Ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների ներուժի օգտագործման վերլուծական գործընթացների բարելավում: Ձեռնարկության կադրային ներուժը. Պետական ​​և քաղաքային սպասարկման անձնակազմի մասնագիտական ​​զարգացումը որպես ձեռնարկության կադրային ներուժի զարգացման աղբյուր

Ներածություն

Եզրակացություն

Ներածություն

Շուկայական տնտեսության պայմաններում ցանկացած կազմակերպության նպատակն է նվազագույն ծախսերով ստանալ ամենամեծ շահույթը: Հետևաբար, ձեռնարկությունների ղեկավարները բախվում են կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման բարդ խնդիրների:

Շուկայական տնտեսության օղակներից մեկն աշխատաշուկան է։ Այն ներկայացնում է սոցիալական հարաբերությունների համակարգ՝ գործատուների և վարձու աշխատուժի շահերի փոխազդեցության մեջ: Աշխատաշուկայի հիմնական գործառույթը շրջանառության ոլորտի միջոցով ազգային տնտեսության մեջ աշխատուժի վերաբաշխումն ապահովելն է։

Շուկայում կազմակերպության մրցունակության հասնելու պայքարում առանձնահատուկ տեղ է զբաղեցնում կադրային տեխնոլոգիաներում ներդրված կադրերի կառավարման համակարգը։ Շահույթ ստանալու և ընկերության գործունեությունը բարելավելու համար անհրաժեշտ է պարզել, թե որքանով են ամբողջությամբ օգտագործվում կազմակերպության աշխատանքային և ֆինանսական ռեսուրսները: Ամբողջ աշխարհում նրանք գիտակցում են հիմնական արտադրողական ուժի՝ մարդու վճռորոշ դերը, յուրաքանչյուր աշխատողի, առանձին խմբերի և ամբողջ հասարակության կարողություններն ու կարողությունները՝ աշխատանքային գործունեություն իրականացնելու և բարելավելու և էապես բարձրացնելու դրա արդյունավետությունը։ Ցանկացած կազմակերպության աշխատակիցը ռեսուրս է, որի օգնությամբ կարելի է ձեռք բերել շուկայում նրա մրցակցային առավելությունը, քանի որ հենց մարդիկ են, ովքեր տեխնոլոգիաների կրողներ են, որոնք իրականացնում են կազմակերպության ռազմավարական նպատակները և շատ առումներով դրա արդյունավետությունը: գործընթաց։

Հիմնական պատճառներից մեկը սոց տնտեսական զարգացումիսկ ցանկացած ձեռնարկության մրցունակության բարձրացումը որակյալ աշխատուժի ապահովումն է, ինչպես նաև մոտիվացիայի աստիճանը։ Ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարության մշակմանը տրամաբանորեն նախորդում է աշխատողների աշխատանքային ներուժի վերլուծությունը:

մարդկային ռեսուրսների տուրիստական ​​գործակալություն

«Ներուժ» հասկացության մեկնաբանումը բաղկացած է այն դիտարկելուց որպես հնարավորությունների, միջոցների, ռեզերվների աղբյուր, որը կարող է գործի դրվել, օգտագործվել խնդիր լուծելու կամ որոշակի նպատակին հասնելու համար. անհատի, հասարակության, պետության հնարավորությունները որոշակի ոլորտում. Այսպիսով, «պոտենցիալ», «պոտենցիալ» տերմինները նշանակում են որևէ մեկի (լինի դա անհատ անձ, ձեռնարկության աշխատուժ, հասարակություն, որպես ամբողջություն), ով ունի թաքնված կարողություններ կամ կարողություններ, որոնք դեռևս չեն դրսևորվել համապատասխան ոլորտներում: իրենց կյանքից։

Կազմակերպության աշխատանքային ռեսուրսների առավելագույն օգտագործման հասնելու համար անհրաժեշտ է կառուցել անձնակազմի կառավարման արդյունավետ համակարգ, որը հնարավոր է կադրային ռացիոնալ քաղաքականության և ռազմավարության իրականացման պայմաններում:

Այս թեմանտեղին է, քանի որ ձեռնարկության արդյունավետ գործունեությունը, պայմաններում շուկայական հարաբերություններ, անհնար է առանց իր կադրային ներուժի զարգացման կառավարման մեխանիզմի ստեղծման, ինչպես նաև կադրային մեթոդների գիտական ​​ուսումնասիրության։ Ձեռնարկություններում մասնագիտական ​​պատրաստվածության ցածր մակարդակի պատճառով հատկապես կարևոր է ձեռնարկության մասնագետների վերարտադրության սոցիալ-տնտեսական մեխանիզմների տեսական զարգացումը: Ձեռնարկություններում մարդկային ռեսուրսների կառավարման խնդիրը միջառարկայական բնույթ է կրում, ինչը պահանջում է դրա լուծման ինտեգրված մոտեցումների կիրառում` հաշվի առնելով տնտեսական, սոցիոլոգիական, հոգեբանական և այլ գործոններ: Համապարփակ վերլուծությունՀամապատասխան գիտական ​​գրականությունը ցույց է տվել, որ անբավարար ուշադրություն է դարձվում ձեռնարկությունների մարդկային ռեսուրսների ներուժի կառավարման խնդիրներին, հայեցակարգերին, գործելակերպին և դրա զարգացման հեռանկարներին, կադրերի ֆինանսավորման աղբյուրների ստեղծմանը, կադրերի որոնման և ընտրության համակարգին: Ձեռնարկություններում մարդկային ռեսուրսների կառավարման արդյունավետ համակարգ մշակելու և ստեղծելու մեթոդաբանություն գործնականում չկա:

Սրա նպատակը դասընթացի աշխատանքձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների ներուժի զարգացման ծրագիր մշակելն է՝ օգտագործելով «Վիլեոնս-տուր» մասնավոր ունիտար ձեռնարկությունը։

Նպատակին համապատասխան առանձնացվել են հետևյալ խնդիրները.

· Սահմանել մարդկային ռեսուրսների հիմնական հասկացությունները, բնութագրերը և էությունը:

· Դիտարկենք մարդկային ռեսուրսների ձևավորման և զարգացման վրա ազդող հիմնական գործոնները:

· Ուսումնասիրել «Վիլեոնս-տուր» մասնավոր ունիտար ձեռնարկության գործունեության հիմնական ուղղությունները և դրա կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը։

· Վերլուծեք ձեռնարկության կադրային ներուժի վիճակը տվյալ պահին:

· Մշակել միջոցառումներ ուսումնասիրվող ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների ներուժը զարգացնելու համար:

Ուսումնասիրության առարկան «Վիլեոնս-տուր» մասնավոր միավորված ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների ներուժն է։

Ուսումնասիրության առարկան ձեռնարկությունում մարդկային ռեսուրսների ձևավորման և զարգացման գործընթացն է:

Գլուխ 1. Մարդկային ռեսուրսներ. էությունը, կազմը և գնահատման մեթոդները

1.1 Մարդկային ռեսուրսների հայեցակարգի էությունը

Հյուրընկալության և զբոսաշրջության ոլորտի կազմակերպման անձը նրա հիմնական ռեսուրսն է։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ ձեռնարկության աշխատակիցը ծառայության մաս է կազմում, և բոլոր արտադրական գործընթացները կախված են այն տրամադրող անձից:

Անձնակազմի կառավարման գիտության և պրակտիկայում «կադրերի» փոխարեն սկսեց կիրառվել «մարդկային ռեսուրսներ» հասկացությունը։ Այս փոփոխությունը կապված է գիտական ​​և տեխնոլոգիական հեղափոխության դարաշրջանում արտադրական գործունեության մեջ մարդու դերի և տեղի վերաիմաստավորման հետ և նրան վերաբերվելով ոչ միայն որպես արտադրության «կենդանի» գործոն, այլև որպես անձի՝ իր բնածին հետաքրքրություններով, մոտիվացիայով։ , հոգեբանություն, արժեքներ, ձեռներեցություն և այլն։

Տակ մարդկային ռեսուրս հասկացվում է ցանկացած հասարակության հիմնական հարստությունը, որի բարգավաճումը հնարավոր է ստեղծելով պայմաններ այս ռեսուրսի վերարտադրության, զարգացման և օգտագործման համար՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր մարդու շահերը.. Հայեցակարգը «մարդ ռեսուրսները» ավելի տարողունակ են, քան «աշխատանքային ռեսուրսները» և «կադրերը», քանի որ այն պարունակում է մարդկանց սոցիալ-մշակութային բնութագրերի և անհատական ​​և հոգեբանական հատկությունների մի շարք: Մարդկային ռեսուրսների առանձնահատկությունը, ի տարբերություն ռեսուրսների բոլոր այլ տեսակների (նյութական, ֆինանսական, տեղեկատվական և այլն), հետևյալն է.

· մարդիկ օժտված են ինտելեկտով, հետևաբար, նրանց արձագանքը արտաքին ազդեցությանը (վերահսկմանը) էմոցիոնալ իմաստալից է և ոչ մեխանիկական. Կառավարման սուբյեկտի և մարդկանց միջև փոխգործակցության գործընթացները երկկողմանի են.

· Ինտելեկտ ունենալու արդյունքում մարդիկ ունակ են անընդհատ կատարելագործվելու և զարգանալու, ինչը ցանկացած հասարակության կամ անհատ կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման ամենակարևոր և երկարաժամկետ աղբյուրն է.

· մարդիկ գիտակցաբար ընտրում են գործունեության որոշակի տեսակ (արդյունաբերական կամ ոչ արդյունաբերական, մտավոր կամ ֆիզիկական)՝ իրենց առջեւ որոշակի նպատակներ դնելով։

Մարդկային ռեսուրսները կազմող հիմնական տարրերից է աշխատանքային ռեսուրսները։ Աշխատանքային ռեսուրսներ ներկայացնում է երկրի բնակչության աշխատունակ հատվածը, որը հոգեֆիզիոլոգիական և ինտելեկտուալ որակների շնորհիվ ունակ է արտադրել նյութական ապրանքներ կամ ծառայություններ։ TO Աշխատանքային ռեսուրսները ներառում են ինչպես տնտեսության մեջ զբաղված, այնպես էլ չաշխատող, բայց աշխատելու ընդունակ մարդկանց։ Օգտակար գործունեություն իրականացնելու համար անհրաժեշտ մարդու հոգեֆիզիոլոգիական և ինտելեկտուալ որակները կախված են տարիքից, որը հանդես է գալիս որպես մի տեսակ չափանիշ, որը թույլ է տալիս ընտրել աշխատանքային ռեսուրսները ողջ բնակչությանից: Համաձայն հաստատված վիճակագրական պրակտիկայի՝ աշխատուժը բաղկացած է աշխատունակ տարիքի քաղաքացիներից և երկրի տնտեսությունում աշխատունակ տարիքից ավելի երիտասարդ և բարձր տարիքի քաղաքացիներից։

Անձնական ներուժ - սա մասնագիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների մի շարք է, որոնք որոշում են մասնագիտական ​​իրավասությունը (որակավորման ներուժը). կատարում (հոգեֆիզիոլոգիական ներուժ); ինտելեկտուալ, ճանաչողական ունակություններ (անձնական զարգացման ներուժ և ստեղծագործական ներուժ); համագործակցելու ունակություն, կոլեկտիվ կազմակերպում և փոխազդեցություն (հաղորդակցման ներուժ և առաջնորդական ներուժ); արժեքային կողմնորոշում (բարոյական ներուժ): Որակավորման և հոգեֆիզիոլոգիական ներուժի կատեգորիաները համակցված են մեկ կատեգորիայի մեջ աշխատանքային ներուժ,և անձնական զարգացման ներուժը, ստեղծագործական ներուժը, հաղորդակցման ներուժը, առաջնորդական ներուժը և բարոյական ներուժը` կատեգորիայում մոտիվացիոն ներուժանձի գիտակցում.

Աշխատանքային ներուժ - Սա անհատի ֆիզիկական և հոգևոր հատկությունների մի շարք է, որն ապահովում է տվյալ պայմաններում արտադրական գործունեության որոշակի արդյունքների հասնելու ունակություն: Այն ներառում է անհատականության այնպիսի հատկանիշներ, ինչպիսիք են անձի ունակություններն ու հակումները, նրա առողջական վիճակը, արդյունավետությունը, տոկունությունը, նյարդային համակարգի տեսակը. ընդհանուր և մասնագիտացված գիտելիքների, աշխատանքային հմտությունների և կարողությունների ծավալը, որոնք միասին ապահովում են որոշակի որակի աշխատելու կարողություն։

Մոտիվացիոն ներուժ - սա քաղաքացիական գիտակցության և սոցիալական հասունության մակարդակն է, աշխատողի կողմից աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքի նորմերի յուրացման աստիճանը. արժեքային կողմնորոշումներ, հետաքրքրություններ, կարիքներ, խնդրանքներ աշխատանքի աշխարհում և դրանց իրականացման աստիճանը։

Անհատի աշխատուժը և մոտիվացիոն ներուժը որոշում են որոշակի բովանդակության և բարդության աշխատելու ունակությունը, նրա ընդհանուր և մասնագիտացված գիտելիքների խորությունն ու բազմակողմանիությունը, արտադրական հմտություններն ու փորձը, ինչպես նաև աշխատանքային գործընթացում կատարելագործվելու կարողությունն ու ցանկությունը. արտադրության փոփոխությունների արդյունքում առաջացող նոր խնդիրներ լուծելու ունակություն և ցանկություն.

Ձեռնարկության աշխատակիցների անձնական ներուժի ամբողջությունն ունի համակարգի իր խմբային ներուժը, այսինքն. մարդկային ռեսուրսների ներուժը.

Կադրային ներուժ - սա աշխատուժի հնարավոր քանակն ու որակն է, որը ձեռնարկությունն ունի իր տրամադրության տակ գիտության և տեխնոլոգիայի զարգացման մակարդակով, որին հասել է: Կադրային ներուժը, լինելով արտադրական ներուժի անբաժանելի մասը, կարող է չափվել ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական կողմերից։

Մարդկային ռեսուրսների քանակական կողմըսահմանված:

· ձեռնարկության կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը; ձեռնարկության աշխատողների թիվը և դրա դինամիկան. ընկերության աշխատակիցների կողմից որոշակի ժամանակահատվածում աշխատած աշխատաժամանակի չափը.

· աշխատողների աշխատանքի ինտենսիվության մակարդակը.

Մարդկային ռեսուրսների որակական կողմըսահմանված:

· ղեկավարի կողմից օգտագործվող կառավարման ոճը և մեթոդները.

· աշխատողների առողջական վիճակը, զարգացման մակարդակը և ֆիզիկական կարողությունները.

· աշխատողների կրթական մակարդակ; աշխատողների մասնագիտական ​​և որակավորման մակարդակը. Ձեռնարկության կադրային ներուժը բարդ է, բարդ հայեցակարգ. Ինչպես ձեռնարկության աշխատուժում, այնպես էլ նրա կադրային ներուժով կարելի է առանձնացնել մի շարք կառույցներ՝ գործառական, կազմակերպչական, սոցիալ-տնտեսական, տեղեկատվական և դերային:

1.2 Մարդկային ռեսուրսների զարգացման հիմնական ուղիները

Կազմակերպություններն ունեն աշխատակիցների բարձր արտադրողականություն ապահովելու մշտական ​​կարիք: Շատ կազմակերպություններ նույնպես հոգ են տանում իրենց աշխատուժի ընդհանուր որակի մասին: Այս նպատակին հասնելու ուղիներից մեկը ամենաորակյալ, ընդունակ աշխատողների հավաքագրումն ու ընտրությունն է:

Դիտարկենք ուսուցման չորս հնարավոր մեթոդները (ներառյալ նոր գիտելիքների ձեռքբերումը և վերապատրաստումը):

Աշակերտություն.Այս մեթոդը աշխատանքի վայրում և աշխատանքից դուրս ուսուցման համադրություն է: Դա պահանջում է աշխատավայրում մենթորների, ինչպես նաև հանրային ծառայությունների համագործակցությունը:

Աշկերտությունը վերապատրաստման և կրթության շրջան է, որը ներառում է ինչպես դասասենյակային ուսուցում, այնպես էլ գործնական ուսուցում աշխատավայրում: Նման վերապատրաստման ժամկետը կարող է հասնել մի քանի տարվա: Աշկերտության համակարգի թույլ կողմն այն է, որ դրա համար հատկացված ժամանակը կանխորոշված ​​է և հաշվի չի առնում անհատական ​​տարբերությունները, որոնք առաջանում են վերապատրաստման ընթացքում:

Նախնական ուսուցում.Այս մեթոդով ուսանողներն ուսումնասիրում են դեպքը այնպիսի միջավայրում, որը նմանակում է աշխատանքային միջավայրը: Օրինակ է սիմուլյատորը, որը նմանակում է ավիաընկերության օդաչուների ուսումնական խցիկը:

Աշխատանքի ընթացքում ուսուցում.Սա ամենատարածված մեթոդն է՝ աշխատողին դնում են իրական աշխատանքային իրավիճակում, աշխատանքն ու հմտության գաղտնիքները նրան ցույց են տալիս փորձառու աշխատողը կամ վարպետը։ Այս մեթոդը հատկապես նախընտրելի է ղեկավարների կողմից՝ պայմանավորված իրենց աշխատանքի բնույթով:

Աշխատանքի ընթացքում ուսուցման ամենակարևոր մեթոդները. պարտականություններ և այլն:

Դասավանդում և քննարկում.Նոր մենեջերների պատրաստման լավագույն և ամենաօգտագործվող մեթոդներից մեկն այն է, որում հաջողակ, փորձառու մենեջերները պատրաստում են նորեկներին: Այս մոտեցումը ոչ միայն սովորելու հնարավորություն է տալիս, այլ պահանջում է իսկական պատվիրակություն, որը վստահության զգացում է ստեղծում:

Վերապատրաստում.Վերապատրաստման ծրագրերի հիմնական առանձնահատկությունն այն է, որ դրանք մասնակի նախնական փորձ են տալիս ապագայում որոշակի պաշտոն զբաղեցնել պատրաստվող անձին, քանի որ նա կատարում է նրա իրական աշխատանքի մի մասը, ում այս պարտականությունները ներկայումս հանձնարարված են: Այս միջանկյալ պաշտոնը տարբեր կազմակերպություններում կոչվում է տարբեր կերպ՝ ասիստենտ, թերուսում, համատեղ կառավարում կամ աշակերտություն մենեջերների համար:

Փոխանցումներ և ռոտացիա.Այս դեպքում, վերապատրաստվողները անցնում են աշխատանքների հաջորդականությամբ՝ ընդլայնելու իրենց փորձը: Ձեռնարկությունները կարող են կազմել ճամփորդական ծրագրեր՝ ներառյալ գործառական և աշխարհագրական քայլերը:

Այս մոտեցման ջատագովները պնդում են, որ այն ընդլայնում է մենեջերի մտահորիզոնը, արագացնում բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների առաջխաղացումը, բազմաթիվ նոր գաղափարներ է նախաձեռնում և արագացնում ընկերության արդյունավետության աճը:

Աշխատանքից դուրս ուսուցում.Այս դեպքում դասերը տեղի են ունենում դասասենյակներում, կիրակնօրյա դպրոցներում կամ այլուր: Ամենամեծ վերապատրաստման ծրագրեր ունեցող ձեռնարկությունները հաճախ օգտագործում են այս մեթոդը:

Ըստ վերապատրաստման ծրագրերի ղեկավարների, եթե խորացված ուսուցման նպատակը նոր գիտելիքներ ձեռք բերելն է, ապա լավագույնն է օգտագործել համակարգչային ուսուցումը: Մյուս կողմից, եթե թրեյնինգը նպատակաուղղված է խնդիրների լուծման հմտությունների կատարելագործմանը, ապա ավելի լավ է օգտագործել ինտենսիվ վերապատրաստման տեխնոլոգիաները (բիզնես խաղեր, դեպքերի վերլուծություն):

Կառավարման անձնակազմի համար խորացված ուսուցում կազմակերպելիս կադրերի աշխատողները պետք է մեծ ուշադրություն դարձնեն ինտենսիվ վերապատրաստման տեխնոլոգիաներին (ITT), քանի որ դրանք թույլ են տալիս ուսանողներին ձեռք բերել, առաջին հերթին, կիրառական գիտելիքներ, հմտություններ և կարողություններ և հնարավորություն են ընձեռում վերապատրաստվել ոլորտում: մարդկանց կառավարում կարճ ժամանակում.

Տեսական վերապատրաստման նման մեթոդները ներառում են, առաջին հերթին, սեմինարներ և կադրերի որակավորումը բարելավելու տարբեր դասընթացներ:

Սեմինարներ.Վերապատրաստման ծրագիրը կարող է ներառել մի շարք վերապատրաստման գործողություններ՝ կառավարման սեմինարներ, հատուկ սեմինարներ տեխնիկական և ոչ տեխնիկական ոլորտներում, սեմինարներ մասնագետ ուսուցիչների համար, դասընթացներ վարչական և տեխնիկական աշխատողների համար, տեղեկատվական միջոցառումներ և այլն:

Ղեկավարների և մասնագետների ուսուցումն ու խորացված ուսուցումն իրականացվում է ձեռնարկություններում տարբերակված ձևով: Բոլոր սեմինարների և միջոցառումների բովանդակությունը կապված է արտադրության պահանջների հետ:

Սեմինարների նպատակները և դրանց բովանդակությունը հիմնված են աշխատակիցների փորձի և փաստացի գիտելիքների վրա: Սեմինարի ղեկավարը մասնակիցներին ամբողջությամբ տեղեկացնում է սեմինարի նպատակների, գործունեության և մեթոդների մասին:

Սեմինարի մասնակիցները նյութեր են մշակում համաձայնեցված նպատակների հիման վրա՝ ինքնուրույն կամ որպես որևէ խմբի մաս: Միևնույն ժամանակ, սեմինարի ղեկավարը միջամտում է աշխատանքին միայն այն ժամանակ, երբ մասնակիցները ցանկանում են դա կամ եթե նա նշում է շեղումներ նախկինում համաձայնեցված առաջադրանքներից:

Վերապատրաստման աշխատանքները ուղղված են արտադրական խնդիրների լուծմանն օժանդակություն ցուցաբերելուն: Վերապատրաստման գործունեության մեջ կենտրոնական տեղ է հատկացվում մասնագիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների, կարողությունների համախմբմանը կամ ընդլայնմանը, ինչպես նաև աշխատողների սովորելու մոտիվացիայի զարգացմանը:

Դասընթացների անցկացման հիմնական ձևերն են՝ գործնական իրավիճակների մոդելավորումը, փորձի և մոդելների ուսումնասիրությունը, արդյունքների մոնիտորինգը՝ ըստ սկզբունքի։ կառուցվածքային տարրեր. Ընկերություններում կիրառվում է նաև սեմինարի նպատակների և կոնկրետ բովանդակության շուրջ համաձայնեցնել իրենց մասնակիցների հետ:

Ուսումնական գործընթացում հսկողությունն իրականացվում է սեմինարի յուրաքանչյուր օրվա, ինչպես նաև դրա ավարտից հետո վերապատրաստման առանձին փուլերի վերաբերյալ համակարգված հաշվետվությունների տեսքով:

Ընդլայնված վերապատրաստման դասընթացներ.Դրանք պետք է իրականացվեն հատուկ նշանակված սենյակում, որպեսզի որևէ բան չշեղի ուսանողների ուշադրությունը ուսումնական գործընթացից: Ուսումնական գործընթացի ընթացքում անհրաժեշտ են ուսումնական միջոցներ, ստենդները պետք է լինեն ձևավորված, հարմար աշխատավայր, պետք է լինի բավարար լուսավորություն, այսինքն. որպեսզի ամեն ինչ նպաստավոր լինի աշխատելու համար։ Ուսուցման գործընթացում կարևորագույն խնդիրներից է աշակերտ-ուսուցիչ հարաբերություններում բարենպաստ մթնոլորտի ստեղծումը: Դասընթացի ղեկավարն այստեղ հասկացվում է որպես վարող և ոչ թե որպես բանախոս: Այն նպաստում է ուսումնական գործընթացդասընթացի մասնակիցներին՝ խրախուսելով անհատական ​​աշխատանքը և երբեմն տեղեկատվություն տրամադրելով քննարկվող հարցի էության մասին։

Փոխադարձ աջակցությամբ և հետադարձ կապի մշակմամբ իրականացվում են հաղորդակցության նոր տեխնիկա և մեթոդներ:

Քննադատական ​​վերաբերմունքը խրախուսվում է։ Այս ամենը միտված է խթանելու համագործակցությունը՝ խնդրի լուծում ապահովելու համար։

Ծրագրային ապահովման ուսուցում.Ներկայումս ընդհանուր առմամբ ընդունված է, որ ուսումնական հաստատությունն ավարտելուց հետո մասնագետը տարեկան կորցնում է միջինը 20% գիտելիք։ Կառավարման անձնակազմի մասնագիտական ​​գիտելիքները արագորեն հնանում են՝ արմատական ​​սոցիալ-տնտեսական բարեփոխումների և տեխնիկական և տեխնոլոգիական զարգացման պատճառով:

Պրակտիկան հաստատել է, որ գիտելիքները պահանջվող մակարդակում պահպանելու համար մենեջերը պետք է շաբաթական առնվազն 4-6 ժամ տրամադրի ուսումնասիրելու այն ոլորտի վերջին ձեռքբերումները, որում նա անմիջականորեն ներգրավված է: Հենց այստեղ կարող է օգնել համակարգչի միջոցով ծրագրային ուսուցումը. սա արդյունաբերական ուսուցման ամենահայտնի մեթոդն է, որի կենտրոնում գտնվում է հենց պրակտիկանտը: Այն հնարավորություն է տալիս փոքր չափաբաժիններով ուսումնասիրել առարկայի բովանդակությունը՝ աստիճանաբար, սովորողից հաճախակի արձագանքներ պահանջելով և անմիջապես տեղեկացնելով իր պատասխանների ճիշտության աստիճանի մասին։

Համակարգչային ուսուցման հիմնական բնութագրերը հետևյալն են.

վերապատրաստումն իրականացվում է առանց ուսուցչի ներկայության և միջամտության.

