Zlepšenie analytických procesov na využitie potenciálu ľudských zdrojov podniku. Personálny potenciál podniku. Profesijný rozvoj zamestnancov štátnej a komunálnej služby ako zdroj rozvoja personálneho potenciálu podniku

Úvod

Záver

Úvod

V trhovej ekonomike je cieľom každej organizácie získať čo najväčší zisk pri minimálnych nákladoch. Preto manažéri podnikov čelia zložitým problémom zvyšovania efektívnosti organizácie.

Jedným zo spojení v trhovej ekonomike je trh práce. Predstavuje systém sociálnych vzťahov v interakcii záujmov zamestnávateľov a najatej pracovnej sily. Hlavnou funkciou trhu práce je zabezpečiť prostredníctvom sféry obehu prerozdelenie práce v národnom hospodárstve.

Osobitné miesto v boji o dosiahnutie konkurencieschopnosti organizácie na trhu má systém riadenia ľudských zdrojov implementovaný do personálnych technológií. Na dosiahnutie zisku a zlepšenie činnosti spoločnosti je potrebné identifikovať, ako plne sú využívané pracovné a finančné zdroje organizácie. Na celom svete uznávajú rozhodujúcu úlohu hlavnej výrobnej sily - človeka, schopnosti a schopnosti každého pracovníka, jednotlivých skupín a spoločnosti ako celku vykonávať a zlepšovať pracovnú činnosť a výrazne zvyšovať jej efektivitu. Zamestnanci akejkoľvek organizácie sú zdrojom, pomocou ktorého možno dosiahnuť jej konkurenčnú výhodu na trhu, pretože práve ľudia sú nositeľmi technológií, ktorí realizujú strategické ciele organizácie a v mnohých ohľadoch aj efektivitu tejto organizácie. proces.

Jedným z hlavných dôvodov pre sociálne ekonomický vývoj a zvýšenie konkurencieschopnosti každého podniku je zabezpečenie jeho kvalifikovanej pracovnej sily, ako aj miera jeho motivácie. Vypracovaniu stratégie rozvoja podniku logicky predchádza analýza pracovného potenciálu pracovníkov.

personálna cestovná kancelária

Interpretácia pojmu „potenciál“ spočíva v tom, že ho považujeme za zdroj príležitostí, prostriedkov, rezerv, ktoré možno uviesť do činnosti, použiť na vyriešenie problému alebo dosiahnutie určitého cieľa; schopnosti jednotlivca, spoločnosti, štátu v určitej oblasti. Pojmy „potenciál“, „potenciál“ teda znamenajú prítomnosť niekoho (či už je to jednotlivec, pracovná sila podniku, spoločnosť ako celok), kto má skryté schopnosti alebo schopnosti, ktoré ešte neboli preukázané v príslušných oblastiach. ich života.

Na dosiahnutie maximálneho využitia pracovných zdrojov organizácie je potrebné vybudovať efektívny systém personálneho manažmentu, ktorý je možné za predpokladu implementácie racionálnych personálnych politík a stratégií.

Táto téma je dôležité, pretože efektívne fungovanie podniku v podmienkach trhové vzťahy, je nemožné bez vytvorenia mechanizmu na riadenie rozvoja jej personálneho potenciálu, ako aj vedeckého štúdia personálnych metód. Vzhľadom na nízku úroveň odbornej prípravy v podnikoch je obzvlášť dôležitý teoretický rozvoj sociálno-ekonomických mechanizmov na reprodukciu podnikových špecialistov. Problém riadenia ľudských zdrojov v podnikoch má interdisciplinárny charakter, čo si vyžaduje použitie integrovaných prístupov k jeho riešeniu s prihliadnutím na ekonomické, sociologické, psychologické a iné faktory. Komplexná analýza Z relevantnej odbornej literatúry vyplýva, že problematike riadenia ľudského potenciálu podnikov, koncepciám, postupom a perspektívam jeho rozvoja, vytváraniu zdrojov financovania personálneho obsadenia a systému vyhľadávania a výberu zamestnancov sa nevenuje dostatočná pozornosť. Prakticky neexistuje metodika na rozvoj a vytvorenie efektívneho systému riadenia ľudských zdrojov v podnikoch.

Účelom tohto práca v kurze je vyvinúť program rozvoja potenciálu ľudských zdrojov podniku na príklade súkromného unitárneho podniku „Vileons-tour“.

V súlade s cieľom boli stanovené tieto úlohy:

· Definovať základné pojmy, charakteristiky a podstatu ľudských zdrojov.

· Zvážte hlavné faktory ovplyvňujúce formovanie a rozvoj ľudských zdrojov.

· Študovať hlavné oblasti činnosti súkromného unitárneho podniku "Vileons-tour" a jeho organizačnú riadiacu štruktúru.

· Analyzujte aktuálny stav personálneho potenciálu podniku.

· Vypracovať opatrenia na rozvoj potenciálu ľudských zdrojov skúmaného podniku.

Predmetom štúdie je potenciál ľudských zdrojov súkromného unitárneho podniku "Vileons-tour".

Predmetom štúdia je proces formovania a rozvoja ľudských zdrojov v podniku.

Kapitola 1. Ľudské zdroje: podstata, zloženie a metódy hodnotenia

1.1 Podstata pojmu ľudské zdroje

Osoba v organizácii pohostinstva a cestovného ruchu je jeho hlavným zdrojom. Je to spôsobené tým, že zamestnanec podniku je súčasťou služby a všetky výrobné procesy závisia od osoby, ktorá ich poskytuje.

Vo vede a praxi personálneho manažmentu sa namiesto pojmu „personál“ začal používať pojem „ľudské zdroje“. Táto zmena je spojená s prehodnotením úlohy a miesta človeka vo výrobnej činnosti v ére vedecko-technickej revolúcie a zaobchádzaním s ním nielen ako so „živým“ výrobným faktorom, ale aj ako s človekom so svojimi inherentnými záujmami, motiváciou. , psychológia, hodnoty, podnikanie atď.

Pod ľudský zdroj je pochopená hlavné bohatstvo každej spoločnosti, ktorej prosperita je možná vytvorením podmienok pre reprodukciu, rozvoj a využívanie tohto zdroja, berúc do úvahy záujmy každého človeka. Pojem „človek zdroje“ je priestrannejší ako „pracovné zdroje“ a „personál“, pretože obsahuje súbor sociokultúrnych charakteristík a osobných a psychologických vlastností ľudí. Špecifickosť ľudských zdrojov na rozdiel od všetkých ostatných druhov zdrojov (materiál, finančné, informačné atď.), je nasledovné:

· ľudia sú obdarení inteligenciou, preto je ich reakcia na vonkajší vplyv (kontrola) emocionálne zmysluplná a nie mechanická; procesy interakcie medzi subjektom riadenia a ľuďmi sú obojsmerné;

· vďaka inteligencii sú ľudia schopní neustáleho zdokonaľovania a rozvoja, čo je najdôležitejší a dlhodobý zdroj zvyšovania efektívnosti každej spoločnosti alebo individuálnej organizácie;

· ľudia si vedome vyberajú určitý druh činnosti (priemyselnú alebo nepriemyselnú, duševnú alebo fyzickú), pričom si stanovujú určité ciele.

Jedným z hlavných prvkov, ktoré tvoria ľudské zdroje, sú pracovné zdroje. Pracovné zdroje predstavujú časť obyvateľstva krajiny v produktívnom veku, ktorá je vďaka psychofyziologickým a intelektuálnym vlastnostiam schopná produkovať materiálne statky alebo služby. TO zdroje pracovnej sily zahŕňajú ľudí zamestnaných v hospodárstve aj tých, ktorí nie sú zamestnaní, ale sú schopní pracovať. Psychofyziologické a intelektuálne vlastnosti osoby potrebné na vykonávanie užitočných činností závisia od veku, ktorý pôsobí ako druh kritéria, ktoré nám umožňuje vybrať pracovné zdroje z celej populácie. Podľa zavedenej štatistickej praxe pracovnú silu tvoria občania v produktívnom veku a občania pracujúci v hospodárstve krajiny mladší a starší ako v produktívnom veku.

Osobný potenciál - ide o súbor odborných vedomostí, zručností a schopností, ktoré určujú odbornú spôsobilosť (kvalifikačný potenciál); výkonnosť (psychofyziologický potenciál); intelektuálne, kognitívne schopnosti (potenciál osobného rozvoja a tvorivý potenciál); schopnosť spolupracovať, kolektívna organizácia a interakcia (komunikačný potenciál a vodcovský potenciál); hodnotová orientácia (morálny potenciál). Kategórie kvalifikačného a psychofyziologického potenciálu sú spojené do jednej kategórie pracovný potenciál,a potenciál osobného rozvoja, tvorivý potenciál, komunikačný potenciál, vodcovský potenciál a morálny potenciál – v kategórii motivačný potenciálrealizácia osobnosti.

Pracovný potenciál - Ide o súbor fyzických a duchovných vlastností jedinca, ktoré za daných podmienok zabezpečujú schopnosť dosahovať určité výsledky výrobnej činnosti. Zahŕňa také osobnostné charakteristiky, ako sú schopnosti a sklony človeka, jeho zdravotný stav, výkonnosť, vytrvalosť, typ nervového systému; objem všeobecných a odborných vedomostí, pracovných zručností a schopností, ktoré spolu poskytujú schopnosť pracovať v určitej kvalite.

Motivačný potenciál - ide o úroveň občianskeho vedomia a sociálnej zrelosti, stupeň osvojenia si noriem postoja k práci zamestnancom, hodnotové orientácie, záujmy, potreby, požiadavky vo svete práce a stupeň ich realizácie.

Pracovný a motivačný potenciál jednotlivca určuje schopnosť pracovať určitého obsahu a zložitosti, hĺbku a všestrannosť jeho všeobecných a odborných vedomostí, výrobné zručnosti a skúsenosti, ako aj schopnosť a chuť zlepšovať sa v pracovnom procese, schopnosť a chuť riešiť nové problémy vznikajúce v dôsledku zmien vo výrobe.

Súhrn osobných potenciálov zamestnancov podniku má svoj skupinový potenciál systému, t.j. potenciál ľudských zdrojov.

Personálny potenciál - ide o možné množstvo a kvalitu pracovnej sily, ktorú má podnik k dispozícii na úrovni rozvoja vedy a techniky, ktorú dosiahol. Personálny potenciál, ktorý je neoddeliteľnou súčasťou výrobného potenciálu, je možné merať z kvantitatívnej aj kvalitatívnej stránky.

Kvantitatívna stránka ľudských zdrojov definované:

· organizačná štruktúra riadenia podniku; počet zamestnancov podniku a jeho dynamika; množstvo pracovného času odpracovaného zamestnancami spoločnosti za určité obdobie;

· úroveň pracovnej náročnosti pracovníkov.

Kvalitatívna stránka ľudských zdrojov definované:

· štýl riadenia a metódy používané manažérom;

· zdravotný stav, úroveň rozvoja a fyzická zdatnosť zamestnancov;

· vzdelanostná úroveň zamestnancov; odborná a kvalifikačná úroveň pracovníkov. Personálny potenciál podniku je komplexný, komplexný koncept. V pracovnej sile podniku, ako aj v jeho personálnom potenciáli možno rozlíšiť viacero štruktúr: funkčnú, organizačnú, sociálno-ekonomickú, informačnú a rolovú.

1.2 Hlavné spôsoby rozvoja ľudských zdrojov

Organizácie majú neustálu potrebu zabezpečiť vysokú produktivitu zamestnancov. Mnohým organizáciám záleží aj na celkovej kvalite ich pracovnej sily. Jedným zo spôsobov, ako dosiahnuť tento cieľ, je nábor a výber najkvalifikovanejších a najschopnejších pracovníkov.

Pozrime sa na štyri možné metódy učenia (vrátane získavania nových vedomostí a rekvalifikácie).

Učeníctvo.Táto metóda je kombináciou tréningu na pracovisku a mimo neho. Vyžaduje si to spoluprácu mentorov na pracovisku, ako aj verejných služieb.

Učňovská príprava je obdobie odbornej prípravy a vzdelávania, ktoré zahŕňa formálne školenie v triede a praktické školenie na pracovisku. Obdobie takéhoto školenia môže dosiahnuť niekoľko rokov. Slabinou učňovského systému je, že čas naň určený je vopred daný a nezohľadňuje individuálne rozdiely, ktoré vzniknú počas obdobia prípravy.

Predbežný tréning.Touto metódou študenti študujú prípad v prostredí, ktoré simuluje pracovné prostredie. Príkladom je simulátor, ktorý simuluje výcvikovú kabínu pre pilotov leteckých spoločností.

Na pracovnom tréningu.Toto je najbežnejšia metóda: pracovník je uvedený do reálnej pracovnej situácie, prácu a tajomstvá zručnosti mu ukáže skúsený pracovník alebo majster. Tento spôsob uprednostňujú najmä manažéri vzhľadom na charakter ich práce.

Najdôležitejšie metódy školenia na pracovisku: metóda stále zložitejších úloh, striedanie pracovných miest (rotácia), cielené získavanie skúseností, výrobná inštruktáž, využívanie pracovníkov ako asistentov, metóda delegovania (prenášania) časti funkcií resp. zodpovednosti a pod.

Doučovanie a diskusia.Jednou z najlepších a najpoužívanejších techník školenia nových manažérov je tá, pri ktorej úspešní skúsení manažéri školia nováčikov. Tento prístup nielenže poskytuje príležitosť učiť sa, ale vyžaduje skutočné delegovanie, ktoré vytvára pocit dôvery.

Rekvalifikácia.Hlavnou črtou rekvalifikačných programov je, že poskytujú čiastočné predbežné skúsenosti osobe, ktorá sa pripravuje na obsadenie konkrétnej pozície v budúcnosti, pretože vykonáva časť skutočnej práce toho, komu sú tieto úlohy v súčasnosti zverené. Táto stredná pozícia sa v rôznych organizáciách nazýva rozdielne: asistentská, stredoškolská, spoločný manažment alebo učňovská príprava pre manažérov.

Presuny a rotácia.V tomto prípade stážisti prechádzajú sekvenciou pracovných miest, aby rozšírili svoje skúsenosti. Podniky môžu vytvárať cestovné plány vrátane funkčných a geografických presunov.

Zástancovia tohto prístupu tvrdia, že rozširuje obzory manažérov, urýchľuje presadzovanie vysokokvalifikovaných odborníkov, iniciuje množstvo nových nápadov a urýchľuje rast efektívnosti firmy.

Školenie mimo zamestnania.V tomto prípade vyučovanie prebieha v triedach, nedeľných školách alebo inde. Podniky s najväčšími vzdelávacími programami často využívajú túto metódu.

Podľa manažérov vzdelávacích programov, ak je cieľom pokročilého vzdelávania získať nové vedomosti, potom je najlepšie využiť školenia založené na počítači. Na druhej strane, ak je školenie zamerané na zlepšenie zručností pri riešení problémov, potom je najlepšie použiť intenzívne školiace technológie (obchodné hry, analýza prípadov).

Pri organizovaní pokročilých školení pre riadiacich pracovníkov by HR pracovníci mali venovať najväčšiu pozornosť technológiám intenzívneho vzdelávania (ITT), pretože umožňujú študentom získať predovšetkým aplikované vedomosti, zručnosti a schopnosti a poskytujú možnosť absolvovať odbornú prípravu v odbore. riadenia ľudí v krátkom čase.

Medzi takéto metódy teoretickej prípravy patria predovšetkým semináre a rôzne kurzy na zvyšovanie kvalifikácie personálu.

Semináre.Vzdelávací program môže zahŕňať rôzne vzdelávacie aktivity: manažérske semináre, špeciálne semináre v technických a netechnických oblastiach, semináre pre odborných učiteľov, kurzy pre administratívnych a technických pracovníkov, informačné podujatia atď.

Vzdelávanie a ďalšie vzdelávanie manažérov a špecialistov sa v podnikoch uskutočňuje diferencovane. Obsah všetkých seminárov a podujatí je prepojený s požiadavkami produkcie.

Ciele seminárov a ich obsah vychádzajú zo skúseností a aktuálnej úrovne vedomostí zamestnancov. Vedúci seminára v plnom rozsahu informuje účastníkov o cieľoch, aktivitách a metódach seminára.

Účastníci seminára vypracúvajú materiály na základe dohodnutých cieľov, nezávisle alebo ako súčasť akýchkoľvek skupín. Vedúci seminára zároveň zasahuje do práce len vtedy, keď si to účastníci želajú alebo ak zaznamená odchýlky od vopred dohodnutých úloh.

Školiace aktivity sú zamerané na poskytovanie pomoci pri riešení výrobných problémov. Ústredné miesto v vzdelávacích aktivitách má upevňovanie alebo rozširovanie odborných vedomostí, zručností, schopností, ako aj rozvíjanie motivácie zamestnancov učiť sa.

Hlavnými formami vedenia tried sú modelovanie praktických situácií, štúdium skúseností a modelov, monitorovanie výsledkov podľa princípu konštrukčné prvky. Vo firmách sa praktizuje aj to, že si ciele a konkrétny obsah seminára dohodnú so svojimi účastníkmi.

Kontrola vo vzdelávacom procese sa vykonáva formou systematických správ o jednotlivých etapách školenia za každý deň seminára, ako aj po jeho ukončení.

Pokročilé školiace kurzy.Musia sa vykonávať v špeciálne vyhradenej miestnosti, aby študentov nič nerozptyľovalo od procesu učenia. Počas tréningového procesu sú potrebné učebné pomôcky, stojany musia byť navrhnuté, pohodlné pracovisko, musí byť dostatočné osvetlenie, t.j. aby všetko fungovalo. Jednou z najdôležitejších úloh v procese učenia je vytváranie priaznivej atmosféry vo vzťahu žiak – učiteľ. Vedúci kurzu je tu chápaný ako facilitátor a nie ako rečník. Propaguje to vzdelávací procesúčastníkov kurzu, podnecovanie k samostatnej práci a niekedy aj poskytovanie informácií o podstate diskutovanej problematiky.

Zavádzajú sa nové techniky a metódy komunikácie so vzájomnou podporou a rozvíjaním spätnej väzby.

Podporuje sa postoj kritiky. To všetko má za cieľ podporiť spoluprácu s cieľom zabezpečiť riešenie problému.

Softvérové ​​školenie.V súčasnosti sa všeobecne uznáva, že po absolvovaní vzdelávacej inštitúcie stratí odborník ročne v priemere 20 % vedomostí. Odborné znalosti riadiacich pracovníkov rýchlo zastarávajú v dôsledku radikálnych sociálno-ekonomických reforiem a technického a technologického rozvoja.

Prax stanovila, že na udržanie vedomostí na požadovanej úrovni musí manažér venovať aspoň 4-6 hodín týždenne štúdiu najnovších výdobytkov v oblasti, ktorej sa priamo venuje. Tu môže pomôcť softvérové ​​školenie pomocou počítača – ide o najobľúbenejšiu metódu priemyselného školenia, v centre ktorého je samotný školiteľ. Poskytuje možnosť študovať obsah učiva v malých dávkach, postupne, vyžaduje od učiaceho sa časté reakcie a okamžite ho informuje o miere správnosti jeho odpovedí.

Hlavné charakteristiky počítačového školenia sú nasledovné:

školenie prebieha bez prítomnosti a zásahu učiteľa;

študent sa učí sám a podľa vlastného uváženia (a existuje spätná väzba, pretože študent dostáva okamžité hodnotenia, ktoré ho informujú o jeho pokroku).

Softvérové ​​počítačové školenie sa používa aj na vykonávanie odborných hodnotení obchodných a osobných kvalít a testovanie.

Dištančné vzdelávanie.Rýchly pokrok technológie umožňuje rýchlejšie a lepšie organizovať proces školenia a preškoľovania špecialistov. Rozvoj moderných telekomunikačných technológií umožňuje zaviesť do existujúcich foriem vzdelávania množstvo noviniek. V súčasnosti sa tieto novinky rozlišujú na samostatnú formu vzdelávania – dištančné vzdelávanie, ktoré je postavené na princípe korešpondenčného a denného/korešpondenčného vzdelávania, avšak s využitím technických prostriedkov, ktoré umožňujú, pri výraznej územnej odľahlosti študenta. a učiteľa, dosiahnuť vysokú efektivitu v priamej a spätnej komunikácii. Najpokročilejšou a najsľubnejšou možnosťou organizácie dištančného vzdelávania je využitie technológií globálnych alebo lokálnych podnikových informačných počítačových sietí (internet).

