Moderný vysokoškolský systém sa v súčasnosti prechádza vážne zmeny. Prechod veľkých ruských univerzít na autonómnej kontrole vedie k akútnej potrebe vybrať si optimálnu organizáciu v oblasti riadenia univerzity, ktorá by umožnila úspešne fungovať, konkurovať a rozvíjať na trhu vzdelávacích služieb. Hlavnou myšlienkou vytvárania autonómnej inštitúcie je poskytnúť vysokoškolskému univerzite v porovnaní s rozpočtovými inštitúciami, finančnými a hospodárskymi možnosťami pre seba-rozvoj, a zároveň zvýšiť zodpovednosť autonómnych inštitúcií pre záväzky, meniace sa zásady financovania zo štátu. Keďže tento typ štátnych (mestských) inštitúcií má významné rozdiely z rozpočtovej inštitúcie, potom zmeny v systéme riadenia sú nevyhnutné, ako aj stret s novými problémami a rizíkmi.
Ordersita je kostra akejkoľvek organizácie a ďalší rozvoj závisí od jeho štruktúry. A s vedomím štruktúry, jeho výhody a nevýhody môžu byť účelne ovplyvnené samostatnými prvkami riadiaceho systému, čo vedie k zhode s meniacimi sa podmienkami. Na základe toho boli vytvorené požiadavky na modernú organizačnú štruktúru:

1. Optimalita. Štruktúra riadenia sa vykazuje ako optimálne, ak sú racionálne dlhopisy vytvorené medzi odkazmi a kontrolnými krokmi na všetkých úrovniach pri najnižšom počte kontrolných krokov.

2. Návrat. Podstatou tejto požiadavky je, že počas rozhodovania o jeho realizácii v riadenom systéme nemali ireverzibilné negatívne zmeny čas.

3. Spoľahlivosť. Štruktúra riadiaceho zariadenia by mala zaručiť presnosť prenosu informácií, zabrániť narušeniu manažérov a iných prenášaných údajov.

4. Efektívnosť. Úlohou je, že požadovaný účinok riadenia sa dosiahne v minimálnych nákladoch pre riadiace zariadenie. Kritériom tohto vynálezu môže byť pomer medzi nákladmi na zdroje a užitočnými výsledkami.

5. Flexibilita. Schopnosť zmeniť v súlade so zmenami v externom prostredí.

6. Stabilita kontrolnej štruktúry. Invariadlo svojich základných vlastností v rôznych vonkajších vplyvoch, integrita fungovania riadiaceho systému a jej prvky.

V súvislosti s vyhradenými kritériami moderných orgánových štruktúr by ste mali vysledovať, ako súčasné požiadavky dnes spĺňajú túto požiadavku.

Najbežnejšie triedy organizácií manažmentu univerzity sú vo väčšej miere hierarchické a niekedy sa vyskytujú adaptívne.

Hierarchické riadenie štruktúry sú charakterizované jasným rozdelením práce s využitím pre každú pozíciu kvalifikovaných špecialistov; Manažérska hierarchia, v ktorej sa riadia úroveň následného prúdu a kontroluje nadriadený; Prítomnosť formálnych pravidiel a noriem, ktoré zabezpečujú jednotnosť manažérov svojich úloh a zodpovednosti.
Chcem tiež poznamenať, že v súčasnosti existuje taký problém ako umelý nafukovanie byrokratickej autority sily, ktorý sa prejavuje v pomalom rozhodovaní. A zatiaľ čo rozhodnutie bude schválené všetkými úrovňami moci, môže stratiť jeho význam, čím majú negatívne dôsledky.

Antipóda hierarchických štruktúr sú adaptívne, sú flexibilnejšie typy organizačných štruktúr, ktoré sú v porovnaní s hierarchickými, sú lepšie prispôsobené rýchlej zmene vonkajších podmienok, ale v aplikácii univerzity sú zriedkavo nájdené. Adaptívna štruktúra riadenia je charakterizovaná decentralizáciou a účasťou špecialistov v rozhodovacom procese, rozsiahlom zodpovednom v práci, flexibilita štruktúry motora, malom počte úrovní hierarchie, distribúcia práce medzi zamestnancami je spôsobená ich príspevkom, ale Povaha riešených problémov.