սովորողը սովորում է ինքնուրույն և իր հայեցողությամբ (և կա հետադարձ կապ, քանի որ սովորողը ստանում է անհապաղ գնահատականներ, որոնք տեղեկացնում են իր առաջընթացի մասին):

Համակարգչային ծրագրային ուսուցումն օգտագործվում է նաև բիզնեսի և անձնական որակների փորձագիտական ​​գնահատումների և թեստավորման համար:

Հեռավար ուսուցում.Տեխնոլոգիաների արագ առաջընթացը հնարավորություն է տալիս ավելի արագ և ավելի լավ կազմակերպել մասնագետների վերապատրաստման և վերապատրաստման գործընթացը։ Ժամանակակից հեռահաղորդակցության տեխնոլոգիաների զարգացումը հնարավորություն է տալիս շատ նոր բաներ ներմուծել կրթության առկա ձևերում: Ներկայումս այս նորամուծությունները տարբերվում են որպես կրթության անկախ ձև՝ հեռավար ուսուցում, որը կառուցված է հեռակա և լրիվ/հեռակա կրթության սկզբունքի վրա, բայց տեխնիկական միջոցների կիրառմամբ, որոնք թույլ են տալիս ուսանողի տարածքային զգալի հեռավորությամբ: և ուսուցիչ, անմիջական և հետադարձ կապի մեջ բարձր արդյունավետության հասնելու համար: Հեռավար ուսուցման կազմակերպման առավել առաջադեմ և հեռանկարային տարբերակը համաշխարհային կամ տեղական կորպորատիվ տեղեկատվական համակարգչային ցանցերի (Ինտերնետ) տեխնոլոգիաների օգտագործումն է:

Կրթություն արտասահմանում.Գիտության, տնտեսագիտության և ընդհանուր առմամբ հասարակության միջազգայնացումը պահանջում է զարգացում մասնագիտական ​​դասընթացմասնագետներ ոչ միայն երկրի ներսում, այլեւ արտերկրում։ Ելնելով դրանից՝ մեծ ուշադրություն է դարձվում արտասահմանում սովորելու փորձի հավաքագրմանը և ամփոփմանը, ինչպես նաև այլ երկրներում կառավարման աշխատանքի պրակտիկան։

Անհրաժեշտ է փորձի փոխանակում մասնագիտական ​​ուսուցման ոլորտում։

Ձեռնարկությունների թվի աճին զուգահեռ մեծանում է մասնագետներ արտասահման ուղարկելու անհրաժեշտությունը։ Այնուամենայնիվ, դա վերաբերում է միայն խոշոր ձեռնարկություններին: Միջին և փոքր ձեռնարկությունները, թեև հետաքրքրություն են ցուցաբերում այս խնդրի նկատմամբ, միշտ չէ, որ ունեն դրա համար անհրաժեշտ միջոցներ։

Խոշոր ձեռնարկությունները ոչ միայն մասնագետներ են ուղարկում արտասահման սովորելու, այլեւ մշակում են հատուկ առաջադեմ վերապատրաստման ծրագրեր։ Բոլոր ծրագրերի մոտ 50%-ն առաջարկում է պրակտիկա և ժամանակավոր աշխատանք արտերկրում: Մնացած ծրագրերը հիմնականում ներառում են սեմինարներ, խորացված վերապատրաստման դասընթացներ և ուսումնական վայրէջքներ: Վերապատրաստման ծրագրերի կառուցվածքը կախված է վերապատրաստման տեւողությունից եւ խմբի չափից:

1.3 Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժի գնահատման հիմնական ձևերն ու մեթոդները

Վրա ժամանակակից բեմԲիզնես տեխնոլոգիաների զարգացման մեջ ցանկացած կազմակերպության առանցքային ռեսուրսները ֆինանսական, տեղեկատվական և տեխնոլոգիական հետ մեկտեղ մարդկային ռեսուրսներն են: Ձեռնարկությունները մրցում են, ի թիվս այլ բաների, իրենց աշխատակիցների մասնագիտական ​​զարգացման մակարդակում՝ նրանց գիտելիքները, հմտությունները, կարողությունները: Այս ռեսուրսի առավել ողջամիտ և արդյունավետ օգտագործման համար անհրաժեշտ է ճիշտ գնահատել այն։ Տարբեր համակարգերԱնձնակազմի գնահատման մեթոդներն ու մեթոդները հնարավորություն են տալիս բացահայտել և բացահայտել յուրաքանչյուր աշխատակցի ներուժը և ուղղել այդ ներուժը ընկերության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը:

Կադրային գնահատականները միշտ չէ, որ հստակ են և պաշտոնական: Այնուամենայնիվ, բիզնես գործընթացների վերլուծության զարգացմամբ և ընկերությունների ռազմավարական զարգացման նկատմամբ ավելի ուշադիր վերաբերմունքով, սկսեցին հայտնվել ընկերությունների ռազմավարական նպատակների վրա հիմնված գնահատման ֆորմալացված համակարգեր:

Որոշ ժամանակ անց հայտնվեց ավելի մանրամասն համակարգ (հիմնված յուրաքանչյուր աշխատողի արդյունավետության գնահատման վրա): Կառավարում ըստ նպատակների (MBO) - կատարողականի կառավարում: Այս մոտեցման էությունը կայանում է նրանում, որ աշխատողի համար ձևավորվում է հիմնական առաջադրանքների (աշխատանքային չափանիշների) ցուցակը մեկ ստանդարտով: Այս ստանդարտը, որպես կանոն, ներառում է առաջադրանքի անվանումը, նկարագրությունը և կշիռը, ինչպես նաև դրա իրականացման պլանավորված և փաստացի ցուցանիշները (նշելով չափման համապատասխան միավորները) կառավարման օբյեկտի առաջադրանքների ընդհանուր ցանկում: Այս դեպքում շատ կարևոր է, որ յուրաքանչյուր առաջադրանքի ավարտը չափելի լինի։ Հաստատված ժամկետից հետո աշխատակիցը և ղեկավարը գնահատում են յուրաքանչյուր նպատակի կատարումը (սովորաբար որպես տոկոս) և աշխատողի ամբողջ անձնական պլանը:

Համակարգ» 360 աստիճան» ստեղծվել է գնահատման օբյեկտիվությունը բարձրացնելու համար։ Ենթադրվում է, որ գնահատման ընթացակարգի ընթացքում հարցաքննվում են աշխատողի գործընկերները, ղեկավարները, ենթակաները և հաճախորդները. սա հանգեցնում է գնահատման սուբյեկտիվության նվազմանը: Ընթացակարգն իրականացվում է մի քանի փուլով. որոշվում են գնահատման չափանիշները, կազմվում են հարցաթերթիկներ, անցկացվում են հարցումներ, վերջում վերլուծվում են արդյունքները և մշակվում է անբավարար զարգացած իրավասությունների զարգացման պլան։

Կարևոր է ճիշտ սահմանել գնահատման չափանիշները, որոնք չեն կարող նույնը լինել տարբեր պաշտոնների համար: Յուրաքանչյուր պաշտոնի համար իր իրավասությունների շրջանակը որոշվում է գնահատման համար նախապես մշակված ցուցանիշներով՝ վարքագծային օրինակներով: Այս գնահատման համակարգի առավելությունը նրա հարաբերական պարզությունն է: Սակայն պետք է հաշվի առնել, որ լայնածավալ ուսումնասիրություն կատարելիս դժվարանում է ստացված տվյալների մշակման գործընթացը։ Բացի այդ, անհրաժեշտ են հստակ մշակված գնահատման չափանիշներ: Բացի այդ, տեղեկատվության հավաքագրումը պետք է պատշաճ կերպով կազմակերպվի՝ մարդկանց տեղեկացնելով թեստավորման նպատակի մասին:

Բելառուսի համար ավանդական համակարգգնահատականն է սերտիֆիկացում . Այն օգտագործվում էր ձեռնարկություններում դեռ խորհրդային տարիներին։ Ցավոք սրտի, կատարողականի գնահատումները մեծապես թերագնահատվում են որպես գնահատման համակարգ: Ըստ էության, այն շատ նման է այլ օտարերկրյա մեթոդներին, սակայն, լինելով չափազանց ֆորմալացված և կանոնակարգված ընթացակարգ, այն զգալիորեն զիջում է կիրառվող մեթոդներին. օրենսդրությունը չի համապատասխանում գնահատման մեթոդների մշակմանը: Արդյունքում ներս ժամանակակից պայմաններՊաշտոնների միասնական ստանդարտի բացակայության դեպքում ատեստավորումը հնարավոր է դառնում միայն բյուջետային հիմնարկներում:

Պայմանականորեն, կազմակերպության ուսումնասիրության բոլոր մեթոդները կարելի է բաժանել երեք հիմնական մոտեցումների՝ էմպիրիկ, ինժեներական և հումանիտար: Անձնակազմի գնահատման մեթոդները առավելապես կապված են էմպիրիկ մոտեցման հետ, քանի որ դրանք հիմնված են հաջող արդյունաբերության կամ գործառութային փորձի տարածման և որոշումների կայացման ժամանակ նախադեպային փորձի օգտագործման վրա: Շատ դեպքերում գնահատումը ուսումնասիրության ընթացքում ձեռք բերված բնութագրերի համեմատությունն է «տեղեկատու ընտրանքի» բնութագրերի հետ: Էմպիրիկ հետազոտության մեթոդները սովորաբար բաժանվում են քանակական և որակական:

Քանակական մեթոդները կարելի է բնութագրել որպես պաշտոնական և զանգվածային: Ֆորմալիզացիան արտահայտվում է նախապես սահմանված վերլուծված փոփոխականների ուսումնասիրության և դրանց քանակական չափման վրա կենտրոնացվածությամբ: Քանակական մեթոդների պաշտոնականացման բարձր մակարդակը կապված է դրանց վիճակագրական մշակման հետ։

Ամենատարածված քանակական մեթոդն է հարցում . Հարցման ընթացքում աշխատակցին/թափուր աշխատատեղի թեկնածուին խնդրում են գրավոր պատասխանել հարցաշարի` հարցաթերթիկի տեսքով ներկայացված հարցերին: Օգտագործման և մշակման հեշտության շնորհիվ հարցաթերթիկները կարող են օգտագործվել ինչպես առանձին, այնպես էլ որպես անձնակազմի գնահատման գրեթե բոլոր տեսակի համալիր համակարգերի բաղադրիչ: Ըստ ձևի՝ հարցաշարի հարցերը բաժանվում են բաց, որոնք պահանջում են անվճար պատասխան և փակ, որոնց պատասխանը հարցաշարում առաջարկված մի քանի պնդումներից մեկն է (կամ մի քանիսը): Հարցաթերթիկի օգտագործման բազմաթիվ տարբերակներից մեկը «360 աստիճան» գնահատման համակարգի շրջանակներում աշխատողի իրական բիզնեսի և անձնական իրավասությունների մասին տեղեկատվության հավաքումն է: Այս դեպքում իր մենեջերին, գործընկերներին, ենթականերին ու հաճախորդներին հարցաքննելը զգալիորեն խնայում է թե՛ պատասխանողների, թե՛ ստացված տվյալները մշակող աշխատակցի ժամանակը։

Անձնակազմի գնահատման համար օգտագործվող հարցումների տեսակներից է Անհատականության հարցաթերթիկներ - հոգեախտորոշիչ տեխնիկայի դաս, որը նախատեսված է անհատի որոշակի անհատական ​​հատկանիշների արտահայտման աստիճանը որոշելու համար: Ձևով դրանք հարցերի ցուցակներ են՝ առարկայի պատասխաններով ներկայացված քանակականորեն: Որպես կանոն, այս մեթոդն օգտագործվում է բնավորության գծերը, խառնվածքը, միջանձնային հարաբերություններ, մոտիվացիոն և էմոցիոնալ ոլորտներ։ Այդ նպատակով օգտագործվում են հատուկ տեխնիկա: Ահա դրանցից ամենատարածվածները. անհատականության բազմագործոն հարցաթերթիկներ (նախատեսված են անհատական ​​անհատական ​​բնութագրերի լայն շրջանակ նկարագրելու համար), մոտիվացիոն բնութագրերի հարցաշարեր, հոգեկան բարեկեցության հարցաշարեր (նեյրոհոգեբանական հարմարվողականության մակարդակ, անհանգստություն, նյարդահոգեբանական կայունություն, նևրոտիկիզմ, սոցիալական հարմարվողականություն. գնահատված), հարցաթերթիկներ ինքնորոշման (ուսումնասիրվում են աշխատողի վերաբերմունքի առանձնահատկությունները իր նկատմամբ), խառնվածքի հարցաթերթիկներ, արժեքների հարցաթերթիկներ (օգտագործվում են անհատի արժեքային-իմաստային ոլորտն ուսումնասիրելու համար), հուզական բնութագրերի հարցաթերթիկներ, վարքային գործունեության թեստեր. .

Հարկ է նշել, որ վերոհիշյալ մեթոդներից շատերը ի սկզբանե մշակվել և կիրառվել են կլինիկական հոգեբանության մեջ և միայն դրանից հետո սկսել են կիրառվել ձեռնարկություններում՝ անձնակազմի գնահատման համար: Այնուամենայնիվ, այս մեթոդները, մեծ մասամբ, բավականաչափ հարմարեցված չեն աշխատակիցների գնահատման համար, ուստի կազմակերպություններում դրանք կիրառելու համար անհրաժեշտ է հոգեբանության ոլորտում բավականաչափ բարձր գիտելիքներ ունեցող մասնագետ:

Անձնակազմի գնահատման մեկ այլ կարևոր մեթոդ է ունակության թեստեր . Դրանք ներկայացնում են հատուկ ընտրված ստանդարտացված առաջադրանքների շարք, որն օգտագործվում է գնահատելու անձի պոտենցիալ լուծելու կարողությունը տարբեր առաջադրանքներ. Ցանկացած տեսակի ինտելեկտի թեստ կարելի է համարել ունակության թեստ։ Հատուկ կարողություններ բացահայտելու համար, օրինակ, գործունեության որոշակի տեսակների համար (բժշկություն, տեխնոլոգիա, իրավունք, կրթություն և այլն), մշակվում են հատուկ թեստեր: Թերևս անձնակազմի գնահատման ժամանակ կիրառվող ամենատարածված մեթոդներն են՝ ուղղված աշխատողների մասնագիտական ​​կարողությունների բացահայտմանը:

Հարկ է նշել, որ ունակության հայտնի թեստերից շատերը բավարար նյութ չեն տրամադրում դրանց հիման վրա կանխատեսումներ անելու համար: Նրանք տրամադրում են սահմանափակ տեղեկատվություն, որը պետք է լրացվի այլ աղբյուրներից ստացված տեղեկություններով:

Ի տարբերություն քանակականի, կան որակական հետազոտության մեթոդներ, որոնք ոչ ֆորմալ են և ուղղված են փոքր քանակությամբ նյութի խորը ուսումնասիրության միջոցով տեղեկատվություն ստանալուն։ Ամենատարածված կիրառվող մեթոդներից է հարցազրույց .

Հարցազրույցի մեթոդն առանձնանում է զրուցակիցների խիստ կազմակերպվածությամբ և անհավասար գործառույթներով. հարցազրուցավարը (հարցազրույց վարող մասնագետը) հարցեր է տալիս պատասխանողին (գնահատվող աշխատողին), ակտիվ երկխոսություն չի վարում նրա հետ, չի արտահայտում իր. կարծիքը և բացահայտորեն չի բացահայտում իր անձնական վերաբերմունքը տրված հարցերին և թեմայի պատասխաններին: Հարցազրուցավարի խնդիրն է նվազագույնի հասցնել իր ազդեցությունը պատասխանողի պատասխանների բովանդակության վրա և ապահովել հաղորդակցության բարենպաստ մթնոլորտ: Հարցազրուցավարի տեսանկյունից հարցազրույցի նպատակն է պատասխանողից ստանալ հետազոտության նպատակներին համապատասխան ձևակերպված հարցերի պատասխանները (գնահատվող անձի որակներն ու բնութագրերը, որոնց բացակայությունը կամ առկայությունը պետք է բացահայտվի) .

Տարբեր պարամետրերի հիման վրա ընդունված է տարբերակել հարցազրույցների մի քանի տեսակներ. Անձնակազմի գնահատման մեջ առավել հաճախ օգտագործվող տեսակները հետևյալն են.

Կենսագրական հարցազրույց կենտրոնանում է թեկնածուի անցյալի աշխատանքային պատմության վրա: Այն հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ անցյալ վարքագիծը ապագա վարքի ցուցիչ է: Կենսագրական հարցազրույցները կենտրոնանում են գնահատվող անձի աշխատանքային փորձի և աշխատաոճի վրա: Աշխատանքային տեղեկատվությունը հավաքվում է հակառակ ժամանակագրական կարգով: Հարցազրույցը գնահատում է կազմակերպության համար աշխատողի ընթացիկ աշխատանքի կարևորության աստիճանը և նրա իրավասությունը՝ որոշակի պաշտոնին ներկայացվող պահանջները բավարարելու առումով: Այս դեպքում դուք պետք է ճիշտ հարցեր տաք և նույն պայմանները պահպանեք բոլոր գնահատվողների համար։ Գործնականում հարցերը հիմնված են «աշխատակիցների պահանջների» վրա, որտեղ թվարկված են անհատական ​​հատկանիշները, որոնք անհրաժեշտ են աշխատանքը հաջողությամբ կատարելու համար: Կենսագրական հարցազրույցի առավելությունն այն է, որ այն համապատասխանում է թեկնածուի (աշխատողի) ակնկալիքներին և նրան հնարավորություն է տալիս լավագույնս հանդես գալ: Այնուամենայնիվ, այս նույն գործոնը կարող է առաջացնել կողմնակալություն գնահատման մեջ: Նման հարցազրույցի արդյունավետությունը կախված է նաև նրանից, թե որքանով են հարցերը վերաբերում աշխատանքի չափանիշներին:

Վարքագծային հարցազրույց պարունակում է հարցերի կառուցվածքային ցանկ, որոնք նախատեսված են որոշակի ոլորտներում կամ աշխատանքին առնչվող չափանիշներին վերաբերող փորձին կամ կարողություններին անդրադառնալու համար: Այս չափանիշները բացահայտվում են վերլուծության գործընթացում, որի առարկան հաջողակ աշխատողների աշխատանքն ու վարքագիծն էր: Վարքագծային մոտեցման հիմնական առավելությունն այն է, որ այն վերաբերում է աշխատանքին համապատասխան հմտություններին: Մյուս կողմից, նման հարցազրույցը կարող է շատ ժամանակ խլել, քանի որ դրա ընթացքում անհրաժեշտ է քննարկել աշխատանքի բոլոր կարևոր կողմերը։ Բացի այդ, քանի որ հարցազրույցը կենտրոնացած է կոնկրետ աշխատանք կատարելու գործընթացի վրա, հեշտ է տեսադաշտից կորցնել թեկնածուի/աշխատողի ընդհանուր մասնագիտական ​​պատրաստվածության հետ կապված կարևոր խնդիրները:

Իրավիճակային հարցազրույց հիմնված որոշակի իրավիճակներ կառուցելու և գնահատված աշխատակցին խնդրելու նկարագրել իր վարքի մոդելը կամ տվյալ իրավիճակից ելքը: Գնահատման գործընթացում աշխատողը փորձում է տալ սոցիալապես ցանկալի պատասխաններ, այսինքն՝ նրանք, որոնք նա համարում է սոցիալապես ճիշտ։ Հարցազրույցի ընթացքում հնարավոր է դառնում գնահատել, թե ինչպես են այդ ընկալումները համապատասխանում կազմակերպության արժեքներին, ընդունված վարքային մոդելներին, ինչպես նաև այն աշխատանքին, որը կատարում է աշխատողը:

Պրոյեկտիվ հարցազրույց հիմնված է հարցերի հատուկ կառուցվածքի վրա այնպես, որ նրանք հրավիրում են աշխատակցին/թեկնածուին գնահատելու ոչ թե իրենց, այլ ընդհանրապես մարդկանց կամ ինչ-որ բնավորության: Պրոյեկտիվ տեխնիկան հիմնված է այն փաստի վրա, որ մարդը հակված է իր կյանքի փորձը և վերաբերմունքը փոխանցել այլ մարդկանց գործողությունների մեկնաբանմանը, ինչպես նաև մտացածին իրավիճակներին, կերպարներին և այլն: Պրոյեկտիվ հարցազրույցի ժամանակ աշխատակիցն ավելի քիչ հավանական է, որ տա սոցիալապես ցանկալի պատասխաններ: Սակայն պրոյեկտիվ հարցազրույցի անցկացման գործընթացը շատ երկար է, իսկ ստացված տվյալները՝ բավականին դժվար մշակվող։ Բացի այդ, արդյունքի վրա էական ազդեցություն կունենան հարցազրուցավարի մասնագիտական ​​և անձնական որակները:

Կադրերի գնահատման հիմնական որակական մեթոդներից մեկը նույնպես ավանդական է փաստաթղթերի վերլուծություն . Ենթադրվում է, որ փաստաթղթերը կամ կարող են լինել իրականում տեղի ունեցող երևույթների հավաստի վկայություն: Շատ առումներով դա վերաբերում է պաշտոնական փաստաթղթերին, բայց այն կարող է վերաբերել նաև ոչ պաշտոնական փաստաթղթերին: Փաստաթղթերի վերլուծություն իրականացնելը նշանակում է փաստաթղթերում պարունակվող տեղեկատվության բնօրինակ ձևի վերափոխում անձնակազմի գնահատողի կողմից պահանջվող ձևի: Իրականում սա ոչ այլ ինչ է, քան փաստաթղթի բովանդակության, դրա մեկնաբանության մեկնաբանություն։ Փաստաթղթերի վերլուծության ընթացքում կարող են հետազոտվել ռեզյումեներ, երաշխավորագրեր և ուղեկցող նամակներ, ուսումնական փաստաթղթեր (դիպլոմներ, վկայականներ, որակավորման վկայականներ), հետազոտական ​​և լրագրողական աշխատանքներ և այլն։

Կան մեթոդներ, որոնք պարունակում են ինչպես որակական, այնպես էլ քանակական մեթոդների առանձնահատկություններ։ Սա առաջին հերթին վերաբերում է բիզնես գործեր . Բիզնես գործը մի իրավիճակի համապարփակ նկարագրությունն է, որում ժամանակին հայտնվել է իրական ընկերությունը: Գործը, որպես կանոն, նկարագրում է ընկերության արտաքին միջավայրը և ներքին միջավայրը, ինչպես նաև դրանց փոփոխությունները ժամանակի ընթացքում։ Իրադարձությունները, որոնց բախվել են ղեկավարները, ինչպես նաև վերջիններիս գործողությունները, տրված են այն հերթականությամբ, որով դրանք իրականում տեղի են ունեցել: Բայց ամենակարեւորն այն է, որ գործը ձեւակերպում է մի խնդիր, որը պետք է լուծեր ընկերության այս կամ այն ​​աշխատակիցը։ Տիպիկ աշխատանքային իրավիճակի ընտրության ճշգրտությունն ու ճիշտությունը և բիզնես գործ ստեղծելու պրոֆեսիոնալիզմը որոշում են կանխատեսման հուսալիությունը այս մեթոդը կիրառելիս: Մեթոդը մի կողմից հիմնված է բիզնես խնդիրների լուծման առաջարկվող տարբերակների պրագմատիզմի վրա, մյուս կողմից՝ հնարավոր է բացահայտել բնորոշ իրավիճակների լուծման ոչ ստանդարտ մոտեցումների համակարգը, որը որոշում է ստեղծարարության աստիճանը։ աշխատողը.

Ներկա փուլում անձնակազմի գնահատման մասնագետների մեծ մասը ձգտում է ստեղծել ձեռնարկության անձնակազմի գնահատման համապարփակ համակարգեր, ներառյալ բավականին մեծ թվով տեխնիկա՝ գնահատման գործընթացում սխալները նվազագույնի հասցնելու համար: Այնուամենայնիվ, առաջին հերթին կարևոր է ոչ միայն մի քանի մեթոդներ հավաքել, այլ դրանք հարմարեցնել կազմակերպությունում առկա պայմաններին, իսկ հաճախ, երբ խոսքը վերաբերում է օտար մեթոդներին, ռուսական իրականության պայմաններին: Այստեղ մեծ նշանակություն ունի գնահատման գործընթացը ղեկավարող մասնագետի պրոֆեսիոնալիզմը և փորձը, քանի որ այս առաջադրանքի իրականացումը, ի լրումն համապատասխան անձնական որակների, պահանջում է գիտելիքներ և կարողություններ հոգեբանության ոլորտում և բիզնես գործընթացների, նպատակների և առանձնահատկությունների ըմբռնում: ընկերության գործունեության մասին։

Գլուխ 2. Ձեռնարկության կադրային ներուժի ուսումնասիրություն «Վիլեոնս-տուր» մասնավոր միավոր ձեռնարկության օրինակով.

2.1 Հիմնական տեղեկություններ «Vileons-tour» ընկերության մասին

«Vileons-tour» անվանումը առաջացել է ընկերության տնօրեն Սամոխովեց Վիտալի Լեոնտևիչի մեծատառերի համադրման արդյունքում։ «Վիլեոնս» ընկերությունը ձևավորվել է 2002 թվականին՝ որպես ուղևորափոխադրումներ իրականացնող կամ ֆիզիկական անձանց տրանսպորտի տրամադրման գործակալություն։ Բրեստի մարզում ընկերությունը պահանջված գործակալություններից մեկն էր: 2007 թվականին «Վիլեոնս» ընկերությունը սկսեց զբաղվել զբոսաշրջային գործունեությամբ և այս պահին մրցակցում է Պինսկի այլ տուրիստական ​​գործակալությունների հետ, ինչպիսիք են «Wind Rose», «Scarlet Sails», «Chris», «4 Seasons», « Voyage Tour», «Lily-tour» և «Azaria-tour»: Ընկերության հիմնական մասնագիտացումներն են Բուլղարիան, Հունաստանը, Ղրիմը, Թուրքիան, Իտալիան և Մալդիվները: Մշտական ​​աշխատանք կա նոր ուղղություններ բացելու ուղղությամբ։ Տուրիստական ​​գործակալությունը զբաղվում է խրախուսական, կոնգրեսական, սպորտային և այլ տեսակի զբոսաշրջության զարգացմամբ, ինչպես նաև ակտիվորեն զբաղվում է ավիատոմսերի առցանց վաճառքով։

«Vileons Tour»-ի նպատակներն են էլ ավելի բարձրացնել ընկերության գործունեության արդյունավետությունը և նրա մրցունակությունը շուկայում, որը ենթադրում է նպատակային աշխատանք չորս ոլորտներում.

· կառավարել շուկայի ակնկալիքները՝ ամրապնդելով ընկերության արտադրանքի նկատմամբ հավատարմությունը և արդյունավետ միջոցներ ձեռնարկելով Vileons Tour ապրանքանիշի մասին իրազեկվածության հետագա բարձրացման համար.

· ընկերության կատարողականի ցուցանիշների բարելավում վաճառքի ավելի մեծ ծավալների և զբոսաշրջային ապրանքների տարբերակման, շուկայում առկա իրավիճակի մշտական ​​մոնիտորինգի և պլանների արագ ճշգրտման շնորհիվ.

· ընկերության կառավարման որակի բարելավում արդյունավետ պլանավորման և գործառնական արդյունքների կանխատեսումների ճշգրտության բարձրացման միջոցով:

· միջազգային ամենաբարձր չափանիշներով աշխատանք, զբոսաշրջության նորարարական տեխնոլոգիաների ներդրում, առանց որոնց անհնար է առաջ շարժվել։

Vileons Tour-ի ապագա ծրագրերը ներառում են ընկերության շուկայական մասնաբաժնի ավելացում, բիզնեսի ընդլայնում որակի բարելավմամբ, նոր ուղղությունների զարգացում և մատուցվող ծառայությունների շրջանակի ընդլայնում:

Ընկերության հիմնական արժեքներն են ամբողջականությունը, հետևողականությունը, պատասխանատվությունը, հաճախորդների կենտրոնացումը, ստեղծագործականությունը, թիմային աշխատանքը և պրոֆեսիոնալիզմը:

Ընկերությունում աշխատում է 5 աշխատակից։

2.2 «Vileons Tour»-ի մարդկային ռեսուրսների ներուժի գնահատում.

Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժի որակական գնահատում իրականացնելու համար արժե անցկացնել մի շարք թեստեր, որոնք կբացահայտեն ընկերության դրական և բացասական կողմերը: Մասնագետների կարծիքով, զբոսաշրջության արտադրանքի վաճառքի պրոֆեսիոնալ մենեջերը պետք է ունենա հետևյալ հատկանիշները.

· հաղորդակցման հմտություններ (հաճախորդի հետ անմիջական շփումը ենթադրում է, որ աշխատողը պետք է կարողանա անհատական ​​մոտեցում գտնել յուրաքանչյուր հաճախորդի նկատմամբ)

· կենտրոնանալ արդյունքների վրա (ցանկացած վաճառողի նպատակն է հաճախորդը գնել ընկերության ապրանքները)

· ինքնավստահություն (հաճախորդի աչքում ընկերության աշխատակցի անորոշությունը մասնագետի անկարողությունն է, որի արդյունքում հաճախորդը կհրաժարվի ընկերության ծառայություններից)

· սովորելու ունակություն (աշխատակիցը պետք է կատարելագործվի, որպեսզի հեշտությամբ հարմարվի հնացած մեթոդների դեպքում)

· ազնվություն և ազնվություն (արժանապատիվ մենեջերի աշխատանքը միշտ ավելի բարձր կլինի, քան անազնիվ վաճառողները, քանի որ հաճախորդը երբեք ուրիշներին անազնիվ մասնագետ չի առաջարկի)

· դիմադրություն սթրեսին (մարդկանց հետ աշխատելը շատ էներգիա և նյարդեր է պահանջում, քանի որ ամեն հաճախորդ չէ, որ ընկերասեր է, ուստի մասնագետը պետք է դիմացկուն լինի սթրեսին):

Այս որակները կամ դրանց բացակայությունը բացահայտելու համար օգտագործվում են հետևյալ թեստերը.