Vzdelanie v zahraničí.Internacionalizácia vedy, ekonomiky a spoločnosti ako celku si vyžaduje rozvoj odborného vzdelávaniašpecialistov nielen v tuzemsku, ale aj v zahraničí. Na základe toho sa veľká pozornosť venuje zbieraniu a sumarizovaniu skúseností zo štúdia v zahraničí, ako aj praxe manažérskej práce v iných krajinách.

Je potrebná výmena skúseností v oblasti odborného vzdelávania.

Potreba vysielať odborníkov do zahraničia sa zvyšuje s nárastom počtu podnikov. To však platí len pre veľké podniky. Stredné a malé podniky, aj keď sa o tento problém zaujímajú, nie vždy na to majú potrebné financie.

Veľké podniky nielen posielajú špecialistov študovať do zahraničia, ale vyvíjajú aj špeciálne pokročilé školiace programy. Asi 50 % všetkých programov ponúka stáže a brigády v zahraničí. Zvyšné programy zahŕňajú najmä semináre, pokročilé školiace kurzy a školenia. Štruktúra tréningových programov závisí od dĺžky tréningu a veľkosti skupiny.

1.3 Základné formy a metódy hodnotenia potenciálu ľudských zdrojov organizácie

Zapnuté moderná scéna Pri vývoji obchodných technológií sú kľúčovými zdrojmi každej organizácie spolu s finančnými, informačnými a technologickými zdrojmi ľudské zdroje. Podniky súťažia okrem iného aj na úrovni profesijného rozvoja svojich zamestnancov – ich vedomostí, zručností, schopností. Pre čo najrozumnejšie a najefektívnejšie využitie tohto zdroja je potrebné ho správne vyhodnotiť. Rôzne systémy, metódy a techniky personálneho hodnotenia umožňujú identifikovať a odhaliť potenciál každého zamestnanca a nasmerovať tento potenciál na realizáciu strategických cieľov spoločnosti.

Personálne hodnotenia nie sú vždy jasné a formalizované. S rozvojom analýzy podnikových procesov a pozornejším prístupom k strategickému rozvoju podnikov sa však začali objavovať formalizované hodnotiace systémy založené na strategických cieľoch podnikov.

O niečo neskôr sa objavil podrobnejší systém (založený na hodnotení efektívnosti každého zamestnanca). Riadenie podľa cieľov (MBO) - riadenie výkonnosti. Podstatou tohto prístupu je, že zoznam kľúčových úloh (pracovných kritérií) je pre zamestnanca vytvorený v jednom štandarde. Táto norma spravidla obsahuje názov, popis a váhu úlohy, ako aj plánované a skutočné ukazovatele jej realizácie (s uvedením zodpovedajúcich jednotiek merania) vo všeobecnom zozname úloh objektu riadenia. V tomto prípade je veľmi dôležité, aby splnenie každej úlohy bolo merateľné. Po schválenom období zamestnanec a manažér vyhodnotia splnenie každého cieľa (zvyčajne v percentách) a celý osobný plán zamestnanca.

systém" 360 stupňov" bol vytvorený pre zvýšenie objektivity hodnotenia. Predpokladá sa, že počas hodnotiaceho procesu sú pohovory s kolegami, manažérmi, podriadenými a klientmi zamestnanca; to vedie k zníženiu subjektivity hodnotenia. Postup prebieha v niekoľkých etapách: určia sa hodnotiace kritériá, zostavia sa dotazníky, urobia sa prieskumy, na záver sa analyzujú výsledky a vypracuje sa plán rozvoja nedostatočne rozvinutých kompetencií.

Dôležité je správne definovať hodnotiace kritériá, ktoré nemôžu byť rovnaké pre rôzne pozície. Pre každú pozíciu je určený vlastný rozsah kompetencií s vopred vypracovanými ukazovateľmi na hodnotenie – príklady správania. Výhodou tohto hodnotiaceho systému je jeho relatívna jednoduchosť. Malo by sa však vziať do úvahy, že pri vykonávaní rozsiahlej štúdie sa proces spracovania získaných údajov stáva zložitým. Okrem toho sú potrebné jasne vypracované hodnotiace kritériá. Okrem toho by mal byť zber informácií riadne organizovaný informovaním ľudí o účele testovania.

Pre Bielorusko tradičný systém hodnotenie je certifikácia . Používal sa v podnikoch v sovietskych časoch. Bohužiaľ, hodnotenie výkonu je ako systém hodnotenia veľmi podceňované. Vo svojej podstate je veľmi podobný iným zahraničným metódam, no keďže ide o extrémne formalizovaný a regulovaný postup, výrazne zaostáva v použitých metódach - legislatíva nedrží krok s vývojom metód hodnotenia. V dôsledku toho v moderné podmienky Ak neexistuje jednotný štandard pre pozície, certifikácia je možná len v rozpočtových inštitúciách.

Bežne možno všetky metódy štúdia organizácie rozdeliť do troch hlavných prístupov: empirický, inžiniersky a humanitárny. Metódy personálneho hodnotenia najviac súvisia s empirickým prístupom, keďže sú založené na šírení úspešných odvetvových alebo funkčných skúseností a na využívaní precedentných skúseností pri rozhodovaní. Vo väčšine prípadov je hodnotenie porovnaním charakteristík získaných počas štúdie s charakteristikami „referenčnej vzorky“. Metódy empirického výskumu sa zvyčajne delia na kvantitatívne a kvalitatívne.

Kvantitatívne metódy možno charakterizovať ako formalizované a hromadné. Formalizácia je vyjadrená v zameraní na štúdium presne definovaných analyzovaných premenných, vopred špecifikovaných, a ich kvantitatívne meranie. Vysoká úroveň formalizácie kvantitatívnych metód je spojená s ich štatistickým spracovaním.

Najbežnejšia kvantitatívna metóda je prieskum . V procese prieskumu je zamestnanec/uchádzač o voľné pracovné miesto vyzvaný, aby písomne ​​odpovedal na otázky prezentované formou dotazníka – dotazníka. Vďaka jednoduchému použitiu a spracovaniu je možné dotazníky používať samostatne aj ako súčasť takmer všetkých typov komplexných systémov hodnotenia personálu. Podľa formy sú otázky v dotazníku rozdelené na otvorené, ktoré vyžadujú voľnú odpoveď, a uzavreté, ktorých odpoveďou je výber jedného (alebo viacerých) z viacerých tvrdení navrhnutých v dotazníku. Jednou z mnohých možností využitia dotazníka je zber informácií o skutočných obchodných a osobných kompetenciách zamestnanca v rámci systému hodnotenia „360 stupňov“. V tomto prípade vypočúvanie jeho manažéra, kolegov, podriadených a klientov výrazne šetrí čas ako respondentov, tak aj pracovníka, ktorý prijaté údaje spracováva.

Jedným z typov prieskumov používaných na hodnotenie personálu je osobnostné dotazníky - trieda psychodiagnostických techník určených na určenie stupňa prejavu určitých osobných charakteristík u jednotlivca. Vo forme sú to zoznamy otázok, pričom odpovede subjektu sú prezentované kvantitatívne. Táto metóda sa spravidla používa na diagnostiku charakterových vlastností, temperamentu, medziľudské vzťahy, motivačná a emocionálna sféra. Na tento účel sa používajú špeciálne techniky. Tu sú najobľúbenejšie z nich: multifaktorové osobnostné dotazníky (určené na popis širokého spektra individuálnych osobnostných charakteristík), motivačné charakteristiky, dotazníky duševnej pohody (úroveň neuropsychickej adaptácie, úzkosť, neuropsychická stabilita, neurotizmus, sociálna adaptácia je hodnotené), dotazníky sebapostojov (študujú sa osobitosti postoja zamestnanca k sebe samému), dotazníky temperamentu, hodnotové dotazníky (používané na štúdium hodnotovo-sémantickej sféry jednotlivca), dotazníky emocionálnych charakteristík, testy behaviorálnej aktivity .

Treba poznamenať, že mnohé z vyššie uvedených metód boli pôvodne vyvinuté a používané v klinickej psychológii a až potom sa začali používať v podnikoch na hodnotenie personálu. Tieto metódy však väčšinou nie sú dostatočne prispôsobené na hodnotenie zamestnancov, takže na ich použitie v organizáciách je potrebný odborník s dostatočne vysokou úrovňou vedomostí v oblasti psychológie.

Ďalšou dôležitou metódou personálneho hodnotenia je skúšky spôsobilosti . Predstavujú špeciálne vybraný štandardizovaný súbor úloh používaných na posúdenie potenciálnej schopnosti človeka riešiť rôzne úlohy. Akýkoľvek typ inteligenčného testu možno považovať za test spôsobilosti. Na identifikáciu špecifických schopností, napríklad pre určité typy činností (medicína, technika, právo, vzdelávanie atď.), sú vyvinuté špeciálne testy. Azda najbežnejšie používané metódy pri personálnom hodnotení sú tie, ktoré sú zamerané na zisťovanie odborných schopností zamestnancov.

Treba poznamenať, že mnohé zo známych testov spôsobilosti neposkytujú dostatok materiálu na to, aby sa na nich dalo predpovedať. Poskytujú obmedzené informácie, ktoré musia byť doplnené informáciami z iných zdrojov.

Na rozdiel od kvantitatívnych existujú kvalitatívne výskumné metódy, ktoré sú neformálne a zamerané na získanie informácií hĺbkovým štúdiom malého množstva materiálu. Jednou z najčastejšie používaných metód je rozhovor .

Metóda rozhovoru sa vyznačuje prísnou organizáciou a nerovnakými funkciami účastníkov rozhovoru: anketár (špecialista, ktorý vedie rozhovor) kladie otázky respondentovi (posudzovanému zamestnancovi), nevedie s ním aktívny dialóg, nevyjadruje svoj názor. názor a nedáva otvorene najavo svoj osobný postoj k položeným otázkam a odpovediam subjektu. Úlohou anketára je znížiť svoj vplyv na obsah respondentových odpovedí na minimum a zabezpečiť priaznivú atmosféru komunikácie. Účelom rozhovoru z pohľadu anketára je získať od respondenta odpovede na otázky formulované v súlade s cieľmi štúdie (vlastnosti a vlastnosti hodnotenej osoby, ktorých neprítomnosť alebo prítomnosť je potrebné identifikovať) .

Na základe rôznych parametrov je zvykom rozlišovať niekoľko typov rozhovorov. Najčastejšie používané typy pri hodnotení personálu sú nasledujúce.

Životopisný rozhovor sa zameriava na minulú pracovnú históriu kandidáta. Vychádza z predpokladu, že minulé správanie je indikátorom budúceho správania. Biografické rozhovory sa zameriavajú na pracovné skúsenosti a štýl práce hodnotenej osoby. Pracovné informácie sa zhromažďujú v obrátenom chronologickom poradí. Pohovorom sa posudzuje miera dôležitosti súčasnej práce zamestnanca pre organizáciu a jeho kompetencie z hľadiska splnenia požiadaviek na konkrétnu pozíciu. V tomto prípade by ste mali klásť správne otázky a dodržiavať rovnaké podmienky pre všetkých posudzovaných. V praxi sú otázky založené na „požiadavkách na zamestnanca“, ktoré uvádzajú jednotlivé charakteristiky potrebné na úspešné vykonávanie práce. Výhodou životopisného rozhovoru je, že zodpovedá očakávaniam kandidáta (zamestnanca) a dáva mu možnosť podať čo najlepší výkon. Tento istý faktor však môže spôsobiť skreslenie hodnotenia. Efektívnosť takéhoto pohovoru závisí aj od toho, do akej miery otázky súvisia s pracovnými kritériami.

Behaviorálny rozhovor obsahuje štruktúrovaný zoznam otázok navrhnutých na riešenie skúseností alebo schopností v špecifických oblastiach alebo kritérií súvisiacich s prácou. Tieto kritériá sú identifikované v procese analýzy, ktorej predmetom bola práca a správanie úspešných zamestnancov. Hlavnou výhodou behaviorálneho prístupu je, že sa zaoberá zručnosťami relevantnými pre prácu. Na druhej strane, takýto pohovor môže zabrať veľa času, keďže počas neho je potrebné prediskutovať všetky dôležité aspekty práce. Navyše, vzhľadom na to, že pohovor je zameraný na proces vykonávania konkrétnej práce, je ľahké stratiť prehľad o dôležitých otázkach týkajúcich sa všeobecnej odbornej prípravy kandidáta/zamestnanca.

Situačný rozhovor na základe konštruovania určitých situácií a požiadania hodnoteného zamestnanca, aby opísal model svojho správania alebo východiska z danej situácie. Počas procesu hodnotenia sa zamestnanec snaží dávať spoločensky žiaduce odpovede, teda tie, ktoré považuje za spoločensky správne. Počas rozhovoru je možné posúdiť, ako tieto vnímania zodpovedajú hodnotám organizácie, akceptovaným modelom správania, ako aj práci, ktorú zamestnanec vykonáva.

Projektívny rozhovor je založená na špeciálnej konštrukcii otázok tak, že vyzývajú zamestnanca/kandidáta, aby nehodnotil seba, ale ľudí všeobecne alebo nejaký charakter. Projektívne techniky sú založené na skutočnosti, že človek má tendenciu prenášať svoje životné skúsenosti a postoje do interpretácie konania iných ľudí, ako aj do fiktívnych situácií, postáv atď. Počas projektívneho rozhovoru je menej pravdepodobné, že zamestnanec poskytne spoločensky žiaduce odpovede. Proces vedenia projektívneho rozhovoru je však veľmi zdĺhavý a získané údaje sú pomerne náročné na spracovanie. Okrem toho budú mať na výsledok výrazný vplyv aj odborné a osobné kvality anketára.

Tradičná je aj jedna z hlavných kvalitatívnych metód hodnotenia personálu analýza dokumentov . Predpokladá sa, že dokumenty sú alebo môžu byť spoľahlivým dôkazom javov vyskytujúcich sa v skutočnosti. V mnohých ohľadoch to platí pre oficiálne dokumenty, ale môže to platiť aj pre neoficiálne. Vykonávanie analýzy dokumentov znamená transformáciu pôvodnej podoby informácií obsiahnutých v dokumentoch do podoby požadovanej personálnym hodnotiteľom. V skutočnosti nejde o nič iné ako o výklad obsahu dokumentu, jeho výklad. V procese analýzy dokumentov je možné preskúmať životopisy, odporúčacie listy a sprievodné listy, vzdelávacie dokumenty (diplomy, certifikáty, kvalifikačné certifikáty), výskumné a novinárske práce atď.

Existujú metódy, ktoré obsahujú znaky kvalitatívnych aj kvantitatívnych metód. V prvom rade to platí pre obchodné prípady . Obchodný prípad je komplexný popis situácie, v ktorej sa kedysi ocitla skutočná firma. Prípad spravidla popisuje vonkajšie prostredie a vnútorné prostredie spoločnosti, ako aj ich zmeny v čase. Udalosti, s ktorými sa manažéri stretli, ako aj ich činy sú uvedené v poradí, v akom sa skutočne vyskytli. Najdôležitejšie však je, že prípad formuluje problém, ktorý musel ten či onen zamestnanec firmy riešiť. Presnosť a správnosť výberu typickej pracovnej situácie a profesionalita vytvorenia obchodného prípadu určujú spoľahlivosť prognózy pri použití tejto metódy. Metóda je na jednej strane založená na pragmatizme navrhovaných možností riešenia podnikateľských problémov, na druhej strane je možné identifikovať systém neštandardných prístupov k riešeniu typických situácií, ktorý určuje mieru kreativity zamestnanec.

V súčasnej fáze sa väčšina odborníkov na hodnotenie personálu snaží vytvoriť komplexné systémy hodnotenia zamestnancov podniku, vrátane pomerne veľkého množstva techník, aby sa minimalizovali chyby v procese hodnotenia. V prvom rade je však dôležité nielen dať dokopy niekoľko metód, ale prispôsobiť ich podmienkam v organizácii a často – keď ide o zahraničné metódy – aj podmienkam ruskej reality. Profesionalita a skúsenosti odborníka, ktorý vedie proces hodnotenia, sú tu veľmi dôležité, pretože realizácia tejto úlohy si okrem príslušných osobnostných kvalít vyžaduje znalosti a kompetencie v oblasti psychológie a pochopenie obchodných procesov, cieľov a špecifík. činnosti spoločnosti.

Kapitola 2. Štúdium personálneho potenciálu podniku na príklade súkromného unitárneho podniku "Vileons-tour"

2.1 Základné informácie o spoločnosti "Vileons-tour"

Názov „Vileons-tour“ vznikol ako výsledok spojenia veľkých písmen riaditeľa spoločnosti Samokhovets Vitaly Leontyevich. Spoločnosť „Vileons“ vznikla v roku 2002 ako agentúra zaoberajúca sa prepravou osôb alebo poskytovaním prepravy jednotlivcom. V regióne Brest patrila spoločnosť medzi vyhľadávané agentúry. V roku 2007 sa spoločnosť „Vileons“ začala venovať turistickým aktivitám a v súčasnosti konkuruje iným cestovným kanceláriám v Pinsku, ako sú „Wind Rose“, „Scarlet Sails“, „Chris“, „4 Seasons“, „ Voyage Tour“, „Lily-tour“ a „Azaria-tour“. Hlavnými špecializáciami spoločnosti sú Bulharsko, Grécko, Krym, Türkiye, Taliansko a Maledivy. Neustále sa pracuje na otváraní nových smerov. Cestovná kancelária sa zaoberá rozvojom incentívneho, kongresového, športového a iného cestovného ruchu a aktívne sa venuje aj online predaju leteniek.

Cieľom „Vileons Tour“ je ďalej zvyšovať efektivitu aktivít spoločnosti a jej konkurencieschopnosť na trhu, čo zahŕňa cielenú prácu v štyroch oblastiach:

· riadenie očakávaní trhu posilňovaním lojality k produktu spoločnosti a vykonávaním účinných opatrení na ďalšie zvyšovanie povedomia o značke Vileons Tour;

· zlepšenie ukazovateľov výkonnosti spoločnosti v dôsledku vyšších objemov predaja a diferenciácie produktov cestovného ruchu, neustále sledovanie aktuálnej situácie na trhu a rýchle prispôsobovanie plánov;

· zlepšovanie kvality riadenia spoločnosti prostredníctvom efektívneho plánovania a zvyšovania presnosti prognóz prevádzkových výsledkov.

· pracovať podľa najvyšších medzinárodných štandardov, zavádzať inovatívne technológie cestovného ruchu, bez ktorých nie je možný pohyb vpred.

K budúcim plánom Vileons Tour patrí zvyšovanie trhového podielu spoločnosti, rozširovanie jej podnikania zlepšovaním kvality, rozvíjaním nových smerov a rozširovaním rozsahu poskytovaných služieb.

Základnými hodnotami spoločnosti sú integrita, dôslednosť, zodpovednosť, zameranie na zákazníka, kreativita, tímová práca a profesionalita.

Spoločnosť zamestnáva 5 zamestnancov.

2.2 Posúdenie potenciálu ľudských zdrojov "Vileons Tour"

Aby bolo možné vykonať kvalitatívne posúdenie potenciálu ľudských zdrojov organizácie, stojí za to vykonať sériu testov, ktoré odhalia pozitívne a negatívne aspekty spoločnosti. Podľa odborníkov musí mať profesionálny manažér predaja produktov cestovného ruchu tieto vlastnosti:

· komunikačné zručnosti (priamy kontakt s klientom znamená, že pracovník musí vedieť nájsť individuálny prístup ku každému klientovi)

· zamerať sa na výsledky (cieľom každého predajcu je, aby zákazník kúpil tovar spoločnosti)

· sebavedomie (neistota zamestnanca spoločnosti je v očiach klienta nekompetentnosťou odborníka, v dôsledku čoho klient odmietne služby spoločnosti)

· schopnosť učiť sa (zamestnanec sa musí zlepšiť, aby sa ľahko prispôsobil v prípade zastaraných metód)

· čestnosť a bezúhonnosť (výkon slušného manažéra bude vždy vyšší ako výkon nepoctivých predajcov, pretože klient nikdy neodporučí nepoctivého špecialistu iným)

· odolnosť voči stresu (práca s ľuďmi vyžaduje veľa energie a nervov, pretože nie každý klient je priateľský, takže odborník musí byť odolný voči stresu).

