: Петербург мемлекеттік экономика және экономика университетінің баспасы, 2008 ж.

6. Зеленцова Л.С. Ұйымның тұрақты бәсекелестік артықшылықтарын қалыптастыру механизмі // Университет хабаршысы. 2012. № 11.

7. Каталко В., 2003. Компанияның бәсекелестік артықшылықтарының ұйымдастырушылық факторлары / Каталько В. // Кадрлық аралас, 2003.

8. Лопатш В.А., Лопатина Л.Е. Орысша түсіндірме сөздік / Ред. 7-ші, рев. және қосымша - М .: орыс. тіл., 2001. - 882 б.

9. Жаңа сөздікшетелдік сөздер. - М.: Қазіргі заман жазушысы, 2005 ж.

10. Нортон Д., Каплан Р. Балансталған көрсеткіштер жүйесі. Стратегиядан әрекетке. - Olympus Business, 2010 ж.

М.А. Федотова Е.А. Шнырева

КӨП ӨЛШЕМДІ МОДЕЛЬДЕУ ЖӘНЕ БОЛЖАУ ӘДІСТЕРІ НЕГІЗІНДЕГІ ТИІМДІ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАСҚАРУ МІНДЕТТЕРІ

Аннотация. Мақалада көпөлшемді модельдеу және болжау әдістерін қолдана отырып, ұйымның персоналын тиімді басқару мәселесін тұжырымдау негізделеді. Макробасқару функцияларының үш тобы бар

© М.А. Федотова, Е.А. Шнырева, 2013 ж