· փակ թեստ՝ վաճառքի մենեջերին գնահատելու համար

· Eysenck հարցաթերթիկ

· հարցաշար «Հաղորդակցման հմտությունների գնահատում»

Rean հարցաթերթիկ

· հարցաթերթ «Վիլեոնս-տուր» աշխատակցի գնահատում.

Վաճառքի մենեջերի գնահատման փակ թեստը բացահայտում է վաճառքի ոլորտում աշխատողների իրական կարողությունները: Այս հարցումը ցույց է տալիս, թե որքան բարձր է ձեր վաճառքի արվեստի մակարդակը, թույլ է տալիս ուշադրություն դարձնել այս ոլորտում առկա թերություններին և լուծել դրանք: Հարցմանը ընդհանուր առմամբ 9 հարց կա, որոնց պատասխանը պետք է ընտրել մի քանի տարբերակներից։

Պատասխանները ցույց տվեցին, որ 1-ին աշխատողը շատ քիչ գիտելիքներ ունի վաճառքի ոլորտում։ Բայց, հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ ընկերությունն ունի իր արտադրանքի լավ վաճառք, հարկ է նշել, որ 1-ին աշխատողը հսկայական պաշարներ ունի այս ոլորտում իր հմտությունները բարելավելու համար: Ընդհանուր միավորը 9 հնարավորից 3 է։

Աշխատակից 2-ն ունի նաև վաճառքի ցածր մակարդակ: Ընդհանուր միավորներ - 3:

Աշխատակից 3-ը ցույց է տվել վաճառքի ոլորտում գրեթե լիակատար անտեղյակություն և հմտությունների պակաս: Ընդհանուր միավորը 0 է։

Աշխատակից 4-ը ցույց է տվել, որ ընկերության բոլոր աշխատակիցների շրջանում նա այս ոլորտում միջին կարողությունների մակարդակի վրա է: Ընդհանուր միավորներ - 2:

Աշխատակից 5-ը ցուցադրեց վաճառքի վերաբերյալ քիչ գիտելիքներ: Ընդհանուր միավորներ - 3:

Հաջորդը մասնագիտական ​​թեստԸնկերության աշխատակիցները վերցրել են Eysenck-ի հարցաշարը, որը թույլ է տալիս որոշել խառնվածքի տեսակը, հուզական անկայունության և էքստրավերտիայի մակարդակը, ինչպես նաև, թե աշխատակիցը որքանով է ճշմարիտ պատասխանել հարցերին, որոնցից թեստում կա հիսունյոթ: Էյզենկի հարցաշարը փակ թեստ է, որին կարելի է պատասխանել կամ «այո» կամ «ոչ»:

Նկար - Eysenck հարցաթերթիկի արդյունքը

Աշխատակից 1-ը, ով պատասխանել է բոլոր հարցերին, պարզել է, որ մենեջերը խառնվածքի մելանխոլիկ տեսակ է, սակայն պետք է նշել, որ աշխատողը շատ նման է խոլերիկ մարդու. Ուստի, արժե ենթադրել, որ 1-ին աշխատողը, կախված իր տրամադրությունից, կարող է լինել և՛ մելանխոլիկ, և՛ խոլերիկ։ Թեստը նաև բացահայտեց հուզական անկայունության բարձր մակարդակ։

2-րդ աշխատակիցը ցուցմունք է տվել, որ նա խառնվածքով սանգվինիկ է։ Սանգվինիկ մարդիկ մեծ մասամբ աշխույժ, ակտիվ մարդիկ են, տպավորությունների հաճախակի փոփոխությամբ, իրենց շուրջը կատարվող բոլոր իրադարձություններին արագ արձագանքող մարդիկ, ովքեր բավականին հեշտությամբ համակերպվում են իրենց անհաջողությունների և անախորժությունների հետ։ Բացի այդ, Աշխատակից 2-ը էմոցիոնալ կայուն էքստրավերտ է: Նա լիովին համապատասխանում է սանգվինիկ մարդու նկարագրին։

Աշխատակից 3-ը նույնպես ցույց տվեց, որ ինքը պատկանում է սանգվինիկների դասին այնպես, ինչպես Աշխատակից 2-ը: Սանգվինները սովորաբար լավ առաջնորդներ են:

Աշխատակից 4-ն ավարտվեց մելանխոլիկ վիճակում, սակայն, ինչպես 1-ին աշխատողի դեպքում, տվյալ աշխատողը նմանություններ ունի խոլերիկ մարդու հետ: Պետք է նշել, որ 4-րդ աշխատողը ամբիվերտ է, այսինքն՝ «ոսկե միջին» էքստրավերտի և ինտրովերտի միջև, ինչպես նաև ունի հուզական անկայունության բարձր մակարդակ։

Աշխատակից 5-ը խոլերիկ մարդկանց տիպիկ ներկայացուցիչն է, ովքեր արագ են, բուռն, բայց լիովին անհավասարակշիռ, կտրուկ փոփոխվող տրամադրություններով՝ հուզական պոռթկումներով և արագ հյուծված։ Նրանք չունեն նյարդային պրոցեսների հավասարակշռություն, դա նրանց կտրուկ տարբերում է սանգվինիստ մարդկանցից։ Խոլերիկ մարդը աշխատանքի ահռելի կարողություն ունի, սակայն, երբ տարվում է, անզգուշորեն վատնում է իր ուժերը և արագ հյուծվում։ Այնուամենայնիվ, հարկ է նշել, որ 5-րդ աշխատողը նույնպես ամբիվերտ է, հուզական անկայունության բարձր մակարդակով:

Ընկերության աշխատակիցների կողմից անցկացված հաջորդ հարցումը եղել է «Հաղորդակցման կարողությունների գնահատում» թեստը, որն իր հերթին որոշում է այն բոլոր հմտությունները, որոնք պետք է ունենա պրոֆեսիոնալ վաճառքի մենեջերը։ Այս թեստը փակ է, որում պետք է ընտրել մեկից մինչև յոթ թիվը, որտեղ «յոթը» նշանակում է ամբողջական և վստահ «այո», իսկ «մեկը» նշանակում է կատեգորիկ «ոչ»: Հարցաթերթում կա 14 հարց, որոնցում նշվում են հաղորդակցման տարբեր հմտությունները և անձի՝ երկխոսություն կամ բանակցություններ վարելու կարողությունը:

Աշխատակից 1-ի պատասխանները ցույց էին տալիս, որ նա պետք է ուշադրություն դարձնի Հատուկ ուշադրությունհաղորդակցության որոշ անբավարար ասպեկտների վրա, որոնք կարող են էապես ազդել աշխատողի կառավարչական գործունեության արդյունավետության վրա:

2, 3, 4 և 5 աշխատակիցների պատասխանները ցույց են տվել, որ նրանք վստահորեն տիրապետում են հաղորդակցման նվազագույնին:

Rean-ի հարցաշարը ուղղված է աշխատողի մոտիվացիայի միտումի վերաբերյալ պատասխան ստանալուն: Մոտիվացիան վերաբերում է գործելու մղմանը. դինամիկ հոգեֆիզիոլոգիական գործընթաց, որը վերահսկում է մարդու վարքը՝ որոշելով դրա ուղղությունը, կազմակերպումը, գործունեությունը և կայունությունը. անձի կարողությունը ակտիվորեն բավարարելու իրենց կարիքները.

Բոլոր աշխատակիցները մոտիվացված են հաջողության հասնելու համար: Հաջողության մոտիվացիան վերաբերում է դրական մոտիվացիային: Նման մոտիվացիայով մարդը բիզնես սկսելիս նկատի ունի ինչ-որ կառուցողական և դրական բանի ձեռքբերումը։ Մարդկային գործունեության հիմքում ընկած է հաջողության հույսը և հաջողության հասնելու անհրաժեշտությունը: Նման մարդիկ սովորաբար վստահ են իրենց վրա, իրենց կարողությունների վրա, պատասխանատու են, նախաձեռնող և ակտիվ։ Նրանք առանձնանում են նպատակներին հասնելու համառությամբ և վճռականությամբ։

Վերջին թեստը, որ հանձնել են կազմակերպության աշխատակիցները, հարցաշարն էր, որը հատուկ մշակված էր Vileons-tour ձեռնարկության աշխատակիցների համար։ Հարցաթերթիկը կիսափակ հարցում է, որը ներառում է երեք բլոկ. ընդհանուր հարցեր, համակարգչային ծրագրերի եւ տեխնոլոգիաների իմացություն, կրթություն. Թեստում ընդհանուր առմամբ 20 հարց կա։

Աշխատակից 1-ը, պատասխանելով հարցերին, ցույց է տվել, որ լավ տիրապետում է համակարգչային ծրագրերին, ունի բարձրագույն կրթություն, բայց չի աշխատում իր մասնագիտությամբ և գիտի երկու օտար լեզու (անգլերեն, լեհերեն): Աշխատակիցը չի մասնակցել տուրիզմի հետ կապված վարպետության դասերի կամ սեմինարների։ Աշխատակիցը շուրջ վեց տարի է, ինչ աշխատում է զբոսաշրջության և հյուրընկալության ոլորտում, որից ավելի քան 3 տարին աշխատում է «Vileons Tour» տուրիստական ​​գործակալությունում։ Նա այլ ընկերություններում աշխատանքային փորձ չունի, բայց ունի էքսկուրսավարի արտոնագիր։

Աշխատակից 2-ը ցույց է տվել, որ ունի համակարգչային տեխնիկայի լավ իմացություն, ունի բարձրագույն կրթություն զբոսաշրջության և հյուրընկալության ոլորտում և գիտի երեք օտար լեզու (անգլերեն, ֆրանսերեն, լեհերեն): Ակտիվորեն մասնակցում է զբոսաշրջության հետ կապված կառավարման որոշումների վերաբերյալ դասընթացների և սեմինարների: Աշխատակիցը տասը տարի է, ինչ աշխատում է զբոսաշրջության ոլորտում, որից հինգ տարին աշխատում է «Վիլեոնս տուր» տուրիստական ​​գործակալությունում։ Շուրջ երեք տարի աշխատել է որպես մենեջեր «Sacvoyage» տուրիստական ​​ընկերությունում, իսկ Եգիպտոսում՝ որպես մուլտիպլիկատոր։ Ունի էքսկուրսավարի արտոնագիր։

Աշխատակից 3-ն ունի երկու բարձրագույն տնտեսական կրթություն «Զբոսաշրջություն և հյուրընկալություն» և «Տնտեսագիտություն և ձեռնարկությունների կառավարում» մասնագիտությունների գծով։ Տիրապետում է երեք օտար լեզուների (անգլերեն, իսպաներեն, իտալերեն), հաճախում է վարպետության դասերի և զբոսաշրջության դասընթացների։ Աշխատակիցը հինգ տարի է, ինչ աշխատում է զբոսաշրջության ոլորտում, բոլոր տարիները աշխատելով «Վիլեոնս Տուր» տուրիստական ​​ձեռնարկությունում։ Ունի նաև էքսկուրսավարի արտոնագիր։ Աշխատանքի ընթացքում նա ցուցադրել է անհատական ​​համակարգչի լավ տիրապետում։

Աշխատակից 4-ն ունի բարձրագույն կրթություն, բայց չի աշխատում իր մասնագիտությամբ, գիտի երեք օտար լեզու (անգլերեն, իսպաներեն, լեհերեն) և ակտիվորեն հաճախում է զբոսաշրջության վերաբերյալ սեմինարների և դասընթացների։ Աշխատակից 4-ն ունի չորս տարվա փորձ զբոսաշրջության ոլորտում, որից երկու տարին` «Sacvoyage» տուրիստական ​​ընկերությունում, իսկ երկու տարին` «Vileons Tour»-ում: Աշխատանքի ընթացքում նա ցույց է տվել, որ ինքնավստահ չէ անհատական ​​համակարգչի վրա աշխատելու հարցում։

Աշխատակից 5-ն ունի բարձրագույն կրթություն, բայց չի աշխատում իր մասնագիտությամբ, գիտի չորս օտար լեզու (անգլերեն, լեհերեն, ֆրանսերեն, իսլանդերեն), հաճախում է զբոսաշրջության վարպետության դասերի։ Աշխատակիցն առաջին տարին է, ինչ աշխատում է ընկերությունում և ընդհանրապես զբոսաշրջության ոլորտում։ Աշխատանքի ընթացքում նա ցույց է տվել, որ վստահ է անհատական ​​համակարգիչ օգտագործելու հարցում։

Մարդկային ռեսուրսների ներուժի գնահատումն ավարտվել է աշխատակիցների հարցում անցկացնելով։

2.3 Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժի վերլուծություն

Աշխատակիցներին թեստերի միջոցով գնահատելով և արդյունքները ստանալուց հետո կարող եք սկսել վերլուծություն: Վերլուծության օգնությամբ դուք կարող եք բացահայտել բազմաթիվ խնդիրներ, որոնք վերաբերում են աշխատակիցներին, նրանց փոխազդեցությանը ոչ միայն միմյանց, այլ նաև հաճախորդների հետ և որոշել ձեռնարկության ապագան: Իսկ կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակցին գնահատելուց հետո կարող եք վերլուծել կադրային ներուժն ամբողջությամբ։

Աշխատակից 1-ի անցած թեստերի արդյունքներն ամփոփելով՝ կարելի է ասել, որ այս աշխատակիցըհաջողակ իր աշխատավայրում: Արդյունքները ցույց են տվել, որ 1-ին աշխատողը նախաձեռնող, գործադիր, աշխատասեր աշխատող է։ Զբոսաշրջության ոլորտում նրա տարրական գիտելիքները թույլ են տալիս հաճախորդի հետ ազատորեն խոսել ճամփորդությունների և այն երկրների մասին, որոնք հաճախորդը կարող է այցելել։ Հաղորդակցման հմտություններ ունենալը մեծ առավելություն է տալիս աշխատողին հաճախորդների հետ շփվելու հարցում: Այնուամենայնիվ, պետք է ասել, որ 1-ին աշխատողը խառնվածքով մելանխոլիկ է խոլերիկի անցումային հատկանիշներով, սա նշանակում է, որ հաճախորդի հետ շփումը կարող է կախված լինել աշխատողի տրամադրությունից, որը հաճախ կարող է փոխվել աշխատանքային օրվա ընթացքում:

Աշխատակից 2-ի պատասխանները ցույց տվեցին, որ այս անձը կարողանում է առանց մեծ դժվարության վաճառել իր ապրանքը։ Հաջողության հասնելու նրա մոտիվացիան ցույց է տալիս լավատեսական վերաբերմունք իր աշխատանքի նկատմամբ։ Աշխատակից 2-ը պատկանում է մարդկանց այն դասին, ովքեր կարողանում են առաջնորդել մարդկանց՝ դրդելով նրանց հաջողության հասնել և հաղթել նրանց: Նա կարողանում է լավ մթնոլորտ ստեղծել, որում յուրաքանչյուր աշխատող իրեն անպետք չզգա։ Ընդհակառակը, աշխատակիցները ուրախ կլինեն ներգրավվել ընդհանուր գործի մեջ: Աշխատակից 2-ի մյուս որակների մասին խոսելիս կարելի է գտնել աշխատողի բացասական կողմերը։ Մեկ բանի վրա մեկ ժամից ավելի աշխատելու անկարողությունը մինուս է սանգվիկ մարդկանց, որոնց մեջ կա 2-րդ աշխատողը: Այնուամենայնիվ, դրական կողմերը փոխհատուցում են բացասականները, ինչը խոսում է Աշխատակից 2-ի արժեքի մասին: Համակարգչային լավ իմացություն: ծրագրերն ու տեխնոլոգիաները միշտ օգտակար են մենեջերի համար, ովքեր ուղղակիորեն աշխատում են առցանց տոմսերի ամրագրման և հաճախորդների համար հյուրանոցների տեղակայման հետ: Աշխատակից 2-ն ունի բարձրագույն կրթություն զբոսաշրջության ոլորտում, ինչը վկայում է այն երկրների զբոսաշրջային ներուժի լավ իմացության մասին, որտեղ մասնագիտացած է տուրիստական ​​գործակալությունը։ Այս գիտելիքները թույլ են տալիս աշխատակցին ազատորեն զրուցել հաճախորդի հետ այն մասին, թե որտեղ կարող է նա գնալ էքսկուրսիաների կամ սուրճի ընդմիջման ժամանակ միջազգային ցուցահանդեսի կամ կոնֆերանսի ժամանակ: Ամփոփելով արդյունքները՝ Աշխատակից 2-ը օգտակար է «Vileons Tour» տուրիստական ​​ընկերությանը, հեռանկարը, որ նա կազատվի անկարողության պատճառով, գործնականում զրոյական է։

Աշխատակից 3-ն ունի այն հատկանիշները, որոնք պետք է ունենա զբոսաշրջության մենեջերը՝ հաղորդակցման հմտություններ, սթրեսի դիմադրություն, սովորելու կարողություն, կենտրոնանալ արդյունքների վրա, ինքնավստահություն, ազնվություն և պարկեշտություն: Սա հուշում է, որ գրեթե ցանկացած հաճախորդ, ով ցանկանում է տոմս գնել այս տուրիստական ​​ընկերությունից, կգնի այն: Միջազգային զբոսաշրջության աշխարհագրության լավ իմացությունը կօգնի հաճախորդի հետ հաղորդակցվել ճամփորդական փաթեթների վերաբերյալ: Աշխատակից 3-ի մասին կարող ենք ասել, որ նա նախաձեռնող է, արդյունավետ և դրական հատկություններԱշխատակից 3.

Աշխատակից 4-ը հաջողակ զբոսաշրջության վաճառքի մենեջեր է, չնայած այն հանգամանքին, որ աշխատողը չի աշխատում իր մասնագիտությամբ։ Նա կարող է վաճառել իր ապրանքը, կարող է պատմել ձեզ ամբողջ ճանապարհորդության մանրամասների մասին՝ սկսած ինքնաթիռով մեկնելուց մինչև հյուրանոցում գրանցում։ Աշխատակիցները, ինչպիսիք են Աշխատակից 4-ը, արդյունավետ են, կարգապահ, հեշտ վերապատրաստվող և շփվող, ինչը նրանց օգտակարությունը դարձնում է ձեռնարկության համար շատ բարձր: Այնուամենայնիվ, բացասական կողմն այն է, որ 4-րդ աշխատողը հակված է տրամադրության հաճախակի փոփոխություններին: Դա կարող է բացասական ազդեցություն ունենալ հաճախորդի հետ շփվելիս: Տոմս գնելու ցանկությունը կարող է զրոյի հասնել։ Ընդհանուր առմամբ, 4-րդ աշխատողն ունի մի շարք դրական կողմեր, քան բացասականները, և ապագա աշխատողի հարցը որոշելիս նրան կթողնեին իր աշխատանքին։

Աշխատակից 5-ը կազմակերպությունում աշխատող բոլոր աշխատակիցներից ամենաերիտասարդ զբոսաշրջության և հյուրընկալության մասնագետն է։ Այնուամենայնիվ, աշխատողը ինքնազարգացման մեծ հեռանկարներ ունի, որոնք պետք է զարգացնել: Աշխատակից 5-ը օգտակար է ձեռնարկության համար, քանի որ աշխատողը նախաձեռնողներից է, ստեղծագործ աշխատողներից է, ով առաջարկում է նոր շրջագայություններ, դրանց բարելավումներ և նոր էքսկուրսիաների մշակում: Աշխատակից 5-ի նման աշխատողը չի կարող երկար նստել տեղում, ինչը կազմակերպության համար և՛ դրական է, և՛ բացասական: Աշխատակից 5-ը, այս որակի շնորհիվ, կարող է ավելի հաճախ էքսկուրսիաներ անցկացնել, քան մյուս աշխատակիցները, հանդես գալ որպես միջնորդ հաճախորդի և դեսպանատան միջև և զբաղվել վիզայի հարցերով: Աշխատակից 5-ի նման մարդիկ անհրաժեշտ են ցանկացած ձեռնարկության, որը ցանկանում է զարգանալ:

Վերլուծելով ձեռնարկության յուրաքանչյուր աշխատակցի ներուժը, մենք կարող ենք ընդհանուր առմամբ խոսել ամբողջ կազմակերպության կադրային ներուժի մասին: Ձեռնարկության անձնակազմը համեմատաբար երիտասարդ է, նրա աշխատակիցները լիովին որակավորված են իրենց պաշտոններին և վստահորեն և ճշգրիտ են կատարում իրենց աշխատանքը: Կազմակերպությունում լավ մթնոլորտը ոչ մի աշխատակցի պատճառ չի տալիս այլ աշխատանք փնտրելու։ Եթե ​​կոնֆլիկտներ առաջանան, նման լավ համակարգված թիմը կարող է արագ լուծել այն առանց ղեկավարության միջամտության: Ամփոփելու համար պետք է նշել, որ Vileons Tour ձեռնարկության կադրային ներուժը բարձր է, բայց դա չի նշանակում, որ այն չպետք է զարգացնել։ Զբոսաշրջային ծառայությունների անընդհատ փոփոխվող շուկան ենթադրում է յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատական ​​զարգացում: Ավելին, որոշ աշխատակիցներ, ովքեր չունեն իրենց մասնագիտության բարձրագույն կրթությունը, զբոսաշրջության ոլորտում այնքան էլ խելամիտ չեն, որքան զբոսաշրջության և հյուրընկալության ոլորտում բարձրագույն կրթություն ունեցող աշխատակիցները։ Հետևաբար, կարիք կա զարգացնել աշխատակիցներին որպես մենեջեր, քանի որ ինչպես ցույց են տվել թեստերը, ոչ բոլոր աշխատակիցները գիտեն, թե ինչպես վաճառել իրենց արտադրանքը, ոչ բոլոր աշխատակիցներն են մոտիվացված հաջողության հասնելու համար, ոչ բոլորն են կարողանում հասկանալ համակարգչային ծրագրերը, որոնք անհրաժեշտ են համակարգում աշխատելիս: զբոսաշրջության ոլորտ.

Գլուխ 3. «Վիլեոնս-տուր» տուրիստական ​​գործակալության մարդկային ռեսուրսների հետագա զարգացման ուղղությունների մշակում.

3.1 «Վիլեոնս-տուր» մասնավոր ունիտար ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների ներուժի զարգացման և կատարելագործման հեռանկարները.

Մասնագետներ վարձելիս, նույնիսկ մրցակցային ընտրության պայմաններում, թեկնածուներին թեստավորելիս, բանկային փորձառու մասնագետների օգնությամբ մասնագիտական ​​հարցազրույցներ կազմակերպելիս միշտ չէ, որ բացահայտվում են նրանց որակավորման բացերը։ Մասնագիտական ​​ուսուցման խնդիրն է դրանք վերացնելը՝ աշխատողի որակավորումները համապատասխանեցնելով իր աշխատանքային դիրքի պահանջներին: Աշխատակիցը, ով որոշ ժամանակ առաջ ընդունվել է աշխատանքի և այն ժամանակ լիովին բավարարել է իր աշխատանքի պահանջները, այսօր պահանջում է նաև իր գիտելիքների համալրում (օտար լեզու սովորել, անցնել համակարգչային նոր օպերացիոն համակարգին, ուսումնասիրել մի շարք նոր փաստաթղթեր և այլն): ).

Զբոսաշրջության և հյուրընկալության մասնագետը նույնպես պետք է ընդլայնի իր հմտությունները: Գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացը աշխատակիցներին ստիպում է անընդհատ կատարելագործվել՝ իրավասու լինելու այն ոլորտում, որտեղ նրանք աշխատում են: Զբոսաշրջության ձեռնարկությունում կադրերի աշխատանքի հաջող զարգացման լուրջ գործոն է աշխատակիցների վերապատրաստումը: Առանց կադրերի վերապատրաստման և վերապատրաստման ոլորտում լուրջ փոփոխությունների, ձեռնարկության աշխատանքում որակական փոփոխություններ սպասել չի կարելի։ Արտերկրում անցկացվող սեմինարներն ու պրակտիկաները չեն կարող ամբողջությամբ փոխարինել աշխատակիցների վերապատրաստման, վերապատրաստման և իրազեկման ուղղությամբ մշտական ​​նպատակային աշխատանքը: Հետևաբար, կադրերի բաժնի բացակայության դեպքում մենեջերի խնդիրն է աշխատել կադրերի ապագայի համար, զարգացնել ձեռնարկության կադրային ներուժը:

Այդ թվում «Վիլեոնս-տուր» մասնավոր տրանսպորտի միասնական ձեռնարկությունը պետք է զարգացնի իր ներուժը։ Իր կադրային ներուժը զարգացնելու համար ձեռնարկության ղեկավարությունը, ֆինանսապես հնարավորության դեպքում, պետք է իր աշխատակիցներին տրամադրի վերապատրաստում կամ վերապատրաստում այն ​​մակարդակի, որից հետո աշխատողը կլինի իրավասու և որակավորված մասնագետ:

Կենտրոնի ծառայությունների մոտավոր ցանկը, որտեղ աշխատակիցները կարող են վերապատրաստվել և վերապատրաստվել, կարող է լինել հետևյալը.

· խորացված ուսուցման այնպիսի ձևերի իրականացում, ինչպիսիք են դասընթացները, սեմինարները, պրակտիկաները, ներառյալ օտար լեզուների և համակարգչային ուսուցումը: Յուրաքանչյուր ուսանողի հետ կնքվում է համապատասխան պայմանագիր, որի խախտման դեպքում ներառվում են տույժեր.

· պահանջվող գիտելիքների անհրաժեշտ քանակի և աշխատակիցների շարունակական վերապատրաստման ձևերի որոշում.

· աշխատողի մասնագիտական ​​որակների, որակավորման մակարդակի, առկա գիտելիքների և հմտությունների համապատասխանության կանոնավոր գնահատում. աշխատանքի նկարագրությունը;

· տեղեկատվական աջակցություն աշխատակիցներին.

· Փորձաշրջանի ընթացքում նոր ընդունված աշխատակիցները անցնում են 2-4 ժամյա ներածական դասընթաց (արտադրությունից ընդմիջումով)՝ ուսումնասիրելու համապատասխան կարգավորող փաստաթղթերը, ձեռնարկության կառուցվածքը, աշխատանքի հիմնական ուղղությունները և սկզբունքները.