Na identifikáciu týchto vlastností alebo ich absencie sa používajú tieto testy:

· uzavretý test na hodnotenie obchodného manažéra

· Eysenckov dotazník

· dotazník "Hodnotenie komunikačných schopností"

Reanov dotazník

· dotazník "Hodnotenie zamestnanca "Vileons-tour"

Uzavretý test na hodnotenie obchodného manažéra odhaľuje skutočné schopnosti zamestnancov v oblasti predaja. Tento prieskum ukazuje, aká vysoká je úroveň vášho umenia predaja, umožňuje vám venovať pozornosť nevýhodám v tejto oblasti a riešiť ich. V prieskume je celkovo 9 otázok, v ktorých je potrebné vybrať odpoveď z viacerých možností.

Z odpovedí vyplynulo, že zamestnanec 1 má veľmi malé znalosti v oblasti predaja. Ale vzhľadom na to, že firma má dobrý predaj svojich produktov, treba poznamenať, že zamestnanec 1 má obrovské rezervy na zlepšenie svojich zručností v tejto oblasti. Celkové skóre je 3 z 9 možných.

Zamestnanec 2 má tiež nízku úroveň predajných schopností. Celkový počet bodov - 3.

Zamestnanec 3 prejavil takmer úplnú neznalosť a nedostatok zručností v oblasti predaja. Celkové skóre je 0.

Zamestnanec 4 ukázal, že je na priemernej úrovni schopností v tejto oblasti spomedzi všetkých zamestnancov spoločnosti. Celkový počet bodov - 2.

Zamestnanec 5 preukázal malé znalosti o predaji. Celkový počet bodov - 3.

Ďalšie odborný test ktorým sa zamestnanci spoločnosti venovali, bol Eysenckov dotazník, ktorý umožňuje určiť typ temperamentu, mieru emočnej nestability a extraverzie, ako aj pravdivosť odpovede zamestnanca na otázky, ktorých je v teste päťdesiatsedem. Eysenckov dotazník je uzavretý test, na ktorý možno odpovedať „áno“ alebo „nie“.

Obrázok - Výsledok Eysenckovho dotazníka

Zamestnanec 1, ktorý odpovedal na všetky otázky, prezradil, že manažér je melancholický typ temperamentu, treba však poznamenať, že zamestnanec je veľmi podobný cholerikovi. Preto stojí za to predpokladať, že v závislosti od nálady môže byť zamestnanec 1 melancholický aj cholerik. Test odhalil aj vysokú úroveň emočnej nestability.

Zamestnanec 2 vypovedal, že je temperamentný. Sangvinici sú väčšinou živí, aktívni ľudia, s častými zmenami dojmov, s rýchlou reakciou na všetky udalosti okolo nich, ktorí sa pomerne ľahko vyrovnávajú so svojimi zlyhaniami a problémami. Zamestnanec 2 je tiež emocionálne stabilný extrovert. Plne zodpovedá popisu sangvinika.

Zamestnanec 3 tiež ukázal, že patrí do sangvinickej triedy rovnakým spôsobom ako zamestnanec 2. Sanguini sú zvyčajne dobrí vodcovia.

Zamestnanec 4 skončil ako melancholik, avšak rovnako ako v prípade zamestnanca 1 má tento zamestnanec podobnosti s cholerikom. Treba poznamenať, že Zamestnanec 4 je ambivert, teda „zlatá stredná cesta“ medzi extrovertom a introvertom, a má tiež vysokú úroveň emocionálnej nestability.

Zamestnanec 5 je typickým predstaviteľom cholerických ľudí, ktorí sú rýchli, zbrklí, ale úplne nevyrovnaní, s prudko sa meniacimi náladami s emocionálnymi výbuchmi a rýchlo vyčerpaní. Nemajú rovnováhu nervových procesov, čo ich výrazne odlišuje od sangvinických ľudí. Cholerik má ohromnú pracovnú schopnosť, no keď sa nechá uniesť, bezstarostne míňa sily a rýchlo sa vyčerpá. Stojí však za zmienku, že Zamestnanec 5 je tiež ambivert s vysokou mierou emočnej nestability.

Ďalším prieskumom zamestnancov spoločnosti bol test „Assessment of Communication Abilities“, ktorý zase určuje všetky zručnosti, ktoré by mal mať profesionálny manažér predaja. Tento test je uzavretý, v ktorom musíte vybrať číslo od jedna do sedem, kde „sedem“ znamená úplné a isté „áno“ a kde „jeden“ znamená kategorické „nie“. V dotazníku je 14 otázok, ktoré uvádzajú rôzne komunikačné zručnosti a schopnosť človeka viesť dialóg alebo vyjednávať.

Odpovede zamestnanca 1 naznačili, že by mal venovať pozornosť Osobitná pozornosť o niektorých nevyhovujúcich aspektoch komunikácie, ktoré môžu výrazne ovplyvniť efektivitu manažérskych činností zamestnanca.

Odpovede zamestnancov 2, 3, 4 a 5 ukázali, že preukazujú sebavedomé zvládnutie komunikačného minima.

Rean dotazník je zameraný na získanie odpovede o trende motivácie zamestnanca. Motivácia sa vzťahuje na nutkanie konať; dynamický psychofyziologický proces, ktorý riadi ľudské správanie, určuje jeho smer, organizáciu, aktivitu a stabilitu; schopnosť človeka aktívne uspokojovať svoje potreby.

Všetci zamestnanci sú motivovaní k úspechu. Motivácia k úspechu sa týka pozitívnej motivácie. Pri takejto motivácii má človek pri rozbiehaní podnikania na mysli dosiahnutie niečoho konštruktívneho a pozitívneho. Základom ľudskej činnosti je nádej na úspech a potreba dosiahnuť úspech. Takíto ľudia sú si väčšinou istí sami sebou, svojimi schopnosťami, sú zodpovední, iniciatívni a aktívni. Vyznačujú sa vytrvalosťou pri dosahovaní cieľov a odhodlaním.

Posledným testom, ktorý zamestnanci organizácie absolvovali, bol dotazník špeciálne navrhnutý pre zamestnancov podniku Vileons-tour. Dotazník je polouzavretý prieskum, ktorý obsahuje tri bloky: všeobecné otázky, znalosť počítačových programov a technológií, vzdelanie. Celkovo je v teste 20 otázok.

Zamestnanec 1, ktorý odpovedal na otázky, ukázal, že sa dobre vyzná v počítačových programoch, má vyššie vzdelanie, ale nepracuje vo svojej špecializácii a ovláda dva cudzie jazyky (angličtinu, poľštinu). Zamestnanec sa nezúčastnil majstrovských kurzov ani seminárov súvisiacich s cestovným ruchom. Zamestnanec pracuje približne šesť rokov v oblasti cestovného ruchu a hotelierstva, z toho viac ako 3 roky pracuje v cestovnej kancelárii „Vileons Tour“. Nemá žiadne pracovné skúsenosti v iných spoločnostiach, ale má licenciu sprievodcu.

Zamestnanec 2 preukázal, že má dobré znalosti o výpočtovej technike, má vysokoškolské vzdelanie v oblasti cestovného ruchu a hotelierstva a ovláda tri cudzie jazyky (angličtinu, francúzštinu, poľštinu). Aktívne sa zúčastňuje kurzov a seminárov o manažérskych rozhodnutiach súvisiacich s cestovným ruchom. Zamestnanec pracuje v oblasti cestovného ruchu desať rokov, z toho päť rokov v cestovnej kancelárii „Vileons Tour“. Asi tri roky pracoval ako manažér v cestovnej spoločnosti „Sacvoyage“ a v Egypte ako animátor. Má licenciu sprievodcu.

Zamestnanec 3 má dve vyššie ekonomické vzdelanie v odboroch „Cestovný ruch a hotelierstvo“ a „Ekonomika a podnikový manažment“. Ovláda tri cudzie jazyky (angličtinu, španielčinu, taliančinu), navštevuje majstrovské kurzy a kurzy cestovného ruchu. Zamestnanec pracuje v oblasti cestovného ruchu päť rokov, všetky roky pracuje v podniku cestovného ruchu „Vileons Tour“. Má tiež licenciu sprievodcu. Počas práce preukázal dobré ovládanie osobného počítača.

Zamestnanec 4 má vyššie vzdelanie, ale nepracuje vo svojej špecializácii, ovláda tri cudzie jazyky (angličtinu, španielčinu, poľštinu) a aktívne sa zúčastňuje seminárov a kurzov o cestovnom ruchu. Zamestnanec 4 má štyri roky skúseností v oblasti cestovného ruchu, z toho dva roky - v cestovnej kancelárii "Sacvoyage" a dva roky - vo "Vileons Tour". Počas práce ukázal, že si nie je istý prácou na osobnom počítači.

Zamestnanec 5 má vyššie vzdelanie, ale nepracuje vo svojej špecializácii, ovláda štyri cudzie jazyky (angličtinu, poľštinu, francúzštinu, islandčinu), navštevuje majstrovské kurzy cestovného ruchu. Zamestnanec pôsobí vo firme a celkovo v oblasti cestovného ruchu prvý rok. Počas práce ukázal, že si je istý pri používaní osobného počítača.

Hodnotenie potenciálu ľudských zdrojov bolo ukončené prieskumom zamestnancov.

2.3 Analýza potenciálu ľudských zdrojov organizácie

Po posúdení zamestnancov pomocou testov a získaní výsledkov môžete začať s analýzou. Pomocou analýzy môžete identifikovať veľa problémov týkajúcich sa zamestnancov, ich interakcií nielen medzi sebou navzájom, ale aj s klientmi, a určiť budúcnosť podniku. A po posúdení každého zamestnanca organizácie môžete analyzovať personálny potenciál ako celok.

Ak zhrnieme výsledky testov, ktoré absolvoval zamestnanec 1, môžeme to povedať tohto zamestnancaúspešný na svojom pracovisku. Výsledky ukázali, že zamestnanec 1 je iniciatívny, výkonný, pracovitý zamestnanec. Jeho základné znalosti v oblasti cestovného ruchu mu umožňujú voľne sa s klientom porozprávať o výletoch a krajinách, ktoré môže klient navštíviť. Komunikačné schopnosti dáva zamestnancovi veľkú výhodu v komunikácii s klientmi, takýto človek je schopný udržiavať kontakt s mnohými klientmi, ktorí sa na spoločnosť obracajú rekreačne. Treba však povedať, že zamestnanec 1 je melancholický temperamentom s prechodnými črtami cholerika - to znamená, že komunikácia s klientom môže závisieť od nálady zamestnanca, ktorá sa môže počas pracovného dňa často meniť.

Odpovede zamestnanca 2 ukázali, že tento človek je schopný predať svoj produkt bez väčších ťažkostí. Jeho motivácia uspieť dokazuje optimistický postoj k svojej práci. Zamestnanec 2 patrí do triedy ľudí, ktorí sú schopní viesť ľudí, motivovať ich k úspechu a získať si ich. Dokáže navodiť dobrú atmosféru, v ktorej sa každý zamestnanec necíti zbytočný. Naopak, zamestnanci sa radi zapoja do spoločnej veci. Keď už hovoríme o iných vlastnostiach zamestnanca 2, možno nájsť negatívne stránky zamestnanca. Neschopnosť pracovať na jednej veci viac ako hodinu je mínusom sangvinikov, medzi ktorými je Zamestnanec 2. Pozitívne stránky však kompenzujú tie negatívne, čo hovorí o hodnote Zamestnanca 2. Dobrá znalosť práce s počítačom programy a technológie sú vždy užitočné pre manažéra pracujúceho priamo s online rezerváciou leteniek a hotelového ubytovania pre klientov. Zamestnanec 2 má vyššie vzdelanie v oblasti cestovného ruchu, čo svedčí o dobrej znalosti turistického potenciálu krajín, na ktoré sa cestovná kancelária špecializuje. Tieto znalosti umožňujú zamestnancovi slobodne sa porozprávať s klientom o tom, kam môže ísť počas exkurzie alebo prestávky na kávu na medzinárodnej výstave alebo konferencii. Ak zhrnieme výsledky, Zamestnanec 2 je užitočný pre cestovnú spoločnosť „Vileons Tour“, vyhliadka, že bude prepustený z dôvodu neschopnosti, je prakticky nulová.

Zamestnanec 3 má vlastnosti, ktoré by manažér v cestovnom ruchu mal mať – komunikačné schopnosti, odolnosť voči stresu, schopnosť učiť sa, zameranie na výsledky, sebavedomie, čestnosť a slušnosť. To naznačuje, že takmer každý klient, ktorý si chce kúpiť letenku od tejto cestovnej spoločnosti, si ju kúpi. Dobrá znalosť geografie medzinárodného cestovného ruchu pomôže pri komunikácii s klientom o cestovných balíkoch. O zamestnancovi 3 môžeme povedať, že je proaktívny, efektívny a pozitívne vlastnosti Zamestnanec 3.

Zamestnanec 4 je úspešný manažér predaja cestovného ruchu napriek tomu, že zamestnanec nepracuje vo svojej špecializácii. Dokáže predať svoj produkt, môže vám povedať podrobnosti o celej ceste, od odletu lietadlom až po check-in v hoteli. Zamestnanci ako Zamestnanec 4 sú efektívni, disciplinovaní, ľahko vyškolení a komunikatívni, vďaka čomu sú ich užitočnosť pre podnik veľmi vysoká. Negatívnou stránkou však je, že Zamestnanec 4 je náchylný na časté zmeny nálad. To môže mať negatívny dopad pri komunikácii s klientom. Túžba kúpiť si lístok môže klesnúť na nulu. Vo všeobecnosti má Zamestnanec 4 viacero pozitívnych stránok ako negatívnych a pri rozhodovaní o otázke budúceho zamestnanca by zostal na svojom mieste.

Zamestnanec 5 je najmladším odborníkom na cestovný ruch a pohostinstvo spomedzi všetkých zamestnancov pracujúcich v organizácii. Zamestnanec má však veľké vyhliadky na sebarozvoj, ktorý je potrebné rozvíjať. Zamestnanec 5 je pre podnik užitočný, pretože zamestnanec je jedným z iniciátorov, kreatívnych zamestnancov, ktorí ponúkajú nové zájazdy, ich vylepšenia a vývoj nových exkurzií. Zamestnanec ako zamestnanec 5 nemôže dlho sedieť, čo je pre organizáciu pozitívne aj negatívne. Zamestnanec 5 môže vďaka tejto kvalite vykonávať exkurzie častejšie ako ostatní zamestnanci, pôsobiť ako sprostredkovateľ medzi klientom a veľvyslanectvom a riešiť vízové ​​záležitosti. Ľudí ako Zamestnanec 5 potrebuje každý podnik, ktorý sa chce rozvíjať.

Po analýze potenciálu každého zamestnanca podniku môžeme vo všeobecnosti hovoriť o personálnom potenciáli celej organizácie. Personál podniku je relatívne mladý, jeho zamestnanci sú plne kvalifikovaní na svoje pozície a svoju prácu zvládajú sebavedomo a presne. Dobrá atmosféra v organizácii nedáva žiadnemu zamestnancovi dôvod hľadať si inú prácu. Ak vzniknú konflikty, takýto zohratý tím ich dokáže rýchlo vyriešiť bez zásahu vedenia. Aby sme to zhrnuli, treba poznamenať, že personálny potenciál podniku Vileons Tour je vysoký, to však neznamená, že by sa nemal rozvíjať. Neustále sa meniaci trh služieb cestovného ruchu zahŕňa rozvoj každého zamestnanca individuálne. Okrem toho niektorí zamestnanci bez vyššieho vzdelania vo svojej špecializácii nie sú takí turisticky zdatní ako zamestnanci, ktorí majú vyššie vzdelanie v oblasti cestovného ruchu a pohostinstva. Preto je potrebné rozvíjať zamestnancov ako manažérov, pretože ako ukázali testy, nie každý zamestnanec vie predať svoj produkt, nie každý zamestnanec je motivovaný uspieť, nie každý vie porozumieť počítačovým programom, ktoré sú potrebné pri práci v oblasti cestovného ruchu.

Kapitola 3. Vývoj smerov pre ďalší rozvoj ľudských zdrojov cestovnej kancelárie "Vileons-tour"

3.1 Perspektívy rozvoja a zlepšenia potenciálu ľudských zdrojov súkromného unitárneho podniku "Vileons-tour"

Pri prijímaní špecialistov, dokonca aj pod podmienkou konkurenčného výberu, testovania kandidátov, organizovania odborných pohovorov s pomocou skúsených bankových špecialistov, nie sú vždy zistené medzery v ich kvalifikácii. Úlohou odborného vzdelávania je ich odstraňovanie, zosúladenie kvalifikácie zamestnanca s požiadavkami na jeho pracovnú pozíciu. Zamestnanec, ktorý bol prijatý do pracovného pomeru pred časom a v tom čase plne uspokojoval požiadavky svojej práce, dnes vyžaduje aj doplnenie svojich vedomostí (naučiť sa cudzí jazyk, prejsť na nový operačný systém počítača, naštudovať si množstvo nových dokumentov atď.). ).

Profesionál v cestovnom ruchu a pohostinstve si tiež potrebuje rozšíriť svoje zručnosti. Vedecký a technologický pokrok núti zamestnancov neustále sa zlepšovať, aby boli kompetentní v odvetví, v ktorom pracujú. Závažným faktorom úspešného rozvoja personálnej práce v podniku cestovného ruchu je vzdelávanie zamestnancov. Bez závažných zmien v oblasti vzdelávania a rekvalifikácie personálu nemožno očakávať kvalitatívne zmeny v práci podniku. Semináre a stáže v zahraničí nedokážu úplne nahradiť neustálu cielenú prácu na školení, preškoľovaní a informovaní zamestnancov. Úlohou manažéra pri absencii personálneho oddelenia je preto pracovať pre budúcnosť personálu, rozvíjať personálny potenciál podniku.

Vrátane súkromného dopravného jednotného podniku "Vileons-tour" musí rozvíjať svoj potenciál. V záujme rozvoja svojho personálneho potenciálu musí vedenie podniku, ak je to finančne možné, zabezpečiť svojim zamestnancom školenie alebo preškolenie na úroveň, po ktorej bude zamestnanec kompetentným a kvalifikovaným odborníkom.

Približný zoznam služieb centra, kde môžu byť zamestnanci vyškolení a preškolení, môže byť nasledovný:

· vykonávanie takých foriem pokročilej odbornej prípravy, ako sú kurzy, semináre, stáže, a to aj v oblasti cudzích jazykov a počítačových školení. S každým študentom je uzatvorená príslušná zmluva a v prípade jej porušenia sú zahrnuté sankcie;

· stanovenie potrebného množstva požadovaných vedomostí a foriem priebežného vzdelávania zamestnancov;

· pravidelné hodnotenie odborných kvalít zamestnanca, úrovne kvalifikácie, súladu existujúcich vedomostí a zručností popis práce;

· informačná podpora pre zamestnancov.

· novoprijatí zamestnanci počas skúšobnej doby absolvujú 2-4 hodinový úvodný kurz (s prestávkou vo výrobe), aby si preštudovali príslušné regulačné dokumenty, štruktúru podniku, hlavné smery a princípy práce;

· Všetci zamestnanci organizácie musia absolvovať školenie, keďže sa vydávajú nové regulačné a administratívne dokumenty súvisiace s ich činnosťou.

Výsledky testov uskutočnených so zamestnancami odhalili množstvo nedostatkov, ktoré je možné odstrániť pomocou školení, seminárov, kurzov a podobných podujatí. Keď už hovoríme o individuálnom potenciáli každého zamestnanca, bude možné dospieť k zhodnoteniu vyhliadok rozvoja personálneho potenciálu ako celku. Zlepšením každého zamestnanca je možné zvýšiť personálny potenciál podniku. Preto, aby sme zhrnuli vyhliadky personálu organizácie, stojí za to hovoriť o zlepšeniach každého zamestnanca.

Aby sa zvýšil počet predajov každého zamestnanca, je potrebné naučiť ho predávať svoj tovar, keďže podľa výsledkov testov sú ich zručnosti v tejto oblasti nízke, čo môže v neobvyklých situáciách viesť k odchodu klienta cestovná kancelária bez zájazdu alebo objednávky. Preto, aby sme naučili zamestnancov umeniu predávať, je potrebné zabezpečiť školenia o efektívnom predaji, ktoré zamestnancov naučia niektorým zručnostiam v oblasti predaja.