Dnes je zvláštnosť organizačnej štruktúry riadenia univerzity, že proces aktualizácie univerzity by mal byť trvalý. Zmena vonkajšieho prostredia fungovania univerzít viedla k potrebe ich organizačnej transformácie. Vonkajšie prostredie v nepretržitom pohybe neumožňuje univerzitu zostať na byrokratickej metóde riadenia. Modernizácia by mala viesť k adaptívnemu systému riadenia organizačnej štruktúry univerzity.
Bibliografia

1. Preskúmanie typických organizačných štruktúr univerzít

1.2. Vlastnosti moderných organizačných štruktúr univerzít

Vplyv trhu je dôrazne ovplyvnený systémom vyššieho vzdelávania v Rusku. Po prijatí nových povinností a slobôd vytvárajú univerzity nové štruktúry. Rozvíjajúce sa štruktúry sú blízko tých, ktorí tradične používajú podnikateľov. Tie sú nevyhnutné kontrolovať v konkurenčnom prostredí funkcie a divízií: strategické riadenie, marketing, riadenie projektov, správcovských rád. Univerzity upravujú strategické ciele činnosti a samozrejme vykonať potrebné zmeny organizačnej štruktúry. V tomto prípade sa objavovanie nových úloh a služieb často vyskytuje spontánne. Preto nové jednotky niekedy prechádzajú ťažkými, slabo štruktúrovanými.

Štruktúra rozvojovej univerzity by mala byť životaschopná, flexibilná a dynamická. V tomto ohľade rozvoj vedecky založenej štruktúry riadenia vzdelávacích procesov, štruktúra efektívne pôsobia v podmienkach otvoreného informačného a vzdelávacieho priestoru, ktorý zabezpečuje jednoduchosť prístupu k štúdiám, ktoré stimuluje tvorbu nových poznatkov a zabezpečuje konkurencieschopnosť absolventov na trhu práce.

Zvážte najbežnejšie organizačné štruktúry, pôvodne zastavil pri prijatom typológii. V ekonomickej literatúre sú uvedené klasické systémy organizačných štruktúr: \\ t

1) hierarchické (byrokratické), \\ t

2) lineárne, \\ t

3) lineárne hromadu,

4) Divízia (divízia),

5) Organické (adaptívne), \\ t

6) brigáda (krížová funkčná),

7) projekt,

8) Matrix (softvér).

Štruktúra manažmentu univerzity vo veľkej miere určuje, aký rozhodovací mechanizmus, ktorý ich prijíma a čo je zamerané na. Vývoj vonkajšieho prostredia, zmena požiadaviek vonkajšieho a domáceho vo vzťahu k University of Ageths, umožňuje transformovať svoje ciele; Zároveň je organizačná štruktúra riadenia prispôsobená.

1.ierchické (byrokratické) typy štruktúr. Tradičná organizácia University of Rusko, tradičná organizácia univerzity, ktorá vzala ruskú vyššiu školu dedičstva zo sovietskeho obdobia, môže byť charakterizovaná ako hierarchické oddelenie. Vzdelávací podsystém univerzity, ktorý implementuje hlavnú úlohu vyššej vzdelávacej inštitúcie, možno opísať ako disciplinárne oddelenie, pretože zoskupovanie ľudí a zdrojov sa vykonáva okolo odborných disciplín. Treba poznamenať, že disciplinárne oddelenie vedie k hlbokej špecializácii aktivít, a vytvára intrakultické a korešpondenčné organizačné prekážky, ktoré charakterizuje univerzitu výlučne ako "hierarchickú byrokraciu", čo znamená ignorovať zmysluplnú zložku svojich aktivít, ktoré ju identifikujú s výrobnými organizáciami alebo vládne agentúry.