· Կազմակերպության բոլոր աշխատակիցները պետք է վերապատրաստում անցնեն, քանի որ թողարկվում են իրենց գործունեության հետ կապված նոր կարգավորող և վարչական փաստաթղթեր:

Աշխատակիցների հետ անցկացված թեստի արդյունքները բացահայտեցին մի շարք թերություններ, որոնք հնարավոր է վերացնել դասընթացների, սեմինարների, դասընթացների և նմանատիպ միջոցառումների միջոցով։ Խոսելով յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատական ​​ներուժի մասին՝ հնարավոր կլինի գնահատել կադրային ներուժի զարգացման հեռանկարները որպես ամբողջություն։ Յուրաքանչյուր աշխատակցի կատարելագործմամբ հնարավոր է մեծացնել ձեռնարկության կադրային ներուժը։ Հետևաբար, կազմակերպության անձնակազմի հեռանկարներն ամփոփելու համար արժե խոսել յուրաքանչյուր աշխատակցի բարելավումների մասին:

Յուրաքանչյուր աշխատակցի վաճառքի քանակն ավելացնելու համար անհրաժեշտ է սովորեցնել, թե ինչպես վաճառել իրենց ապրանքները, քանի որ թեստի արդյունքների համաձայն՝ նրանց հմտություններն այս ոլորտում ցածր են, ինչը արտասովոր իրավիճակներում կարող է հանգեցնել հաճախորդի հեռանալուն: տուրիստական ​​գործակալություն առանց ճանապարհորդության կամ պատվերի. Ուստի աշխատակիցներին վաճառքի արվեստը սովորեցնելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել արդյունավետ վաճառքի ուսուցում, որը աշխատակիցներին որոշակի հմտություններ կսովորեցնի վաճառքի ոլորտում։

Եթե ​​խոսում ենք օտար լեզվի իմացության մասին, ապա պետք է ասել, որ աշխատակիցները լեզուները գիտեն բազային մակարդակով։ Օտար լեզվին վարժ տիրապետելու համար յուրաքանչյուր աշխատող պետք է ընդունվի օտար լեզվի դասընթաց և ազատ ժամանակ դրան հատկացնի մոտ մեկ ժամ: Արդյունքները վեց ամսից ակնհայտ կլինեն՝ յուրաքանչյուր աշխատակից կավելացնի իր ուսումնասիրած օտար լեզվի իմացությունը, ինչը հսկայական հեռանկար կստեղծի օտարերկրյա ընկերությունների հետ համագործակցության համար։

Եթե ​​նկատի ունենանք կրթության հարցը, ապա միայն կեսն է աշխատում իրենց մասնագիտությամբ և, հետևաբար, ավելի շատ գիտեն տուրիզմի մասին։ Հետևաբար, ձեռնարկությունը կարող է օգտագործել աշկերտության մեթոդը, որի դեպքում զբոսաշրջության ոլորտում դիպլոմ ստացած աշխատակիցները կարող են պատրաստել աշխատողների, ովքեր որոշակի գիտելիքներ չունեն այս հսկայական ոլորտի վերաբերյալ:

Խոսելով ձեռնարկության անձնակազմի մասին, պետք է ասել, որ ընկերությունում աշխատում են մասնագետների ընկերություն, ովքեր պետք է աշխատեն իրենց վրա՝ իրենց հետագա կատարելագործման համար: Նրանցից յուրաքանչյուրն ունի չօգտագործված ներուժ, որը պետք է զարգացնել։

Աշխատակից 1-ը կարող է սովորել մեկ այլ օտար լեզու, որն իրեն պետք կգա իր աշխատանքում այն ​​ոլորտներում, որտեղ աշխատում է: Վերցնենք, օրինակ, Իսպանիան կամ Լատինական Ամերիկայի երկրները։ Այս ոլորտում աշխատելու համար անհրաժեշտ է տիրապետել իսպաներեն լեզվի տարրական գիտելիքներին:

Աշխատակից 2-ը կարող է դասընթացներ անցնել փորձառու մենեջերների համար՝ մոտ ապագայում մենեջեր դառնալու համար։ Նրա անձնական որակները ցույց են տալիս, որ նա կարող է դառնալ արդյունավետ մենեջեր և լավ առաջնորդ։

Աշխատակից 3-ը պետք է լինի առաջիններից մեկը, ով կաշխատի իր վաճառքի հմտությունների վրա, քանի որ թեստի արդյունքները ցույց են տվել այս ձեռնարկությունում աշխատող բոլոր աշխատակիցների ամենացածր միավորը: Պահանջվում են նաև համակարգչային ծրագրերի և տեխնիկայի դասընթացներ:

4-րդ և 5-րդ աշխատակիցները բավականին լավ մասնագետներ են, ովքեր պետք է հասնեն լեզվի իմացության գերազանց մակարդակի և ավելացնեն իրենց գիտելիքները համակարգչային տեխնիկայի ոլորտում։

Ամփոփելով, պետք է ասել ձեռնարկության կադրային ներուժի մասին որպես ամբողջություն։ Կազմակերպությունը զարգացման և կատարելագործման մեծ հեռանկարներ ունի։ Յուրաքանչյուր մասնագետ իր հմտությունների, կարողությունների և գիտելիքների շնորհիվ ունակ է դառնալու զբոսաշրջության և հյուրընկալության ոլորտում պրոֆեսիոնալ վաճառքի մենեջեր։ Կատարելով անհրաժեշտ հրահանգներն ու պահանջները՝ մասնագետները կկարողանան աշխատանք գտնել գրեթե ցանկացած այլ կազմակերպությունում, եթե ցանկանան հեռանալ տուրիստական ​​գործակալությունից։

Եզրակացություն

Այս կուրսային աշխատանքում ես փորձեցի ամբողջությամբ ուրվագծել Vileons Tour ձեռնարկության անձնակազմի հետ աշխատելու բոլոր դժվարությունները, սակայն անհնար է ամբողջությամբ բացահայտել կազմակերպության բացասական և դրական կողմերը՝ պայմանավորված այն հանգամանքով, որ ընտրված թեման. դասընթացի աշխատանքը բավականին ծավալուն է: Նկատի ունենալով այս ձեռնարկությունը՝ փորձեցի կենդանի օրինակով ցույց տալ ժամանակակից կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժի ձևավորման առաջնահերթ խնդիրները։ Եզրափակելով՝ ուզում եմ ևս մեկ անգամ անդրադառնալ ներկայացված հարցերին, ամփոփել և եզրակացություններ անել։

Յուրաքանչյուր մենեջերի անձնակազմի հետ աշխատանքը բաղկացած է ոչ միայն աշխատանքի ընդունելուց և աշխատանքից ազատվելուց, այլև մշտական, ամենօրյա հոգածությունից՝ համակարգված, արդյունավետ թիմի ձևավորման համար: Այն բաղկացած է ոչ միայն այն բանից, որ յուրաքանչյուր աշխատող աշխատի իր գիտելիքների, ուժի, կարողությունների առավելագույն չափով, սիրով իր աշխատանքի հանդեպ, այլ նաև իր ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակցի մասնագիտական ​​հմտությունների մշտական ​​կատարելագործման մեջ: Անձնակազմի հետ աշխատանքը պլանավորվում է այնպես, որ աստիճանաբար մեծացնեք ձեր ներուժը, ինչը կբերի վաճառքի բարձր մակարդակ, կամ հասնեք ձեր կազմի ավելացմանը այն մարդկանց, ովքեր ավելի լավ տիրապետում են ժամանակակից մասնագիտական ​​հմտություններին: Սա բիզնեսի յուրաքանչյուր սեփականատիրոջ և տնօրենի պարտականությունն է:

Ուսուցումը և առաջադեմ ուսուցումը ներառում են կազմակերպության անձնակազմի շարունակական վերապատրաստում բոլոր մակարդակներում՝ կա՛մ կազմակերպության ներսում, կա՛մ հատուկ ուսումնական կենտրոններկամ ավելի բարձր ուսումնական հաստատություններ. Բարձրագույն ուսուցման նպատակով վերապատրաստման անհրաժեշտությունը հիմնականում պայմանավորված է ժամանակակից շուկայի պահանջներով և պայմաններով, աճող մրցակցությամբ և բարձր մակարդակով: գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթաց.

Վերլուծելով «Vileons Tour» տուրիստական ​​գործակալության գործունեությունը, կարող ենք եզրակացնել, որ ընդհանուր առմամբ կազմակերպությունն ունի բավականին արդյունավետ կադրային ներուժ և, որ ամենակարևորն է, բոլոր նախադրյալները հետագա զարգացման և կատարելագործման համար։ Այդ մասին են վկայում կադրերի կազմի, ինչպես նաև նրանց պատրաստվածության և խորացված պատրաստության ցուցանիշները։ Գրեթե բոլորն էլ դրական դինամիկա ունեն։ Դրան նպաստում է կազմակերպությունում կրթության մակարդակը և աշխատանքի որակը բարելավելու համար տարեկան հատկացվող միջոցների չափը։

Մարդկային ռեսուրսների ձևավորման և օգտագործման գործընթացները սերտորեն փոխկապակցված են:

Մարդկային ռեսուրսների ձևավորումը կենդանի աշխատանքի, գիտելիքների և հմտությունների իրական ներուժի ստեղծումն է՝ ընդգրկելով ողջ հասարակությունը և յուրաքանչյուր անհատ։

Մարդկային ռեսուրսների օգտագործումը աշխատողի, աշխատուժի և ընդհանուր առմամբ հասարակության աշխատանքային և որակավորման կարողությունների և հմտությունների իրականացումն է: Շուկայական պայմաններում մարդկային ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործումը բաղկացած է ձեռնարկության յուրաքանչյուր աշխատակցի կարողությունների առավել ամբողջական բացահայտումից և իրագործումից, աշխատանքին ստեղծագործական բնույթ հաղորդելուց, աշխատողների մասնագիտական ​​և որակավորման մակարդակի բարձրացումից՝ խթանելով և գնահատելով յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրումը: վերջնական արդյունքին։

Ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործմանը նպաստում են.

· գիտականորեն հիմնավորված աշխատանքային ստանդարտների հաստատում.

· դրանց ժամանակին վերանայում` կախված արտադրության պայմաններից. աշխատատեղերի հավաստագրման և ռացիոնալացման իրականացում.

· անհրաժեշտ քանակի որոշում և ավելորդ աշխատատեղերի կրճատում.

· վերապատրաստում,

· աշխատանքի առաջադեմ տեխնիկայի և մեթոդների իրականացման կազմակերպում.

· ճկուն աշխատանքային գրաֆիկի օգտագործումը.

Այսպիսով, ձեռնարկության կադրային ներուժը ձեռնարկության որոշակի նպատակներին հասնելու համար աշխատող անձնակազմի որակական և քանակական բնութագրերի մի շարք է, որոնք ներառում են աշխատողների քանակը, կազմը և կառուցվածքը, ֆիզիկական և հոգեբանական կարողությունները, մտավոր և ստեղծագործական կարողությունները, նրանց մասնագիտական ​​\u200b\u200bկարողությունները: գիտելիքներ և որակավորում, հաղորդակցման և համագործակցության կարողություն, աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունք և այլ որակական հատկանիշներ:

Օգտագործված գրականության ցանկ

1.Կիբանով Ա.Յա. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում Դասագիրք/Խմբ. ԵՒ ԵՍ. Կիբանովան. - 3-րդ հրատ., ավելացնել. և մշակվել - M.: INFRA-M, 2010. - 638 p.

2.Զբոսաշրջության հիմունքները. դասագիրք զբոսաշրջության ոլորտում մասնագիտացած համալսարանների համար / M.A. Ռինդախ; խմբագրել է Ս.Ն. Սմոլենսկի. - Մոսկվա: Գիտության սպեկտր, 2012 թ.

.Բալդին Ի.Վ. Կառավարում. ձեռնարկ / I.V. Բալդին, Գ.Է. Յասնիկով. - Մինսկ: ՀՊՏՀ, 2007. - 306 էջ.

.Գոնչարով Վ.Ի. Կառավարում: Պրոց. նպաստ. - Mn.: Misanta, 2009. - 624 p.

.Անձնակազմի կառավարում. դասագիրք [լրացուցիչ. Բելառուսի Հանրապետության պաշտպանության նախարարություն] / Է.Ի. Գորնակով, Է.Ն. Կոստյուկևիչ, Է.Վ. Մետելսկայա. - Մն.: Ֆինանսների նախարարության տեղեկատվական հաշվողական կենտրոն, 2009 թ. - 520 էջ.

.Սկոբկին Ս.Ս. Կառավարում զբոսաշրջության ոլորտում. Պրոց. նպաստ / Ս.Ս. Սկոբկին. - Մ.: Վարպետ, 2009. - 447 էջ.

.Կաբուշկին Ն.Ի. Կառավարում զբոսաշրջության ոլորտում. Պրոց. նպաստ. - Մն.՝ ՀՊՃՀ, 1999. - 644 էջ.

.Վեսնին Վ.Ռ. Անձնակազմի կառավարում: Դասագիրք. - M.: TK Welby, խմբ. Հեռանկար, 2006. - 407 էջ.

.Գորդեևա Ս.Ն. Տուրիստական ​​գործակալությունների և հյուրանոցների աշխատողների որակավորման գնահատում. // Զբոսաշրջային և հյուրանոցային ծառայություններ՝ հաշվառում և հարկում. - 2012. - Թիվ 3 - էջ 33-40:

.Կուլապով Մ.Ն. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում. սկսնակ մենեջերին օգնելու համար. Ուսուցողական. - M.: Dashkov and K, 2005. - 154 p.

.Պոժիդաևա Ա.Ն. Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության մշակման ալգորիթմ. // Կադրերի սպա. Անձնակազմի կառավարում. - 2006. - No 2. - P.71.

.Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reush P. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. - 3-րդ հրատ. - Mn.: Ecoperspective, 2010. - 352 p.

.Արսենև Յու.Ն. Անձնակազմի կառավարում. Կառավարման մոդելներ. Դասագիրք. - Մ.: Միասնություն-ԴԱՆԱ, 2005. - 286 էջ.

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև բերված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/

Սվերդլովսկի մարզի ընդհանուր և մասնագիտական ​​կրթության նախարարություն

Միջին մասնագիտական ​​կրթության պետական ​​ինքնավար ուսումնական հաստատություն

Սվերդլովսկի շրջան «Եկատերինբուրգի տեխնիկական դպրոցի ավտոմատացում»

Դասընթացի աշխատանք

Կարգապահություն՝ «Կառավարում»

«Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժի գնահատում» թեմայով:

Ավարտեց՝ III կուրսի ուսանող, ԴՕ-31 խումբ

Օրեխովա Նատալյա Ալեքսանդրովնա

Ուսուցիչ՝ Սվինինա Օլգա Նիկոլաևնա

Ներածություն

1. Ձեռնարկության կադրային ներուժի գնահատում

1.1 Անձնակազմի հայեցակարգը և դրա դասակարգումը

1.2 Մարդկային ռեսուրսների զարգացման հիմնական ասպեկտները

1.3 Ձեռնարկության կադրային ներուժի գնահատման հիմնական ցուցանիշները

1.4 Մարդկային ռեսուրսներ. զարգացման և կատարելագործման հեռանկարներ

Եզրակացություն

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

Ներածություն

Ժամանակակից տնտեսության զարգացումը, նրա մրցունակությունը, գիտական ​​և տեխնոլոգիական վերափոխումների մասշտաբները և բարձրորակ արտադրանքի արտադրությունը պայմանավորված են առաջին հերթին երկրի աշխատանքային ռեսուրսներով։

Ժամանակակից պայմաններում աշխատանքային ռեսուրսները համարվում են կազմակերպության կարևորագույն ռեսուրսները։ Նրանք հասարակության հիմնական արտադրող ուժն են։

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ժամանակակից պրակտիկայում մեծ նշանակությունՆրանք ունեն նաև այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են «կադրեր» և «կադրային ներուժ»:

Անձնակազմը կազմակերպությունների, պետական ​​հիմնարկների, մասնագիտական, հասարակական և այլ կազմակերպությունների որակյալ աշխատողների հիմնական (կադրային) կազմն է:

«Կադրային ներուժ» կատեգորիան նույնական չէ «կադրեր» կատեգորիային։ Այս հայեցակարգը ներառում է ոչ միայն իրենց անձնակազմը, այլ նաև անձնակազմի համատեղ կարողությունների որոշակի մակարդակ՝ տրված նպատակներին հասնելու համար: Կազմակերպության կադրային ներուժը կախված է այս կազմակերպության անձնակազմի ներուժից, բայց դրանց գումարը չէ: Այն ունի ամբողջականության հատկություն, որն էապես տարբերվում է յուրաքանչյուր առանձին աշխատողի ներուժին բնորոշ հատկություններից:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման օբյեկտը անհատ աշխատողն է, ինչպես նաև նրանց որոշակի համակցությունը, որը հանդես է գալիս որպես աշխատանքային կոլեկտիվ: Աշխատակիցների ամբողջությունը կարող է ներառել ինչպես ձեռնարկության բոլոր անձնակազմը, որոնք ենթակա են ընդհանուր կառավարման որոշումների, այնպես էլ բաժնի կամ արտադրամասի կառուցվածքային ստորաբաժանման անձնակազմին: Կառավարման օբյեկտներ են նաև արտադրության և տնտեսական գործունեության այնպիսի ասպեկտներ, ինչպիսիք են արտադրության անձնակազմի ռացիոնալ կառուցվածքի որոշումը, աշխատողների տեղաբաշխումը արտադրական գործընթացում, մարդկային աշխատուժի օգտագործման արդյունավետության բարձրացումը և ընդհանուր աշխատուժի որակական կազմի բարելավումը: ձեռնարկություններում։

Ձեռնարկության անձնակազմի պոտենցիալ կառավարման սուբյեկտներն են ձեռնարկության անձնակազմի ծառայությունների մենեջերները և մասնագետները, ինչպես նաև բոլոր մակարդակների ղեկավարները, որոնք իրականացնում են կառավարման գործառույթ իրենց ենթակաների հետ կապված:

Մարդկային ռեսուրսների էությունը արտացոլում է ձեռնարկության աշխատողների աշխատանքային ներուժի որակական և մասամբ քանակական բնութագրերը:

Ըստ մի շարք հեղինակների, մարդկային ռեսուրսների ներուժը ձեռնարկության անձնակազմի աշխատողների ընդհանուր կարողություններն են, որոնք անհրաժեշտ են գործողություններ ընտրելու, իրականացնելու և համակարգելու համար, որոնք ձեռնարկությանը ռազմավարական առավելություններ են տալիս ապրանքների, ծառայությունների և գիտելիքի շուկաներում:

Այս աշխատությունը ուրվագծում է աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործման և կազմակերպման հետ կապված տեսական հարցեր, ձեռնարկությունում դրանց օգտագործման վերլուծություն, ինչպես նաև բացահայտում է աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործման և արդյունքների վերլուծության համար օգտագործվող հիմնական տնտեսական ցուցանիշների համալիր համակարգային վերլուծության մեթոդաբանությունը: ձեռնարկության գործունեությունը, որը բնորոշ է շուկայական տնտեսությանը.

Այս աշխատանքում ուսումնասիրված թեմայի արդիականությունը թելադրված է նրանով, որ Ռուսաստանում իրականացվող տնտեսական բարեփոխումների հետ կապված, ձեռնարկությունների ավելի ու ավելի շատ մենեջերներ ուշադրություն են դարձնում իրենց անձնակազմին՝ գիտակցելով դրանց արժեքը: Նրանցից շատերը սկսեցին հասկանալ, որ ձեռնարկության աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործումը բարելավելով, հնարավոր է շուկայում լավ տեղ ունենալ արտադրվող ապրանքի համար, լինել մրցունակ (որակը պահանջարկ է) և ունենալ լավ շահույթ:

Այս աշխատանքի հիմնական նպատակն է բացահայտել ուսումնասիրված տեսական հիմքերը և վեր հանել ձեռնարկության գործունեության տնտեսական վերլուծության որոշ գործնական խնդիրներ:

Աշխատանքի նպատակն է վերլուծել կազմակերպության գործունեությունը, մարդկային ռեսուրսների ներուժը և որոշել դրա բարելավման հնարավոր ուղիները:

Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժը նրա հաջողությունը որոշող ամենակարևոր ռազմավարական գործոնն է: Աշխատուժի որակական և քանակական բնութագրերը որոշում են տնտեսական ծրագրերի իրականացման հնարավորությունը, կառուցվածքային վերակազմավորումը, արտադրության ընդլայնումը, արտադրանքի որակի աճը և աշխատանքի արտադրողականությունը: Հենց այն միջոցառումները, որոնք նպաստում են անձնակազմի զարգացմանը, մեծացնում են ընկերության մարդկային ռեսուրսների ներուժը:

1. Ձեռնարկության կադրային ներուժի գնահատում

1.1 Անձնակազմի հայեցակարգը և դրա դասակարգումը

Անձնակազմը կամ անձնակազմը կազմակերպության աշխատակազմն է, որն իրականացնում է տարբեր արտադրական և տնտեսական գործառույթներ:

Ձեռնարկության աշխատուժը, անկախ նրա կազմակերպչական և իրավական ձևից, բաղկացած է բոլոր աշխատողներից, ովքեր աշխատանքային պայմանագրի հիման վրա իրենց աշխատանքով մասնակցում են դրա գործունեությանը: Աշխատանքային կոլեկտիվի կառուցվածքը սահմանվում է որպես որոշակի սոցիալ-տնտեսական խմբեր, որոնք աշխատողների միավորումներ են՝ հիմնված ընդհանուր նշանակալի բնութագրերի վրա՝ աշխատանքի նույն բարդությունը, ընդհանուր մասնագիտությունը կամ որակավորումը, նմանատիպ իրավունքներն ու պարտականությունները:

Ձեռնարկության անձնակազմի կառուցվածքային բնութագրերը որոշվում են աշխատողների տարբեր կատեգորիաների և խմբերի կազմով և քանակական հարաբերակցությամբ:

Կազմակերպել աշխատանքային հաշվառում, արտադրություն և աշխատավարձերը, աշխատավարձի ֆոնդի հաշվետվության և մոնիտորինգի համար ձեռնարկության աշխատողների թիվը բաժանվում է.

* ըստ զբաղվածության ոլորտների,

*ըստ մասնագիտական ​​որակավորման և այլն:

Ընկերության անձնակազմը և դրա փոփոխություններն ունեն որոշակի քանակական, որակական և կառուցվածքային բնութագրեր։

Ընկերության անձնակազմի քանակական բնութագրերը հիմնականում չափվում են այնպիսի ցուցանիշներով, ինչպիսիք են աշխատավարձը, հաճախելիությունը և աշխատողների միջին թիվը: Ընկերության աշխատավարձային ցուցակում աշխատողների թիվը որոշակի ամսաթվի համար աշխատողների թվաքանակի ցուցանիշն է՝ հաշվի առնելով աշխատանքի ընդունվածներին և այդ օրը մեկնածներին: Հաճախումները աշխատավարձի ցուցակում աշխատողների գնահատված թիվն է, ովքեր պետք է ներկայանան աշխատանքի՝ արտադրական առաջադրանքը կատարելու համար: Մասնակցության և աշխատավարձի կազմի միջև տարբերությունը բնութագրում է ամբողջ օրվա պարապուրդի քանակը (արձակուրդ, հիվանդություն և այլն):

Որոշակի ժամանակահատվածում աշխատողների թիվը որոշելու համար օգտագործվում է աշխատավարձի միջին թիվը: Այն օգտագործվում է աշխատանքի արտադրողականությունը, միջին աշխատավարձը, շրջանառության դրույքաչափերը, անձնակազմի շրջանառությունը և մի շարք այլ ցուցանիշներ հաշվարկելու համար։ Ամսական աշխատողների միջին թիվը որոշվում է ամսվա յուրաքանչյուր օրացուցային օրվա համար, ներառյալ արձակուրդները և հանգստյան օրերը, աշխատավարձի ցուցակում աշխատողների թիվը, և ստացված գումարը բաժանելով ամսվա օրացուցային օրերի թվին:

Աշխատակիցների թվից բացի, ընկերության աշխատանքային ներուժի և նրա ներքին ստորաբաժանումների քանակական բնութագիրը կարող է ներկայացվել նաև աշխատանքային ռեսուրսային ֆոնդով մարդ-օրերով կամ աշխատաժամանակներով, որը կարող է որոշվել՝ բազմապատկելով միջին թիվը: աշխատողները աշխատանքային ժամանակահատվածի միջին տեւողությամբ օրերով կամ ժամերով:

Ընկերության անձնակազմի որակական բնութագրերը որոշվում են նրա աշխատակիցների մասնագիտական ​​և որակավորման համապատասխանության աստիճանով՝ ընկերության նպատակներին հասնելու և աշխատանք կատարելու համար: Ընկերության անձնակազմի որակական բնութագրերը և աշխատանքի որակը շատ ավելի դժվար է գնահատել։ Աշխատանքի որակը որոշող պարամետրերի կամ բնութագրերի հիմնական շրջանակը՝ տնտեսական, անձնական, կազմակերպչական, տեխնիկական և սոցիալ-մշակութային:

Կախված կատարվող գործառույթներից՝ բանվորներ արտադրական ձեռնարկությունբաժանվում են մի քանի կատեգորիաների և խմբերի. Ձեռնարկության անձնակազմը անմիջականորեն կապված է արտադրական գործընթացի հետ, այսինքն. Առաջնային արտադրական գործունեությամբ զբաղվողները ներկայացնում են արդյունաբերական արտադրության անձնակազմը, որը բաժանված է երկու հիմնական խմբի՝ բանվորների և աշխատողների։ Աշխատողները ներառում են հարստության ստեղծմամբ, հիմնական միջոցների վերանորոգմամբ, նյութական ծառայությունների մատուցմամբ և այլն զբաղվող անձինք: Իր հերթին, աշխատողները սովորաբար բաժանվում են հիմնական և օժանդակ:

Աշխատողների խմբում աշխատողների նման կատեգորիաները սովորաբար առանձնանում են որպես մենեջերներ, մասնագետներ և իրենք՝ աշխատողներ։ Ձեռնարկության աշխատողների նշանակումը այս կամ այն ​​խմբին որոշվում է աշխատողների մասնագիտությունների, պաշտոնների և աշխատողների սակագնային կատեգորիաների դասակարգիչով, որոնք, ըստ էության, ունեն համառուսաստանյան պետական ​​ստանդարտի նշանակություն: Ղեկավարների թվում են ընկերության և նրա կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարների պաշտոններ զբաղեցնող աշխատակիցները, ինչպես նաև նրանց տեղակալները: Մասնագետների թվում են ինժեներական, տեխնիկական, տնտեսական, հաշվապահական, իրավաբանական և նմանատիպ այլ գործունեությամբ զբաղվող աշխատողներ: Աշխատակիցներն իրենք են ներառում աշխատողներ, որոնք ներգրավված են փաստաթղթերի պատրաստման և կատարման, հաշվապահական հաշվառման և հսկողության, բիզնես ծառայությունների և գրասենյակային աշխատանքի մեջ:

Կախված աշխատանքային գործունեության բնույթից, ընկերության անձնակազմը բաժանվում է մասնագիտությունների, մասնագիտությունների և հմտությունների մակարդակների: Այս դեպքում մասնագիտություն նշանակում է աշխատանքային գործունեության հատուկ տեսակ, որը պահանջում է որոշակի տեսական գիտելիքներ և գործնական հմտություններ, իսկ մասնագիտությունը նշանակում է մասնագիտության գործունեության տեսակ, որն ունի հատուկ առանձնահատկություններ և պահանջում է աշխատողներից լրացուցիչ հատուկ գիտելիքներ և հմտություններ:

Յուրաքանչյուր մասնագիտության և մասնագիտության աշխատողները տարբերվում են իրենց որակավորման մակարդակով, այսինքն. որոշակի մասնագիտության կամ մասնագիտության աշխատողների վարպետության աստիճանը, որն արտացոլվում է որակավորման (սակագնային) կատեգորիաներում և կատեգորիաներում, որոնք միևնույն ժամանակ բնութագրում են աշխատանքի բարդության աստիճանը.

Կախված այն ժամանակահատվածից, որի համար կնքվում է աշխատանքային պայմանագիրը, աշխատողները բաժանվում են մշտական, ժամանակավոր և սեզոնային: Մշտական ​​աշխատողները ներառում են այն աշխատողները, ովքեր աշխատանքի են ընդունվել առանց ժամկետ նշելու. ժամանակավոր՝ որոշակի ժամկետով, բայց ոչ ավելի, քան 2 ամսով աշխատանքի ընդունվածներ. սեզոնային - սեզոնային աշխատանքի ընթացքում աշխատանքի ընդունվածներ.

1.2 Հիմնական ասպեկտ մարդկային ռեսուրսների զարգացում

Կադրերի զարգացման հիմնական տարրերից մեկը դրա պատրաստվածությունն է: Կադրերի վերապատրաստումը փորձառու ուսուցիչների, մասնագետների և ղեկավարների ղեկավարությամբ գիտելիքների, հմտությունների, կարողությունների և հաղորդակցման մեթոդների յուրացման նպատակային, համակարգված, համակարգված գործընթաց է:

Ժամանակակից կազմակերպություններում մասնագիտական ​​վերապատրաստումը բարդ, շարունակական գործընթաց է, որը ներառում է մի քանի փուլ:

Հաշվի առնելով ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարությունը և վերապատրաստման կարիքները՝ մշակվում են կադրերի պատրաստման երկարաժամկետ և ընթացիկ տարեկան պլաններ: Միևնույն ժամանակ, այն հիմնված է ընկերությունում իր ամբողջ արտադրական գործունեության ընթացքում յուրաքանչյուր աշխատակցի շարունակական վերապատրաստման սկզբունքների վրա:

Դասընթացների կազմակերպման գործընթացը սկսվում է վերապատրաստման անհրաժեշտության բացահայտմամբ, որը կարող է իրականացվել մի քանի մակարդակներով:

Առաջին մակարդակը կազմակերպության կարիքն է որպես ամբողջություն: Այս կարիքը պետք է վերլուծվի մարդկային ռեսուրսների մասնագետի կամ վերապատրաստման բաժնի կողմից՝ ձեռնարկության ընդհանուր արտադրական նպատակներին և կազմակերպության կադրային քաղաքականությանը համապատասխան և գծային ղեկավարների մասնակցությամբ:

Երկրորդ մակարդակը բաժնի կամ ստորաբաժանման վերապատրաստման անհրաժեշտությունն է: Այս կարիքը լավագույնս կարող է որոշվել այդ ստորաբաժանման ղեկավարի կողմից՝ վերապատրաստման մասնագետի ներդրմամբ: Այստեղ անհրաժեշտ է լրացուցիչ վերլուծություն կատարել՝ վերլուծել բաժնում առկա իրավիճակը։

Երրորդ մակարդակը կատարված աշխատանքի մակարդակն է: Այստեղ հիմնական պահանջը բոլոր գործառույթներն ու գործողությունները որոշելն է, որոնք աշխատակիցները կատարում են կոնկրետ աշխատանք իրականում կատարելու գործընթացում։ Արտադրական պարտականությունների կատարման հետ կապված վերապատրաստման կարիքները որոշվում են գծային մենեջերների և հենց աշխատակիցների խնդրանքների հիման վրա՝ հարցումների (հարցաթերթիկների) և աշխատակիցների թեստավորման միջոցով:

Ուսուցման առարկան է.