Ak hovoríme o znalosti cudzieho jazyka, potom treba povedať, že zamestnanci ovládajú jazyky na základnej úrovni. Na ovládanie cudzieho jazyka sa každý zamestnanec potrebuje prihlásiť na kurz cudzieho jazyka a venovať mu vo svojom voľnom čase približne hodinu. Výsledky za šesť mesiacov budú zrejmé: každý zamestnanec si zvýši znalosti cudzieho jazyka, ktorý študoval, čo poskytne obrovskú perspektívu spolupráce so zahraničnými spoločnosťami.

Ak vezmeme do úvahy otázku vzdelávania, potom len polovica pracuje vo svojej špecializácii, a preto vie viac o cestovnom ruchu. Preto môže podnik využiť učňovskú metódu, v ktorej zamestnanci, ktorí získali diplom v cestovnom ruchu, môžu školiť zamestnancov, ktorí nemajú v tejto rozsiahlej oblasti žiadne znalosti.

Keď už hovoríme o celkovom personáli podniku, treba povedať, že spoločnosť zamestnáva spoločnosť profesionálov, ktorí musia na sebe pracovať, aby sa ďalej zlepšovali. Každý z nich má nevyužitý potenciál, ktorý treba rozvíjať.

Zamestnanec 1 sa môže naučiť ďalší cudzí jazyk, ktorý bude potrebovať pri svojej práci v oblastiach, ktorým pracuje. Vezmime si napríklad Španielsko alebo krajiny Latinskej Ameriky. Aby ste mohli pracovať v tejto oblasti, musíte mať základné znalosti španielskeho jazyka.

Zamestnanec 2 môže absolvovať kurzy pre skúsených manažérov, aby sa v blízkej budúcnosti stal manažérom. Jeho osobné kvality naznačujú, že sa môže stať efektívnym manažérom a dobrým vodcom.

Zamestnanec 3 by mal byť jedným z prvých, ktorí budú pracovať na svojich predajných zručnostiach, keďže výsledky testov ukázali najnižšie skóre zo všetkých zamestnancov pracujúcich v tomto podniku. Požadujú sa aj kurzy počítačových programov a technológií.

Zamestnanci 4 a 5 sú celkom dobrí špecialisti, ktorí potrebujú dosiahnuť výbornú jazykovú úroveň a zvýšiť si znalosti v oblasti výpočtovej techniky.

Aby sme to zhrnuli, malo by sa povedať o personálnom potenciáli podniku ako celku. Organizácia má veľké vyhliadky na rozvoj a zlepšenie. Každý odborník je vďaka svojim schopnostiam, schopnostiam a vedomostiam schopný stať sa profesionálnym manažérom predaja v oblasti cestovného ruchu a hotelierstva. Po splnení potrebných pokynov a požiadaviek si odborníci budú môcť nájsť prácu v takmer akejkoľvek inej organizácii, ak chcú opustiť cestovnú kanceláriu.

Záver

V tejto kurzovej práci som sa snažil plne načrtnúť všetky úskalia práce s personálom v podniku Vileons Tour, nie je však možné úplne identifikovať negatívne a pozitívne aspekty organizácie, pretože zvolená téma práca v kurze je pomerne rozsiahla. Vzhľadom na tento podnik som sa na živom príklade pokúsil ukázať prioritné otázky formovania potenciálu ľudských zdrojov modernej organizácie. Na záver by som sa chcel ešte raz dotknúť prednesenej problematiky, zosumarizovať a vyvodiť závery.

Práca s personálom každého manažéra pozostáva nielen z prijímania a prepúšťania, ale aj z neustálej každodennej starostlivosti o vytvorenie koherentného a efektívneho tímu. Spočíva nielen v tom, aby každý zamestnanec pracoval v maximálnej miere svojich vedomostí, síl, schopností, s láskou k svojej práci, ale aj v neustálom zlepšovaní odborných zručností každého zamestnanca svojej firmy. Práca s personálom je plánovaná tak, aby ste postupne zvyšovali svoj potenciál, čo prinesie vysokú úroveň predaja, alebo aby ste dosiahli zvýšenie svojho zloženia o ľudí, ktorí lepšie ovládajú moderné odborné zručnosti. To je zodpovednosťou každého majiteľa a riaditeľa podniku.

Školenie a pokročilé školenie zahŕňa nepretržité školenie personálu organizácie na všetkých úrovniach, či už v rámci samotnej organizácie, alebo na špeciálnych školiace strediská alebo vyššie vzdelávacie inštitúcie. Potreba školenia za účelom zdokonaľovania je spôsobená najmä požiadavkami a podmienkami moderného trhu, rastúcou konkurenciou a vysokou úrovňou vedecko-technický pokrok.

Po analýze činnosti cestovnej kancelárie „Vileons Tour“ môžeme konštatovať, že organizácia má vo všeobecnosti pomerne efektívny personálny potenciál a čo je najdôležitejšie, všetky predpoklady pre ďalší rozvoj a zlepšovanie. Svedčia o tom ukazovatele personálneho zloženia, ako aj ich zaškolenie a zdokonaľovanie. Takmer všetky majú pozitívnu dynamiku. Napomáha tomu množstvo finančných prostriedkov, ktoré sa každoročne vyčleňujú na zlepšenie úrovne vzdelávania a kvality práce v organizácii.

Procesy formovania a využívania ľudských zdrojov sú úzko prepojené.

Formovanie ľudských zdrojov je vytváraním skutočného potenciálu živej práce, vedomostí a zručností, pokrývajúceho celú spoločnosť a každého jednotlivca.

Využívanie ľudských zdrojov je realizácia pracovných a kvalifikačných schopností a zručností zamestnanca, pracovnej sily a spoločnosti ako celku. V trhových podmienkach spočíva racionálne využívanie ľudských zdrojov v plnohodnotnejšej identifikácii a realizácii schopností každého zamestnanca podniku, vdaní tvorivého charakteru práci, zvyšovaní odbornej a kvalifikačnej úrovne zamestnancov stimulovaním a hodnotením prínosu každého zamestnanca. ku konečnému výsledku.

Efektívne využívanie ľudských zdrojov podniku je uľahčené:

· vytvorenie vedecky podložených pracovných noriem;

· ich včasná revízia v závislosti od výrobných podmienok; vykonávanie certifikácie a racionalizácie pracovísk;

· určenie potrebného počtu a zníženie nepotrebných pracovných miest;

· tréning,

· organizovanie implementácie pokročilých techník a metód práce;

· využívanie flexibilného pracovného času.

Personálny potenciál podniku je teda súbor kvalitatívnych a kvantitatívnych charakteristík zamestnancov zamestnaných na dosiahnutie určitých cieľov podniku, medzi ktoré patrí počet, zloženie a štruktúra, fyzické a psychické schopnosti pracovníkov, intelektuálne a tvorivé schopnosti, ich odborné znalosti a kvalifikácie, schopnosť komunikovať a spolupracovať, postoj k práci a iné kvalitatívne charakteristiky.

Zoznam použitej literatúry

1.Kibanov A.Ya. Personálny manažment organizácie Učebnica/Ed. A JA. Kibanovej. - 3. vyd., dod. a spracované - M.: INFRA-M, 2010. - 638 s.

2.Základy cestovného ruchu: učebnica pre vysoké školy so zameraním na cestovný ruch / M.A. Ryndach; upravil S.N. Smolensky. - Moskva: Science Spectrum, 2012.

.Baldin I.V. Riadenie: manuálne / I.V. Baldin, G.E. Yasnikov. - Minsk: BSEU, 2007. - 306 s.

.Gončarov V.I. Vedenie: Proc. príspevok. - Mn.: Mišanta, 2009. - 624 s.

.Personálny manažment: učebnica [extr. Ministerstvo obrany Bieloruskej republiky] / E.I. Gornakov, E.N. Kosťukevič, E.V. Metelskaja. - Mn.: Informačné výpočtové stredisko Ministerstva financií, 2009. - 520 s.

.Skobkin S.S. Manažment v cestovnom ruchu: Proc. príspevok / S.S. Skobkin. - M.: Master, 2009. - 447 s.

.Kabushkin N.I. Manažment v cestovnom ruchu: Proc. príspevok. - Mn.: BSEU, 1999. - 644 s.

.Vesnin V.R. Personálny manažment: učebnica. - M.: TK Welby, vyd. Prospekt, 2006. - 407 s.

.Gordeeva S.N. Posudzovanie kvalifikácie zamestnancov cestovných kancelárií a hotelov. // Turistické a hotelové služby: účtovníctvo a dane. - 2012. - č.3 - str.33-40.

.Kulapov M.N. Riadenie ľudských zdrojov: pomôcť začínajúcemu manažérovi: Návod. - M.: Dashkov a K, 2005. - 154 s.

.Pozhidaeva A.N. Algoritmus na vypracovanie podnikovej personálnej politiky. // Personalista. Personálny manažment. - 2006. - č. 2. - S.71.

.Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reush P. Personálny manažment: učebnica. - 3. vyd. - Mn.: Ekoperspektíva, 2010. - 352 s.

.Arsenyev Yu.N. Personálny manažment. Modely riadenia: Učebnica. - M.: UNITY-DANA, 2005. - 286 s.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí využívajú vedomostnú základňu pri štúdiu a práci, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Ministerstvo všeobecného a odborného vzdelávania Sverdlovskej oblasti

Štátna autonómna vzdelávacia inštitúcia stredného odborného vzdelávania

Región Sverdlovsk „Automatizácia technických škôl v Jekaterinburgu“

Práca na kurze

Disciplína: "Manažment"

Na tému: „Hodnotenie potenciálu ľudských zdrojov organizácie“

Vyplnil: študent III. ročníka, skupina DO-31

Orekhova Natalya Alexandrovna

Učiteľ: Svinina Olga Nikolaevna

Úvod

1. Posúdenie personálneho potenciálu podniku

1.1 Pojem personál a jeho zaradenie

1.2 Hlavné aspekty rozvoja ľudských zdrojov

1.3 Hlavné ukazovatele hodnotenia personálneho potenciálu podniku

1.4 Ľudské zdroje: perspektívy rozvoja a zlepšenia

Záver

Zoznam použitých zdrojov

Úvod

Rozvoj moderného hospodárstva, jeho konkurencieschopnosť, rozsah vedeckých a technologických transformácií a výroba vysokokvalitných výrobkov je determinovaná predovšetkým pracovnými zdrojmi krajiny.

V moderných podmienkach sa pracovné zdroje považujú za najdôležitejšie zdroje organizácie. Sú hlavnou produktívnou silou spoločnosti.

V modernej praxi riadenia ľudských zdrojov veľký význam Majú tiež také pojmy ako „personál“ a „personálny potenciál“.

Personálne je hlavné (kádrové) zloženie kvalifikovaných zamestnancov organizácií, štátnych orgánov, odborných, verejných a iných organizácií.

Kategória „personálny potenciál“ nie je totožná s kategóriou „personál“. Tento pojem zahŕňa nielen samotný personál, ale aj určitú úroveň spoločných schopností personálu dosiahnuť stanovené ciele. Personálny potenciál organizácie závisí od potenciálu personálu tejto organizácie, ale nie je ich súčtom. Má vlastnosť integrity, ktorá sa zásadne líši od vlastností vlastných potenciálu každého jednotlivého zamestnanca.

Predmetom riadenia ľudských zdrojov je jednotlivý zamestnanec, ako aj ich určitá kombinácia, pôsobiaca ako pracovný kolektív. Celkový počet zamestnancov môže zahŕňať všetkých zamestnancov podniku, ktorí podliehajú všeobecným manažérskym rozhodnutiam, ako aj zamestnancov štrukturálnej jednotky oddelenia alebo dielne. Predmetom riadenia sú aj také aspekty výrobnej a hospodárskej činnosti, ako je určovanie racionálnej štruktúry výrobného personálu, zaraďovanie pracovníkov do výrobného procesu, zvyšovanie efektívnosti využívania ľudskej práce, zlepšovanie kvalitatívnej skladby celkovej pracovnej sily. v podnikoch.

Subjektmi riadenia podnikového personálneho potenciálu sú manažéri a špecialisti podnikových personálnych služieb, ako aj manažéri na všetkých úrovniach, ktorí vykonávajú riadiacu funkciu vo vzťahu k svojim podriadeným.

Podstata ľudských zdrojov odráža kvalitatívne a čiastočne kvantitatívne charakteristiky pracovného potenciálu zamestnancov podniku.

Podľa viacerých autorov je potenciál ľudských zdrojov celkovými schopnosťami zamestnancov podniku, ktoré sú potrebné na výber, vykonávanie a koordináciu činností, ktoré podniku poskytujú strategické výhody na trhoch tovarov, služieb a znalostí.

Tento príspevok načrtáva teoretické problémy súvisiace s využívaním pracovných zdrojov a organizáciou, analýzou ich využívania v podniku a zároveň odhaľuje metodiku komplexnej systémovej analýzy hlavných ekonomických ukazovateľov používaných pri analýze využívania pracovných zdrojov a výsledkov činnosti podniku, charakteristické pre trhové hospodárstvo.

Relevantnosť témy študovanej v tejto práci je daná skutočnosťou, že v súvislosti s ekonomickými reformami, ktoré sa v Rusku uskutočňujú, čoraz viac manažérov podnikov venuje pozornosť svojim zamestnancom a uvedomuje si ich hodnotu. Mnohí z nich začali chápať, že zlepšením využívania zdrojov pracovnej sily podniku je možné mať dobré miesto na trhu pre vyrábaný produkt, byť konkurencieschopný (kvalita je dopyt) a mať dobrý zisk.

Hlavným cieľom tejto práce je odhaliť preštudovaný teoretický základ a nastoliť niektoré praktické otázky ekonomickej analýzy činnosti podniku.

Cieľom práce je analyzovať činnosť organizácie, jej potenciál ľudských zdrojov a určiť možné spôsoby jeho zlepšenia.

Potenciál ľudských zdrojov organizácie je najdôležitejším strategickým faktorom určujúcim jej úspech. Kvalitatívne a kvantitatívne charakteristiky pracovnej sily určujú možnosti realizácie ekonomických programov, štrukturálnej reštrukturalizácie, rozširovania výroby, rastu kvality produktov a produktivity práce. Práve podujatia, ktoré podporujú personálny rozvoj, zvyšujú potenciál ľudských zdrojov spoločnosti.

1. Hodnotenie personálneho potenciálu podniku

1.1 Pojem personál a jeho klasifikácia

Personál, alebo personalistika je personál organizácie vykonávajúci rôzne výrobné a ekonomické funkcie.

Pracovnú silu podniku, bez ohľadu na jeho organizačnú a právnu formu, tvoria všetci zamestnanci, ktorí sa svojou prácou podieľajú na jeho činnosti na základe pracovnej zmluvy. Štruktúra pracovného kolektívu je definovaná ako určité sociálno-ekonomické skupiny, ktoré sú združeniami pracovníkov na základe spoločných významných charakteristík: rovnaká zložitosť práce, spoločná profesia alebo kvalifikácia, podobné práva a povinnosti.

Štrukturálne charakteristiky zamestnancov podniku sú určené zložením a kvantitatívnym pomerom rôznych kategórií a skupín pracovníkov.

Organizovať účtovníctvo práce, výrobu a mzdy, na vykazovanie a sledovanie mzdového fondu sa počet zamestnancov podniku rozdeľuje:

*podľa oblastí zamestnania,

*podľa odbornej kvalifikácie a pod.

Personál podniku a jeho zmeny majú určité kvantitatívne, kvalitatívne a štrukturálne charakteristiky.

Kvantitatívne charakteristiky zamestnancov spoločnosti sú primárne merané takými ukazovateľmi, ako sú mzdy, dochádzka a priemerný počet zamestnancov. Počet zamestnancov na výplatnej páske spoločnosti je ukazovateľom počtu zamestnancov na výplatnej páske k určitému dátumu, berúc do úvahy prijatých a tých, ktorí v ten deň odišli. Dochádzka je odhadovaný počet zamestnancov na výplatnej listine, ktorí sa musia hlásiť do práce, aby dokončili výrobnú úlohu. Rozdiel medzi účasťou a zložením miezd charakterizuje počet celodenných prestojov (dovolenka, choroba a pod.).

Na určenie počtu zamestnancov za určité obdobie sa používa priemerný počet na výplatnej páske. Používa sa na výpočet produktivity práce, priemerných miezd, fluktuácie, fluktuácie zamestnancov a mnohých ďalších ukazovateľov. Priemerný počet zamestnancov za mesiac sa zistí súčtom počtu zamestnancov na výplatnej páske za každý kalendárny deň v mesiaci vrátane sviatkov a víkendov a výsledná suma sa vydelí počtom kalendárnych dní v mesiaci.

Kvantitatívnu charakteristiku pracovného potenciálu podniku a jeho vnútorných útvarov môže okrem počtu zamestnancov predstavovať aj fond pracovných zdrojov v človekodňoch alebo človekohodinách, ktorý možno určiť vynásobením priemerného počtu zamestnancov podľa priemernej dĺžky pracovného času v dňoch alebo hodinách.

Kvalitatívne charakteristiky zamestnancov spoločnosti sú determinované stupňom odbornej a kvalifikačnej spôsobilosti zamestnancov na dosahovanie cieľov spoločnosti a výkon práce. Oveľa ťažšie sa hodnotia kvalitatívne charakteristiky personálu firmy a kvalita práce. Hlavný rozsah parametrov alebo charakteristík, ktoré určujú kvalitu práce: ekonomické, personálne, organizačné, technické a sociálno-kultúrne.

V závislosti od vykonávaných funkcií pracovníci výrobný podnik sú rozdelené do niekoľkých kategórií a skupín. Personál podniku priamo súvisiaci s výrobným procesom, t.j. Tí, ktorí sa zaoberajú prvovýrobnými činnosťami, predstavujú personál priemyselnej výroby, ktorý sa delí na dve hlavné skupiny – robotníkov a zamestnancov. Medzi robotníkov patria osoby zaoberajúce sa tvorbou bohatstva, opravou fixných aktív, poskytovaním materiálnych služieb atď. Pracovníci sa zase zvyčajne delia na hlavných a pomocných.

V skupine zamestnancov sa zvyčajne rozlišujú také kategórie pracovníkov ako manažéri, špecialisti a samotní zamestnanci. Zaradenie zamestnancov podniku do jednej alebo druhej skupiny je určené klasifikátorom robotníckych profesií, pozícií a tarifných kategórií zamestnancov, ktoré majú v podstate význam celoruského štátneho štandardu. Medzi manažérov patria zamestnanci na pozíciách vedúcich spoločnosti a jej štrukturálnych divízií, ako aj ich zástupcovia. Medzi špecialistov patria pracovníci zaoberajúci sa inžinierskymi, technickými, ekonomickými, účtovníckymi, právnymi a inými podobnými činnosťami. Medzi samotných zamestnancov patria pracovníci podieľajúci sa na príprave a realizácii dokumentácie, účtovníctve a kontrole, obchodných službách a kancelárskych prácach.

V závislosti od charakteru pracovnej činnosti sa personál spoločnosti člení na profesie, špecializácie a úrovne zručností. Povolaním sa v tomto prípade rozumie osobitný druh pracovnej činnosti, ktorá si vyžaduje určité teoretické vedomosti a praktické zručnosti, a odbornosťou druh činnosti v rámci povolania, ktorý má špecifické vlastnosti a vyžaduje od pracovníkov ďalšie špeciálne znalosti a zručnosti.

Pracovníci každej profesie a špecializácie sa líšia úrovňou svojej kvalifikácie, t.j. stupeň ovládania pracovníkmi určitej profesie alebo špecializácie, ktorý sa odráža v kvalifikačných (tarifných) kategóriách a kategóriách, ktoré zároveň charakterizujú stupeň zložitosti práce.

Podľa doby, na ktorú sa pracovná zmluva uzatvára, sa pracovníci delia na stálych, dočasných a sezónnych. Medzi stálych zamestnancov patria zamestnanci, ktorí sú prijatí bez určenia termínu; dočasné - tí, ktorí sú najatí na určité obdobie, ale nie dlhšie ako 2 mesiace; sezónne - osoby najaté na obdobie sezónnych prác.

1.2 Hlavný aspekt rozvoj ľudských zdrojov

Jedným z hlavných prvkov rozvoja personálu je jeho vzdelávanie. Personálna príprava je cieľavedomý, systematický, systematicky uskutočňovaný proces osvojovania si vedomostí, zručností, schopností a spôsobov komunikácie pod vedením skúsených pedagógov, špecialistov a manažérov.