Slabé a silné stránky funkčnej štruktúry organizácie sú uvedené v tabuľke. jeden.

stôl 1

Slabé a silné stránky hierarchickej štruktúry

Silné stránky	Slabé strany
1. Uloženie v rámci jednej funkčnej divízie. 2. Umožňuje zamestnancom profesionálne rozvíjať a zlepšovať svoje zručnosti. 3. prispieva k výkonu funkčných úloh organizácie. 4. Pracuje dobre, keď je príprava prebieha pre malý počet špecialít	1. Pomalú reakciu na zmeny v životnom prostredí. 2. Môže viesť ku všetkým problémom, ktoré začínajú posielať na horné úrovne hierarchie, vertikálne spojenia sú preťažené. 3. Slabá horizontálna koordinácia medzi jednotkami. 4. Komplexné inovácie. 5. Obmedzené vízia zamestnancami cieľov organizácie

2. Lineárna organizačná štruktúra. Základy lineárnych štruktúr je tzv. "Mine" princíp výstavby a špecializácie procesu riadenia na funkčných subsystémoch organizácie (marketing, výroba, výskum a vývoj, financie, personál atď.). Pre každý subsystém je tvorená hierarchia služieb, ktorá preniká celú organizáciu zhora na Donomis. Výsledky každej služby odhadujú ukazovatele charakterizujúce ich ciele a úlohy. Štruktúra riadenia UFU je v súčasnosti plne v súlade s týmto klasickým systémom so všetkými jeho výhodami a nevýhodami.

3. Organizačná štruktúra riadkov. Tento typ organizačnej štruktúry je vývoj lineárneho a určeného na odstránenie svojej najdôležitejšej nevýhody spojenej s nedostatkom strategických plánovacích odkazov. Lineárna personálna štruktúra zahŕňa špecializované divízie (ústredie), ktoré nemajú práva na rozhodovanie a riadenie akýmkoľvek nižším divíziám, ale pomáhajú len príslušnému lídra pri vykonávaní jednotlivých funkcií, najmä funkcií strategického plánovania a analýzy. V opačnom prípade táto štruktúra zodpovedá lineárnemu.

4. Rozdeľovacia štruktúra divízie (divízie). Vznik takýchto štruktúr je spôsobený prudkým zvýšením veľkosti organizácií, diverzifikáciu ich činností (multiprodurity), komplikácií technologických procesov v podmienkach dynamického meniaceho sa prostredia. V tejto súvislosti začali objavovať rozdelenie divízne riadenie, predovšetkým vo veľkých spoločnostiach, ktoré začali poskytovať určitú nezávislosť svojich výrobných jednotiek, pričom sa odchádza stratégie rozvoja, výskum a vývoj, finančné a investičné politiky pre riadenie korporácie a Takže ďalej. V tomto type štruktúr sa vyrába pokus o kombinovanie centralizovaných koordinačných a monitorovacích činností s decentralizovaným riadením. Táto zásada sa vykonáva v obchodnom manažmente v štruktúrach typu finančného holdingu Komplex organizácie riadenia univerzít.

5. Organické druhy štruktúr. Organické alebo adaptívne kontrolné štruktúry sa začali rozvíjať približne od konca 70. rokov, keď na jednej strane vytváranie medzinárodného trhu pre tovary a služby ostro zhoršil hospodársku súťaž medzi podnikmi a životom požadoval vysokú efektivitu a kvalitu práce a Rýchla reakcia na zmeny na trhu, a na druhej strane neschopnosť konštrukcií hierarchického typu takýchto podmienok stala vhodnou. Hlavným vlastníctvom konštrukcií riadenia organických typov je ich schopnosť zmeniť svoj formulár a prispôsobiť sa meniacim sa podmienkam. Pre klasické univerzity s ich výrobným cyklom v 4-6 rokoch a dostatočnej zotrvačnosti trhu práce je používanie takýchto štruktúr veľmi problematické.