Գիտելիքները տեսական, մեթոդական և գործնական են, որոնք անհրաժեշտ են աշխատողին աշխատավայրում իր պարտականությունները կատարելու համար:

Հմտություններ - աշխատողին հանձնարարված պարտականությունները որոշակի աշխատավայրում կատարելու ունակություն:

Հմտություններ - ձեռք բերված գիտելիքները գործնականում կիրառելու ունակության բարձր աստիճանը ենթադրում է աշխատանքի յուրացման այնպիսի չափանիշ, երբ զարգացած է գիտակցված ինքնատիրապետումը.

Հաղորդակցության մեթոդներ (վարքագիծ) - անհատի կենսագործունեության ձև, անհատի գործողությունների և արարքների մի շարք շրջապատող իրականության հետ հաղորդակցվելու գործընթացում, վարքագծի զարգացում, որը համապատասխանում է աշխատավայրի պահանջներին, սոցիալական հարաբերություններին, մարդամոտություն.

Վերապատրաստման երեք տեսակ կա.

Մասնագիտական ​​ուսուցում - գիտելիքների, հմտությունների, կարողությունների և որոշակի առաջադրանքների կատարմանն ուղղված հաղորդակցման մեթոդների ուսուցում: Ուսուցումը համարվում է ավարտված, եթե ձեռք են բերվում համապատասխան գործունեության որակավորում:

Անձնակազմի առաջադեմ վերապատրաստում - կադրերի վերապատրաստում` գիտելիքների, հմտությունների, կարողությունների և հաղորդակցման մեթոդների բարելավման նպատակով` կապված մասնագիտության կամ առաջխաղացման պահանջների աճի հետ:

Անձնակազմի մասնագիտական ​​վերապատրաստում (վերապատրաստում) - կադրերի վերապատրաստում նոր գիտելիքների, կարողությունների, հմտությունների և հաղորդակցման մեթոդների յուրացման համար՝ կապված նոր մասնագիտության յուրացման կամ աշխատանքի բովանդակության և արդյունքների խիստ փոփոխված պահանջների հետ: Արդյունքների համաձայն մասնագիտական ​​վերապատրաստումՈւսանողները ստանում են պետական ​​դիպլոմ, որը նրանց իրավունք է տալիս մասնագիտական ​​գործունեություն ծավալել որոշակի ոլորտում։

Որպես ձեռնարկությունում շարունակական վերապատրաստման համակարգի մաս, ենթադրվում են անձնակազմի վերապատրաստման հետևյալ հիմնական տեսակները.

Աշխատանքից առաջ ուսուցում իրականացվում է գործունեության առանձնահատկություններն ուսումնասիրելու նպատակով և սերտորեն կապված է աշխատողների հարմարվողականության ծրագրի հետ: Ուսուցման մեկնարկը աշխատանքի ընդունվելու համար փաստաթղթերի գրանցումից անմիջապես հետո: Դասընթացի տևողությունը մեկից երկու շաբաթ է։ Նախնական վերապատրաստման հաջող ավարտը հնարավորություն է տալիս աշխատելու որոշակի պաշտոնում:

Կառավարիչների և մասնագետների համար անցկացվում է տարեկան վերապատրաստում նոր տեխնոլոգիաներին, արդյունավետ կառավարման և վերլուծության մեթոդներին, արտադրության նորարարություններին և այլն ծանոթացնելու համար: Նման վերապատրաստման տևողությունը սովորաբար մի քանի օր է:

Ընդլայնված ուսուցում, որն առանձնահատուկ տեղ է գրավում ձեռնարկության անձնակազմի վերապատրաստման մեջ՝ որպես հիմնական միջոց՝ ապահովելու աշխատողների որակավորումը գիտության, տեխնոլոգիայի և տնտեսագիտության զարգացման ժամանակակից մակարդակին: Հայտնի է, որ ձեռք բերված գիտելիքները հինգ տարին մեկ կիսով չափ հնանում են, եթե մարդը ինքնակրթությամբ չի զբաղվում և չի բարձրացնում որակավորումները։ Ընդլայնված ուսուցումը ձեռնարկություններում տարածված է մի շարք պատճառներով.

1. Խորացված ուսուցումն ավելի էժան է, քան մասնագետների պատրաստումը։

2. Ուսուցման ավելի կարճ տեւողություն՝ համեմատած անձնակազմի վերապատրաստման հետ:

3. Նպատակային ուսուցում մասնագետների և ղեկավարների համար մոդուլների նեղ շրջանակի վերաբերյալ:

1 .3 Հիմնական Պ մատակարարներ գնահատականները ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների ներուժը

Անձնակազմի դինամիկայի ցուցանիշներ

Անխափան արտադրական գործընթացի և պլանավորված նպատակի կատարման համար անհրաժեշտ է որոշել անձնակազմի ողջամիտ կարիքը՝ հաշվի առնելով աշխատավայրում արտադրական և աշխատանքային գործառույթների առանձնահատկությունները: Թվաքանակի հաշվարկը պետք է հիմնված լինի աշխատաժամանակի փաստացի օգտագործման, ըստ մասնագիտության աշխատողների անհրաժեշտության, հմտության մակարդակի և լրացուցիչ թվի հաշվեկշռի վրա: Բացի այդ, ձեռնարկության կադրային քաղաքականությունը պետք է արտացոլի աշխատուժի պահանջարկի կանխատեսումը` հիմնվելով ձեռնարկության հիմնական նպատակների վրա գալիք պլանավորման ժամանակաշրջանի համար` արտադրանքի արտադրության և վաճառքի պայմաններին համապատասխան: Դա անելու համար որոշեք անձնակազմի ընդհանուր և լրացուցիչ պահանջները:

Ընդհանուր պահանջ Սա այն անձնակազմի քանակն է, որը պահանջվում է պլանավորված աշխատանքների կատարման համար: Լրացուցիչ կարիք բնութագրում է ժամանակաշրջանի սկզբում առկա թվաքանակի անձնակազմի հավելյալ թիվը՝ նախատեսված առաջադրանքները կատարելու համար:

Ձեռնարկության անձնակազմը թվային կազմով բնութագրվում է տարբեր պատճառներով աշխատանքի ընդունվելու և թոշակի անցնելու պատճառով աշխատողների թվի փոփոխությամբ: Աշխատակիցների թիվը պլանավորելիս կարևոր է անձնակազմի տեղաշարժի և շրջանառության վերլուծությունը: Հաշվետու ժամանակաշրջանում աշխատողների տեղաշարժը կարող է ներկայացվել հաշվեկշռի տեսքով.

Աշխատողների թիվը հաշվետու ժամանակաշրջանի վերջում = Աշխատողների թիվը հաշվետու ժամանակաշրջանի սկզբում աշխատավարձի ցուցակում + հաշվետու ժամանակաշրջանում վարձված աշխատողների թիվը - հաշվետու ժամանակաշրջանում հեռացած աշխատողների թիվը. .

Աշխատողների տեղաշարժը բնութագրվում է անձնակազմի շրջանառության և անձնակազմի կայունության ցուցանիշներով:

Կադրերի շրջանառություն սա վարձու և թոշակի անցած աշխատողների ամբողջությունն է, որը դիտարկվում է որոշակի ժամանակահատվածում աշխատողների միջին թվի համեմատ:

Անձնակազմի շրջանառության ինտենսիվությունը բնութագրվում է հետևյալ գործակիցներով.

ընդհանուր շրջանառությունը հաշվետու ժամանակաշրջանում աշխատանքի ընդունվածների և մեկնողների ընդհանուր թվի հարաբերակցությունն է աշխատողների միջին թվին.

աշխատանքի ընդունման շրջանառությունը հաշվետու ժամանակաշրջանում վարձվածների թվի հարաբերակցությունն է նույն ժամանակահատվածի աշխատողների միջին թվին.

Մաշվածության շրջանառությունը հաշվետու ժամանակաշրջանի թոշակի անցած աշխատողների հարաբերակցությունն է նույն ժամանակահատվածի աշխատողների միջին թվին:

Աշխատակիցների համալրման գործակիցը բնութագրում է կազմակերպությունից տարբեր պատճառներով լքած աշխատողների համալրումը նոր վարձու աշխատողներով և հաշվարկվում է որոշակի ժամանակահատվածում վարձու աշխատողների թիվը բաժանելով այս ժամանակահատվածում տարբեր պատճառներով հեռացած աշխատողների թվին:

Անձնակազմի պահպանման դրույքաչափը ամբողջ տարվա համար աշխատավարձի գծով աշխատողների թվի հարաբերակցությունն է տվյալ տարվա աշխատողների միջին թվին: Հունվարի 1-ից մինչև դեկտեմբերի 31-ը ներառյալ աշխատողների, այսինքն՝ ամբողջ տարին աշխատած աշխատողների թիվը որոշվում է հետևյալ կերպ.

Աշխատողների թիվը, ովքեր աշխատել են ամբողջ տարին = Աշխատողների թիվը ցուցակում տարվա սկզբին (հունվարի 1-ի դրությամբ) - Նրանք, ովքեր տարվա ընթացքում հեռացել են բոլոր պատճառներով (բացառությամբ այլ կազմակերպություններ տեղափոխվածների)*

Չեն բացառվում նրանք, ովքեր դուրս են մնացել հաշվետու տարում ընդունվածներից, քանի որ հունվարի 1-ի դրությամբ չեն եղել կազմակերպության ցուցակներում։

Շրջանառության մակարդակը սահմանվում է որպես ավելցուկային շրջանառության հարաբերակցություն տվյալ ժամանակաշրջանի անձնակազմի միջին թվին: Աշխատակիցների շրջանառության ինտենսիվության հարաբերակցություն - բաժնետոմսերի հարաբերակցություն աշխատողներ iխմբերը նրանց մեջ, ովքեր մեկնել են շրջանառության նկատառումներով կիսվելու համար i-րդ ​​խումբՎ ընդհանուր թիվըաշխատողներ. մարդկային ռեսուրսների անձնակազմի վերապատրաստում

Պահպանման դրույքաչափը հավասար է որոշակի աշխատանքային ստաժ ունեցող անձանց թվի հարաբերակցությանը, ովքեր լքել են կազմակերպությունը տվյալ ժամանակաշրջանի անձնակազմի միջին թվին:

Աշխատանքի տեղաշարժը բնութագրվում է կազմակերպությունում աշխատատեղերի քանակի փոփոխությամբ՝ դրանց ստեղծման կամ լուծարման արդյունքում։ Զբաղվածության վիճակագրության մեջ աշխատատեղերի թիվը արտահայտվում է աշխատողների փաստացի թվով և թափուր աշխատատեղերի քանակով:

Թափուր (անվճար) աշխատատեղերի թիվն արտահայտվում է կազմակերպությունում պահանջվող աշխատողների թվով` նրանց լիարժեք զբաղվածության ապահովման պայմանով:

Լրացուցիչ ներդրված աշխատատեղերի քանակն արտահայտվում է հաշվետու ժամանակահատվածում ընդլայնման, արտադրության վերակազմակերպման, աշխատանքային հերթափոխի ավելացման և այլնի արդյունքում նորաստեղծ աշխատատեղեր ընդունված կամ ընդունված աշխատողների թվով:

Աշխատանքային ներուժի գնահատման խնդիրը մնում է կարևոր, բայց ոչ ամբողջությամբ լուծված, որի օգնությամբ հնարավոր է չափել և ինտենսիվորեն օգտագործել ինչպես անձնական աշխատանքային ներուժը, այնպես էլ կազմակերպությունները որպես ամբողջություն: Գործնականում օգտագործվում են աշխատանքային ներուժի չափման հետևյալ մեթոդները. քանակականացում(Որպես կանոն, այն իրականացվում է միայն առանձին աշխատողի նկատմամբ՝ ըստ այնպիսի ցուցանիշների, ինչպիսիք են սեռը, տարիքը, աշխատանքային ստաժը, կրթության մակարդակը և այլն): միավոր(արտադրվում է 7-10 բալանոց սանդղակով աշխատողի տարիքը, առողջությունը, պատրաստվածությունը և այլն բնութագրող ցուցանիշների հետ կապված), ծավալային արժեքԿազմակերպության աշխատանքային ներուժը կարող է սահմանվել աշխատաժամանակի ընդհանուր ֆոնդի միջոցով՝ արտահայտված մարդ-ժամերով: Կազմակերպության աշխատանքային ներուժի չափը որոշվում է բանաձևով.

F p = F k - T np

F p = H · D · T սմ,

Որտեղ F p-ը կազմակերպության ընդհանուր պոտենցիալ աշխատանքային ժամանակի ֆոնդն է, ժամերը. F k - աշխատանքային ժամանակի օրացուցային ֆոնդի արժեքը, ժամերը. T np - ոչ պահեստային բացակայություններ և ընդմիջումներ, ժամ: (այսինքն՝ կարգավորվող ծախսերը, որոնք անհրաժեշտ են՝ հանգստյան օրեր և արձակուրդներ և այլն); N - աշխատողների թիվը, մարդիկ; D - ժամանակահատվածում աշխատանքի օրերի քանակը, օրերը. T սմ - աշխատանքային օրվա տևողությունը, ժամ:

Ձեռնարկության կադրային ներուժն ավելի քիչ է, քան ձեռնարկության աշխատանքային ներուժը ոչ հմուտ և կիսահմուտ աշխատողների, ոչ անձնակազմի և կես դրույքով աշխատողների պոտենցիալ հնարավորությունների չափով: Սա նրանց հիմնական տարբերությունն է:

Կազմակերպության աշխատանքային ներուժը կարող է հաշվարկվել հետևյալ բանաձևով.

TP = Ch r · S r · Z r · K k · K p,

Որտեղ Ch p-ն անձնակազմի, մարդկանց ընդհանուր թիվն է. C p-ն տարվա ընթացքում աշխատողի աշխատանքային գործունեության միջին տևողության ցուցանիշն է, որը հաշվարկվում է որպես աշխատողների թվով կշռված արժեք՝ հաշվի առնելով նրանց աշխատած ժամանակը (ամիսներ/մարդ). Зр - կադրերի պահպանման ցուցանիշ, որը հաշվարկվում է բանաձևով

Z r = d z + l(1-d z),

որտեղ dz-ը հաստատված աշխատողների մասնաբաժինն է, %; լ - աշխատողի ընդունված, բայց կազմակերպությունում չֆիքսված աշխատանքային գործունեության ժամկետի տևողությունը. K k - աշխատողների որակավորման ցուցանիշ, որը հաշվարկվում է բանաձևով

K k = 1 + V (m - 1),

որտեղ V-ը որակյալ աշխատողների համամասնությունն է ընդհանուր թվի մեջ. մ - աշխատանքի կրճատման գործակիցը, որը հավասար է աշխատողի որակավորումներն արտացոլող սակագնային գործակցին (աշխատանքի բարդությունը) 0,1-ից 6,0 միջակայքում. Kp-ն աշխատանքի արտադրողականության աճի ցուցանիշ է թիմի տարբեր տարիքային և սեռային կառուցվածքով:

1.4 Կադրային ներուժ. հեռանկարներ VA զարգացում և բարելավում

Մասնագետներ վարձելիս, նույնիսկ մրցակցային ընտրության պայմաններում, թեկնածուներին թեստավորելիս, բանկային փորձառու մասնագետների օգնությամբ մասնագիտական ​​հարցազրույցներ կազմակերպելիս միշտ չէ, որ բացահայտվում են նրանց որակավորման բացերը։ Մասնագիտական ​​ուսուցման խնդիրն է դրանք վերացնելը՝ աշխատողի որակավորումները համապատասխանեցնելով իր աշխատանքային դիրքի պահանջներին: Աշխատակիցը, ով որոշ ժամանակ առաջ ընդունվել է աշխատանքի և այն ժամանակ լիովին բավարարել է իր աշխատանքի պահանջները, այսօր պահանջում է նաև իր գիտելիքների համալրում (օտար լեզու սովորել, անցնել համակարգչային նոր օպերացիոն համակարգին, ուսումնասիրել մի շարք նոր փաստաթղթեր և այլն): ).

Բանկի անձնակազմի աշխատանքի հաջող զարգացման լուրջ գործոն է բանկային ուսուցման կենտրոնի ստեղծումը։ Առանց կադրերի վերապատրաստման և վերապատրաստման ոլորտում լուրջ փոփոխությունների, դժվար է բանկի աշխատանքում որակական փոփոխություններ ակնկալել։ Արտերկրում անցկացվող սեմինարներն ու պրակտիկաները չեն կարող փոխարինել աշխատակիցների վերապատրաստման, վերապատրաստման և իրազեկման ուղղությամբ մշտական ​​նպատակային աշխատանքին:

Աշխատակիցների հաջող զարգացման ռազմավարության իրականացումը կայանում է «աշխատողի մասնագիտական ​​գիտելիքներից և հմտություններից իր իրական աշխատավայրում անցնելու» գաղափարի մեջ: Անհրաժեշտ է, որ կոնկրետ աշխատավայրը նկարագրվի այս պաշտոնը զբաղեցնող աշխատողի գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների պահանջների մի շարքով, հաշվի առնելով այս պաշտոնի զարգացման հեռանկարները և, բնականաբար, աշխատողը: Եվ աշխատողին ներկայացվող պահանջների և նրա որակավորման փաստացի մակարդակի միջև եղած տարբերությունը հիմք է հանդիսանում վերապատրաստման սխեմայի ընտրության համար:

Բանկային ուսումնական կենտրոնի ծառայությունների մոտավոր շրջանակը կարող է լինել հետևյալը.

· խորացված ուսուցման այնպիսի ձևերի իրականացում, ինչպիսիք են դասընթացները, սեմինարները, պրակտիկաները, ներառյալ օտար լեզվի և համակարգչային ուսուցումը: Յուրաքանչյուր ուսանողի հետ կնքվում է համապատասխան պայմանագիր, որի խախտման դեպքում ներառվում են տույժեր.

· Պահանջվող գիտելիքների պահանջվող ծավալի և աշխատակիցների շարունակական վերապատրաստման ձևերի որոշում (բանկերի ստորաբաժանումների ղեկավարների հետ միասին).

· Աշխատողի մասնագիտական ​​որակների, որակավորման մակարդակի, առկա գիտելիքների և հմտությունների համապատասխանության կանոնավոր գնահատում աշխատանքի նկարագրին.

· նոր ներդրված բանկային տեխնոլոգիաների վերաբերյալ ճեպազրույց;

· Տեղեկատվական աջակցություն աշխատակիցներին:

· Նոր վարձու աշխատողները (բացառությամբ տեխնիկական անձնակազմի) փորձաշրջանի ընթացքում անցնում են 8-16-ժամյա ներածական դասընթաց (աշխատանքային ընդմիջումով)՝ ուսումնասիրելու համապատասխան կարգավորող փաստաթղթերը, բանկի կառուցվածքը, հիմնական ուղղությունները և սկզբունքները. աշխատանքի;

· նոր աշխատանքի ընդունված կամ նոր պաշտոնում նշանակված ղեկավարները, ինչպես նաև պաշտոններ տեղափոխված մասնագետները նշանակումից հետո անցնում են համապատասխան 24-32-ժամյա վերապատրաստման դասընթաց՝ աշխատանքային ընդմիջումով.

· Բանկի կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարները, որպես կանոն, պետք է վերապատրաստում անցնեն բաժնի ղեկավարության կողմից որոշված ​​ծրագրերից մեկի համաձայն (դասընթացների, սեմինարների, խորացված ուսուցման ինստիտուտում կամ պրակտիկա անցնեն Ռուսաստանում կամ արտերկրում): ;

· Զանգվածային մասնագիտությունների աշխատողները (օպերատորներ, գանձապահներ) պետք է ամեն տարի անցնեն խորացված վերապատրաստման դասընթացներ.

· Բանկի բոլոր աշխատակիցները պետք է վերապատրաստվեն, քանի որ թողարկվում են նոր կարգավորող և վարչական փաստաթղթեր՝ կապված նրանց գործունեության հետ:

Աշխատակիցների վերապատրաստման այլ տեսակները որոշվում են ստորաբաժանման ղեկավարների կողմից՝ տարեկան վերապատրաստման պլանների հիման վրա:

Առաջարկվում է նաև ուսումնական կենտրոնում ստեղծել ոլորտ՝ աշխատակիցների մասնագիտական ​​մակարդակը, բիզնես որակավորումը և ուսումնական փաստաթղթերի իմացությունը գնահատելու համար։ Հիմնական խնդիրն է համակարգված ստուգել աշխատակիցների մասնագիտական ​​մակարդակը և համապատասխանությունը նրանց աշխատանքի նկարագրերին:

Մասնագիտական ​​վերապատրաստման համակարգի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար բանկի վարչակազմը, ստորաբաժանումների ղեկավարները և անձնակազմի ծառայությունները պետք է որոշակի աշխատանք կատարեն՝ աշխատակիցների շրջանում առավելագույն հետաքրքրություն առաջացնելու համար նախատեսված վերապատրաստման նկատմամբ: Այդ նպատակով մշակվում են անհատական ​​մոտիվացիայի մեթոդներ՝ օգտագործելով մեկ կամ մի քանի բարոյական և նյութական խթաններ.

· մասնագետի ցանկությունը՝ պաշտոնի կամ աշխատավարձի բարձրացում ստանալու համար.

· աշխատակիցների հետաքրքրությունը նոր գիտելիքների և հմտությունների յուրացման նկատմամբ՝ հարակից բանկային մասնագիտություն ձեռք բերելու համար.

· Բանկում ի վերջո ղեկավար պաշտոն զբաղեցնելու աշխատակցի ցանկությունը:

Մարդկային ռեսուրսների կատարելագործման խնդրի որակյալ լուծումը ենթադրում է ոչ թե բաժնի առանձին աշխատակիցների, այլ գերադասելի է ողջ բաժնի վերապատրաստումը: Հակառակ դեպքում կորում է առանձին խմբերի և աշխատակիցների վերապատրաստման էֆեկտը։ Որպես վերջին միջոց, պետք է ստեղծվի մարդկանց խումբ ( կրիտիկական զանգվածվերապատրաստվողներ), որոնց խորացված ուսուցումը դրականորեն կանդրադառնա ընդհանուր ստորաբաժանման պրոֆեսիոնալիզմի վրա:

Մենք պետք է ձգտենք ապահովել, որ ուսումնական կենտրոնը դառնա նաև բանկի հաճախորդների վերապատրաստման կենտրոն, ներառյալ բանկային պրոդուկտների հետ աշխատելու և ֆինանսական, կազմակերպչական և կառավարչական օպտիմալ լուծումներ գտնելու նրանց կարողությունը:

Սա առաջին հերթին մասնագիտացված ստորաբաժանումների ստեղծումն է՝ ուսումնական կենտրոն կամ կադրերի պատրաստման բաժին։ Նման կառույցներում պետք է աշխատեն մասնագետներ, ովքեր ծանոթ են առևտրային կառույցներում վերապատրաստման փորձին:

Դասընթաց կազմակերպելիս ուսուցչի համար անհրաժեշտ է ֆինանսական պատասխանատվության խիստ սկզբունք (թույլ է դասավանդվել - վերապատրաստվել ձեր հաշվին) - ուսանողը (վերապատրաստումը թանկ գործընթաց է, դուք որոշել եք հեռանալ մինչև վերջնաժամկետը մեկ այլ աշխատանքի համար - փոխհատուցեք բանկի ծախսերը: վերապատրաստման համար):

Վերապատրաստման լավագույն տարբերակը աշխատավայրում է՝ իմանալու, թե ինչն է վատ աշխատողի համար իր աշխատավայրում, իր աշխատանքային տեխնոլոգիայի մեջ: Այս դեպքում ուսուցիչներից պահանջվում է, որպեսզի կարողանան արագ ախտորոշել աշխատակիցների գիտելիքները, հմտությունները և մասնագիտական ​​պատրաստվածությունը: Պետք է ունենալ մասնագետ ուսուցիչներ, ովքեր կպատրաստեն աշխատողներին աշխատավայրում և կարողանան գնահատել հաջող աշխատանքի համար անհրաժեշտ գիտելիքների մակարդակը: Իհարկե, կրթությունն ու վերապատրաստումն ինքնին կարող են և պետք է իրականացվեն ստացիոնար պայմաններում, որտեղ առկա են դրա համար անհրաժեշտ կրթական տեխնոլոգիաները և սարքավորումները։ Բայց շեշտը պետք է դրվի ախտորոշման վրա՝ կապված փաստացի աշխատանքային իրավիճակի հետ: Ուսումնական կենտրոնի աշխատակիցների հետ աշխատելու գլխավորը նրանց գիտելիքների և հմտությունների հեղինակությունն է։ Ուսուցչի վարձատրության վրա գումար խնայելու կարիք չկա՝ անգրագետ մասնագետի կորուստներն էլ ավելի մեծ կլինեն։

Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժի բարելավման խնդիրը լուծելիս հնարավոր չէ չանդրադառնալ որոշների փորձին. օտար երկրներ. Դիտարկենք արդյունավետ մարդկային ռեսուրսների ստեղծման սկզբունքները ԱՄՆ-ում և Ճապոնիայում։

ԱՄՆ ընկերություններում կադրային քաղաքականությունը սովորաբար հիմնված է քիչ թե շատ նույն սկզբունքների վրա հետևյալ ոլորտներում.

Ամերիկյան ընկերությունները, որոնք օգտագործում են աշխատանքի ընդունման ավանդական սկզբունքները, կենտրոնանում են մասնագիտացված գիտելիքների և հմտությունների վրա:

Կադրերի ընտրության ընդհանուր չափանիշներն են՝ կրթությունը, գործնական աշխատանքային փորձը, հոգեբանական համատեղելիությունը, թիմում աշխատելու կարողությունը:

Ամերիկյան ընկերությունները կենտրոնանում են մենեջերների, ինչպես նաև ինժեներների և գիտնականների նեղ մասնագիտացման վրա: Ամերիկացի մասնագետները, որպես կանոն, պրոֆեսիոնալ են նեղ գիտելիքների ոլորտում, և, հետևաբար, կառավարման հիերարխիայի միջոցով նրանց առաջխաղացումը տեղի է ունենում միայն ուղղահայաց, ինչը նշանակում է, որ ֆինանսիստը կարիերա կկատարի միայն այս ոլորտում: Սա սահմանափակում է կառավարման մակարդակների միջոցով առաջխաղացման հնարավորությունները, ինչը հանգեցնում է ղեկավար անձնակազմի շրջանառության և նրանց տեղափոխմանը մի ընկերությունից մյուսը:

Ժամանակակից պայմաններում մենեջերների վերապատրաստմանը և վերապատրաստմանը մեծ նշանակություն է տրվում ինչպես պաշտոնական, այնպես էլ առանձին ընկերությունների մակարդակով։ Յուրաքանչյուր ընկերություն գործնականում ունի իր վերապատրաստման համակարգը։ Նոր աշխատողներից պահանջվում է տարեկան վերապատրաստում անցնել, ինչի արդյունքում ուսուցման գործընթացը շարունակական է։

Ամերիկյան կառավարման ոճի այս առանձնահատկությունն արտահայտվում է անձնակազմի վերապատրաստման և առաջադեմ վերապատրաստման համակարգում և դրա վերապատրաստման տեխնոլոգիաների մշակման մեջ: Այս համակարգը ներառում է չորս տեսակի կազմակերպություններ՝ կառավարման դպրոցներ (բիզնես դպրոցներ); բարձրագույն ուսումնական հաստատություններում ֆակուլտետներ և բաժիններ. մասնագիտական ​​հասարակություններ; խորհրդատվական ընկերություններ.