V moderných organizáciách je odborné vzdelávanie komplexný, nepretržitý proces, ktorý zahŕňa niekoľko etáp.

S prihliadnutím na stratégiu rozvoja podniku a potreby vzdelávania sa vypracúvajú dlhodobé a aktuálne ročné plány vzdelávania zamestnancov. Zároveň je založený na princípoch neustáleho vzdelávania každého zamestnanca počas celej jeho výrobnej činnosti v spoločnosti.

Proces organizácie školenia začína identifikáciou potreby školenia, ktoré sa môže uskutočniť na niekoľkých úrovniach.

Prvou úrovňou je potreba organizácie ako celku. Túto potrebu by mal analyzovať špecialista na ľudské zdroje alebo školiace oddelenie v súlade s celkovými výrobnými cieľmi podniku a personálnou politikou organizácie a za účasti líniových manažérov.

Druhým stupňom je potreba výcviku útvaru alebo útvaru. Túto potrebu môže najlepšie určiť manažér danej jednotky na základe informácií od špecialistu na školenie. Tu je potrebné vykonať dodatočnú analýzu: analyzovať súčasnú situáciu na oddelení.

Treťou úrovňou je úroveň vykonanej práce. Hlavnou požiadavkou je tu určiť všetky funkcie a úkony, ktoré zamestnanci vykonávajú v procese skutočného vykonávania konkrétnej práce. Potreby vzdelávania súvisiace s plnením výrobných úloh sa zisťujú na základe požiadaviek líniových manažérov a samotných zamestnancov prostredníctvom prieskumov (dotazníkov) a testovania zamestnancov.

Predmetom školenia je:

Vedomosti – teoretické, metodické a praktické, potrebné na to, aby si zamestnanec mohol plniť svoje povinnosti na pracovisku.

Zručnosti - schopnosť vykonávať úlohy pridelené zamestnancovi na konkrétnom pracovisku.

Zručnosti - vysoká miera schopnosti aplikovať nadobudnuté vedomosti v praxi predpokladajú takú mieru zvládnutia práce pri rozvinutom vedomom sebaovládaní;

Metódy komunikácie (správania) - forma životnej činnosti jednotlivca, súbor činov a skutkov jednotlivca v procese komunikácie s okolitou realitou, rozvoj správania, ktoré zodpovedá požiadavkám pracoviska, sociálnych vzťahov, družnosť.

Existujú tri typy školení:

Odborná príprava - získanie vedomostí, zručností, schopností a nácvik komunikačných metód zameraných na plnenie určitých úloh. Školenie sa považuje za ukončené, ak sa získa kvalifikácia pre príslušnú činnosť.

Zdokonaľovacia príprava personálu - príprava personálu za účelom zdokonaľovania vedomostí, zručností, schopností a spôsobov komunikácie v súvislosti so zvyšujúcimi sa požiadavkami na povolanie alebo postup.

Odborná rekvalifikácia personálu (rekvalifikácia) - príprava personálu za účelom osvojenia si nových vedomostí, schopností, zručností a spôsobov komunikácie v súvislosti so zvládnutím novej profesie alebo značne zmenených požiadaviek na obsah a výsledky práce. Podľa výsledkov odborná rekvalifikáciaŠtudenti dostávajú štátny diplom, ktorý im dáva právo vykonávať odbornú činnosť v určitom odbore.

V rámci systému priebežného vzdelávania v podniku sa predpokladajú tieto hlavné typy školení personálu:

Školenie pred zamestnaním vykonávaná na štúdium špecifík činnosti a úzko súvisí s adaptačným programom zamestnancov. Začiatok školenia je ihneď po zaevidovaní dokladov na prijatie do zamestnania. Trvanie školenia je od jedného do dvoch týždňov. Úspešné absolvovanie úvodného školenia poskytuje prístup k práci na konkrétnej pozícii.

Každoročné školenie pre manažérov a špecialistov sa uskutočňuje s cieľom oboznámiť ich s novými technológiami, efektívnymi manažérskymi a analytickými technikami, inováciami vo výrobe a pod. Trvanie takéhoto školenia je zvyčajne niekoľko dní.

Pokročilé vzdelávanie, ktoré zaujíma osobitné miesto vo vzdelávaní podnikového personálu ako hlavný spôsob, ako zabezpečiť, aby kvalifikácia pracovníkov zodpovedala modernej úrovni rozvoja vedy, techniky a ekonomiky. Je známe, že nadobudnuté vedomosti sa každých päť rokov stanú polozastaranými, ak sa človek nevenuje sebavzdelávaniu a nezlepšuje si úroveň kvalifikácie. Pokročilé školenie je v podnikoch obľúbené z niekoľkých dôvodov:

1. Pokročilé školenie je lacnejšie ako školenie špecialistov.

2. Kratšie trvanie školenia v porovnaní so školením personálu.

3. Cielené školenia v úzkom rozsahu modulov pre špecialistov a manažérov.

1 .3 Základné P poskytovateľov hodnotenia do potenciál ľudských zdrojov podniku

Ukazovatele personálnej dynamiky

Pre nerušený výrobný proces a splnenie plánovaného cieľa je potrebné stanoviť primeranú potrebu personálu s prihliadnutím na špecifiká výrobných a pracovných funkcií na pracovisku. Výpočet počtu by mal vychádzať z bilancie skutočného využitia pracovného času, potreby pracovníkov podľa profesie, úrovne zručností a dodatočného počtu. Okrem toho by personálna politika podniku mala odrážať prognózovanie dopytu po pracovnej sile na základe hlavných cieľov podniku na nadchádzajúce plánovacie obdobie v súlade s podmienkami výroby a predaja produktov. Na tento účel určte všeobecné a dodatočné personálne požiadavky.

Všeobecná požiadavka Ide o počet pracovníkov potrebných na dokončenie plánovaného množstva práce. Dodatočné potrebu charakterizuje dodatočný počet personálu k existujúcemu počtu na začiatku obdobia na splnenie zamýšľaných úloh.

Personálne obsadenie podniku z hľadiska početného zloženia charakterizuje zmena počtu zamestnancov v dôsledku prijímania do zamestnania a odchodu do dôchodku z rôznych dôvodov. Analýza pohybu a fluktuácie personálu je dôležitá pri plánovaní počtu zamestnancov. Pohyb pracovníkov počas vykazovaného obdobia možno prezentovať vo forme súvahy:

Počet zamestnancov na výplatnej páske na konci vykazovaného obdobia = počet zamestnancov na výplatnej páske na začiatku vykazovaného obdobia + počet zamestnancov prijatých počas vykazovaného obdobia - počet zamestnancov, ktorí odišli počas vykazovaného obdobia .

Pohyb pracovníkov charakterizujú ukazovatele fluktuácie zamestnancov a ukazovatele personálnej stálosti.

Personálna fluktuácia ide o súčet zamestnancov v pracovnom pomere a dôchodcov v pomere k priemernému počtu zamestnancov za určité obdobie.

Intenzitu fluktuácie zamestnancov charakterizujú tieto koeficienty:

celkový obrat je pomer celkového počtu prijatých zamestnancov a odchodov počas vykazovaného obdobia k priemernému počtu zamestnancov;

obrat pri prijímaní zamestnancov je pomer počtu zamestnancov prijatých počas vykazovaného obdobia k priemernému počtu zamestnancov za rovnaké obdobie;

Obrat opotrebenia je pomer zamestnancov na dôchodku za vykazované obdobie k priemernému počtu zamestnancov za rovnaké obdobie.

Koeficient doplnenia zamestnancov charakterizuje doplnenie zamestnancov, ktorí z organizácie odišli z rôznych dôvodov, novoprijatými zamestnancami a vypočíta sa tak, že počet prijatých zamestnancov za obdobie sa vydelí počtom zamestnancov, ktorí v tomto období z rôznych dôvodov odišli.

Miera udržania zamestnancov je pomer počtu zamestnancov na výplatnej páske za celý rok k priemernému počtu zamestnancov za tento rok. Počet zamestnancov na výplatnej páske od 1. januára do 31. decembra vrátane, t. j. ktorí odpracovali celý rok, sa určí takto:

Počet zamestnancov, ktorí pracovali celý rok = Počet zamestnancov na zozname na začiatku roka (k 1. januáru) - Tí, ktorí v priebehu roka odišli zo všetkých dôvodov (okrem tých, ktorí prešli do iných organizácií)*

Tí, ktorí vypadli z prijatých vo vykazovanom roku, nie sú vylúčení, pretože k 1. januáru neboli na zoznamoch organizácie.

Miera fluktuácie je definovaná ako pomer nadmernej fluktuácie k priemernému počtu zamestnancov za dané obdobie. Pomer intenzity fluktuácie zamestnancov - podielu pracovníci i skupiny medzi tými, ktorí odišli z dôvodu fluktuácie, aby sa podelili i-tá skupina V celkový počet pracovníkov. školenie personálu ľudských zdrojov

Miera udržania sa rovná pomeru počtu osôb s určitou dĺžkou služby, ktoré odišli z organizácie, k priemernému počtu zamestnancov za dané obdobie.

Pracovný pohyb je charakterizovaný zmenou počtu pracovných miest v organizácii v dôsledku ich vzniku alebo likvidácie. V štatistike zamestnanosti je počet pracovných miest vyjadrený skutočným počtom pracovníkov a počtom voľných pracovných miest.

Počet voľných (voľných) pracovných miest je vyjadrený počtom pracovníkov požadovaných v organizácii za predpokladu ich plnej zamestnanosti.

Počet dodatočne zavedených pracovných miest je vyjadrený počtom pracovníkov, ktorí sú vo vykazovanom období prijatí alebo môžu byť prijatí na novovytvorené pracovné miesta v dôsledku rozšírenia, reorganizácie výroby, nárastu pracovných zmien a pod.

Dôležitým, ale nie úplne vyriešeným zostáva problém hodnotenia pracovného potenciálu, pomocou ktorého je možné merať a intenzívne využívať osobný pracovný potenciál aj organizácie ako celok. V praxi sa na meranie pracovného potenciálu používajú tieto metódy: kvantifikácia(Spravidla sa vykonáva iba vo vzťahu k jednotlivému zamestnancovi podľa takých ukazovateľov, ako je pohlavie, vek, dĺžka služby, úroveň vzdelania atď.), skóre(vyrobené na 7-10 bodovej škále vo vzťahu k ukazovateľom charakterizujúcim vek, zdravotný stav, vzdelanie zamestnanca atď.), objemová hodnota Pracovný potenciál organizácie možno určiť prostredníctvom celkového fondu pracovného času, vyjadreného v osobohodinách. Množstvo pracovného potenciálu organizácie je určené vzorcom:

Fp = Fk - Tnp

F p = V · H · T cm,

Kde F p je celkový potenciálny fond pracovného času organizácie, hodiny; F k - hodnota kalendárneho fondu pracovného času, hodiny; T np - nerezervované absencie a prestávky, hod. (t.j. regulované náklady, ktoré sú nevyhnutné – víkendy a sviatky a pod.); N - počet zamestnancov, ľudí; D - počet dní práce v období, dni; T cm - dĺžka pracovného dňa, hod.

Personálny potenciál podniku je menší ako pracovný potenciál podniku o množstvo potenciálnych schopností nekvalifikovaných a polokvalifikovaných pracovníkov, nepersonálnych pracovníkov a pracovníkov na čiastočný úväzok. Toto je ich hlavný rozdiel.

Pracovný potenciál organizácie možno vypočítať pomocou nasledujúceho vzorca:

TP = Ch r · S r · Zr · K k · K p,

Kde Ch p je celkový počet zamestnancov, ľudí; C p je ukazovateľ priemerného trvania pracovnej činnosti zamestnanca počas roka, vypočítaný ako hodnota vážená počtom zamestnancov s prihliadnutím na čas, ktorý odpracovali (mesiace/osoba); Зр - ukazovateľ udržania personálu, vypočítaný podľa vzorca

Zr = dz + l(1-dz),

kde dz je podiel etablovaných pracovníkov, %; l - trvanie obdobia pracovnej činnosti zamestnanca prijatého, ale nestanoveného v organizácii; K k - ukazovateľ kvalifikácie zamestnancov, vypočítaný podľa vzorca

Kk = 1 + V(m - 1),

kde V je podiel kvalifikovaných pracovníkov na celkovom počte; m - koeficient zníženia práce sa rovná tarifnému koeficientu odrážajúcemu kvalifikáciu pracovníka (zložitosť práce) v rozsahu od 0,1 do 6,0; Kp je ukazovateľom rastu produktivity práce pri rozdielnej vekovej a rodovej štruktúre tímu.

1.4 Personálny potenciál: vyhliadky Vývoj a zlepšovanie VA

Pri prijímaní špecialistov, dokonca aj pod podmienkou konkurenčného výberu, testovania kandidátov, organizovania odborných pohovorov s pomocou skúsených bankových špecialistov, nie sú vždy zistené medzery v ich kvalifikácii. Úlohou odborného vzdelávania je ich odstraňovanie, zosúladenie kvalifikácie zamestnanca s požiadavkami na jeho pracovnú pozíciu. Zamestnanec, ktorý bol prijatý do pracovného pomeru pred časom a v tom čase plne uspokojoval požiadavky svojej práce, dnes vyžaduje aj doplnenie svojich vedomostí (naučiť sa cudzí jazyk, prejsť na nový operačný systém počítača, naštudovať si množstvo nových dokumentov atď.). ).

Vážnym faktorom úspešného rozvoja personálnej práce banky je vytvorenie bankového školiaceho centra. Bez závažných zmien v oblasti vzdelávania a rekvalifikácie personálu je ťažké očakávať kvalitatívne zmeny v práci banky. Semináre a stáže v zahraničí nemôžu nahradiť neustálu cielenú prácu na školení, preškoľovaní a informovaní zamestnancov.

Implementácia stratégie úspešného rozvoja zamestnancov spočíva v myšlienke „vychádzať z odborných znalostí a zručností zamestnanca na jeho skutočnom pracovisku“. Je potrebné, aby konkrétne pracovisko bolo popísané súborom požiadaviek na vedomosti, zručnosti a schopnosti zamestnanca zastávajúceho túto pozíciu s prihliadnutím na perspektívy rozvoja tejto pozície a samozrejme aj zamestnanca. A práve tento rozdiel medzi požiadavkami na zamestnanca a skutočnou úrovňou jeho kvalifikácie je základom pre výber školiacej schémy.

Približný rozsah služieb bankového školiaceho strediska môže byť nasledovný:

· realizácia takých foriem ďalšieho vzdelávania, ako sú kurzy, semináre, stáže, a to aj v cudzom jazyku a počítačové školenia. S každým študentom je uzatvorená príslušná zmluva a v prípade jej porušenia sú zahrnuté sankcie;

· stanovenie (spolu s vedúcimi bankových oddelení) požadovaného objemu požadovaných vedomostí a foriem priebežného vzdelávania zamestnancov;

· pravidelné hodnotenie odborných kvalít zamestnanca, úrovne kvalifikácie, súladu existujúcich vedomostí a zručností s pracovnou náplňou;

· brífing o novozavedených bankových technológiách;

· informačná podpora zamestnancov.

· novoprijatí zamestnanci (okrem technického personálu) absolvujú v skúšobnej dobe 8-16 hodinový úvodný kurz (s prestávkou v práci) na preštudovanie príslušných regulačných dokumentov, štruktúry banky, hlavných smerov a zásad práce;

· novoprijatí alebo vymenovaní manažéri na novú pozíciu, ako aj špecialisti preradení na pozície absolvujú po vymenovaní primerané 24-32-hodinové školenie s prestávkou v práci;

· vedúci štrukturálnych divízií banky musia spravidla absolvovať školenie podľa jedného z programov určených vedením oddelenia (na kurzoch, seminároch, v inštitúte pre pokročilé vzdelávanie, alebo absolvovať stáže v Rusku alebo v zahraničí) ;

· pracovníci v masových profesiách (operátori, pokladníci) musia každoročne absolvovať pokročilé školenia;

· všetci zamestnanci banky musia absolvovať školenie v súvislosti s vydávaním nových regulačných a administratívnych dokumentov súvisiacich s ich činnosťou.

Ostatné typy školení zamestnancov určujú vedúci oddelení na základe ročných plánov školení.

Odporúča sa aj vytvorenie sektora v školiacom stredisku na hodnotenie odbornej úrovne, obchodnej kvalifikácie zamestnancov a znalosti inštruktážnych dokumentov. Hlavnou úlohou je systematicky kontrolovať odbornú úroveň zamestnancov a dodržiavanie ich pracovnej náplne.

Pre zvýšenie efektívnosti systému odborného vzdelávania je potrebné, aby administratíva banky, vedúci oddelení a personálne útvary vykonali určité práce, aby vzbudili medzi zamestnancami maximálny záujem o plánované vzdelávanie. Na tento účel sa vyvíjajú metódy individuálnej motivácie využívajúce jeden alebo viacero morálnych a materiálnych stimulov:

· túžba špecialistu získať povýšenie na pozícii alebo plat;

· záujem zamestnancov o osvojenie si nových vedomostí a zručností s cieľom získať príbuznú bankovú profesiu;

· túžba zamestnanca nakoniec obsadiť vedúcu pozíciu v banke.

Kvalitné riešenie problému zlepšovania ľudských zdrojov zahŕňa školenie nie jednotlivých zamestnancov oddelenia, ale najlepšie celého oddelenia. V opačnom prípade sa efekt školenia jednotlivých skupín a zamestnancov stráca. Ako posledná možnosť by sa mala vytvoriť skupina ľudí ( kritické množstvo stážistov), ​​ktorých pokročilý výcvik bude mať pozitívny vplyv na profesionalitu jednotky ako celku.

Mali by sme sa snažiť, aby sa školiace centrum stalo aj centrom vzdelávania klientov bánk, vrátane ich schopnosti pracovať s bankovými produktmi a nachádzať optimálne finančné, organizačné a manažérske riešenia.

V prvom rade ide o vytvorenie špecializovaných útvarov – výcvikového strediska alebo oddelenia prípravy personálu. Takéto štruktúry by mali zamestnávať odborníkov, ktorí sú oboznámení so skúsenosťami s odbornou prípravou v komerčných štruktúrach.

Pri organizovaní školenia je nutná prísna zásada finančnej zodpovednosti učiteľa (zle sa učil - preškolenie na vlastné náklady) - študenta (školenie je nákladný proces, rozhodli ste sa odísť pred termínom na inú prácu - kompenzovať náklady banky na tréning).

Najlepšia možnosť školenia je na pracovisku prostredníctvom znalosti toho, čo je pre zamestnanca zlé na jeho pracovisku, v jeho pracovnej technológii. V tomto prípade sa od učiteľov vyžaduje, aby boli schopní rýchlo diagnostikovať vedomosti, zručnosti a odbornú prípravu zamestnancov. Je potrebné mať špecializovaných učiteľov, ktorí školia zamestnancov na mieste a sú schopní posúdiť úroveň vedomostí potrebných pre úspešnú prácu. Samozrejme, samotná výchova a vzdelávanie sa môže a má uskutočňovať v stacionárnych podmienkach, kde sú na to k dispozícii potrebné vzdelávacie technológie a zariadenia. Dôraz by sa však mal klásť na diagnostiku vo vzťahu k skutočnej pracovnej situácii. Hlavná vec pri práci so zamestnancami školiaceho strediska je autorita ich vedomostí a zručností. Nie je potrebné šetriť peniaze na platenie učiteľov - straty od negramotného špecialistu budú ešte väčšie.

Pri riešení problému zlepšovania potenciálu ľudských zdrojov organizácie sa nemožno nedotknúť skúseností niektorých zahraničné krajiny. Uvažujme o princípoch vytvárania efektívnych ľudských zdrojov v USA a Japonsku.

Personálna politika v amerických spoločnostiach je zvyčajne založená na viac-menej rovnakých princípoch v nasledujúcich oblastiach.

Americké firmy, ktoré využívajú tradičné princípy náboru zamestnancov, sa zameriavajú na špecializované znalosti a zručnosti.

Všeobecné kritériá výberu zamestnancov sú: vzdelanie, praktické pracovné skúsenosti, psychologická kompatibilita, schopnosť pracovať v tíme.