6. Brigáda (krížová funkčná) štruktúra. Základom tejto štruktúry riadenia je organizácia práce na pracovných skupinách (brigády), v mnohých ohľadoch priamo oproti hierarchickému typu štruktúr. Základnými princípmi takejto riadiacej organizácie sú:

· Autonómna práca pracovných skupín (brigády);

· Nezávislé rozhodovanie pracovnými skupinami a koordináciou horizontálnych činností;

· Výmena tuhých riadiacich väzieb byrokratického typu pružných spojov;

· Prilákanie pre rozvoj a riešenie problémov zamestnancov rôznych divízií.

Tieto zásady zničia tvrdé rozdelenie zamestnancov pre priemyselné, inžinierske, technické, hospodárske a manažérske služby a manažérov na hierarchické štruktúry. Úplne neprijateľné v existujúcom systéme vyššieho vzdelávania v Rusku a na svete.

7. Štruktúra riadenia projektov. Základným princípom budovania projektovej štruktúry je koncepcia projektu, podľa ktorejkoľvek účelnú zmenu systému, ako je vývoj a výroba nového produktu, zavedenie nových technológií, výstavby objektov atď. Činnosti podniku sa považujú za súbor vykonaných projektov, z ktorých každý má pevný štart a ukončenie. Pri každom projekte sa prideľujú pracovná, finančná, priemyselná atď. Zdroje riadené projektovým manažérom. Každý projekt má svoju vlastnú štruktúru a projektový manažment zahŕňa definíciu svojich cieľov, tvorbu štruktúry, plánovania a organizovania práce, koordinácia činností výkonných činností. Po splnení projektu sa štruktúra projektu rozpadá, jeho zložky, vrátane zamestnancov, sa presúvajú na nový projekt alebo prepúšťajú (ak pracujú na zmluvnom základe).

8. Manažérska štruktúra matice (softvérová cieľová). Takáto štruktúra je sieťová štruktúra postavená na princípe dvojitého podriadenosti výkonných umelcov: na jednej strane priamy nadriadený funkčnej služby, ktorý poskytuje personál a technickú pomoc projektovému manažérovi, na strane druhej - projektového manažéra alebo Cieľový program, ktorý je obdarený potrebným orgánom na implementáciu procesu riadenia. S takým organizáciou projektový manažér spolupracuje s dvoma skupinami podriadených: so stálymi členmi projektového tímu as ostatnými zamestnancami funkčných oddelení, ktoré sú dočasne a na obmedzenom okruhu otázok. Súčasne sa zachovajú ich predloženie priamych manažérov divízií, oddelení, služieb. Pre aktivity, ktoré majú jasne výrazné začiatok a koncové, formované projekty, pre trvalé aktivity - cieľové programy. V organizácii a projektoch a cieľové programy môžu koexistovať.

Je celkom zrejmé, že takýto prístup môže byť a úspešne implementovaný v praxi ruských a zahraničných univerzít, aplikovaných na riadenie NIR univerzít. Problém je len v efektívnej integrácii tejto metódy v divíznej štruktúre riadenia univerzity, ako najvhodnejšie tvárou v tvár podobného fungovania príveska.

S prihliadnutím na zámorské skúsenosti treba poznamenať, že väčšina Štátnych vysokých škôl a univerzít Spojených štátov sa spravuje jedným pravidlom, ale súčasťou systému matrice: skupina štátnych univerzít, v ktorej má každý vlastný poslanie, akademické a iné programy, vnútorné politiky a techniky, ako aj hlavný prevádzkový riaditeľ, ktorý spravuje jednotnú predstavenstvo systémový Riaditeľ. Ostatné univerzity so svojimi vlastnými prezidentmi alebo nominálnymi kapitolami a vedeckou radou atď. Schváli svoj vlastný profesitor-lektor, úver študentov, rozvíjať (v súlade so systémovými politikami) vlastné programy, normy, učebné osnovy, zvýšiť ich finančné prostriedky podľa darov a výskumných zmlúv, \\ t Distribuujte tieto prostriedky (spolu s prostriedkami štátu a školenia) medzi rôznymi konkurenčnými úradmi a sú zaslané rôznym potrebám.