Վերապատրաստման և առաջադեմ ուսուցման բոլոր ձևերի և տեսակների հիմնական խնդիրն է «գիտելիքների արդյունավետ դարձնելը» (բիզնես դպրոցները): ) զբաղվում են տարբեր ոլորտներում մասնագետների և մենեջերների վերապատրաստմամբ և խորացված վերապատրաստմամբ։ Ներկայումս կան ավելի քան երեք հարյուր բիզնեսի, վարչարարության և տնտեսագիտության, արդյունաբերական կառավարման դպրոցներ, որոնք առաջարկում են երկամյա և քառամյա կրթություն, դոկտորական կրթություն և կարճաժամկետ կատարելագործման դասընթացներ: Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժը կառավարելու ճապոնական ոճն իր զարգացման մի քանի փուլ է անցել, և այսօր կարելի է խոսել ժամանակակից Ճապոնիայում այդ ոճերի բազմազանության մասին:

Նոր աշխատուժի սովորական ընդունումն իրականացվում է արտադրության ընդլայնման կամ տնտեսական պայմանների բարելավման դեպքում։ Այս աշխատանքի ընդունումը չի երաշխավորում նոր ընդունված աշխատողի մշտական ​​զբաղվածությունը նույն ձեռնարկությունում մինչև նրա կենսաթոշակի անցնելը: Ավելին, այս աշխատակիցը կարող է ազատվել աշխատանքից ցանկացած պահի և ցանկացած պատճառով, հատկապես տնտեսական դժվարության ժամանակաշրջաններում:

Այս ձևը թույլ է տալիս ձեռնարկությանը ազատ և արագ կարգավորել վարձու անձնակազմի ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական կազմը:

Մեկ այլ ճկուն ձև է նախկինում աշխատանքից ազատված աշխատողների վերաբաշխումը կամ երկրորդական աշխատանքի ընդունումը նոր պայմաններում: Այս ձևը գոյություն ուներ ավելի վաղ, սակայն «ցմահ զբաղվածությամբ» ձեռնարկությունները, որոնք դիմում էին դրան, կրում էին և բարոյական, և նյութական պարտավորություններ աշխատանքից ազատված աշխատողների նկատմամբ: Այսօր նման աշխատանքի ընդունումն իրականացվում է առանց որևէ երաշխիքի կամ պարտավորության ձեռնարկության կողմից վերագործարկվող աշխատողների նկատմամբ:

Նրանցից շատերն աշխատանքի են ընդունվում նախկինից զգալիորեն ավելի վատ պայմաններում, այդ թվում՝ աշխատավարձի հետ կապված։ Ընդ որում, նրանցից յուրաքանչյուրը ցանկացած պահի կարող է ազատվել աշխատանքից։

Սա թույլ է տալիս ձեռնարկությանը ոչ միայն զգալի գումարներ խնայել աշխատուժի վրա, այլև ստիպում է նման աշխատողներին աշխատել ավելի մեծ եռանդով, քան նախկինում. հերթական պաշտոնանկությունը.

Առաջին նշված խումբը ներառում է նաև ժամանակավոր աշխատողների հավաքագրումը (ժամանակավոր աշխատանքի ընդունումը), կես դրույքով աշխատանքի ընդունումը (կես դրույքով աշխատողների վարձում) և այսպես կոչված «arbaito system» կամ կարճաժամկետ աշխատանքի ընդունումը օժանդակ աշխատանքի համար: (հիմնականում ուսանողներ, թոշակառուներ): Աշխատանքի այս ձևերը հատկապես ձեռնտու են ձեռնարկություններին, քանի որ ճապոնական աշխատանքային օրենսդրության ոչ բոլոր դրույթներն են կիրառվում աշխատողների թվարկված կատեգորիաների վրա:

Հավաքագրման համեմատաբար նոր ձևը ներառում է նաև «պարտադիր հավաքագրման համակարգը»: Դրա էությունը հանգում է հետևյալին. աշխատուժը հավաքագրվում է ոչ թե յուրաքանչյուր առանձին ձեռնարկության, այլ ընկերության ղեկավարության կողմից միաժամանակ բոլոր ձեռնարկությունների համար: 4-7 տարին մեկ վարձու աշխատողներին հնարավորություն է տրվում և փաստորեն պարտավորվում է տեղափոխվել ընկերության այլ ձեռնարկություն։ Աշխատանքի ընդունման նման ճկուն ձևը ձեռնտու է ձեռնարկություններին, քանի որ թույլ է տալիս արագ լուծել վարձու անձնակազմի հետ կապված հարցերը։

Վերջապես, զբաղվածության համեմատաբար նոր ձևերից մեկը այսպես կոչված «խմբային զբաղվածությունն է ամբողջ կյանքի ընթացքում»: Ձեռնարկության ադմինիստրացիան աշխատանքի է ընդունում ոչ թե յուրաքանչյուր առանձին աշխատակցի, այլ միանգամից մի ամբողջ խմբի և հետևաբար յուրաքանչյուր անհատի նկատմամբ անձնական պատասխանատվություն չի կրում: Սա հաճախ հանգեցնում է նրանց նկատմամբ պարտավորությունների խախտման։

Այսպիսով, ամփոփելով վերը նշվածը, կարող ենք եզրակացնել, որ «ցմահ զբաղվածության» համակարգը փոխարինվում է աշխատուժի վարձակալության ձևերով, որոնք ձեռնարկության համար առավել շահավետ են տնտեսական զարգացման նոր պայմաններում:

Կադրերի կրթությունն ու վերապատրաստումը Ճապոնիայում, որպես կանոն, իրականացվում է ընկերության ներսում, առավել հաճախ՝ աշխատավայրում: Կարևոր նպատակներից մեկն այս ընկերության համար անհրաժեշտ տարբեր հմտությունների և կարողությունների զարգացումն է: Որպեսզի աշխատողները կարողանան կատարել արտադրական գործառնությունների լայն շրջանակ կամ հմտորեն լուծել բազմաթիվ արտադրական, տեխնիկական և կառավարման խնդիրներ, նրանք պետք է լավ իմացնեն իրենց ձեռնարկության ամբողջ արտադրական և տեխնիկական համակարգը և օգտագործված տեխնոլոգիաների ընդհանուր պատկերացում: ընկերության կողմից։

Աշխատանքի ընթացքում մասնագիտական ​​և տեխնիկական ուսուցումը կազմակերպվում է հատուկ ստորաբաժանումների կողմից, որոնք գոյություն ունեն յուրաքանչյուր խոշոր ընկերությունում: Ուղղակի «մենթորությունը» վստահված է հատուկ պատրաստված հրահանգիչներին:

Աշխատանքից դուրս մասնագիտական ​​ուսուցում իրականացնելիս ճապոնական խոշոր ընկերությունների մեծ մասը, սեփական ուսումնական կենտրոններից և մասնագետներից օգտվելու հետ մեկտեղ, դիմում են նաև այնպիսի մասնագիտացված ոչ կառավարական կազմակերպությունների օգնությանը, ինչպիսիք են Ճապոնիայի աշխատանքի արտադրողականության կենտրոնը, Ճապոնիայի արտադրության արդյունավետության ասոցիացիան: , Ճապոնիայի տնտեսական հետազոտությունների կենտրոնը և այլն։

Ամփոփելով վերը նշվածը, կարող ենք եզրակացնել, որ, անկասկած, կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման յուրաքանչյուր մեթոդ ունի իր առավելությունները: Եթե ​​ԱՄՆ-ում մարդկային ռեսուրսների ներուժը ձևավորվում է բարձր որակավորում ունեցող և մոտիվացված աշխատողների կողմից, ապա Ճապոնիայում դեռ գործում է «ցմահ զբաղվածության» համակարգը, թեև այն արդեն փոխարինվում է կառավարման ավելի նոր ձևերով:

Դժվար է ասել, թե որքանով է այս կամ այն ​​համակարգը հարմար ռուսական կազմակերպություններին, քանի որ և՛ Ամերիկայում, և՛ Ճապոնիայում այդ համակարգերը ձևավորվել են հիմնականում ազգային մտածելակերպի, ավանդույթների և նույնիսկ ժողովրդի բնավորության հիման վրա։ Ճապոնական «ցմահ զբաղվածության» համակարգը հարմար չէ ռուսական պրակտիկայի համար պարզապես այն պատճառով, որ չկա կարիերայի սանդուղքով բարձրանալու խթան: Ամերիկյան մեթոդը կարող է ավելի մոտ լինել մեզ, բայց չպետք է մոռանալ տնտեսական և սոցիալական կենսապայմանների տարբերությունները, որոնք այս պահին գրեթե հիմնական պատճառն են, որ Ռուսաստանը, թեև պետք է հաշվի առնի այլ երկրների փորձը, դեռ պետք է հետևի. սեփական ուղու ձևավորումը և մարդկային ռեսուրսների զարգացումը։

Եզրակացություն

Հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ կուրսային աշխատանքի ընտրված թեման բավականին ընդարձակ է, անհնար է այն ամբողջությամբ ներկայացնել և արտացոլել անձնակազմի հետ աշխատանքի բոլոր բարդությունները: Փորձեցի դիտարկել ժամանակակից կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների զարգացման առաջնահերթ խնդիրները։ Եզրափակելով՝ ուզում եմ ևս մեկ անգամ անդրադառնալ ներկայացված հարցերին, ամփոփել և եզրակացություններ անել։

Անձնակազմի հետ աշխատելը միայն աշխատանքի ընդունում և աշխատանքից ազատում և վիճակագրություն չէ: Սա մշտական, ամենօրյա մտահոգություն է համահունչ, արդյունավետ թիմի ձևավորման համար, որպեսզի իր յուրաքանչյուր աշխատակից, յուրաքանչյուր բաժին աշխատի իր գիտելիքների, ուժի, կարողությունների ամբողջ ծավալով, սիրով դեպի իր աշխատանքը, մշտապես կատարելագործելով իր մասնագիտական ​​հմտությունները: . Անձնակազմի հետ աշխատանքը պլանավորվում է այնպես, որ աստիճանաբար ավելանա ժամանակակից մասնագիտական ​​հմտություններին ավելի լավ տիրապետող մարդկանց թիվը։ Սա հիմնարկի ողջ ղեկավար թիմի մտահոգությունն ու պատասխանատվությունն է։

Կադրերի ընտրության և տեղաբաշխման սկզբունքը նախատեսում է կազմակերպության անձնակազմի համար հատուկ պահանջների մշակում՝ ելնելով նրա գործունեության մասշտաբից, շուկայում մրցունակությունից, ավանդույթներից, ինչպես նաև ստորաբաժանումների միջև անձնակազմի ռացիոնալ տեղաբաշխման սխեմայից. կազմակերպության ստորաբաժանումները և մասնաճյուղերը:

Ուսուցումը և առաջադեմ ուսուցումը ներառում են կազմակերպության անձնակազմի շարունակական վերապատրաստում բոլոր մակարդակներում՝ կա՛մ կազմակերպության ներսում, կա՛մ հատուկ ուսումնական կենտրոններում կամ բարձրագույն ուսումնական հաստատություններում: Բարձրագույն ուսուցման նպատակով վերապատրաստման անհրաժեշտությունը հիմնականում պայմանավորված է ժամանակակից շուկայի պահանջներով և պայմաններով, աճող մրցակցությամբ և գիտատեխնիկական առաջընթացի բարձր մակարդակով:

Վերլուծելով իմ կուրսային աշխատանքը՝ կարող ենք եզրակացնել, որ, ընդհանուր առմամբ, կազմակերպություններն ունեն բավականին արդյունավետ կադրային ներուժ և, ամենակարևորը, բոլոր նախադրյալները հետագա զարգացման և կատարելագործման համար։ Այդ մասին են վկայում կադրերի կազմի, ինչպես նաև նրանց պատրաստվածության և խորացված պատրաստության ցուցանիշները։ Գրեթե բոլորն էլ դրական դինամիկա ունեն։ Դրան նպաստում է կազմակերպությունում կրթության մակարդակը և աշխատանքի որակը բարելավելու համար տարեկան հատկացվող միջոցների չափը։

Մարդկային ռեսուրսների ձևավորման և օգտագործման գործընթացները սերտորեն փոխկապակցված են:

Մարդկային ռեսուրսների ձևավորումը կենդանի աշխատանքի, գիտելիքների և հմտությունների իրական ներուժի ստեղծումն է՝ ընդգրկելով ողջ հասարակությունը և յուրաքանչյուր անհատ։

Մարդկային ռեսուրսների օգտագործումը աշխատողի աշխատանքային և որակավորման կարողությունների և հմտությունների իրականացումն է, աշխատուժը.

թիմը և հասարակությունը որպես ամբողջություն: Շուկայական պայմաններում մարդկային ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործումը բաղկացած է ձեռնարկության յուրաքանչյուր աշխատակցի կարողությունների առավել ամբողջական բացահայտումից և իրագործումից, աշխատանքին ստեղծագործական բնույթ հաղորդելուց, աշխատողների մասնագիտական ​​և որակավորման մակարդակի բարձրացումից՝ խթանելով և գնահատելով յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրումը: վերջնական արդյունքին։

Ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործմանը նպաստում են.

Գիտականորեն հիմնավորված աշխատանքային ստանդարտների հաստատում.

Դրանց ժամանակին վերանայում՝ կախված արտադրության պայմաններից. աշխատատեղերի հավաստագրման և ռացիոնալացման իրականացում.

Պահանջվող քանակի որոշում և ավելորդ աշխատատեղերի կրճատում.

Ուսուցում,

Աշխատանքի առաջադեմ տեխնիկայի և մեթոդների ներդրման կազմակերպում.

Ճկուն աշխատանքային գրաֆիկի օգտագործումը.

Այսպիսով, ձեռնարկության կադրային ներուժը ձեռնարկության որոշակի նպատակներին հասնելու համար աշխատող անձնակազմի որակական և քանակական բնութագրերի մի շարք է, որոնք ներառում են աշխատողների քանակը, կազմը և կառուցվածքը, ֆիզիկական և հոգեբանական կարողությունները, մտավոր և ստեղծագործական կարողությունները, նրանց մասնագիտական ​​\u200b\u200bկարողությունները: գիտելիքներ և որակավորում, հաղորդակցման և համագործակցության կարողություն, աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունք և այլ որակական հատկանիշներ:

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

1. Ալավերդով Ա.Ռ. Ձեռնարկությունների կառավարում առևտրային բանկում. - M.: Somintek, 1999. - 306 p.

2. Անդրեև Ա.Ֆ., Գրիշինա Ն.Վ., Լոպատինա Ս.Գ. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ, Մ.: «Յուրայտ», 2001. - 354 էջ.

3. Բիզյուկովա Ի.Վ. Ղեկավար անձնակազմ. ընտրություն և գնահատում. Դասագիրք. - Մ.: Տնտեսագիտություն, 1998. - 450 էջ.

4. Վարդանյան Ի.Պ. Անձնակազմի հետ աշխատելու մասին // Փող և վարկ, 10/1998 թ.

5. Vesnin V. R. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. - M.: TK Welby, խմբ. Հեռանկար, 2006. - 407 էջ.

6. Վեսնին Ն.Ռ. Կադրերի գործնական կառավարում, Մ.: «Յուրիստ», 2003. - 548 էջ.

7. Գուպալով Վ.Կ. Աշխատանքային ժամանակի կառավարում, Մ.: «Ֆինանսներ և վիճակագրություն», 2002 թ. - 430 էջ.

8. Դիանա Մաք Նոթոն, Դոնալդ Ջ. Քարիսոն, Քլեյթոն Թաունսենդ Դիտց Ժամանակակից կազմակերպությունների անձնակազմ, Մ.: UNITY-DANA, 2004. - 549 p.

9. Եգորշին Ա.Պ. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. - 3-րդ հրատ. - N.Novgorod: Nimbus, 1999. - 430 p.

10. Ժուկով Է.Ֆ. Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարում, Մ.: «ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ» հրատարակչական ասոցիացիա, 2005 թ. - 288 էջ.

11. Կորոլևսկի Մ.Ի. Անձնակազմի որոնում և ընտրություն: - Մ.: Բիզնես դպրոց «Intel-Sintez», 1998. - 296 p.

12. Morgunov E. Անձնակազմի կառավարում. հետազոտություն, գնահատում, վերապատրաստում: - Մ., 2005. - 339 էջ.

Տեղադրված է Allbest.ru-ում

...

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Կադրային ներուժ. կազմը և գնահատման մեթոդները: Մարդկային ռեսուրսների զարգացման հիմնական ուղիները. Ձեռնարկության կադրային ներուժի ուսումնասիրություն «Վիլեոնս-տուր» մասնավոր միավոր ձեռնարկության օրինակով։ Զբոսաշրջության գործակալության մարդկային ռեսուրսների ներուժի հետագա զարգացման ուղղությունների մշակում.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 12/11/2014 թ


Ձեռնարկության անձնակազմը որպես նրա կադրային ներուժի հիմք: Ձեռնարկության անձնակազմի կառուցվածքային բնութագրերը. Զարգացման հիմնական ասպեկտները և մարդկային ռեսուրսների ներուժի գնահատման ցուցանիշները: Պենզայի OSB No 8624 կադրային ներուժի զարգացման ուղղությունների մշակում.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 27.01.2010թ


Մարդկային ռեսուրսների գնահատման հայեցակարգը և մեթոդները, դրա որակական և քանակական բնութագրերը: Ձեռնարկության աշխատուժի ձևավորման և օգտագործման գործընթացի կառավարում: Կադրերի համալրման համակարգի վերլուծություն, կադրերի տեղաբաշխման օպտիմալացում:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 14.12.2011թ


Ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների ներուժի կառավարման ռազմավարության տեսակները: Ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների ներուժի ձևավորում և կադրերի ընտրության գործընթաց: Անհրաժեշտություն և ռազմավարական պլանավորումմարդկային ռեսուրսների զարգացում։ Մասնագիտական ​​ուսուցման փուլերն ու նպատակները.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 23.11.2010թ


Կազմակերպության կադրային ներուժի հայեցակարգը, կազմակերպության անձնակազմը որպես դրա հիմք, վերլուծության մեթոդներ: Կազմակերպության կադրային ներուժի ձևավորման խնդիրները, դրա զարգացման հիմնական ասպեկտները. Մոտիվների և կարիքների ազդեցությունը մարդկային ռեսուրսների ձևավորման վրա.

թեստ, ավելացվել է 03/17/2010


Մարդկային ռեսուրսների էությունն ու հայեցակարգը. Այս ոլորտում կառավարման գնահատման մեթոդիկա: Միջանձնային հարաբերություններ կառուցելու և աշխատակիցներին մոտիվացնելու սկզբունքները. Ուղղիչ գաղութի մարդկային ռեսուրսների ներուժի օգտագործման արդյունավետությունը. Բարելավման ուղիները.

թեզ, ավելացվել է 25.02.2015թ


Կազմակերպության կադրային ներուժի գնահատման ցուցիչներ, անձնակազմի ընդհանուր և մասնագիտական ​​զարգացման ասպեկտներ: Կադրերի պատրաստման տեսակների բնութագրերը. Կադրերի մոտիվացիայի և խթանման դերը: Ձեռնարկության կողմից աշխատանքային ռեսուրսների մատակարարման վերլուծություն.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 28.01.2012թ


Անձնակազմի կառուցվածքի և կատեգորիաների ուսումնասիրություն, ձեռնարկության կադրային ներուժի ախտորոշման մեթոդներ: «Բայարդ Սեքյուրիթի Քամփնի» ՍՊԸ-ի օրինակով ձեռնարկության կադրային ներուժի վիճակի ուսումնասիրություն և գնահատում և դրա կատարելագործում.

թեզ, ավելացվել է 08/08/2010 թ


ընդհանուր բնութագրերըկազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժի ձևավորման սկզբունքները, պլանավորման հաջորդականությունը և գործոնները: Կառավարման թիմերի ձևավորում՝ որպես մարդկային ռեսուրսների ներուժը բարձրացնելու միջոց: Համախմբման և թիմի կառուցման փուլերի առանձնահատկությունները.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 03/04/2013 թ


Ընկերության մարդկային ռեսուրսների ներուժի օգտագործման տեսական հիմքերը. Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ. Ընկերության մարդկային ռեսուրսների ներուժի ախտորոշում. Օգտագործման բարելավման ցուցումներ. Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման օպտիմալացման արդյունավետ միջոցառումների մշակում:

Ձեռնարկության կադրային ներուժի տեսական հիմունքները. Ձեռնարկության կադրային ներուժի վերլուծություն: Կարճ տնտեսական բնութագրերըձեռնարկություններ։ Այս նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է լուծել հետևյալ հիմնական խնդիրները. դիտարկել ձեռնարկության կադրային ներուժի տեսական հիմքերը. իրականացնել ձեռնարկության աշխատանքային ռեսուրսների չափի և շարժի վերլուծություն. ուսումնասիրել ձեռնարկությունում իրականացված աշխատանքը մարդկային ռեսուրսների զարգացման համար. մշակել առաջարկություններ ձեռնարկության կադրային ներուժի բարելավման համար:

Կիսվեք ձեր աշխատանքով սոցիալական ցանցերում

Եթե ​​այս աշխատանքը ձեզ չի համապատասխանում, ապա էջի ներքևում կա նմանատիպ աշխատանքների ցանկ։ Կարող եք նաև օգտագործել որոնման կոճակը

Այլ նմանատիպ աշխատանքներ, որոնք կարող են ձեզ հետաքրքրել.vshm>
13474.		Ձեռնարկությունում կադրերի հարմարեցման համակարգի կատարելագործում	231,86 ԿԲ
	Ուսումնասիրել ներքին և արտասահմանյան գրականությունը հետազոտական ​​թեմայի վերաբերյալ; դիտարկել ժամանակակից ձեռնարկությունում կադրերի հարմարեցման ձևերն ու մեթոդները. վերլուծել կադրերի հարմարեցման համակարգը Furniture Workshop ՍՊԸ-ում; Կահույքի արտադրամաս ՍՊԸ-ում կադրերի հարմարեցման համակարգի նախագիծ մշակել:
19304.		Էլեկտրոնային առևտրի ձեռնարկությունում կադրերի մասնագիտական ​​զարգացման կազմակերպման բարելավում (օրինակ, Pull and Bear ընկերությունը)	51,88 ԿԲ
	Էլեկտրոնային առևտրի ձեռնարկությունում կադրերի մասնագիտական ​​զարգացման կազմակերպման տեսական հիմքերը. Կադրերի զարգացման կառավարում կազմակերպության անձնակազմի կառավարման մեջ: Էլեկտրոնային առևտրի ձեռնարկությունում անձնակազմի մասնագիտական ​​զարգացման կազմակերպման բարելավում` օգտագործելով Pull nd Ber...
951.		Քրեական համակարգի կադրերի պլանավորման համակարգի կատարելագործում	62,93 ԿԲ
	Անձնակազմի ծառայությունների գործունեության պլանավորման կազմակերպում. Կազմակերպության անձնակազմի հետ պլանավորման աշխատանքների կազմակերպում. Քրեական համակարգում անձնակազմի պլանավորման հիմնական հասկացությունները և առանձնահատկությունները. Ռուսաստանի Դաշնային քրեակատարողական ծառայության FBU IK1-ի անձնակազմի պլանավորման համակարգի վերլուծություն Կոստրոմայի մարզում:
18643.		Անձնակազմի մոտիվացիայի բարելավում	178,33 ԿԲ
	Մոտիվացիայի անարդյունավետ համակարգը կարող է դժգոհություն առաջացնել աշխատակիցների շրջանում, ինչը միշտ հանգեցնում է աշխատանքի արտադրողականության նվազմանը։ Հետևաբար, Ռուսաստանի ժամանակակից տնտեսական պայմաններում ղեկավարության կողմից օգտագործվող աշխատանքային մոտիվացիայի համակարգերի ուսումնասիրության հարցը արդիական է: Սա նշանակում է, որ սպասման տեսությունը շեշտում է աշխատանքի որակի բարելավման գերակայության անհրաժեշտությունը և վստահությունը, որ դա կլինի...
14213.		Ձեռնարկությունում անձնակազմի օգտագործման արդյունավետության բարձրացում	20,94 ԿԲ
	Դասընթացի աշխատանքն ավարտելը ենթադրում է հետևյալ խնդիրների լուծում՝ բացահայտել կառավարման թիմ ձևավորելու էությունն ու անհրաժեշտությունը. ուսումնասիրել թիմի ձևավորման սկզբունքները; հաշվի առնել արդյունավետության գործոնները և անարդյունավետ թիմի ախտանիշները. որոշել անձնակազմի արդյունավետ ռացիոնալ օգտագործման ժամանակակից սկզբունքներն ու ուղղությունները. հիմնավորել անձնակազմի օգտագործման արդյունավետությունը գնահատելու չափանիշները. իրականացնել կազմակերպությունում կադրերի օգտագործման ներկա վիճակի, կադրերի տեղաբաշխման սկզբունքների վերլուծություն...
21224.		Կազմակերպության կադրերի զարգացման մեթոդների կատարելագործում	578,94 ԿԲ
	Զանգերին համարժեք արձագանքելու համար ժամանակակից աշխարհՂեկավարները պետք է պատրաստ լինեն առաջնորդելու ենթականերին իրենց զարգացման ուղիներով: Անձնակազմի վերապատրաստումը և զարգացումը չպետք է հանդես գան որպես ձեռնարկության ռազմավարությանը արտաքին, ընդհակառակը, այս գործընթացները առանցքային են ինչպես անձնակազմի, այնպես էլ ձեռնարկության մրցունակության հասնելու համար: Նպատակին հասնելու համար դրվել և լուծվել են հետևյալ խնդիրները՝ վերլուծվել է RM Consulting ՍՊԸ-ի անձնակազմի կառավարման համակարգը; Մշակման մեթոդները որոշվել են...
17586.		Կադրերի հարմարեցման համակարգի կատարելագործում «ԴՆՍ-Տյումեն» ՍՊԸ-ում.	293,97 ԿԲ
	Անձնակազմի հարմարվողականության չափանիշները կադրերի մենթորական հարմարվողականության ծրագրի հարմարվողականության վերլուծության արդյունավետության համար Թեզը բաղկացած է հայտի մատենագիտական ​​ցանկի եզրակացության երեք մասի ներդրումից: Տեսական մասում ներկայացված են կադրերի հարմարվողականության համակարգի հիմնական հասկացությունները, կադրերի հարմարվողականության նպատակներն ու տեսակները, ինչպես նաև ընկերությունում փորձաշրջանը: Գործնական մասը նկարագրում է ընդհանուր բնութագրերը...
1883.		Ձեռնարկությունում անձնակազմի խրախուսման համակարգի բարելավման նախագիծ	150,63 ԿԲ
	Ձեռնարկությունում անձնակազմի խրախուսման համակարգի տեսական հիմունքները. Խրախուսման համակարգի էությունը և դրանց բնութագրերը. Խրախուսման համակարգի ուսումնասիրության մեթոդներ. Խրախուսման համակարգի արդյունավետության գնահատում.
12286.		Ձեռնարկությունում անձնակազմի մոտիվացիայի կառավարման համակարգի մեթոդաբանական աջակցություն.	5,34 ՄԲ
	Մագիստրոսական թեզի հետազոտության նպատակն է մշակել և հիմնավորել ձեռնարկությունում կադրերի մոտիվացիայի համակարգի կատարելագործման տեսական և մեթոդական հիմքերը և գիտական ​​և գործնական առաջարկությունները:
1126.		ԿԱԶՄԻ ԿԱՐԻԵՐԱՅԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ԿԱՐԵԼԱՎՈՒՄ «ՏԵԽՆՈԱՎԻԱ» ՍՊԸ-ում.	258,91 ԿԲ
	Կարիերան դինամիկ երևույթ է, անընդհատ փոփոխվող և զարգացող գործընթաց, և այն պետք է դիտարկել որպես ժամանակի ընթացքում փուլերի հաջորդականություն։ Կարիերայի կառավարման գործընթացի բարելավմանն ուղղված առաջարկներ...