Americké firmy sa zameriavajú na úzku špecializáciu manažérov, ale aj inžinierov a vedcov. Americkí špecialisti sú spravidla profesionáli v úzkej oblasti vedomostí, a preto ich postup v hierarchii riadenia prebieha iba vertikálne, čo znamená, že finančník urobí kariéru iba v tejto oblasti. To obmedzuje možnosti postupu cez riadiace úrovne, čo spôsobuje fluktuáciu riadiacich pracovníkov a ich presun z jednej spoločnosti do druhej

V moderných podmienkach sa školeniu a preškoľovaniu manažérov prikladá veľký význam ako na oficiálnej úrovni, tak aj na úrovni jednotlivých spoločností. Každá firma má prakticky svoj vlastný rekvalifikačný systém. Noví zamestnanci sú povinní každoročne absolvovať rekvalifikáciu, v dôsledku čoho je proces učenia kontinuálny.

Táto črta amerického štýlu riadenia je vyjadrená v systéme školenia a pokročilého školenia personálu a rozvoji jeho školiacich technológií. Tento systém zahŕňa štyri typy organizácií - manažérske školy (obchodné školy); fakulty a katedry vysokých škôl; odborné spoločnosti; poradenské firmy.

Hlavnou úlohou všetkých foriem a typov školení a pokročilých školení je „urobiť vedomosti produktívnym školám manažmentu (obchodné školy ) sa zaoberajú vzdelávaním a zdokonaľovaním špecialistov a manažérov v rôznych oblastiach. V súčasnosti existuje vyše tristo škôl obchodných, administratívnych a ekonomických, škôl priemyselného manažmentu, ktoré ponúkajú dvoj- a štvorročné vzdelávanie, doktorandské štúdium a krátkodobé zdokonaľovacie kurzy. Japonský štýl riadenia potenciálu ľudských zdrojov organizácie prešiel vo svojom vývoji niekoľkými fázami a dnes môžeme hovoriť o rôznorodosti týchto štýlov v modernom Japonsku.

Bežný nábor novej pracovnej sily sa uskutočňuje v prípade rozšírenia výroby alebo zlepšenia ekonomických podmienok. Toto prijatie nezaručuje novoprijatému zamestnancovi trvalé zamestnanie v tom istom podniku až do jeho odchodu do dôchodku. Okrem toho môže byť tento zamestnanec prepustený kedykoľvek a z akéhokoľvek dôvodu, najmä v období ekonomických ťažkostí.

Táto forma umožňuje podniku voľne a rýchlo regulovať kvantitatívne aj kvalitatívne zloženie najatého personálu.

Ďalšou flexibilnou formou je opätovné alebo sekundárne prijímanie predtým prepustených pracovníkov za nových podmienok. Táto forma existovala aj predtým, ale podniky s „doživotným zamestnaním“, ktoré sa k nej uchýlili, mali morálne aj materiálne záväzky voči prepusteným zamestnancom. Dnes sa takýto nábor vykonáva bez akýchkoľvek záruk alebo záväzkov zo strany podniku voči opätovne prijatým pracovníkom.

Väčšina z nich je prijímaná za výrazne horších podmienok ako predtým, vrátane tých, ktoré sa týkajú miezd. Navyše, každý z nich môže byť kedykoľvek prepustený.

To umožňuje podniku nielen ušetriť značné sumy na mzdových nákladoch, ale tiež núti takýchto pracovníkov pracovať s ešte väčšou energiou ako predtým - ako prejav vďaky za to, že neboli zabudnutí a znovu prijatí, ako aj zo strachu, že budú vystavení ďalšie prepustenie.

Do prvej menovanej skupiny patrí aj nábor brigádnikov (dočasný nábor), nábor na čiastočný úväzok (prijímanie brigádnikov) a takzvaný „arbaito systém“, alebo nábor na krátku dobu na pomocné práce. (hlavne študenti, dôchodcovia). Tieto formy zamestnania sú obzvlášť výhodné pre podniky, pretože nie všetky ustanovenia japonského pracovného práva sa vzťahujú na uvedené kategórie pracovníkov.

Relatívne nová forma náboru zahŕňa aj „systém povinného náboru“. Jeho podstata sa scvrkáva na nasledovné: pracovnú silu nenajíma každý jednotlivý podnik, ale administratíva spoločnosti súčasne pre všetky podniky. Každých 4 až 7 rokov majú najatí pracovníci možnosť a v skutočnosti majú povinnosť prejsť do iného podniku spoločnosti. Takáto flexibilná forma náboru je výhodná pre podniky, pretože im umožňuje rýchlo vyriešiť problémy súvisiace s najatým personálom.

Napokon, jednou z relatívne nových foriem zamestnania je takzvané „skupinové celoživotné zamestnanie“. Správa podniku neprijíma každého jednotlivého zamestnanca, ale celú skupinu ľudí naraz, a preto nenesie osobnú zodpovednosť za každého jednotlivca. Často to vedie k porušovaniu povinností voči nim.

Ak teda zhrnieme vyššie uvedené, môžeme konštatovať, že systém „celoživotného zamestnania“ nahrádzajú formy najímania pracovnej sily, ktoré sú pre podnik v nových podmienkach ekonomického rozvoja výnosnejšie.

Vzdelávanie a školenie personálu v Japonsku sa spravidla uskutočňuje v rámci spoločnosti, najčastejšie priamo na pracovisku. Jedným z dôležitých cieľov je rozvíjať rôzne zručnosti a schopnosti, ktoré potrebuje práve táto spoločnosť. Aby pracovníci mohli vykonávať široké spektrum výrobných operácií alebo zručne riešiť mnohé výrobné, technické a riadiace úlohy, musia mať dobrú znalosť celého výrobného a technického systému svojho podniku a všeobecné znalosti o používaných technológiách. spoločnosťou.

Odborné a technické školenia na pracovisku organizujú špeciálne oddelenia, ktoré existujú v každej veľkej spoločnosti. Priamy „mentoring“ je zverený špeciálne vyškoleným inštruktorom.

Väčšina veľkých japonských spoločností sa pri vykonávaní odborného vzdelávania mimo zamestnania spolu s využitím vlastných školiacich stredísk a špecialistov uchyľuje aj k pomoci takých špecializovaných mimovládnych organizácií, ako je Japan Labour Productivity Center, Japan Production Efficiency Association. , Japonské ekonomické výskumné centrum atď.

Zhrnutím vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že každý spôsob personálneho manažmentu v organizácii má nepochybne svoje výhody. Ak v Spojených štátoch je potenciál ľudských zdrojov tvorený vysokokvalifikovanými a motivovanými pracovníkmi, tak v Japonsku stále existuje systém „celoživotného zamestnania“, hoci ho už nahrádzajú novšie formy riadenia.

Je ťažké povedať, aký vhodný je ten alebo onen systém pre ruské organizácie, pretože v Amerike aj v Japonsku sa tieto systémy formovali predovšetkým na základe národnej mentality, tradícií a dokonca aj charakteru ľudí. Japonský systém „celoživotného zamestnania“ nie je vhodný pre ruskú prax jednoducho preto, že neexistuje motivácia posunúť sa po kariérnom rebríčku. Americká metóda je nám možno bližšia, ale nesmieme zabúdať na rozdiely v ekonomických a sociálnych podmienkach života, čo je v súčasnosti takmer hlavným dôvodom, prečo by Rusko, aj keď by malo brať do úvahy skúsenosti iných krajín, stále musí nasledovať vlastnú cestu formovania a rozvoja ľudských zdrojov.

Záver

Vzhľadom na to, že zvolená téma práce v kurze je pomerne rozsiahla, nie je možné ju prezentovať v plnom rozsahu a odrážať všetky zložitosti práce s personálom. Snažil som sa zvážiť prioritné otázky rozvoja ľudských zdrojov v modernej organizácii. Na záver by som sa chcel ešte raz dotknúť prednesenej problematiky, zosumarizovať a vyvodiť závery.

Práca s personálom nie je len najímanie a prepúšťanie a štatistika. Ide o neustálu, každodennú starosť o vytvorenie koherentného, ​​efektívneho tímu, aby každý jeho zamestnanec, každé oddelenie pracovalo v plnom rozsahu svojich vedomostí, síl, schopností, s láskou k svojej práci, neustále zlepšovanie svojich odborných zručností . Práca s personálom je plánovaná tak, aby sa postupne zvyšoval počet ľudí, ktorí lepšie ovládajú moderné odborné zručnosti. Toto je starosť a zodpovednosť celého riadiaceho tímu inštitúcie.

Princíp výberu a umiestňovania zamestnancov zabezpečuje vypracovanie špecifických požiadaviek na zamestnancov organizácie na základe rozsahu jej činností, jej konkurencieschopnosti na trhu, tradícií, ako aj schémy racionálneho rozmiestňovania zamestnancov medzi divíziami, oddelenia a pobočky organizácie.

Školenie a ďalšie školenie zahŕňa priebežné školenie personálu organizácie na všetkých úrovniach, či už v rámci samotnej organizácie, alebo v špeciálnych školiacich strediskách alebo inštitúciách vysokoškolského vzdelávania. Potreba vzdelávania za účelom zdokonaľovania je spôsobená najmä požiadavkami a podmienkami moderného trhu, rastúcou konkurenciou a vysokou úrovňou vedecko-technického pokroku.

Po analýze mojej kurzovej práce môžeme konštatovať, že organizácie majú vo všeobecnosti pomerne efektívny personálny potenciál a čo je najdôležitejšie, všetky predpoklady pre ďalší rozvoj a zlepšovanie. Svedčia o tom ukazovatele personálneho zloženia, ako aj ich zaškolenie a zdokonaľovanie. Takmer všetky majú pozitívnu dynamiku. Napomáha tomu množstvo finančných prostriedkov, ktoré sa každoročne vyčleňujú na zlepšenie úrovne vzdelávania a kvality práce v organizácii.

Procesy formovania a využívania ľudských zdrojov sú úzko prepojené.

Formovanie ľudských zdrojov je vytváraním skutočného potenciálu živej práce, vedomostí a zručností, pokrývajúceho celú spoločnosť a každého jednotlivca.

Využívanie ľudských zdrojov je realizácia pracovných a kvalifikačných schopností a zručností zamestnanca, prac

tímu a spoločnosti ako celku. V trhových podmienkach spočíva racionálne využívanie ľudských zdrojov v plnohodnotnejšej identifikácii a realizácii schopností každého zamestnanca podniku, vdaní tvorivého charakteru práci, zvyšovaní odbornej a kvalifikačnej úrovne zamestnancov stimulovaním a hodnotením prínosu každého zamestnanca. ku konečnému výsledku.

Efektívne využívanie ľudských zdrojov podniku je uľahčené:

Stanovenie vedecky podložených pracovných noriem;

ich včasná revízia v závislosti od výrobných podmienok; vykonávanie certifikácie a racionalizácie pracovísk;

Stanovenie požadovaného množstva a zníženie zbytočných pracovných miest;

školenie,

Organizácia zavádzania pokročilých techník a metód práce;

Využitie flexibilného pracovného času.

Personálny potenciál podniku je teda súbor kvalitatívnych a kvantitatívnych charakteristík zamestnancov zamestnaných na dosiahnutie určitých cieľov podniku, medzi ktoré patrí počet, zloženie a štruktúra, fyzické a psychické schopnosti pracovníkov, intelektuálne a tvorivé schopnosti, ich odborné znalosti a kvalifikácie, schopnosť komunikovať a spolupracovať, postoj k práci a iné kvalitatívne charakteristiky.

Zoznam použitých zdrojov

1. Alaverdov A.R. Podnikový manažment v komerčnej banke. - M.: Somintek, 1999. - 306 s.

2. Andreev A.F., Grishina N.V., Lopatina S.G. Základy personálneho manažmentu, M.: “Yurait”, 2001. - 354 s.

3. Bizyukova I.V. Riadiaci personál: výber a hodnotenie: Učebnica. - M.: Ekonomika, 1998. - 450 s.

4. Vartanyan I.P. O práci s personálom // Peniaze a úver, 10/1998.

5. Vesnin V. R. Personálny manažment: učebnica. - M.: TK Welby, vyd. Prospekt, 2006. - 407 s.

6. Vesnin N.R. Praktický personálny manažment, M.: „Yurist“, 2003. - 548 s.

7. Gupalov V.K. Riadenie pracovného času, M.: „Financie a štatistika“, 2002. - 430 s.

8. Diana Mac Notton, Donald J. Carison, Clayton Townsend Dietz Personál moderných organizácií, M.: UNITY-DANA, 2004. - 549 s.

9. Egorshin A.P. Personálny manažment: Učebnica. - 3. vyd. - N.Novgorod: Nimbus, 1999. - 430 s.

10. Žukov E.F. Personálny manažment podniku, M.: Vydavateľské združenie "UNITY", 2005. - 288 s.

11. Korolevskij M.I. Hľadanie a výber personálu. - M.: Obchodná škola "Intel-Sintez", 1998. - 296 s.

12. Morgunov E. Personálny manažment: výskum, hodnotenie, školenie. - M., 2005. - 339 s.

Uverejnené na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Personálny potenciál: zloženie a metódy hodnotenia. Hlavné spôsoby rozvoja ľudských zdrojov. Štúdium personálneho potenciálu podniku na príklade súkromného unitárneho podniku "Vileons-tour". Rozvoj smerov pre ďalší rozvoj potenciálu ľudských zdrojov agentúry cestovného ruchu.

kurzová práca, pridané 11.12.2014


Personál podniku ako základ jeho personálneho potenciálu. Štrukturálne charakteristiky zamestnancov podniku. Hlavné aspekty rozvoja a ukazovatele hodnotenia potenciálu ľudských zdrojov. Vypracovanie smerov pre rozvoj personálneho potenciálu OSB Penza č. 8624.

kurzová práca, pridané 27.01.2010


Koncepcia a metódy hodnotenia ľudských zdrojov, ich kvalitatívne a kvantitatívne charakteristiky. Riadenie procesu formovania a využívania potenciálu pracovnej sily podniku. Analýza systému náboru zamestnancov, optimalizácia umiestňovania zamestnancov.

kurzová práca, pridané 14.12.2011


Typy stratégií riadenia potenciálu ľudských zdrojov podniku. Formovanie potenciálu ľudských zdrojov podniku a proces výberu zamestnancov. Nevyhnutnosť a strategické plánovanie rozvoj ľudských zdrojov. Etapy a ciele odborného vzdelávania.

kurzová práca, pridané 23.11.2010


Pojem personálny potenciál organizácie, personál organizácie ako jej základ, metódy analýzy. Problémy formovania personálneho potenciálu organizácie, hlavné aspekty jej rozvoja. Vplyv motívov a potrieb na formovanie ľudských zdrojov.

test, pridané 17.03.2010


Podstata a pojem ľudských zdrojov. Metodika hodnotenia manažmentu v tejto oblasti. Zásady budovania medziľudských vzťahov a motivácie zamestnancov. Efektívnosť využívania potenciálu ľudských zdrojov nápravnej kolónie. Spôsoby zlepšenia.

práca, pridané 25.02.2015


Ukazovatele na hodnotenie personálneho potenciálu organizácie, aspekty všeobecného a profesionálneho rozvoja personálu. Charakteristika druhov prípravy personálu. Úloha motivácie a stimulácie personálu. Analýza ponuky pracovných zdrojov podniku.

kurzová práca, pridané 28.01.2012


Štúdium štruktúry a kategórií personálu, metódy diagnostiky personálneho potenciálu podniku. Vykonanie štúdie a posúdenie stavu personálneho potenciálu podniku na príklade Bayard Security Company LLC a jeho zlepšenie.

práca, pridané 8.8.2010


všeobecné charakteristiky princípy, postupnosť plánovania a faktory formovania potenciálu ľudských zdrojov organizácie. Formovanie manažérskych tímov ako spôsob zvyšovania potenciálu ľudských zdrojov. Vlastnosti fáz súdržnosti a budovania tímu.

kurzová práca, pridané 03.04.2013


Teoretické základy využitia potenciálu ľudských zdrojov spoločnosti. Metódy hodnotenia personálu. Diagnostika potenciálu ľudských zdrojov spoločnosti. Návod na zlepšenie jeho používania. Vývoj efektívnych opatrení na optimalizáciu personálneho manažmentu v podniku.

Teoretické základy personálneho potenciálu podniku. Analýza personálneho potenciálu podniku. Stručný ekonomické charakteristiky podnikov. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť tieto hlavné úlohy: zvážiť teoretické základy personálneho potenciálu podniku; vykonať analýzu veľkosti a pohybu pracovných zdrojov podniku; študovať prácu vykonanú v podniku na rozvoj ľudských zdrojov; vypracovať odporúčania na zlepšenie personálneho potenciálu podniku.

Zdieľajte svoju prácu na sociálnych sieťach

Ak vám táto práca nevyhovuje, v spodnej časti stránky je zoznam podobných prác. Môžete tiež použiť tlačidlo vyhľadávania

Ďalšie podobné diela, ktoré by vás mohli zaujímať.vshm>
13474.		Zlepšenie systému prispôsobenia personálu v podniku	231,86 kB
	Štúdium domácej a zahraničnej literatúry k výskumnej téme; zvážiť formy a metódy personálnej adaptácie v modernom podniku; analyzovať systém prispôsobenia personálu v Furniture Workshop LLC; vypracovať projekt systému prispôsobenia personálu v Furniture Workshop LLC.
19304.		Zlepšenie organizácie profesionálneho rozvoja personálu v podniku elektronického obchodu (napríklad spoločnosť Pull and Bear)	51,88 kB
	Teoretické základy organizácie profesionálneho rozvoja personálu v e-commerce podniku. Manažment personálneho rozvoja v personálnom manažmente organizácie. Zlepšenie organizácie profesionálneho rozvoja personálu v podniku elektronického obchodu na príklade Pull nd Ber...
951.		Zlepšenie systému personálneho plánovania trestného systému	62,93 kB
	Organizácia plánovania činností personálnych služieb. Organizácia plánovacej práce s personálom organizácie. Základné pojmy a špecifiká personálneho plánovania v trestnom systéme. Analýza systému personálneho plánovania FBU IK1 Federálnej väzenskej služby Ruska v regióne Kostroma.
18643.		Zlepšenie motivácie zamestnancov	178,33 kB
	Neefektívny motivačný systém môže spôsobiť nespokojnosť zamestnancov, čo vždy vedie k poklesu produktivity práce. Preto je relevantná otázka štúdia systémov motivácie práce používaných manažmentom v moderných ekonomických podmienkach Ruska. To znamená, že teória očakávaní zdôrazňuje potrebu prevahy zvyšovania kvality práce a dôvery, že toto bude...
14213.		Zvyšovanie efektívnosti využívania personálu v podniku	20,94 kB
	Absolvovanie kurzovej práce zahŕňa riešenie nasledujúcich úloh: odhaliť podstatu a nevyhnutnosť formovania manažérskeho tímu; študovať princípy tvorby tímu; zvážiť faktory efektívneho a príznaky neefektívneho tímu; určiť moderné princípy a smery pre efektívne racionálne využitie personálu; odôvodniť kritériá na hodnotenie efektívnosti využívania personálu; vykonať analýzu súčasného stavu personálneho vyťaženia v organizácii, zásady umiestňovania personálu...
21224.		Zdokonaľovanie metód rozvoja personálu organizácie	578,94 kB
	Aby bolo možné primerane reagovať na výzvy modernom svete Manažéri musia byť ochotní viesť podriadených na ich cestách rozvoja. Vzdelávanie a rozvoj personálu by nemali pôsobiť ako niečo externé voči stratégii samotného podniku, naopak, tieto procesy sú kľúčové pre dosiahnutie konkurencieschopnosti ako samotného personálu, tak aj podnikateľského subjektu. Na dosiahnutie cieľa boli stanovené a vyriešené nasledovné úlohy: bol analyzovaný systém personálneho manažmentu RM Consulting LLC; boli určené metódy vývoja...
17586.		Zlepšenie systému prispôsobenia personálu v LLC CC "DNS - Tyumen"	293,97 kB
	Personálne adaptačné kritériá pre efektívnosť adaptačnej analýzy adaptačného programu personálneho mentoringu Diplomová práca pozostáva z úvodu troch častí záveru bibliografického zoznamu aplikácie. V teoretickej časti sú uvedené základné pojmy personálneho adaptačného systému, ciele a typy personálnej adaptácie, ako aj skúšobná doba v spoločnosti. Praktická časť popisuje všeobecnú charakteristiku...
1883.		Projekt na zlepšenie motivačného systému zamestnancov v podniku	150,63 kB
	Teoretické základy motivačného systému zamestnancov v podniku. Podstata motivačného systému a ich charakteristika. Klasifikácia a formy stimulov. Metódy štúdia motivačného systému. Hodnotenie efektívnosti motivačného systému.
12286.		METODICKÁ PODPORA SYSTÉMU RIADENIA PERSONÁLNEJ MOTIVÁCIE V PODNIKU	5,34 MB
	Cieľom výskumu diplomovej práce je vypracovať a zdôvodniť teoretické a metodologické základy a vedecké a praktické odporúčania na zlepšenie systému motivácie zamestnancov v podniku.
1126.		ZLEPŠENIE SYSTÉMU PERSONÁLNEHO RIADENIA KARIÉRY V TECHNOAVIA LLC	258,91 kB
	Kariéra je dynamický fenomén, neustále sa meniaci a rozvíjajúci sa proces, ktorý treba považovať za postupnosť etáp v čase. Návrhy na zlepšenie procesu riadenia kariéry...