Štruktúra matricovej univerzity je optimálna, keď je životné prostredie veľmi modifikované a cieľom organizácie odráža dvojité nároky, keď sú komunikácie so špecifickými divíziami a funkčnými účely rovnako dôležité.

V štruktúre matrici existujú horizontálne príkazy na para s tradičnou vertikálnou hierarchiou. Univerzita Matrix je krokom smerom k modernej univerzite. Katedra sa nestačí na vykonávanie vzdelávacích funkcií, objavujú sa výskumné centrá, ktoré vykonávajú svoje aktivity, prácu na projektoch a kde odborníci potrebujú špecialistov z rôznych oddelení a fakúlt. Tieto centrá môžu byť na jednej fakulte, a ako môžu byť organizované univerzitné výskumné centrá. Na obr. 2 ukazuje schému Univerzity Matrix, ktorá implementuje systém riadenia kvality.

Pre matricovú štruktúru organizácie sa charakterizujú silné horizontálne spojenia. Ship smerom k viacerým "plochým" štruktúram, goric-dáždniky, umožňuje zvýšiť úroveň horizontálnej koordinácie prostredníctvom zavedenia informačných systémov, priamy kontakt medzi divíziami.

Obr. 2. Štruktúra Univerzity Matrix

Silné a slabé stránky matricovej štruktúry organizácie sú uvedené v tabuľke. 2.

Tabuľka 2

Slabé a silné stránky matricovej štruktúry organizácie

Silné stránky

Slabé strany

1. pomáha dosiahnuť koordináciu potrebnú na splnenie dvojitých požiadaviek spotrebiteľov. 2. poskytuje flexibilné distribúciu ľudských zdrojov medzi druhmi služieb pre vzdelávacie a vedecké činnosti. 3. Je možné vykonávať komplexné úlohy v rýchlo sa meniacom, nestabilnom prostredí. 4. Umožňuje rozvíjať odborné vlastnosti a zlepšiť kvalitu poskytovanej služby. 5. Je najvhodnejší pre organizácie poskytujúce niekoľko typov služieb.

1. Zamestnanci by mali poslúchať dve pobočky sily, ktoré môžu konať v utláčaní. 2. Zamestnanci potrebujú výnimočné zručnosti ľudskej komunikácie a špeciálne školenie. 3. Trvá veľa času: na odstránenie konfliktov sú potrebné časté stretnutia a rokovania. 4. Štruktúra nefunguje, ak manažéri organizácií nerozumejú podstatu tejto štruktúry a vytvárajú kolekciu, a nie hierarchický štýl vzťahov. 5. Na zachovanie rovnováhy energie sa vyžaduje značné úsilie.

Obchodných inžinierskych skupín. Typológia organizačných štruktúr. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/truction/org_typology.php.

Grussian A.O. Sociálny mechanizmus na riadenie inovatívnej univerzity. Abstrakt dizertačnej práce na stupni doktora sociologických vied. - St. Petersburg, 2005.

Predchádzajúci

Od 60. rokov dvadsiateho storočia začali niektoré organizácie čeliť rýchlym zmenám v vonkajšom prostredí, takže mnohí z nich začali rozvíjať a implementovať nové, flexibilnejšie druhy organizačných štruktúr, ktoré boli v porovnaní s tradičnými (vertikálnymi) štruktúrami, boli lepšie prispôsobené rýchlej zmene vonkajších podmienok a vzhľadu high-tech a inovatívnych technológií. Takéto štruktúry sa nazývajú adaptívne, pretože môžu byť rýchlo upravené v súlade s environmentálnymi zmenami a potrebám samotnej organizácie. Prispôsobenie je proces vytvárania štruktúry zodpovedajúcej tomuto prostrediu. Úspešná adaptácia vedie k prežitiu organizácie. Prispôsobenie vyšších vzdelávacích inštitúcií je spôsobené materiálnymi, finančnými a ľudskými zdrojmi, tlakom na trhu, moderných informačných technológií a regulácie vlády prostredníctvom regulačných dokumentov.