Թեմա՝ Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժի բարելավում

Տեսակ՝ Թեզիս | Չափսը՝ 83.70K | Ներբեռնումներ՝ 372 | Ավելացվել է 26.03.09 06:15-ին | Վարկանիշ՝ +63 | Ավելի շատ վկայականներ և դիպլոմներ

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ. 3

ԳԼՈՒԽ 1. ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ԿԱԴՐԱՅԻՆ ՆԵՐՈՒԺԻ ՁԵՎԱՎՈՐՄԱՆ ՏԵՍԱԿԱՆ ՇՐՋԱՆԱԿ... 7.

1.1.Մարդկային ռեսուրսների հայեցակարգը. 7

1.2. Կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը և մարդկային ռեսուրսների կառավարման կազմակերպումը. տասնմեկ

1.3 Մասնագիտական ​​ուսուցման էությունն ու դերը. Անձնակազմի զարգացման մեթոդներ. 22

1.4. Կառավարիչների և մասնագետների խորացված ուսուցում: 31

ԳԼՈՒԽ 2. ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ԿԱԴՐԱԿԱՆ ՊՈՏԵՆՑԻԱԼԻ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ... 37.

(ՀԻՄՆՎԱԾ ՄԴԻՈՒ «Թիվ 204 ՄԱՆԿԱՊԱՐՏԵԶ» ՕՐԻՆԱԿԻ ՀԻՄՆՈՎ) 37.

2.1 ՀԳՀԾ «Թիվ 354 ՄԱՆԿԱՊԱՐՏԵԶ» 37 կազմակերպության համառոտ նկարագրությունը.

2.2. MDOU «Թիվ 354 ՄԱՆԿԱՊԱՐՏԵԶ» կադրային ներուժի վերլուծություն. 52

2.2.1 ՀԳՀԾ «Թիվ 354 ՄԱՆԿԱՊԱՐՏԵԶ» 52-ի անձնակազմի ընդհանուր բնութագրերը

2.2.2. «Թիվ 354 ՄԱՆԿԱՊԱՐՏԵԶ» նախադպրոցական ուսումնական հաստատության մարդկային ռեսուրսների ներուժի գնահատման անցկացում 57.

ԳԼՈՒԽ 3. Մարդկային ռեսուրսների ներուժի ձևավորում և զարգացում MDIOU «Թիվ 354 ՄԱՆԿԱՊԱՐՏԵԶ». 60

3.1. Կադրերի զարգացման հիմնախնդիրները ՄԴՈՒ «Թիվ 354 ՄԱՆԿԱՊԱՐՏԵԶ» 60 կազմակերպությունում.

3.2. «Թիվ 354 ՄԱՆԿԱՊԱՐՏԵԶ» նախադպրոցական ուսումնական հաստատության կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների զարգացմանն ուղղված գործունեություն. 61

3.2.1. Կառավարման անձնակազմի խորացված վերապատրաստում: 61

3.2.2. Ուսուցիչների որակավորման բարձրացում. 66

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ. 72

ՕԳՏԱԳՈՐԾՎԱԾ ԱՂԲՅՈՒՐՆԵՐԻ ՑԱՆԿ... 75

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Այսօրվա արագ փոփոխվող շուկայական միջավայրում կազմակերպությունները կարող են հաջողության հասնել միայն այն դեպքում, եթե կարողանան իրենց աշխատանքային պրակտիկան հասցնել բոլորովին նոր մակարդակի:

Աշխատողների վերապատրաստման կատարելագործումը և նրանց մասնագիտական ​​որակավորման մակարդակի բարձրացումը շուկայական տնտեսության մեջ աշխատանքների համալիրի կարևորագույն տարրերից է։ Աշխատողների վերապատրաստման և առաջադեմ վերապատրաստման ժամանակակից համակարգի հիմնական խնդիրն է հաղթահարել նախկինում առաջացած հակասությունները՝ ըստ մասնագիտության և որակավորման կադրերի պատրաստման և հավասարակշռել որոշակի արտադրության կարիքները՝ հաշվի առնելով դրա հեռանկարները։ դրա զարգացումը որակյալ աշխատողների մեջ: Դա պայմանավորված է պահանջվող քանակի և որակի որակյալ անձնակազմի իրական արտադրության կարիքների գիտականորեն հիմնավորված որոշման անհրաժեշտությամբ:

Ժամանակակից պայմաններում գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացն ազդում է արտադրական ուժերի ամբողջ համակարգի վրա՝ ազդելով առաջին հերթին մարդու վրա՝ որպես հասարակության հիմնական արտադրող ուժի աշխատունակությամբ, նյութական հարստություն ստեղծելով, փոխելով աշխատանքի բովանդակությունն ու պայմանները և մարդու տեղը արտադրության մեջ։

Բացի այդ, գիտատեխնիկական առաջընթացը ծնում է նոր արդյունաբերություններ և խորացնում է արտադրության մասնագիտացումը։ Սա հանգեցնում է նոր մասնագիտությունների և մասնագիտությունների առաջացմանը և միևնույն ժամանակ հանգեցնում է այն մասնագիտությունների անհետացմանը, որոնք կապված են արտադրության և աշխատանքի մեռնող տեսակի հետ: Ռոբոտների, ավտոմատացված մեքենաների համակարգերի, էլեկտրոնային և միկրոպրոցեսորային տեխնոլոգիաների կիրառմամբ ինտենսիվացումը փոխում է աշխատանքի ֆունկցիոնալ բովանդակությունը։ Մտավոր էներգիայի ավելացված ծախսերով ավելի բարդ գործառույթները (հաշվարկ, կառավարում, կառավարում, մեքենաների սպասարկում և դրանց շահագործման մոնիտորինգ) գնալով ավելի կարևոր են դառնում ավտոմատացված արտադրության մեջ: Այս ամենը հանգեցնում է աշխատողների մասնագիտական ​​և որակավորման կազմի փոփոխության։

Տեխնոլոգիական օրենքի խստությամբ արտադրության ամենաբարձր տեխնիկական մակարդակը պահանջում է համապատասխան աշխատուժ և աշխատանքի միջոցներ՝ գերազանցելով աշխատողների որակավորման աճը՝ որպես նոր տեխնոլոգիաների արդյունավետ օգտագործման նախապայման։

Նաև ժամանակակից արտադրության պայմաններում գնալով մեծանում է աշխատուժի հոգեբանական գործոնի կարևորությունը, աշխատողի մտավոր գործունեության, նրա արտադրության և ընդհանուր մշակույթի աճը, գիտական ​​տեղեկատվությունը ընկալելու և մշակելու կարողությունը: Իր հերթին, աշխատողների մշակութային և տեխնիկական մակարդակի աճը հասարակության առաջադեմ ընթացքն ապահովող կարևորագույն պայմաններից է։ Մեկ այլ կարևոր կետ է բնորոշ հատկանիշԺամանակակից արտադրության մեջ օգտագործվում են համակարգիչներ, ինչը պահանջում է անձնակազմի վերապատրաստման հետագա կատարելագործում այս տեխնոլոգիան տիրապետելու համար:

Այսպիսով, գիտատեխնիկական առաջընթացի վրա հիմնված շուկայական տնտեսության անցնելու համատեքստում նոր, ավելի բարձր պահանջներ են դրվում աշխատողների, նրանց մասնագիտական ​​պատրաստվածության, տեխնիկական և տնտեսական գիտելիքների վրա։

Միևնույն ժամանակ, անձնակազմի կառավարման համակարգը ապահովում է անձնակազմի հետ աշխատելու մեթոդների շարունակական կատարելագործում` հիմնված հայրենական և արտասահմանյան գիտության ձեռքբերումների և առաջադեմ արտադրական փորձի օգտագործման վրա: Անձնակազմի կառավարման էությունը, ներառյալ աշխատողները, գործատուները և ձեռնարկության այլ սեփականատերերը, կառավարման սուբյեկտի և օբյեկտի միջև կազմակերպչական, տնտեսական, սոցիալ-հոգեբանական և իրավական հարաբերությունների հաստատումն է: Այս հարաբերությունները հիմնված են աշխատակիցների շահերի, վարքագծի և գործունեության վրա ազդելու սկզբունքների, մեթոդների և ձևերի վրա՝ դրանց օգտագործումը առավելագույնի հասցնելու նպատակով: Կառավարման համակարգում գտնվող անձը ձեռնարկության գործունեությունը կազմող բոլոր գործընթացների առաջատար օղակն է. ամեն ինչ սկսվում է կոնկրետ աշխատանքի համար հարմար մարդկանց գտնելուց:

Կադրերի կառավարումը ձեռնարկության կառավարման համակարգում առաջատար տեղ է զբաղեցնում և համարվում է նրա տնտեսական հաջողության հիմնական չափանիշը։ Մեթոդաբանորեն, կառավարման այս ոլորտն ունի կոնկրետ հայեցակարգային ապարատ, ունի տարբերակիչ բնութագրեր և կատարողականի ցուցիչներ, հատուկ ընթացակարգեր և մեթոդներ՝ սերտիֆիկացում, փորձ և այլն. ուսումնասիրության մեթոդներ և անձնակազմի տարբեր կատեգորիաների աշխատանքի բովանդակության վերլուծության ուղղություններ:

Անձնակազմի կառավարման և խորացված ուսուցման հիմնական կառուցվածքային ստորաբաժանումը կադրերի բաժինն է, որին վերապահված են աշխատողների աշխատանքի ընդունելու և աշխատանքից ազատելու, ինչպես նաև նրանց ուսուցման, խորացված ուսուցման և վերապատրաստման կազմակերպման գործառույթները: Վերջին գործառույթներն իրականացնելու համար հաճախ ստեղծվում են կադրերի պատրաստման բաժիններ կամ տեխնիկական պատրաստության բաժիններ։ Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ծառայությունները, թեև դեռևս ունեն ցածր կազմակերպչական կարգավիճակ, մասնագիտորեն թույլ են: Այդ պատճառով նրանք չեն կատարում մի շարք խնդիրներ՝ կապված անձնակազմի կառավարման և իրենց աշխատանքի համար կարգավորող պայմանների ապահովման հետ։ Եթե ​​նախկինում հրամանատարա-վարչական համակարգի պայմաններում այդ խնդիրները համարվում էին երկրորդական, ապա շուկա անցնելու ժամանակ դրանք առաջին պլան էին մղվում, և յուրաքանչյուր կազմակերպություն շահագրգռված է դրանց լուծմամբ։

Աշխատանքի թեմայի համապատասխանությունը: Մեր երկրում ստեղծված իրավիճակը՝ կապված տնտեսական և քաղաքական համակարգերի փոփոխությունների հետ, միաժամանակ և՛ մեծ հնարավորություններ է պարունակում, և՛ լուրջ սպառնալիքներ յուրաքանչյուր անհատի համար, նրա գոյության կայունությունը և անորոշության զգալի աստիճան է մտցնում գրեթե յուրաքանչյուր մարդու կյանք։ Նման իրավիճակում ձեռնարկությունների կադրային ներուժի ձևավորումն ու զարգացումը ձեռք է բերում հատուկ նշանակություն. այն թույլ է տալիս ընդհանրացնել և իրականացնել արտաքին պայմաններին մարդու հարմարվողականության հարցերի մի ամբողջ շարք՝ հաշվի առնելով կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման անձնական գործոնը: . Ուստի անհրաժեշտ է և՛ մակրոմակարդակում փոխակերպումներ ապահովել, և՛ մենեջերներին պատրաստել նորովի աշխատելու։

Այս աշխատանքի նպատակը ձևավորման տեխնոլոգիան դիտարկելն է և մարդկային ռեսուրսների զարգացումբայց կոնկրետ ձեռնարկություն։

Համապատասխանաբար հիմնական առաջադրանքներ աշխատանքներն են.

1) կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժի կառավարման տեսական հիմքերի ուսումնասիրություն.

2) կազմակերպության անձնակազմի կադրային ներուժի վերլուծություն.

3) ձեռնարկության կադրային ներուժի ձևավորման և զարգացման ուղիների որոշում.

Ուսումնասիրության օբյեկտ այս աշխատանքում անձնակազմն է։

Հետազոտության առարկա ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների ներուժի ձևավորման և զարգացման գործընթացն է:

Աշխատությունը գրելիս լայնորեն օգտագործվել են ինչպես հայրենական, այնպես էլ արտասահմանյան գրականություն այս խնդրի վերաբերյալ, մի շարք պարբերականներ և Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությունը:

ԳԼՈՒԽ 1. ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ԿԱԴՐԱՅԻՆ ՆԵՐՈՒԺԻ ՁԵՎԱՎՈՐՄԱՆ ՏԵՍԱԿԱՆ ՇՐՋԱՆԱԿ.

1.1.Մարդկային ռեսուրսների հայեցակարգը

Տերմին " ներուժ«Իր ստուգաբանական իմաստով գալիս է լատիներեն potentia բառից, որը նշանակում է թաքնված հնարավորություն, ուժ, ուժ։ «Ներուժ» հասկացության իմաստային բովանդակության լայն մեկնաբանությունը բաղկացած է նրանից, որ այն դիտարկվի որպես «հնարավորությունների, միջոցների, պաշարների աղբյուր, որը կարող է գործի դրվել, օգտագործվել խնդիր լուծելու կամ որոշակի նպատակի հասնելու համար. անհատի, հասարակության, պետության հնարավորությունները որոշակի ոլորտում»։

Պետք չէ հակադրել «պոտենցիալ» և «ռեսուրսներ» հասկացությունները։ Պոտենցիալը «ռեսուրսների ընդհանրացված, հավաքական բնութագիր է, որը կապված է տեղի և ժամանակի հետ»:

Հայեցակարգը « մարդկային ռեսուրսների ներուժը«արտացոլում է սոցիալ-տնտեսական զարգացման ռեսուրսային ասպեկտը. Կադրային ներուժը կարող է սահմանվել որպես տվյալ կազմակերպությունում աշխատող և որոշակի խնդիրներ լուծելու բոլոր մարդկանց կարողությունների ամբողջությունը:

Պոտենցիալ հասկացությունն այս դեպքում օգտագործվում է թաքնված հնարավորության, կարողության, ուժի իմաստով, որը կարող է դրսևորվել որոշակի պայմաններում։

Կադրային ներուժը հասկացվում է որպես աշխատակիցների կարողությունների և կարողությունների չափանիշ՝ նյութականացնելու իրենց գիտելիքներն ու հմտությունները՝ ընկերության կենսունակությունն ու զարգացումն ապահովելու համար: Կադրային ներուժը ձևավորվում է մարդու կյանքի այնպիսի պահերի և ասպեկտների ինտեգրմամբ և դինամիկայով, որպես անձնական սեփականություն. ընդհանուր կատարում; մասնագիտական ​​որակավորման գիտելիքներ, հմտություններ, փորձ; ստեղծագործական հակումներ, անհատի կարողություն և կողմնորոշում. Մարդկային ռեսուրսների վերարտադրումն ու աճը, ինչպես նաև դրան համապատասխան աշխատուժի արդյունավետության աստիճանը կախված է ոչ այնքան որևէ տարրից, որքան դրանց ինտեգրումից, ինչպես նաև դրանց հավասարակշռությունից ինչպես անհատի, այնպես էլ աշխատողների խմբերի համար:

ՕԳՏԱԳՈՐԾՎԱԾ ԱՂԲՅՈՒՐՆԵՐԻ ՑԱՆԿ

1. Ակսենենկո Յու.Ն., Կասպարյան Վ.Ն., Սամիգին Ս.Ի., Սուխանով Ի.Օ. Կառավարման սոցիոլոգիա և հոգեբանություն. Դասագիրք. Ռոստով n/d.: Հրատարակչություն SKNTs VSh, 2005 թ.
2. Բականով Գ., Պրոշկին Բ. Կադրերի գնահատման տեղը անձնակազմի կառավարման համակարգում: // Մարդ և աշխատուժ. 2007. Թիվ 6 - էջ. 31-34 թթ
3. Բելյացկի Ն.Պ. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք տնտեսագիտության համար: մասնագետ։ Համալսարաններ - Մն.: Interpressservice: Ecoperspective, 2007. - 349 p.
4. Բենվենիստե Գ. Պլանավորման քաղաքականության յուրացում. տրանս. անգլերենից Մ.: Լոգոներ, 2005:
5. Բերգլեզովա T.V. Մարդկային ռեսուրսների հայեցակարգը և դրա ազդեցությունը կազմակերպության արդյունավետության վրա. Ձեռնարկատիրության խնդիրները Ռուսաստանի տնտեսության մեջ. Թիվ 8 Գիտական ​​աշխատությունների միջբուհական ժողովածու.
6. Բորտնիկովա Տ.Վ., Բուլատովա Գ.Ա. Անուֆրիևա Ի. Յու. Կադրային քաղաքականություն և կադրային սպասարկում շուկայական պայմաններում. // Մարդը, շուկան, կրթությունը 21-րդ դարի վերջին. Նյութեր միջազգային. գիտագործնական կոնֆերանսներ։ - Տոմսկ: TSGU հրատարակչություն, 2008 թ. Հետ.
7. Վդովենկո Ն.Ս. Հավաստագրում և կարիերայի պլանավորում: // Անձնակազմի կառավարման ձեռնարկ. 2004. Թիվ 6
8. Vikhansky O. S., Naumov L. I. Կառավարում. Անձ, ռազմավարություն, կազմակերպություն, գործընթաց. Դասագիրք բուհերի տնտեսագիտական ​​մասնագիտությունների համար. - Մ.: Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 2005. - 416 էջ.
9. Գիբսոն Ջ.Լ., Իվանցևիչ Դ.Մ., Դոնելլի Դ.Հ. Կազմակերպություններ՝ վարքագիծ, կառուցվածք, գործընթացներ՝ Տրանս. անգլերենից -Մ.՝ INFRA-M., 2000 թ.
10. Գոլեյկո Վ. Ա., Նեստերով Լ. Դ., Կուզ Վ. Ի. Արտադրական համակարգերում աշխատողների որակավորումների դինամիկայի մոդելավորում / Հակաճգնաժամային կազմակերպում և կառավարում անորոշության պայմաններում. Միջտարածաշրջանային գիտական ​​և գործնական նյութեր: կոնֆերանսներ։ - Barnaul: ATU Publishing House, 2005. - p. 121-123 թթ.
11. Գոլիցինա Ն.Ս. «Նախադպրոցական ուսումնական հաստատությունում կադրերի հետ մեթոդական աշխատանքի համակարգը». - M.: PRIOR Publishing House, 2007. - 405 p.
12. Գրիշկո Ն.Ի. Անձնակազմի կառավարում. Ուսումնական և գործնական ձեռնարկ.-Բն.՝ ՀՊՃՀ, 2006.-93 էջ.
13. Դադաշև Ա.Զ. Մայրաքաղաքի աշխատանքային ռեսուրսների կառավարում. - M.: Nauka, 2005. - 176 p.
14. Dyatlov V. A., Kibanov A. Ya., Pikhalo V. T. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք: նպաստ. - M.: PRIOR Publishing House, 2008. - 512 p.
15. Egorshin A. L. Անձնակազմի կառավարում. 2-րդ հրատ. - N. Novgorod: NIMB, 2005. - 624 p.
16. Էրմակովա Ա.Վ. Մարդը և աշխատանքային կազմակերպությունը. - Մ.: Տնտեսագիտություն, 2008, 136 էջ.
17. «Նախադպրոցական կրթության կառավարում» ամսագիր. Թիվ 7 - 2006 թ
18. Զայցև Լ.Գ., Սոկոլովա Մ.Ի. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք. Մ.: Յուրիստ, 2006 թ.
19. Իսաենկո Ա.Ի. Կառավարման անձնակազմ ԱՄՆ կորպորացիաներում. - M.: Nauka, 2005. - 256 p.
20. Կաբուշկին Ն.Ի. Կառավարման անձնակազմի դերը կազմակերպության կառավարման արդյունավետության ապահովման գործում // Ժամանակակից կառավարում. - 2008. - Թիվ 7.-Պ.95-108.
21. Պաստուխով Բ. Կադրերի բիզնես գործունեության կառավարում // Կառավարման տեսության և պրակտիկայի խնդիրները. - 2005. - N 2. - P. 78-82
22. Kasaev A. G. Աշխատանքային ներուժ և զբաղվածություն ինտենսիվացման պայմաններում. - M.: Nauka, 2008. 160 p.
23. Մագուրա Մ.Ի. Կադրերի աշխատանքի մոտիվացիա և կառավարման արդյունավետություն // Անձնակազմի կառավարում. - 2007. - Թիվ 6.- Պ.22-23.
24. Մարտիրոսյան Ա. Ի՞նչ տաղանդներ են պետք ղեկավարին: // Մարդ և աշխատուժ. 1999. Թիվ 3, էջ. 84-86 թթ.
25. Mordovin M. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում. - SPB-M: INFRA-M. - 2005 թ.
26. Նիկիտին Ա.Վ., Կոլցով Ն.Ա., Սամարինա Ն.Ա. և այլն Աշխատանքի ցուցանիշների վերլուծություն. Դասագիրք. ձեռնարկ բուհերի համար / Էդ. Պ.Ֆ.Պետրոչենկո. 5-րդ հրատ., վերանայված։ - Մ.: Տնտեսագիտություն, 2008. - 288 էջ.
27. Պաստուխով Բ. Կադրերի բիզնես գործունեության կառավարում // Կառավարման տեսության և պրակտիկայի հիմնախնդիրները. - 2002. - N 2. - P. 78-82
28. Պուգաչով Վ.Պ. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. Մ.: Միասնություն, 2008. - էջ. 95.
29. Ռուդակով Մ. Աշխատանքի շուկայական մոտիվացիայի քաղաքական և տնտեսական ասպեկտները // Մարդը և աշխատանքը. 2008. Թիվ 8, էջ. 50-55 թթ.
30. Սեդեգով Ռ.Ս. Անձնակազմի կառավարում. Աշխատակիցները որպես ձեռնարկության հաջողության գործոն / Ռ.Ս. Սեդեգովը, Ն.Ի. Կաբուշկին, Վ.Ն. Կրիվցով. Mp.: ՀՊՏՀ, 2007.-178 p.
31. Sergeeva G. A., Chizhova L. S. Աշխատանքային ներուժի արդյունավետ օգտագործում. - Մ.: Տնտեսագիտություն, 2007. 64 էջ.
32. Slesinger G. E. Աշխատանքը շուկայական տնտեսության մեջ. - Մ.: INFRA-M, 2006 թ.
33. Սոկոլովա Լ., Տիշինա Տ. Ժամանակակից արտադրությանը հավասարապես անհրաժեշտ են պրոֆեսիոնալ մենեջերներ և որակյալ աշխատողներ: // Մարդը և աշխատանքը, 2007 թ. թիվ 10, էջ. 80-82 թթ.
34. Կառավարչական կարիերայի տեսակները Ռուսաստանում // ECO. 2008թ., թիվ 4, էջ. 132-134 թթ.
35. Travin V.V., Dyatlov V.A. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. - M.: Delo, 2005, 300 p.
36. Աշխատանքային ներուժ. ձևավորում և օգտագործում. Շաբ. գիտական ստեղծագործություններ / Էդ. Գ.Ս. Վեչկանովա. - L.: LIZI, 2007, 128 p.
37. Տուրչինով Ա.Ի. Պրոֆեսիոնալացում և կադրային քաղաքականություն. տեսության և պրակտիկայի զարգացման հիմնախնդիրներ / Ակադեմիական մանկավարժական և սոցիալական գիտություններ - Մ.: Մոսկվայի հոգեբանական-սոցիալական ինստիտուտ: Ֆլինտ հրատարակչություն, 2008 թ.- 271 էջ.
38. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում. ռազմավարություն և պրակտիկա. Վերացական. հաշվետվություն միջազգ. կոնֆ. Ապրիլի 28, 2006, Մոսկվա, 2006. 91 էջ.
39. Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. ձեռնարկ բուհերի համար / Էդ. Ա.Կռիլովա, Յու.Վ. Պրուշինսկին. - Մ.: Միասնություն-ԴԱՆԱ, 2008. - 495 էջ.
40. Լ.Ի. «Նախադպրոցական ուսումնական հաստատություններում կրթական գործընթացի որակի կառավարում» - Մ.: UNITY-DANA, 2005. - 305 p.
41. Չերնիշև Վ.Ն., Դվինին Ա.Պ. Անձը և անձնակազմը կառավարման մեջ: Սանկտ Պետերբուրգ: Energoatomizdat, 2007 թ.
42. Շկատուլլա Վ.Ի. Ձեռնարկ HR մենեջերի համար. - Մ.: ՆՈՐՄ, 2005:
43. Ցիպկին Յու.Ա. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. - Մ.: Միր, 2005. - 406 էջ.

Փուլ 9. Վերջնական փուլ- ներկազմակերպչական կարգավորող փաստաթղթերում ավիացիոն արդյունաբերության ձեռնարկությունների անձնակազմի մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգերի նոր մեթոդների, ձևերի, տարրերի կարգավորում և համախմբում:

Ավիացիոն արդյունաբերության ձեռնարկությունների անձնակազմի մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգը պետք է ձևակերպվի տեղական կանոնակարգերի տեսքով: Այդ նպատակով մշակվում և թողարկվում են շահագործման համար անհրաժեշտ բոլոր կանոնակարգերը, դրույթները և հրամանները: Այս փուլն ավարտելուց հետո ձեռնարկությունն ունի փաստաթղթերի ամբողջական փաթեթ, որը նկարագրում է մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգի մեխանիզմը և սահմանում հաշվարկների և աշխատավարձի կանոններն ու ընթացակարգերը:

Ավիացիոն արդյունաբերության ձեռնարկությունների անձնակազմի մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգը պատրաստ է ներդրման։

գրականություն

1. Ավիացիոն արդյունաբերության աշխատողների արհմիության կենտրոնական կոմիտեի թիվ 23 տեղեկատվական հաղորդագրություն [Էլեկտրոնային ռեսուրս]. - Մուտքի ռեժիմ՝ http://profavia.ru: - 10 ապրիլի, 2013 թ.

2. Կիբանով Ա.Յա., Բատկաևա Ի.Ա., Միտրոֆանովա Է.Ա., Լովչևա Մ.Վ. Աշխատանքային գործունեության մոտիվացիա և խթանում. Դասագիրք / Under. խմբ. ԵՒ ԵՍ. Կիբանովան. - Մ., 2009. -524 էջ.

3. Միտրոֆանովա Է.Ա., Լովչևա Մ.Վ. Աշխատանքի մոտիվացիա՝ ուսումնական և գործնական ուղեցույց. - Մ., 2008. - 113 էջ.

4. Օդեգով Յու.Գ., Ֆեդչենկո Ա.Ա., Դաշկովա Է.Ս. Աշխատանքի մոտիվացիա՝ ուսումնական և գործնական ուղեցույց. - Մ., 2009. - 336 էջ.

5. Poma A.Yu. Ձեռնարկության աշխատանքային ներուժի զարգացման մոտիվացիայի ձևավորում և օգտագործում // Dis... c.e.n - Vologda, 2005. - 205 p.