Téma: Zlepšenie potenciálu ľudských zdrojov organizácie

Typ: Diplomová práca | Veľkosť: 83,70K | Stiahnuté: 372 | Pridané 26.03.09 o 06:15 | Hodnotenie: +63 | Viac certifikátov a diplomov

ÚVOD. 3

KAPITOLA 1. TEORETICKÝ RÁMEC PRE FORMOVANIE PERSONÁLNEHO POTENCIÁLU ORGANIZÁCIE... 7

1.1.Pojem ľudských zdrojov. 7

1.2. Personálna politika a organizácia riadenia ľudských zdrojov organizácie. jedenásť

1.3 Podstata a úloha odborného vzdelávania. Metódy rozvoja zamestnancov. 22

1.4. Pokročilé školenia pre manažérov a špecialistov. 31

KAPITOLA 2. ANALÝZA PERSONÁLNEHO POTENCIÁLU ORGANIZÁCIE... 37

(NA ZÁKLADE PRÍKLADU MDIOU „MATERSKÁ ŠKOLA č. 204“) 37

2.1 Stručný popis organizácie MDOU „MATERSKÁ ŠKOLA č. 354“ 37

2.2. Rozbor personálneho potenciálu MDOU "MATERSKÁ ŠKOLA č. 354". 52

2.2.1 Všeobecná charakteristika zamestnancov MŠ MDOU „MŠ č. 354“ 52

2.2.2. Uskutočnenie hodnotenia potenciálu ľudských zdrojov predškolskej vzdelávacej inštitúcie „MATERSKÁ ŠKOLA č. 354“ 57

KAPITOLA 3. TVORBA A ROZVOJ POTENCIÁLU ĽUDSKÝCH ZDROJOV V MDIOU "MŠR č. 354". 60

3.1.Problémy personálneho rozvoja v organizácii MDOU “MATERSKÁ ŠKOLA č. 354” 60

3.2. Aktivity na rozvoj ľudských zdrojov v organizácii predškolského vzdelávacieho zariadenia "MATERSKÁ ŠKOLA č. 354". 61

3.2.1. Pokročilé školenie riadiacich pracovníkov. 61

3.2.2. Zvyšovanie kvalifikácie učiteľov. 66

ZÁVER. 72

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV... 75

ÚVOD

V dnešnom rýchlo sa meniacom trhovom prostredí môžu organizácie uspieť len vtedy, ak dokážu posunúť svoje pracovné postupy na úplne novú úroveň.

Skvalitnenie prípravy pracovníkov a zvyšovanie úrovne ich odbornej kvalifikácie je jedným z najdôležitejších prvkov komplexu prác v trhovom hospodárstve. Hlavnou úlohou moderného systému vzdelávania a zdokonaľovania pracovníkov je prekonať nezrovnalosti, ktoré sa v minulosti vytvorili pri príprave personálu podľa profesií a kvalifikácií a vyvážiť potreby konkrétnej výroby s prihliadnutím na perspektívy jeho rozvoj v kvalifikovaných pracovníkoch. Je to z dôvodu potreby vedecky podloženého stanovenia reálnych výrobných potrieb pre kvalifikovaný personál v požadovanom množstve a kvalite.

Vedecko-technický pokrok v moderných podmienkach ovplyvňuje celý systém výrobných síl, ovplyvňuje predovšetkým človeka ako hlavnú výrobnú silu spoločnosti s jeho schopnosťou pracovať, vytvárať materiálne bohatstvo, meniť obsah a podmienky práce a miesto človeka vo výrobe.

Vedecký a technický pokrok navyše dáva vznik novým odvetviam a prehlbuje špecializáciu výroby. To spôsobuje vznik nových profesií a špecialít a zároveň vedie k zániku profesií spojených s umierajúcim typom výroby a práce. Intenzifikácia s využitím robotov, automatizovaných strojových systémov, elektronickej a mikroprocesorovej techniky mení funkčnú náplň práce. V automatizovanej výrobe nadobúdajú čoraz väčší význam komplexnejšie funkcie so zvýšenými nákladmi na mentálnu energiu (výpočet, riadenie, riadenie, údržba strojov a sledovanie ich prevádzky). To všetko vedie k zmene profesijného a kvalifikačného zloženia pracovníkov.

Najvyššia technická úroveň výroby s prísnosťou technologického zákona si vyžaduje zosúladenie pracovnej sily a pracovných prostriedkov, predstihujúce rast kvalifikácie pracovníkov ako predpoklad efektívneho využívania nových technológií.

Taktiež v podmienkach modernej výroby stále viac narastá význam psychologického faktora pracovnej sily, intelektuálnej aktivity pracovníka, rastu jeho produkcie a všeobecnej kultúry a schopnosti vnímať a spracovávať vedecké informácie. Rast kultúrnej a technickej úrovne pracujúcich je zasa jednou z najdôležitejších podmienok zabezpečujúcich progresívny proces spoločnosti. Ďalším dôležitým bodom je charakteristický znak moderná výroba využíva počítače, čo si vyžaduje ďalšie zdokonaľovanie prípravy personálu na zvládnutie tejto technológie.

V kontexte prechodu na trhovú ekonomiku založenú na vedecko-technickom pokroku sa teda kladú nové, vyššie nároky na pracovníkov, ich odbornú prípravu, technické a ekonomické znalosti.

Systém personálneho manažmentu zároveň zabezpečuje neustále zlepšovanie metód práce s personálom na základe využívania výsledkov domácej a zahraničnej vedy a pokročilých výrobných skúseností. Podstatou personálneho manažmentu vrátane zamestnancov, zamestnávateľov a ostatných vlastníkov podniku je nadväzovanie organizačných, ekonomických, sociálno-psychologických a právnych vzťahov medzi subjektom a objektom riadenia. Tieto vzťahy sú založené na princípoch, metódach a formách ovplyvňovania záujmov, správania a činností zamestnancov s cieľom maximalizovať ich využitie. Osoba v systéme riadenia je vedúcim článkom vo všetkých procesoch, ktoré tvoria aktivity podniku: všetko to začína hľadaním ľudí vhodných pre konkrétnu prácu.

Personálny manažment zaujíma popredné miesto v systéme riadenia podniku a považuje sa za hlavné kritérium jeho ekonomickej úspešnosti. Metodologicky má táto oblasť riadenia špecifický pojmový aparát, má výrazné charakteristiky a ukazovatele výkonnosti, špeciálne postupy a metódy – certifikácia, experiment a iné; metódy štúdia a pokyny na analýzu obsahu práce rôznych kategórií personálu.

Hlavnou štrukturálnou jednotkou personálneho manažmentu a ďalšieho vzdelávania je personálne oddelenie, ktoré je poverené funkciami prijímania a prepúšťania zamestnancov, ako aj organizáciou ich školení, ďalšieho vzdelávania a rekvalifikácie. Na vykonávanie týchto funkcií sa často vytvárajú oddelenia pre vzdelávanie personálu alebo oddelenia technického vzdelávania. Služby riadenia ľudských zdrojov, hoci majú stále nízky organizačný status, sú profesionálne slabé. Z tohto dôvodu nevykonávajú množstvo úloh súvisiacich s personálnym riadením a zabezpečením regulačných podmienok pre ich prácu. Ak skôr v podmienkach príkazovo-administratívneho systému boli tieto úlohy považované za druhoradé, tak pri prechode na trh sa dostali do popredia a každá organizácia má záujem ich riešiť.

Relevantnosť témy práce. Vzniknutá situácia v našej krajine spojená so zmenami v ekonomickom a politickom systéme prináša súčasne veľké príležitosti aj vážne hrozby pre každého jednotlivca, udržateľnosť jeho existencie a vnáša do života takmer každého človeka značnú mieru neistoty. Formovanie a rozvoj personálneho potenciálu podnikov v takejto situácii nadobúda osobitný význam: umožňuje nám zovšeobecniť a implementovať celý rad otázok adaptácie človeka na vonkajšie podmienky, berúc do úvahy osobný faktor pri budovaní systému personálneho manažmentu organizácie. . Preto je potrebné zabezpečiť transformácie na makroúrovni a pripraviť manažérov na prácu novým spôsobom.

Účel tejto práce je zvážiť technológiu formovania a rozvoj ľudských zdrojov ale konkrétny podnik.

Respektíve hlavné úlohy diela sú:

1) štúdium teoretických základov riadenia potenciálu ľudských zdrojov organizácie;

2) analýza personálneho potenciálu personálu organizácie;

3) určenie spôsobov formovania a rozvoja personálneho potenciálu podniku.

Predmet štúdia v tejto práci je personál.

Predmet výskumu je proces formovania a rozvoja potenciálu ľudských zdrojov podniku.

Pri písaní práce sa hojne využívala domáca aj zahraničná literatúra k tejto problematike, množstvo periodík a legislatíva Ruskej federácie.

KAPITOLA 1. TEORETICKÝ RÁMEC PRE FORMOVANIE PERSONÁLNEHO POTENCIÁLU ORGANIZÁCIE

1.1.Pojem ľudských zdrojov

Termín " potenciál„vo svojom etymologickom význame pochádza z latinského slova potentia, čo znamená skrytá možnosť, moc, sila. Široký výklad sémantického obsahu pojmu „potenciál“ spočíva v jeho chápaní ako „zdroja príležitostí, prostriedkov, rezerv, ktoré možno uviesť do činnosti, použiť na riešenie problému alebo dosiahnutie určitého cieľa; schopnosti jednotlivca, spoločnosti, štátu v určitej oblasti“.

Pojmom „potenciál“ a „zdroje“ by sa nemalo odporovať. Potenciál je „všeobecná, kolektívna charakteristika zdrojov, viazaná na miesto a čas“.

Koncept " potenciál ľudských zdrojov„odráža zdrojový aspekt sociálno-ekonomického rozvoja. Personálny potenciál možno definovať ako súhrn schopností všetkých ľudí, ktorí sú v danej organizácii zamestnaní a riešia určité problémy.

Pojem potenciál sa v tomto prípade používa v zmysle skrytej možnosti, schopnosti, sily, ktorá sa môže za určitých podmienok prejaviť.

Personálny potenciál je chápaný ako miera schopností a schopností zamestnancov zhmotniť svoje vedomosti a zručnosti s cieľom zabezpečiť životaschopnosť a rozvoj podniku. Personálny potenciál je tvorený integráciou a dynamikou takých momentov a aspektov ľudského života, ako sú osobné vlastnosti; všeobecný výkon; odborná kvalifikácia vedomosti, zručnosti, skúsenosti; tvorivé sklony, schopnosť a orientácia jednotlivca. Reprodukcia a rast ľudských zdrojov, ako aj tomu zodpovedajúca miera efektívnosti práce nezávisia ani tak od jedného prvku, ale od ich integrácie, ako aj od ich vyváženosti pre jednotlivca aj pre skupiny pracovníkov.

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV

1. Aksenenko Yu.N., Kasparyan V.N., Samygin S.I., Sukhanov I.O. Sociológia a psychológia manažmentu: Učebnica. Rostov n/d.: Vydavateľstvo SKNTs VSh, 2005.
2. Bakanov G., Proshkin B. Miesto personálneho hodnotenia v systéme personálneho manažmentu. // Človek a práca. 2007. Číslo 6 - str. 31-34
3. Belyatsky N.P. a iné Personálny manažment: Učebnica pre ekonomiku. špecialista. univerzity - Mn.: Interpressservice: Ekoperspektíva, 2007. - 349 s.
4. Benveniste G. Zvládnutie plánovacej politiky: trans. z angličtiny M.: Logos, 2005.
5. Berglezova T.V. Koncepcia ľudských zdrojov a jej vplyv na efektivitu organizácie. Problémy podnikania v ruskej ekonomike. Číslo 8 Medziuniverzitný zborník vedeckých prác.
6. Bortniková T.V., Bulatová G.A. Anufrieva I. Yu Personálna politika a personálna služba v trhových podmienkach. // Človek, trh, vzdelávanie na prelome 21. storočia: Materiály internacionály. vedecko-praktické konferencie. - Tomsk: Vydavateľstvo TSGU, 2008. s.
7. Vdovenko N.S. Certifikácia a plánovanie kariéry. // Príručka personálneho manažmentu. 2004. Číslo 6
8. Vikhansky O. S., Naumov L. I. Manažment. Osoba, stratégia, organizácia, proces: Učebnica pre ekonomické odbory na vysokých školách. - M.: Vydavateľstvo Moskovskej štátnej univerzity, 2005. - 416 s.
9. Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H. Organizácie: správanie, štruktúra, procesy: Trans. z angličtiny -M.: INFRA-M., 2000.
10. Goleyako V. A., Nesterov L. D., Kuz V. I. Modelovanie dynamiky kvalifikácie pracovníkov vo výrobných systémoch / Protikrízová organizácia a riadenie v podmienkach neistoty: Medziregionálne vedecké a praktické materiály. konferencie. - Barnaul: Vydavateľstvo ATU, 2005. - s. 121-123.
11. Golitsyna N.S. "Systém metodickej práce s personálom v predškolskom vzdelávacom zariadení." - M.: Vydavateľstvo PRIOR, 2007. - 405 s.
12. Grishko N.I. Personálny manažment: Vzdelávacia a praktická príručka.-Mn.: BSEU, 2006.-93 s.
13. Dadašev A. Z. Riadenie pracovných zdrojov hlavného mesta. - M.: Nauka, 2005. - 176 s.
14. Dyatlov V. A., Kibanov A. Ya., Pikhalo V. T. Personálny manažment: učebnica. príspevok. - M.: Vydavateľstvo PRIOR, 2008. - 512 s.
15. Egorshin A. L. Personálny manažment. 2. vyd. - N. Novgorod: NIMB, 2005. - 624 s.
16. Ermaková A.V. Človek a organizácia práce. - M.: Ekonomika, 2008, 136 s.
17. Časopis „Manažment predškolskej výchovy“. č. 7 - 2006
18. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Strategický manažment: Učebnica. M.: Yurist, 2006.
19. Isaenko A.I. Manažérsky personál v amerických korporáciách. - M.: Nauka, 2005. - 256 s.
20. Kabushkin N.I. Úloha riadiaceho personálu pri zabezpečovaní efektívnosti riadenia organizácie // Moderný manažment. - 2008. - Číslo 7.-P.95-108.
21. Pastukhov B. Riadenie obchodnej činnosti personálu // Problémy teórie a praxe manažmentu. - 2005. - N 2. - S. 78-82
22. Kasaev A. G. Pracovný potenciál a zamestnanosť v podmienkach intenzifikácie. - M.: Nauka, 2008. 160 s.
23. Magura M.I. Motivácia pracovnej sily a efektívnosť riadenia // Personálny manažment. - 2007. - č. 6.- S.22-23.
24. Martirosyan A. Aké talenty potrebuje vodca? // Človek a práca. 1999. č. 3, s. 84-86.
25. Mordovin M. Riadenie ľudských zdrojov. - SPB-M: INFRA-M. - 2005.
26. Nikitin A.V., Koltsov N.A., Samarina N.A. atď. Analýza ukazovateľov práce: Učebnica. príručka pre vysoké školy / Ed. P. F. Petrochenko. 5. vydanie, revidované. - M.: Ekonomika, 2008. - 288 s.
27. Pastukhov B. Riadenie obchodnej činnosti personálu // Problémy teórie a praxe manažmentu. - 2002. - N 2. - S. 78-82
28. Pugačev V.P. Manažment personálu organizácie. M.: Jednota, 2008. - s. 95.
29. Rudakov M. Politické a ekonomické aspekty trhovej motivácie práce // Človek a práca. 2008. č. 8, s. 50-55.
30. Sedegov R.S. a iné Personálny manažment: Zamestnanci ako faktor úspechu v podniku / R.S. Sedegov, N.I. Kabushkin, V.N. Krivcov. Mp.: BSEU, 2007.-178 s.
31. Sergeeva G. A., Chizhova L. S. Efektívne využitie pracovného potenciálu. - M.: Ekonomika, 2007. 64 s.
32. Slesinger G. E. Práca v trhovej ekonomike. - M.: INFRA-M, 2006.
33. Sokolova L., Tishina T. Moderná výroba rovnako potrebuje profesionálnych manažérov a kvalifikovaných pracovníkov. // Človek a práca, 2007 č. 10, s. 80-82.
34. Typy manažérskej kariéry v Rusku // ECO. 2008, č. 4, s. 132-134.
35. Travin V.V., Dyatlov V.A. - M.: Delo, 2005, 300 s.
36. Pracovný potenciál: vznik a využitie: sob. vedecký diela / Ed. G.S. Vechkanovej. - L.: LIZI, 2007, 128 s.
37. Turchinov A.I. Profesionalizácia a personálna politika: problémy rozvoja teórie a praxe/Akademické pedagogické a sociálne vedy - M.: Moskovský psychologicko-sociálny inštitút: Vydavateľstvo Flint, 2008.- 271 s.
38. Riadenie ľudských zdrojov: stratégia a prax: Abstrakt. správa na intl. conf. 28. apríla 2006, Moskva, 2006. 91 s.
39. Personálny manažment podniku: Učebnica. príručka pre vysoké školy / Ed. A. Krylová, Yu.V. Prušinského. - M.: UNITY-DANA, 2008. - 495 s.
40. L.I. „Manažment kvality výchovno-vzdelávacieho procesu v predškolských zariadeniach“ - M.: UNITY-DANA, 2005. - 305 s.
41. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Osoba a personál v manažmente. Petrohrad: Energoatomizdat, 2007.
42. Shkatulla V.I. Príručka pre HR manažéra. - M.: NORM, 2005.
43. Tsypkin Yu.A. Personálny manažment: Učebnica. - M.: Mir, 2005. - 406 s.

9. fáza. Záverečná fáza- úprava a konsolidácia nových metód, foriem, prvkov motivácie a motivačných systémov pre zamestnancov podnikov leteckého priemyslu vo vnútroorganizačných regulačných dokumentoch.

Systém motivácie a stimulov pre zamestnancov podnikov leteckého priemyslu musí byť formalizovaný vo forme miestnych predpisov. Na tento účel sú vypracované a vydané všetky predpisy, ustanovenia a príkazy potrebné na prevádzku. Po ukončení tejto fázy má podnik k dispozícii kompletný súbor dokumentov, ktoré popisujú mechanizmus motivačného a motivačného systému a stanovujú pravidlá a postupy pre výpočty a mzdy.

Systém motivácie a stimulov pre zamestnancov podnikov leteckého priemyslu je pripravený na implementáciu.

Literatúra

1. Informačná správa Ústredného výboru Odborového zväzu pracovníkov leteckého priemyslu č. 23 [Elektronický zdroj]. - Režim prístupu: http://profavia.ru. - 10. apríla 2013.

2. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivácia a stimulácia pracovnej činnosti: učebnica / Pod. vyd. A JA. Kibanovej. - M., 2009. -524 s.

3. Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivácia k práci: edukačná a praktická príručka. - M., 2008. - 113 s.

4. Odegov Yu.G., Fedchenko A.A., Dashkova E.S. Motivácia k práci: edukačná a praktická príručka. - M., 2009. - 336 s.

5. Poma A.Yu. Formovanie a využívanie motivácie pre rozvoj pracovného potenciálu podniku // Dis... c.e.n. - Vologda, 2005. - 205 s.

G.F. Kašin

HODNOTENIE POTENCIÁLU ĽUDSKÝCH ZDROJOV ORGANIZÁCIE NA ZÁKLADE SYSTÉMU BALANCED Scorecards

Anotácia. Článok skúma štruktúru celkového potenciálu organizácie s dôrazom na ľudské zdroje a systém vyvážených skóre; bol identifikovaný vzťah potenciálov a určený hlavný mechanizmus zabezpečujúci efektívnosť interakcie všetkých prvkov.