B. sofistikované vo svojej knihe "Štruktúry adaptívnych univerzít" poskytuje podrobnú analýzu prispôsobenia sa sociálno-ekonomickému prostrediu amerických a európskych univerzít. Domnieva sa, že "ideálna akademická organizácia pracuje v súlade s misiou orientovaným na zmenu, s ochrannou štruktúrou kolekcie, ktorá poskytuje podporu pre PPS na prispôsobenie." Americkí výskumníci dávajú pozor na zraniteľnosť a závislosť univerzít z prostredia, univerzity sú otvorené systémy, a preto sú nútení zmeniť štruktúry, obmedziť vplyv akademickej autonómie, reagovať na časové volania. Na obr. 1 ukazuje model vplyvu na životné prostredie na štruktúru organizácie vyššieho vzdelávania, z ktorej je jasné, že štruktúra univerzity ovplyvňuje vonkajšie faktory: legislatívne a politické, hospodárske, demografické, sociálne a kultúrne, globalizácie a technológie a interné: \\ t Poslanie, úlohy, firemná kultúra, vedenie, inštitucionálne prostredie, kvalitné vzdelávanie, náklady na výcvik, efektívnosť, prístup. Okrem toho je každý z týchto faktorov významný. Napríklad Senge P. považuje dôležité technologické zmeny, ktoré umožňujú zvýšiť potenciál pre rozvoj organizácie na zvýšenie duševných aktív univerzít. Boldridge M. považuje univerzity ako akademické organizácie s jedinečnými vlastnosťami, ktoré ovplyvňujú ich schopnosť prispôsobiť sa z dôvodu rozmanitosti zainteresovaných strán, ako aj úloh a cieľov, firemnej kultúry. Iní definujú univerzity ako voľne súvisiace systémy alebo organizačná anarchia so slabým regulačným a kontrolným mechanizmom, ktorý mu pomáha rýchlo prispôsobiť sa trhovým podmienkam.

"Nie je to tak dávno univerzita vnímaná vládami ako dodávateľ vysokokvalifikovaných pracovných a vedeckých poznatkov." V takomto spôsobom sa univerzitná administratíva spracovala, spoliehala sa na vnútornú kultúru a kamarátiu a jej vlastných vysokoškolských profesorov. Globalizácia ekonomiky, informačných a komunikačných technológií, meniaci sa svet nominoval nové výzvy na univerzity: zvýšenie počtu študentov po školskej lavičke, nepretržité školenie, ktoré spĺňa stále rastúce percento tých, ktorí sa chcú naučiť rôzne vekové skupiny, súťaž s inými formami vedomostí o vedomostiach, prispôsobenie sa novým vzdelávacím technológiám a atď. Tieto úlohy spochybnili monopolné vzťahy štátnych univerzít s vládami v rôznych krajinách. V USA, nových zákazníkov univerzít sú komorné komory, obchodné združenia a všeobecne tí, ktorí sa zaoberajú rozvojom územia. Súbežne sú preto nové príležitosti vznikli v súvislosti s univerzitnou "know-how", a najmä na regionálne okolie. Tieto úlohy spôsobili transformáciu organizačného zariadenia univerzít, ich prispôsobenie.

Obr. 1. Vplyv vonkajších a vnútorných faktorov o štruktúre najvyššej vzdelávacej inštitúcie