Գ.Ֆ. Կաշին

ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ԿԱԴՐԱՅԻՆ ՌԵՍՈՒՐՍՆԵՐԻ ՆԵՐՈՒԺԻ ԳՆԱՀԱՏՈՒՄԸ ՀԻՄՆԱՑՎԱԾ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ՎՐԱ

Անոտացիա. Հոդվածում ուսումնասիրվում է կազմակերպության ընդհանուր ներուժի կառուցվածքը՝ շեշտը դնելով մարդկային ռեսուրսների և բալանսավորված գնահատականների համակարգի վրա. Բացահայտվել է պոտենցիալների փոխհարաբերությունը և որոշվել է բոլոր տարրերի փոխազդեցության արդյունավետությունն ապահովող հիմնական մեխանիզմը։

Բանալի բառեր՝ ներուժ, կազմակերպության ընդհանուր ներուժ (CPO), ինտեգրացիոն ներուժ, մրցունակություն, մրցակցային կայունություն, ընդհանուր մրցակցային ներուժ, հավասարակշռված գնահատականների համակարգ (BSS):

«Պոտենցիալ» հասկացության հիմնական տերմինը «պոտենցիալ» է: Պոտենցիա - (պոտենցիալ - ուժ) - թաքնված հնարավորություն, կարողություն, ուժ, որը կարող է դրսևորվել որոշակի պայմաններում:

Ռուսական բացատրական բառարանում ներուժը հասկացվում է որպես միջոցների և հնարավորությունների մի շարք ցանկացած ոլորտում:

Խորհրդային հանրագիտարանային բառարանը տալիս է հետևյալ սահմանումը. «Պոտենցիալ - աղբյուրներ, հնարավորություններ, միջոցներ, պաշարներ, որոնք կարող են օգտագործվել խնդիր լուծելու, որոշակի նպատակին հասնելու համար. անհատի, հասարակության, պետության հնարավորությունները որոշակի ոլորտում»:

© Գ.Ֆ. Կաշին, 2013 թ

Պոտենցիալ նշանակում է նաև հասանելի աղբյուր, որն ընդունակ է իրականացնել որոշակի գործողություն կամ օգտագործվել որոշակի նպատակների հասնելու համար:

Ամփոփելով վերը նշվածը, կարելի է եզրակացնել, որ ներուժը, ընդհանուր ընկալմամբ, կարողությունների, ցանկացած ոլորտում կամ օբյեկտում առկա միջոցների մի շարք է որոշակի նպատակներին հասնելու համար:

Կազմակերպության հետ կապված ներուժը ռազմավարական կառավարման արդյունք է, այսինքն՝ հիմնական նպատակներին հասնելը և զարգացման տվյալ ռազմավարությանը հետևելը պետք է հիմնված լինի նրա ներուժի վրա: Իր ընդհանուր ներուժի, առանձին ստորաբաժանումների և այլ տարրերի ներուժի միջոցով է կազմակերպությունը զարգացման հնարավորություն ստանում:

Կազմակերպության կառավարումը պահանջում է օգտագործել կազմակերպության ընդհանուր ներուժը (նկ. 1), որը բաղկացած է.

Արտադրություն;

Նորարարական (գիտական ​​և տեխնիկական);

Կազմակերպչական և կառավարչական;

Անձնակազմ;

Ռեսուրս;

Ներդրումներ;

Շուկա;

Ֆինանսական;

Ինտեգրում.

Կազմակերպչական կառավարման ներուժ

Բրինձ. 1. Կազմակերպության ընդհանուր ներուժի կառուցվածքը

Կազմակերպության ներուժը՝ որպես միմյանց և արտաքին միջավայրի հետ փոխազդող տարրերի (ենթապոտենցիալների) ընդհանուր ամբողջականություն, որոնք կապված են տարբեր համակցություններով՝ նորացման, որակական վերափոխումների վերահսկվող գործընթացների հիման վրա և ապահովելով դրանց իրագործելիության և զարգացման պայմանները։ սոցիալական կարիքները բավարարելու համար արժեքներ ստեղծելու համար պետք է անվանել կազմակերպության ընդհանուր ներուժ (SPO):

Կազմակերպության ընդհանուր ներուժի տարրերի փոխազդեցությունը հնարավոր է բաց կոդով ծրագրային ապահովման յուրաքանչյուր տարրի միմյանց ներդրման և ինտեգրացիոն ներուժի շնորհիվ, որը առաջ մղող ուժկազմակերպության զարգացում։ Բացի այդ, բաց կոդով ծրագրային ապահովման տարրերի փոխազդեցությունը նպաստում է կայուն մրցակցային առավելության առաջացմանը, որն ուղղակիորեն կապված է կազմակերպության կողմից արտադրված ապրանքների մրցունակության հետ:

Մրցունակությունը վերաբերում է կազմակերպության կարողությանը հուսալիորեն պահպանելու իր մրցունակությունը (տարբեր պայմաններում իր մրցակիցներին գերազանցելու իրական և պոտենցիալ հնարավորությունը, անընդհատ բարելավելով հիմնական բիզնես գործընթացները):

Կազմակերպության կառավարումն, ըստ էության, ուղղված է կազմակերպության մրցակցային ներուժի (CPO) ստեղծմանը և ժամանակի ընթացքում դրա պահպանմանը և արդյունքում՝ մրցակցային կայունության ձեռքբերմանը:

Այդ իսկ պատճառով կազմակերպության ընդհանուր ներուժը վերածվում է ընդհանուր մրցակցային ներուժի՝ արտաքին և ներքին միջավայրի, կարողությունների, կազմակերպության կարողությունների և իրավասությունների ազդեցության միջոցով։

Չնայած կազմակերպության ընդհանուր ներուժի յուրաքանչյուր տարրի ահռելի կարևորությանը, կազմակերպության մրցունակության և տնտեսական հաջողության հասնելու ամենակարևոր գործոնը անձնակազմն է և նրանց արդյունավետ կառավարումը: Մարդիկ դիտվում են որպես ընկերության ակտիվ, որը պետք է տեղակայվի, մոտիվացվի և զարգանա այլ ռեսուրսների հետ միասին՝ կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար:

Ընկերությունների մրցակցային առավելությունների աղբյուրները չեն գտնվում նյութական (շոշափելի) ռեսուրսների ոլորտում, քանի որ շուկայում հաջող գործունեությունը ներկայումս նշանակում է, որ ռեսուրսների որակը բավականին բարձր մակարդակի վրա է: բարձր մակարդակ, բայց ինչ-որ այլ տարածքում: Այս ոլորտը կապված է հենց կազմակերպության ներքին ռեսուրսների հետ, որոնք քիչ են օգտագործվում կամ ընդհանրապես չեն օգտագործվում։ «Այսինքն, փաստն ակնհայտ է. կազմակերպության կողմից օգտագործվող ինտելեկտուալ ռեսուրսների զարգացման մակարդակն ու աստիճանը որոշում են. տնտեսական ցուցանիշներըմնացած բոլոր տեսակի ռեսուրսները»:

Այս հոդվածում կազմակերպության ինտելեկտուալ ներուժը դիտարկվում է որպես ընկերության ներքին ռեսուրս, որը կարող է նրան ապահովել մրցակցային նոր առավելություններով:

Կազմակերպության ինտելեկտուալ ներուժը հասկացվում է որպես աշխատակիցների մտավոր կարողությունների (գիտելիքներ, հմտություններ, տեղեկատվություն, արժեքներ, հմտություններ և այլն) ամբողջությունը և դրանց բացահայտման, զարգացման և օգտագործման հնարավորությունները:

Կազմակերպության ինտելեկտուալ ներուժը ներառում է երկու բաղադրիչ (ենթապոտենցիալներ). մասնագիտական ​​և որակավորման ներուժ:

Ստեղծագործական ներուժը կազմակերպության աշխատակիցների կարողությունների ամբողջությունն է՝ ստեղծելու և լուծելու նոր ստեղծագործական խնդիրներ, ստեղծելու որակապես նոր բան, որն առանձնանում է ինքնատիպությամբ և եզակիությամբ, ինչպես նաև պայմաններ ստեղծելու ձեռնարկությունների համար՝ դրսևորելու այդ ստեղծագործական ունակությունները:

Մասնագիտական ​​որակավորման ներուժը կազմակերպության աշխատակիցների կարողությունների, մասնագիտական ​​հմտությունների մի շարք է, որոնք անհրաժեշտ են նրանց մասնագիտական ​​պարտականությունները կատարելու և ձեռնարկությունում պայմանների ստեղծում անձնակազմի հմտությունների և կարողությունների կատարելագործման և զարգացման համար:

Այսպիսով, կազմակերպության ինտելեկտուալ ներուժը մենք կորոշենք ենթապոտենցիալների միջոցով՝ ստեղծագործական և մասնագիտական ​​որակավորում:

Իմանալով կազմակերպության ենթապոտենցիալները և հնարավորություն ունենալով գնահատել դրանք և կազմակերպության ընդհանուր ներուժը, մենք հնարավորություն ենք ստանում գնահատելու կազմակերպության մրցունակությունն ամբողջությամբ։ Իր հերթին մրցունակ լինելը ձեռնարկության ռազմավարական նպատակներից է։

Այստեղից կարելի է եզրակացնել. կազմակերպության ներուժի գնահատման մեթոդաբանությունը կարող է ծառայել որպես ռազմավարական կառավարման գործիքներից մեկը:

Ընկերության մարդկային ռեսուրսների հետ աշխատելը և աշխատակիցների ինտելեկտուալ ներուժի զարգացումը կարող են դառնալ կազմակերպության կողմից առաջարկվող ապրանքների և ծառայությունների թարմացման գործոն, ինչպես նաև կազմակերպության արդյունավետությունը բարձրացնելու գործիք:

Այս առումով կադրային քաղաքականությունը կադրերի հետ աշխատելու վարքագծի ռազմավարական գիծ է: Կադրային քաղաքականությունը նպատակաուղղված գործունեություն է՝ ստեղծելու աշխատուժ, որը լավագույնս կնպաստի ձեռնարկության և նրա աշխատակիցների նպատակների և առաջնահերթությունների համադրմանը:

Ժամանակակից պայմաններում կորպորատիվ գիտելիքները հանդիսանում են ընկերության զարգացման, շուկայում նրա հեղինակության և մրցունակության բարձրացման կարևորագույն պայմանը։

Անձնակազմի վերապատրաստումը գործողությունների մի շարք է, որը մշակվել է կազմակերպության համար միասնական վերապատրաստման հայեցակարգի շրջանակներում և ուղղված է անձնակազմի համակարգված վերապատրաստմանը:

Կադրերի մասնագիտական ​​վերապատրաստման կազմակերպման նպատակը պետք է լինի կադրերի շարունակական կրթության համակարգի ստեղծումը, որը հիմնված է նոր աշխատողների վերապատրաստման տարբեր ձևերի օպտիմալ համակցության վրա, վերապատրաստման և վերապատրաստման, երկրորդ մասնագիտությունների աշխատողների, նրանց որակավորումների և գիտելիքների մակարդակի բարձրացման վրա: , հաշվի առնելով տեխնոլոգիայի, տեխնոլոգիայի, արտադրության կազմակերպման դինամիկ փոփոխությունները՝ սերտորեն կապված նրանց անհատական ​​մասնագիտական ​​և որակավորման բարձրացման հետ։

Կադրերի վերապատրաստումը կատարում է կարևոր երկակի գործառույթ՝ լավագույնս օգտագործել աշխատակցին և մոտիվացնել նրան:

Կան մի շարք ցուցանիշներ, որոնք արտացոլում են կազմակերպության տնտեսական գործունեությունը, և որոնք ուղղակիորեն կապված են կադրային քաղաքականության և ռազմավարության հետ՝ ուղղված անձնակազմի վերապատրաստմանը և զարգացմանը որպես դրա բաղադրիչ:

Որպես ցուցանիշների ուսումնասիրության մաս, առաջարկվում է մշակել BSC համակարգ՝ ցուցիչների հավասարակշռված համակարգ, որն օգնում է հետևել ցուցանիշների փոխհարաբերություններին և ստեղծել միմյանց վրա ազդող գործոնների շղթա: Քանի որ մարդկային ռեսուրսները կազմակերպության ընդհանուր ներուժի կենտրոնական տարրերից են, BSC-ն առաջարկվում է մշակել հատուկ անձնակազմի հետ կապված:

BSC-ն ենթադրում է ցուցիչների 4 մակարդակի առկայություն.

Ֆինանսներ;

Հաճախորդներ;

Բիզնես գործընթացներ;

Անձնակազմ.

BSC-ի ֆինանսական բաղադրիչը. Ֆինանսական ցուցանիշները որոշելու համար առաջարկվում է օգտագործել եկամուտը ավելացնելու ռազմավարություն՝ ավելացնելով ֆիզիկական վաճառքի ծավալները, ինչը բացատրվում է մի քանի ընդհանուր հանգամանքներով.

Նախ, այլ ընկերությունների մեծ մասը չունի բավարար պահուստներ ծախսերը նվազեցնելու համար.

Երկրորդ, ծախսերը նվազեցնելու համար անհրաժեշտ է միջոցներ ձեռնարկել արտադրական ոլորտում բիզնես գործընթացների վերաբերյալ, որոնք պահանջում են մեծ կապիտալ ներդրումներ։ Նաև ծախսերը նվազեցնելու համար անհրաժեշտ են մեծ ներդրումներ տեխնոլոգիական գործընթացում և նոր սարքավորումների ձեռքբերում։

Ֆինանսական ցուցանիշը ձևավորելու և հիմնական ձևավորող ցուցանիշների ընտրության գործընթացը հետևյալն է.

ԱՆՎՃԱՐ ԴՐԱՄԱԿԱՆ ՀՈՍՔ = Վաճառքից ստացված հասույթ - ֆիքսված ծախսեր - փոփոխական ծախսեր - վարկի մարումների և հարկերի գումար - սեփականատերերին տրվող վճարումների չափ - ներդրումներ: Դրան հաջորդում է հիմնական ձևավորող ցուցանիշների ընտրությունը։ Այս առումով, հարկ է նշել, որ զեղչված դրամական հոսքերի մեթոդի կիրառման ժամանակ ընկերության արդյունավետ աճը պահանջում է, որ վաճառքի աճի տեմպը համապատասխանի ընդհանուր ծախսերի (փոփոխական, ֆիքսված) աճի տեմպին այն առումով, որ վաճառքի աճի տեմպը պետք է. գերազանցել ծախսերի աճի տեմպերը. Այս դեպքում աճը կապահովվի աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմամբ և, որպես հետևանք, դրամական միջոցների զուտ հոսքի ավելացմամբ։ Այսպիսով, որպես հիմնական ձևավորող ցուցանիշներ կարող են առաջարկվել հետևյալը՝ ֆուրգոնների վաճառքից ստացված ընդհանուր եկամուտը, ռեսուրսների ընդհանուր փոփոխական ծախսերը, արտադրության ընդհանուր ֆիքսված ծախսերը:

BSC-ի հաճախորդի բաղադրիչ: Հավասարակշռված ցուցանիշների իսկապես արդյունավետ քարտեզ ձևավորելու համար նպատակահարմար է հաճախորդի բաղադրիչում ներառել արտադրանքի վաճառքի ծավալների ցուցանիշները ֆիզիկական առումով: Նախ, այս ցուցանիշներից ուղղակիորեն կախված է այնպիսի հիմնական ձևավորող ցուցանիշի ձեռքբերումը, ինչպիսին է վաճառքից եկամուտը, և երկրորդ, որպես ֆինանսական ռազմավարություն ընտրվել է եկամտի աճի ռազմավարությունը՝ ավելացնելով ֆուրգոնների վաճառքի ծավալները: Բայց կանոնավոր հաճախորդներին պահելու համար անհրաժեշտ է պահպանել նրանց բավարարվածության բարձր աստիճանը, հետևաբար, որպես BSC-ի ցուցիչ նպատակահարմար է օգտագործել նաև «Պարտավորությունների կատարման հետ կապված հիմնավորված պահանջների թիվը»:

BSC-ի բաղադրիչ բիզնես գործընթացների համար: Քանի որ արտադրության ընդհանուր փոփոխական ծախսերը և արտադրության ընդհանուր ֆիքսված ծախսերը ընտրվել են որպես հիմնական ձևավորող ցուցանիշներ, այս բաղադրիչի համար BSC ցուցանիշներ կազմելիս խորհուրդ է տրվում առաջնորդվել հետևյալ տրամաբանությամբ. հիմնականի որոշակի արժեքի հասնելու համար. «Վաճառքից ընդհանուր եկամուտ» ձևավորող ցուցիչ, անհրաժեշտ է ապահովել վաճառքի համապատասխան ծավալներ: Վաճառքի համապատասխան ծավալներ ապահովելու համար անհրաժեշտ է կատարել որոշակի փոփոխական և հաստատուն ծախսեր։ Միևնույն ժամանակ, «վաճառքից եկամուտ» ցուցիչի և «փոփոխական ծախսեր» և «ֆիքսված ծախսեր» հիմնական ձևավորող ցուցիչների արժեքները պետք է լինեն այնպիսին, որ ապահովեն ԱՆՎՃԱՐ դրամական հոսքերի ցուցանիշի պլանավորված արժեքը: Այսպիսով, «բիզնես գործընթացների» բաղադրիչի BSC ցուցանիշները կարող են լինել հետևյալը.

- «Ընդհանուր փոփոխական արտադրության ծախսեր»;

- «Ընդհանուր ֆիքսված արտադրության ծախսեր»;

- «Ֆուրգոնների արտադրության ծավալը».

Այնուամենայնիվ, «Ծառայությունների որակի բարելավում (հաճախորդների կրկնակի պահանջների ավելացում)» ցուցանիշի որոշակի արժեք ապահովելու համար, ինչը նշանակում է նվազում, անհրաժեշտ է հաշվի առնել պարտավորությունների կատարման ասպեկտները, այն է՝

Ժամանակին ավարտը նախագծային աշխատանք;

Ծրագրի ճշգրիտ պլանավորում;

Վերահսկողություն աշխատանքի կատարման նկատմամբ:

BSC-ի բաղադրիչ անձնակազմի համար: Հավասարակշռված գնահատականի չորրորդ մակարդակի ձևավորման առաջնային խնդիրը կառավարման համակարգի կատարելագործումն է: Այս առումով առաջարկվում է բիզնես գործընթացների վրա հիմնված կառավարման համակարգի կատարելագործման մեխանիզմ՝ հաշվի առնելով բիզնես գործընթացների բարելավման ոլորտում տեսական սկզբունքները։

Բիզնես գործընթացների վրա հիմնված կառավարման համակարգը կատարելագործելիս հետևյալ ցուցանիշները կարող են ծառայել որպես BSC-ի ցուցիչ «կադրերի պատրաստման և զարգացման» մակարդակում.

- «Աշխատողների առաջադեմ վերապատրաստում»;

- «Վաճառքի գործընթացում մասնակիցների բարձր մոտիվացիայի ապահովում»;

- «Արտադրական անձնակազմի բարձր մոտիվացիայի ապահովում».

- «Ստեղծել մասնագիտական ​​վերապատրաստման և մենթորության համակարգ»;

- «Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության մշակում».

Նախ, այս ցուցանիշները արտացոլում են կառավարման համակարգի կատարելագործման նպատակը։ Երկրորդ, այս ցուցանիշները ազդում են արձագանքման արագության և բիզնես գործընթացների նշված պարամետրերից շեղումների վերացման վրա:

Նպատակին հասնելու ցուցանիշները՝ կապված անձնակազմի մակարդակի հետ, ներկայացված են աղյուսակում:

Ավելի բարձր մակարդակի ստորաբաժանումների նպատակներն ու ռազմավարական գործողությունները կարող են հետևողականորեն փոխանցվել ցածր կազմակերպական ստորաբաժանումների BSC-ին. սա նպատակների ուղղահայաց ինտեգրում է: Սա մեծացնում է ամբողջ ձեռնարկության կամ խոշոր ստորաբաժանումների ռազմավարական նպատակների իրականացման հավանականությունը (նկ. 2):

Կորպորատիվ BSC անձնակազմի մակարդակով_

Հեռանկարային Նպատակ Ձեռքբերման ցուցանիշներ

Անվանում չափման միավորներ

Ուսուցում և զարգացում Աշխատակիցների որակավորման բարձրացում և մասնագիտական ​​մենթորություն Որակյալ աշխատողների տոկոսը %

Աշխատակիցների վերապատրաստման ծախսերը RUB:

Ծրագրերի (միջոցառումների) քանակը խորացված ուսուցման համար հատ.

Վաճառքի և արտադրության գործընթացում մասնակիցների բարձր մոտիվացիայի ապահովում Մոտիվացիայի բարձրացման ծրագրերի քանակը հատ.

Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության մշակում Կադրային քաղաքականության մշակման միջոցառումների քանակը Հատ.

Կադրային քաղաքականության մշակման ծախսերը RUB:

KTZ ռազմավարության մշակում KTZ ռազմավարության մշակման միջոցառումների քանակը Կտորներ.

KTZ ռազմավարության մշակման ծախսերը RUB:

Կասկադավորման ժամանակ կորպորատիվ BSC-ում նշված ռազմավարությունը տարածվում է կառավարման բոլոր մակարդակների վրա՝ կորպորատիվ, բիզնես, ֆունկցիոնալ և գործառնական:

Ռազմավարական նպատակները, ցուցանիշները, թիրախները և բարելավման գործողություններն այնուհետև ճշգրտվում և հարմարեցվում են բիզնեսի ստորաբաժանումների և գերատեսչությունների միջև:

Նրանք. Կորպորատիվ BSC-ն պետք է կապված լինի ստորաբաժանումների, բաժինների և աշխատողների անհատական ​​աշխատանքային պլանների BSC-ի հետ: Իր ստորաբաժանման BSC-ի հիման վրա յուրաքանչյուր բաժին մշակում է իր BSC-ն, որը պետք է համապատասխանի կորպորատիվ BSC-ին: Այնուհետև վարչության պետի մասնակցությամբ յուրաքանչյուր աշխատակից մշակում է իր անհատական ​​աշխատանքային պլանը՝ ուղղված հասնելու.

փաստացի արդյունքներ աշխատավայրում, այլ ոչ թե հանձնարարականների կամ բարելավման գործողությունների վրա:

Ելնելով վերոգրյալից՝ մենք կարող ենք ամփոփել, որ բոլոր սահմանված նպատակները պետք է փոխկապակցված լինեն և ներկայացնեն ցուցիչների և դրանց վրա ազդող գործոնների տրամաբանորեն փոխկապակցված սխեման:

Հավասարակշռված գնահատականների վերևից ներքև տարրալուծման մանրամասների մակարդակը կախված է նրանից կազմակերպչական կառուցվածքըև ընկերության չափը: Յուրաքանչյուր բաժին իր ցուցանիշների համակարգում ներառում է միայն ընդհանուր (կորպորատիվ) BSC-ի այն առաջադրանքները և կատարողականի ցուցանիշները, որոնց վրա նա ազդում է:

Ամփոփելու համար մենք կարող ենք եզրակացնել, որ «ներուժ» հասկացության բազմաչափությունը բացատրվում է այն օբյեկտների բազմազանությամբ, որոնց նկատմամբ այն կիրառվում է: Հիմնական բանը, որը միավորում է տարբեր պոտենցիալներ, այն է, որ գրեթե բոլորը պարունակում են որոշակի հնարավորություններ կամ կարողություններ այն ոլորտում, որտեղ կիրառվում է այս կամ այն ​​սահմանումը։ Հարկ է նշել, որ սահմանումների մեծ մասը ցույց է տալիս, որ առկա հնարավորությունների ողջ փաթեթը ուղղված է որոշակի կոնկրետ նպատակների իրականացմանը:

Բրինձ. 2. BSC-ի բաղադրիչների ռազմավարական քարտեզ անձնակազմի համար

Արտադրության և սպասարկման ոլորտի զարգացման ժամանակակից պայմանները կանխորոշում են ավելի կոշտ մրցակցություն, որի շրջանակներում առաջատար նշանակություն է ստանում արտադրանքի մրցունակությունը։ Ժամանակակից կազմակերպությունները, որոնք հաջողությամբ զարգանում են մրցակցային պայքարում, ինքնուրույն ստեղծում են նորարարական արտադրանքներ՝ սկսած կազմակերպության խորքերում նորարարական գաղափարի ծնունդից և վերջացրած շուկայական նվաճված խորշերում մշակված և փորձարկված արտադրանքի նմուշների ստեղծմամբ, որոնք. արագ ներմուծվել է արտադրության մեջ:

Եթե ​​երկար տարիներ ձեռնարկությունների մրցակցային առավելությունը տեխնոլոգիաների տիրապետումն էր, ապա վերջին տասնամյակներում բիզնեսի բոլոր ոլորտներում առաջատար ընկերությունները սկսել են իրենց հիմնական շեշտը դնել մրցույթում հաղթելու վրա՝ մտավոր ներուժի վրա՝ համարելով դա իրենց հաջողության հիմքում։ ստեղծելով նորարարական ապրանքներ, որոնք վաճառվում են համաշխարհային շուկայում:

Կադրերը մրցակցային առավելության հստակ գործոն են ինչպես անձնակազմի կառավարման, այնպես էլ կազմակերպության ընդհանուր ներուժի ձևավորման տեսանկյունից։ Քանի որ ցանկացած կազմակերպություն ճիշտ օգտագործման դեպքում կարող է հասնել հաջողության՝ չնայած ժամանակակից պայմաններում աճող մրցակցությանը և գիտատեխնիկական առաջընթացի բարձր տեմպերին։

գրականություն

1. Ակսենովա Օ.Պ., Ֆոկինա Օ.Մ. Մաթեմատիկական մոդելներ և մեթոդներ «Ձեռնարկության ներուժի գնահատման մեթոդիկա». Ներդրումների Տարածաշրջան. 2008. Թիվ 1.

2. Խորհրդային մեծ հանրագիտարան. Հատոր 20. - Մ.: TSB հրատարակչություն, 1975 թ.

3. Եգորովա Է.Գ. Աշխատանքային կյանքի որակը անձնակազմի կառավարման կարևոր բաղադրիչ է: Մարդկային զարգացման հիմնախնդիրը տնտեսական գլոբալացման համատեքստում. Սանկտ Պետերբուրգի պետական ​​տնտեսագիտական ​​և տնտեսագիտական ​​համալսարանի գիտական ​​աշխատությունների ժողովածու. - Սանկտ Պետերբուրգ. Սանկտ Պետերբուրգի պետական ​​տնտեսագիտական ​​և տնտեսագիտական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 2008 թ.

4. Եգորովա Է.Գ. Մոտիվացիա և աշխատանքային կյանքի որակ: Տնտեսագիտության ժամանակակից ասպեկտները. - 2009. - No 6. - 0.12 p.l.

5. Եգորովա Է.Գ. Աշխատանքային կյանքի որակի բարելավման հիմնական ուղղությունները. Մարդկային զարգացման հիմնախնդիրը տնտեսական գլոբալացման համատեքստում. Սանկտ Պետերբուրգի պետական ​​տնտեսագիտական ​​և տնտեսագիտական ​​համալսարանի գիտական ​​աշխատությունների ժողովածու. - Սանկտ Պետերբուրգ: Սանկտ Պետերբուրգի պետական ​​տնտեսագիտական ​​և տնտեսագիտական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 2008 թ.

6. Զելենցովա Լ.Ս. Կազմակերպության կայուն մրցակցային առավելությունների ձևավորման մեխանիզմ // Համալսարանի տեղեկագիր. 2012. Թիվ 11.

7. Katalko V., 2003. Ընկերության մրցակցային առավելությունների կազմակերպչական գործոններ / Katalko V. // Personnel-mix, 2003 թ.

8. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Ռուսերեն բացատրական բառարան / Ed. 7-րդ, rev. և լրացուցիչ - Մ.: Ռուս. լեզու, 2001. - 882 էջ.

9. Նոր բառարանօտար բառեր. - Մն.: Ժամանակակից գրող, 2005:

10. Norton D., Kaplan R. Balanced Scorecard. Ռազմավարությունից մինչև գործողություն. - Olympus Business, 2010 թ.

Մ.Ա. Ֆեդոտովա Է.Ա. Շնյրեվա

ԿԱԶՄԻ ԱՐԴՅՈՒՆԱՎԵՏ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԱՌԱՋԱԴՐԱՆՔՆԵՐԸ ՀԻՄՆՎԱԾ ԲԱԶՄՉԱՓ ՄՈԴԵԼԱՑՄԱՆ ԵՎ ԿԱՆԽԱՏԵՍՄԱՆ ՄԵԹՈԴՆԵՐԻ ՎՐԱ

Անոտացիա. Հոդվածում հիմնավորվում է բազմաչափ մոդելավորման և կանխատեսման մեթոդների կիրառմամբ կազմակերպության արդյունավետ անձնակազմի կառավարման խնդրի ձևակերպումը: Մակրո կառավարման գործառույթների երեք խումբ կա

© Մ.Ա. Ֆեդոտովա, Է.Ա. Շնյրեվա, 2013 թ