Kľúčové slová: potenciál, celkový potenciál organizácie (CPO), integračný potenciál, konkurencieschopnosť, konkurenčná stabilita, celkový konkurenčný potenciál, systém vyvážených skóre (BSS).

Základný pojem pre pojem „potenciál“ je „potencia“. Potencia – (potenciál – sila) – skrytá možnosť, schopnosť, sila, ktorá sa môže prejaviť za určitých podmienok.

V ruskom vysvetľujúcom slovníku sa potenciál chápe ako súbor prostriedkov a schopností v akejkoľvek oblasti.

Sovietsky encyklopedický slovník uvádza nasledujúcu definíciu: „Potenciál - zdroje, príležitosti, prostriedky, rezervy, ktoré možno použiť na vyriešenie problému, dosiahnutie určitého cieľa; schopnosti jednotlivca, spoločnosti, štátu v určitej oblasti“.

© G.F. Kašin, 2013

Potenciál znamená aj dostupný zdroj schopný vykonať určitú činnosť alebo použitý na dosiahnutie určitých cieľov.

Zhrnutím vyššie uvedeného je možné dospieť k záveru, že potenciál vo všeobecnom chápaní predstavuje súbor schopností, dostupných prostriedkov v akejkoľvek oblasti alebo objekte na dosiahnutie určitých cieľov.

Vo vzťahu k organizácii je potenciál produktom strategického riadenia, to znamená, že dosahovanie kľúčových cieľov a sledovanie danej stratégie rozvoja by malo vychádzať z jeho potenciálu. Práve prostredníctvom svojho celkového potenciálu, potenciálu jednotlivých divízií a ďalších prvkov dostáva organizácia príležitosť na rozvoj.

Riadenie organizácie vyžaduje využitie celkového potenciálu organizácie (obr. 1), ktorý pozostáva z:

Výroba;

Inovatívne (vedecké a technické);

Organizačné a manažérske;

Personál;

zdroj;

Investície;

trh;

Finančné;

integrácia.

Potenciál organizačného riadenia

Ryža. 1. Štruktúra celkového potenciálu organizácie

Potenciál organizácie ako celková integrita prvkov (subpotenciálov) interagujúcich medzi sebou a vonkajším prostredím, prepojených v rôznych kombináciách na základe riadených procesov obnovy, kvalitatívnych premien a zabezpečenia podmienok pre ich realizovateľnosť a rozvoj v poriadku. vytvárať hodnoty na uspokojenie sociálnych potrieb, by sa malo nazývať celkovým potenciálom organizácie (SPO).

Interakcia prvkov celkového potenciálu organizácie je možná vďaka vzájomnému prispeniu každého prvku open source softvéru a integračnému potenciálu, ktorý je hnacia sila rozvoj organizácie. Okrem toho interakcia prvkov open source softvéru prispieva k vzniku udržateľnej konkurenčnej výhody, ktorá priamo súvisí s konkurencieschopnosťou produktov vyrábaných organizáciou.

Konkurencieschopnosť sa vzťahuje na schopnosť organizácie spoľahlivo udržiavať svoju konkurencieschopnosť (skutočnú a potenciálnu príležitosť prekonať svojich súperov v rôznych podmienkach, neustále zlepšovať kľúčové obchodné procesy).

Riadenie organizácie je v podstate zamerané na vytváranie konkurenčného potenciálu organizácie (CPO) a jeho udržiavanie v čase a v dôsledku toho na dosiahnutie konkurenčnej stability.

Preto sa celkový potenciál organizácie vplyvom vonkajšieho a vnútorného prostredia, schopností, schopností organizácie a kompetencií premieňa na celkový konkurenčný potenciál.

Napriek obrovskému významu každého prvku celkového potenciálu organizácie je najdôležitejším faktorom konkurencieschopnosti organizácie a dosahovania ekonomického úspechu personál a jeho efektívne riadenie. Ľudia sú vnímaní ako majetok spoločnosti, ktorý musí byť nasadený, motivovaný a rozvíjaný spolu s ďalšími zdrojmi, aby sa dosiahli strategické ciele organizácie.

Zdroje konkurenčných výhod firiem nespočívajú v oblasti materiálnych (hmotných) zdrojov, keďže úspešné fungovanie na trhu v súčasnosti znamená, že kvalita zdrojov je na dostatočne vysokej úrovni. vysoký stupeň, ale v inej oblasti. Táto oblasť je spojená s vnútornými zdrojmi samotnej organizácie, ktoré sú nedostatočne využívané alebo sa nevyužívajú vôbec. „Inými slovami, skutočnosť je zrejmá: určuje úroveň a stupeň rozvoja intelektuálnych zdrojov používaných organizáciou ekonomické ukazovatele všetky ostatné druhy zdrojov“.

V tomto článku sa intelektuálny potenciál organizácie považuje za vnútorný zdroj spoločnosti, ktorý jej môže poskytnúť nové konkurenčné výhody.

Intelektuálnym potenciálom organizácie sa rozumie súhrn intelektuálnych schopností zamestnancov (vedomosti, zručnosti, informácie, hodnoty, zručnosti atď.) a možnosti ich zverejnenia, rozvoja a využitia.

Intelektuálny potenciál organizácie zahŕňa dve zložky (subpotenciály): tvorivý potenciál; odborný a kvalifikačný potenciál.

Tvorivý potenciál je súhrn schopností zamestnancov organizácie nastoliť a riešiť nové tvorivé problémy, vytvárať niečo kvalitatívne nové, vyznačujúce sa originalitou a jedinečnosťou, ako aj vytvárať podmienky pre podniky na preukázanie týchto tvorivých schopností.

Profesijný kvalifikačný potenciál je súbor schopností, odborných zručností zamestnancov organizácie potrebných na výkon ich profesijných povinností a vytváranie podmienok v podniku na zlepšovanie a rozvoj zručností a schopností zamestnancov.

Intelektuálny potenciál organizácie teda určíme prostredníctvom subpotenciálov: tvorivých a odborných kvalifikácií.

Poznaním subpotenciálov organizácie a možnosťou ich zhodnotenia a celkového potenciálu organizácie dostávame možnosť posúdiť konkurencieschopnosť organizácie ako celku. Konkurencieschopnosť je zase jedným zo strategických cieľov podniku.

Z toho môžeme konštatovať, že metodika hodnotenia potenciálu organizácie môže slúžiť ako jeden z nástrojov strategického riadenia.

Práca s ľudskými zdrojmi spoločnosti a rozvoj intelektuálneho potenciálu zamestnancov sa môže stať faktorom aktualizácie tovarov a služieb ponúkaných organizáciou, ako aj nástrojom zvyšovania efektívnosti organizácie.

V tomto smere je personálna politika strategickou líniou správania pri práci s personálom. Personálna politika je cieľavedomá činnosť na vytvorenie pracovnej sily, ktorá by najlepšie prispela k skĺbeniu cieľov a priorít podniku a jeho zamestnancov.

V moderných podmienkach sú firemné znalosti najdôležitejšou podmienkou rozvoja firmy, jej autority na trhu a zvyšovania konkurencieschopnosti.

Vzdelávanie personálu je súbor akcií vypracovaných v rámci jednotnej koncepcie vzdelávania organizácie a zameraných na systematické vzdelávanie personálu.

Cieľom organizovania odbornej prípravy personálu by malo byť vytvorenie systému kontinuálneho vzdelávania personálu založeného na optimálnom kombinovaní rôznych foriem vzdelávania nových pracovníkov, rekvalifikácií a školení, pracovníkov v druhých profesiách, zvyšovaní ich kvalifikácie a úrovne vedomostí. , s prihliadnutím na dynamické zmeny v technológii, technológii, organizácii výroby, v úzkej nadväznosti na ich individuálny odborný a kvalifikačný rast.

Školenie personálu má dôležitú dvojakú funkciu: čo najlepšie využiť zamestnanca a motivovať ho.

Existuje množstvo ukazovateľov, ktoré odrážajú ekonomickú činnosť organizácie a ktoré priamo súvisia s personálnou politikou a stratégiou zameranou na vzdelávanie a rozvoj personálu ako jej zložky.

V rámci štúdia ukazovateľov sa navrhuje vypracovať systém BSC - vyvážený systém ukazovateľov, ktorý pomáha sledovať vzťah ukazovateľov a vytvárať reťazec navzájom sa ovplyvňujúcich faktorov. Keďže ľudské zdroje sú jedným z ústredných prvkov celkového potenciálu organizácie, BSC sa navrhuje rozvíjať špecificky vo vzťahu k personálu.

BSC predpokladá prítomnosť 4 úrovní ukazovateľov:

Financie;

klienti;

Obchodné procesy;

personál.

Finančná zložka BSC. Na určenie finančných ukazovateľov sa navrhuje použiť stratégiu na zvýšenie príjmu zvýšením fyzických objemov predaja, čo sa vysvetľuje niekoľkými bežnými okolnosťami:

Po prvé, väčšina ostatných spoločností nemá dostatočné rezervy na zníženie nákladov;

Po druhé, na zníženie nákladov je potrebné vykonať opatrenia na podnikových procesoch vo výrobnom sektore, ktoré si vyžadujú veľké kapitálové investície. Taktiež na zníženie nákladov sú potrebné veľké investície do technologického procesu a nákup nového zariadenia.

Proces rozkladu finančného ukazovateľa na formatívne a výber hlavných formatívnych ukazovateľov je nasledovný:

FREE CASH FLOW = Výnosy z predaja - fixné náklady - variabilné náklady - výška splátok úveru a daní - výška platieb vlastníkom - investície. Potom nasleduje výber hlavných formatívnych ukazovateľov. V tejto súvislosti je potrebné uviesť, že efektívny rast podniku pri použití metódy diskontovaných peňažných tokov vyžaduje, aby tempo rastu tržieb zodpovedalo tempu rastu celkových nákladov (variabilných, fixných) v tom zmysle, že tempo rastu tržieb musí prekročiť mieru rastu nákladov. V tomto prípade bude rast zabezpečený zvýšenou produktivitou práce a v dôsledku toho aj zvýšením čistého toku financií. Ako hlavné formatívne ukazovatele teda možno odporučiť: Celkové tržby z predaja dodávkových vozidiel, celkové variabilné náklady na zdroje, celkové fixné náklady výroby.

Klientsky komponent BSC. Pre vytvorenie skutočne efektívnej mapy vyvážených ukazovateľov je vhodné zahrnúť do klientskej zložky ukazovatele objemov predaja produktov vo fyzickom vyjadrení. Po prvé, dosiahnutie takého hlavného formatívneho ukazovateľa, akým sú tržby z predaja, priamo závisí od týchto ukazovateľov a po druhé, ako finančná stratégia bola zvolená stratégia rastu príjmov zvyšovaním objemov predaja dodávkových vozidiel. Pre udržanie stálych zákazníkov je však potrebné udržiavať vysokú mieru ich spokojnosti, preto je vhodné ako ukazovateľ BSC využívať aj ukazovateľ „Počet oprávnených nárokov na plnenie záväzkov“.

Komponent BSC pre obchodné procesy. Keďže za hlavné formatívne ukazovatele boli zvolené celkové variabilné náklady na výrobu a celkové fixné náklady na výrobu, pri tvorbe ukazovateľov BSC pre túto zložku je vhodné riadiť sa nasledovnou logikou: na dosiahnutie určitej hodnoty hlavného formatívneho ukazovateľa „Celkové tržby z predaja“, je potrebné zabezpečiť primerané objemy predaja. Na zabezpečenie primeraných objemov predaja je potrebné vynaložiť určité variabilné a fixné náklady. Zároveň hodnota ukazovateľa „tržby z predaja“ a hodnoty hlavných formatívnych ukazovateľov „variabilné náklady“ a „fixné náklady“ musia byť také, aby zabezpečili plánovanú hodnotu ukazovateľa FREE CASH FLOW. Ukazovatele BSC pre zložku „obchodné procesy“ teda môžu byť nasledovné:

- "Celkové variabilné výrobné náklady";

- „Celkové fixné výrobné náklady“;

- "Objem výroby dodávok."

Na zabezpečenie určitej hodnoty ukazovateľa „Zlepšovanie kvality služieb (zvyšovanie opakovaných požiadaviek zákazníkov)“, ktorá znamená pokles, je však potrebné brať do úvahy aspekty plnenia záväzkov, a to:

Včasné dokončenie dizajnérske práce;

Presné plánovanie projektu;

Kontrola nad vykonávaním práce.

Zložka BSC pre personál. Prvoradou úlohou pri formovaní štvrtej úrovne vyváženého skóre je zlepšenie systému riadenia. V tejto súvislosti sa navrhuje mechanizmus na zlepšenie systému riadenia založeného na podnikových procesoch s prihliadnutím na teoretické princípy v oblasti zlepšovania podnikových procesov.

Pri zlepšovaní systému riadenia založeného na podnikových procesoch môžu ako indikátor BSC na úrovni „školenia a rozvoja personálu“ slúžiť nasledujúce ukazovatele:

- "Pokročilé vzdelávanie zamestnancov";

- „Zabezpečenie vysokej motivácie účastníkov procesu predaja“;

- „Zabezpečenie vysokej motivácie výrobného personálu“;

- „Vytvoriť systém odborného vzdelávania a mentoringu“;

- "Vývoj personálnej politiky podniku."

Po prvé, tieto ukazovatele odrážajú cieľ zlepšiť systém riadenia. Po druhé, tieto ukazovatele ovplyvňujú rýchlosť odozvy a elimináciu odchýlok od stanovených parametrov podnikových procesov.

Ukazovatele dosiahnutia cieľov súvisiace s personálnou úrovňou sú uvedené v tabuľke.

Ciele a strategické činnosti z vyšších jednotiek možno dôsledne prenášať do BSC nižších organizačných jednotiek – ide o vertikálnu integráciu cieľov. Tým sa zvyšuje pravdepodobnosť dosiahnutia strategických cieľov celého podniku alebo veľkých divízií (obr. 2).

Celopodnikové BSC na personálnej úrovni_

Perspektívny cieľ Ukazovatele dosiahnutia

Názov merných jednotiek

Vzdelávanie a rozvoj Zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov a odborný mentoring Percento kvalifikovaných zamestnancov %

Náklady na školenie zamestnancov RUB.

Počet programov (udalostí) pre pokročilý tréning ks.

Zabezpečenie vysokej motivácie účastníkov predajného a výrobného procesu Počet programov na zvýšenie motivácie Ks.

Rozvoj personálnej politiky podniku Počet aktivít na vypracovanie personálnej politiky Kus.

Náklady na vypracovanie personálnej politiky RUB.

Vývoj stratégie KTZ Počet aktivít na vypracovanie stratégie KTZ Kus.

Náklady na vývoj stratégie KTZ RUB.

Pri kaskádovaní sa stratégia špecifikovaná v podnikovej BSC rozširuje na všetky úrovne riadenia: podnikovú, obchodnú, funkčnú a prevádzkovú.

Strategické ciele, ukazovatele, ciele a opatrenia na zlepšenie sú potom špecifikované a prispôsobené naprieč obchodnými jednotkami a oddeleniami.

Tie. Podniková BSC musí byť prepojená s BSC divízií, oddelení a individuálnych plánov práce zamestnancov. Na základe BSC svojej divízie si každé oddelenie vypracuje svoj vlastný BSC, ktorý musí byť v súlade s podnikovým BSC. Potom si každý zamestnanec za účasti vedúceho oddelenia vypracuje vlastný individuálny plán práce zameraný na dosiahnutie

skutočné výsledky na pracovisku, a nie na zadaniach alebo zlepšovacích činnostiach.

Na základe uvedeného môžeme zhrnúť, že všetky stanovené ciele musia byť vzájomne prepojené a predstavovať logicky prepojenú schému ukazovateľov a faktorov, ktoré ich ovplyvňujú.

Úroveň podrobnosti v rozklade vyvážených výsledkových kariet zhora nadol závisí od Organizačná štruktúra a veľkosť spoločnosti. Každá divízia zahŕňa do svojho systému ukazovateľov len tie úlohy a ukazovatele výkonnosti všeobecnej (podnikovej) BSC, ktoré ovplyvňuje.

Aby sme to zhrnuli, môžeme konštatovať, že viacrozmernosť pojmu „potenciál“ sa vysvetľuje rozmanitosťou objektov, na ktoré sa vzťahuje. Hlavná vec, ktorá spája rôzne potenciály, je to, že takmer všetky obsahujú určitý súbor schopností alebo schopností v oblasti, kde sa uplatňuje tá či oná definícia. Treba poznamenať, že väčšina definícií naznačuje, že celý súbor dostupných schopností je zameraný na dosiahnutie určitých špecifických cieľov.

Ryža. 2. Strategická mapa zložiek BSC pre personál

Moderné podmienky pre rozvoj výroby a sektora služieb predurčujú tvrdšiu konkurenciu, v rámci ktorej naberá na poprednom mieste konkurencieschopnosť produktov. Moderné organizácie, ktoré sa úspešne rozvíjajú v konkurenčnom boji, nezávisle vytvárajú inovatívne produkty, počnúc zrodom inovatívnej myšlienky v hĺbke organizácie a končiac vytváraním vzoriek produktov, ktoré boli vyvinuté a testované v dobytých medzerách na trhu, ktoré sú rýchlo zavedené do výroby.

Ak po mnoho rokov bolo konkurenčnou výhodou podnikov vlastníctvo technológií, tak v posledných desaťročiach začali popredné spoločnosti vo všetkých oblastiach podnikania klásť hlavný dôraz na víťazstvo v súťaži na intelektuálny potenciál, ktorý považovali za základ svojho úspechu v vytváranie inovatívnych produktov predávaných s vysokými ziskami na svetovom trhu.

Personál je jednoznačným faktorom konkurenčnej výhody tak z pohľadu personálneho manažmentu, ako aj z pohľadu formovania celkového potenciálu organizácie. Keďže pri správnom používaní môže každá organizácia dosiahnuť úspech aj napriek narastajúcej konkurencii v moderných podmienkach a vysokému tempu vedecko-technického pokroku.

Literatúra

1. Aksenová O.P., Fokina O.M. Matematické modely a metódy „Metodika hodnotenia potenciálu podniku“. InvestRegion. 2008. Číslo 1.

2. Veľká sovietska encyklopédia. Ročník 20. - M.: Vydavateľstvo TSB, 1975.

3. Egorová E.G. Kvalita pracovného života je dôležitou súčasťou personálneho manažmentu. Problém ľudského rozvoja v kontexte ekonomickej globalizácie: Zborník vedeckých prác St. Petersburg State University of Economics and Economics. - Petrohrad: Vydavateľstvo Štátnej ekonomickej a ekonomickej univerzity v Petrohrade, 2008.

4. Egorová E.G. Motivácia a kvalita pracovného života. Moderné aspekty ekonómie. - 2009. - č. 6. - 0,12 p.l.

5. Egorová E.G. Hlavné smery na zlepšenie kvality pracovného života. Problém ľudského rozvoja v kontexte ekonomickej globalizácie: Zborník vedeckých prác St. Petersburg State University of Economics and Economics. - Petrohrad: Vydavateľstvo Štátnej ekonomickej a ekonomickej univerzity v Petrohrade, 2008.

6. Zelentsová L.S. Mechanizmus tvorby trvalo udržateľných konkurenčných výhod organizácie // Bulletin univerzity. 2012. Číslo 11.

7. Katalko V., 2003. Organizačné faktory konkurenčných výhod firmy / Katalko V. // Personálny mix, 2003.

8. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Ruský výkladový slovník / Ed. 7., rev. a dodatočné - M.: Rus. lang., 2001. - 882 s.

9. Nový slovník cudzie slová. - Mn.: Moderný spisovateľ, 2005.

10. Norton D., Kaplan R. Balanced Scorecard. Od stratégie k akcii. - Olympus Business, 2010.

M.A. Fedotová E.A. Shnyreva

ÚLOHY EFEKTÍVNEHO PERSONÁLNEHO MANAŽMENTU ZALOŽENÉ NA METÓDACH MULTIDIMENZIONÁLNEHO MODELOVANIA A PROGNÓZY

Anotácia. Článok zdôvodňuje formuláciu problému efektívneho personálneho manažmentu organizácie pomocou metód multidimenzionálneho modelovania a prognózovania. Existujú tri skupiny funkcií správy makier

© M.A. Fedotová, E.A. Shnyreva, 2013