Tabuľka 1. Prispôsobenie univerzít do životného prostredia

N.	Univerzita	Charakter činnosti	Výzvy o vonkajšom prostredí	Odpovede
1 .	New York University	Niektoré z najväčších multidisciplinárnych univerzít samotných Spojených štátov	Zníženie financovania vlády	Integratívna misia s obchodným obrázkom Silný prezident a predstavenstvo (centralizácia moci) Klantovaná kultúra akademickej obce Štruktúra siete univerzity Decentralizované fakúlt a štrukturálne divízie a centralizované finančné plánovanie
2.	Univerzita v Michigane - Ann Arbor	Veľká štátna multidisciplinárna univerzita	Multikultúrna integrácia	Vyhlásenie o integrovanej misii rozmanitosti ako opatrenia nadradenosti Povinnosti vedenia a riadenia
3.	Univerzita v Kalifornii - Berkeley	Veľký štát, multidisciplinárna univerzita USA	Zníženie stavu financovanie	Ceny prostredníctvom reštrukturalizácie univerzity Integrované plánovanie Pracovné riadenie
4.	University of Sokons	Malá súkromná špecializovaná talianska univerzita		Silné zamerané na vonkajšie prostredie, poslanie Diferencovaná matrica štruktúra Kolektívne riadenie Obchodná kultúra Finančná autonómia
5.	Univerzita Gallen.	Švajčiarska univerzita	Príležitosti: Diferenciácia vyššieho vzdelávania, trhu	Inštitucionálna autonómia Zahraničné vonkajšie poslanie Obchodná kultúra Diverzifikované finančné prostriedky Diferencované kompetencie Kolegidné vedenie
6.	Vedecká univerzita - Viedeň	Špecializovaný veľký štát	Kríza: Povinná organizačná reforma	Vízia a ciele pre externý profil a stratégiu Čiastočný stav autonómie prostredníctvom zákona

Sofistikovaný B. V dôsledku štúdie multidimenzionálnych aktivít amerických a európskych univerzít, ktoré sa úspešne prispôsobili vonkajšiemu prostrediu v reakcii na časové výzvy, dospel k záveru, že účinná úprava univerzít do životného prostredia by mohla nastať len za určitých podmienok:

1. Univerzity potrebujú krízu zvonku, čo by bolo dôvodom na prispôsobenie;
2. Zdroje financovania, s ktorými môžu využívať vlastné uváženie;
3. Vysoká oslepujúca autonómia;
4. Transformačné vedenie, ktoré podporuje víziu zmenou prostredia a uľahčuje prispôsobenie;
5. Kolegiálne formy rozhodovania pre úspešnú úpravu;
6. Profesionálne riadenie;
7. Misie zamerané na zmenu;
8. Štrukturálne univerzity zamerané na trh;
9. Decentralizácia štruktúr a rozhodovanie;
10. Vysoký stupeň diferenciácie akademických štruktúr a disciplín.

Tabuľka 1 uvádza študované univerzity, ktoré účinne prispôsobené životnému prostrediu.

Zvážte rôzne moderné adaptívne štruktúry vyšších vzdelávacích inštitúcií: MATRIX University, University-orientovaná TQM, Moderná univerzita, University-Technopolis, Inovatívna - podnikateľská univerzita, ktorá sa objavila v reakcii na časové výzvy, rýchlo bezplatné vonkajšie prostredie.

Matrix University

Štruktúra matrici je optimálna, keď je životné prostredie veľmi upravené a cieľom organizácie odráža dvojité nároky, keď vzťahy so špecifickými jednotkami sú rovnako dôležité a funkčné účely. Štruktúra dvojitej manažmentu uľahčuje komunikáciu a koordinovať akcie, ktoré sú potrebné reagovať okamžite na environmentálne zmeny. Pomáha stanoviť správnu rovnováhu sily medzi funkčnými vodcami rozdelenia a najvyšším vedením. Pre matricovú štruktúru organizácie sa charakterizujú silné horizontálne spojenia.

V štruktúre matrici existujú horizontálne príkazy na para s tradičnou vertikálnou hierarchiou. Univerzita Matrix je krokom smerom k modernej univerzite. Katedra sa nestačí na vykonávanie vzdelávacích funkcií, objavujú sa výskumné centrá, ktoré vykonávajú svoje aktivity, prácu na projektoch a kde odborníci potrebujú špecialistov z rôznych oddelení a fakúlt. Tieto centrá môžu byť na jednej fakulte, a ako môžu byť organizované univerzitné výskumné centrá. Preto okrem komunikácie, keď výmena informácií dochádza vertikálne, podľa hierarchického reťazca, existuje horizontálna výmena informácií, ktorá umožňuje prekonať prekážky medzi štrukturálnymi jednotkami, oddeleniami a zabezpečiť možnosť koordinácie akcií učiteľov a zamestnancov, aby plnili cieľ, napríklad vedecký výskumný projekt.

Obr. 2. Štruktúra Univerzity Matrix

Mechanizmy horizontálnych spojení zvyčajne nie sú znázornené na štrukturálnej schéme organizácie, ale. Sú súčasťou organizačnej štruktúry. Na obr. 2 ukazuje schému Univerzity Matrix, ktorá implementuje systém riadenia kvality.

Pre matricovú štruktúru organizácie sa charakterizujú silné horizontálne spojenia. Shift smerom k viac "plochým" štruktúram, horizontálnym, umožňuje zvýšiť úroveň horizontálnej koordinácie prostredníctvom zavedenia informačných systémov, priamy kontakt medzi divíziami.

Unikátna vlastnosť matricovej štruktúry je, že vodcovia štrukturálnych jednotiek majú tú istú vládu a zamestnanci sú rovnocenné v rovnakej miere.

Silné a slabé stránky matricovej štruktúry organizácie sú uvedené v tabuľke 2.

Tabuľka 2. Slabé a silné stránky matricovej štruktúry organizácie

Silné stránky Pomáha dosiahnuť koordináciu potrebnú na splnenie dvojitých požiadaviek spotrebiteľov. Poskytuje flexibilné distribúciu ľudských zdrojov medzi druhmi služieb pre vzdelávacie a vedecké činnosti. Je možné vykonávať komplexné úlohy v rýchlo sa meniacom, nestabilnom prostredí. Umožňuje rozvíjať odborné kvality a zlepšiť kvalitu poskytovanej služby. Najlepšie je vhodné pre organizácie poskytujúce niekoľko typov služieb.

Slabé strany Zamestnanci musia poslúchať dve pobočky sily, ktoré môžu konať v utláčaní. Zamestnanci potrebujú výnimočné zručnosti ľudskej komunikácie a špeciálne školenie. Trvá veľa času: na odstránenie konfliktov sú potrebné časté stretnutia a rokovania. Štruktúra nefunguje, ak manažéri organizácií nerozumejú podstatu tejto štruktúry a vytvárajú kolekciu, a nie hierarchický štýl vzťahov. Na zachovanie rovnováhy sily si vyžaduje významné úsilie.

Štruktúra organizácií orientovaných na TQM

Inštitúcie pôsobiace v tradičnej hierarchickej štruktúre sú ťažké primerane reagovať na zmeny v životnom prostredí. Takéto tradičné inštitúcie charakterizujú prísne hranice, bariéry a staromódne výhľady. Jednou z ich vlastností je nedostatok spoločnej misie, hierarchie energie a závislosť od byrokratických postupov. Takéto organizácie sa nezameriavali na uspokojenie potrieb klienta, ich absolventi častejšie ako iné nie sú secession a nie sú dopytom na trhu. Zlepšenia, ktoré sa vykonávajú na takýchto univerzitách, sú zvyčajne zamerané na zníženie nákladov na vzdelávanie, znižovanie nákladov, aby prilákali lacných žiadateľov o odbornú prípravu.

TQM ponúka príležitosť pre vzdelávacie organizácie, aby prijali iný pohľad na tradičný byrokratický model. Organizácie, ktoré implementovali TQM integrovať kvalitu v ich štruktúrach a poskytujú kvalitu na každej úrovni a každú fázu. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné investovať veľké investície do zamestnancov vo svojom vzdelávaní a motivácii, pretože ide o kľúčovú hodnotu kvality organizácie a jej budúcnosti.

Ak univerzita má v úmysle predstaviť TQM organizácii, potom by mala fungovať synchrónne, aktualizovaný, pokračovať, vidieť jeho poslanie pri dosahovaní cieľa. Musí si uvedomiť, že kvalita im bude vždy poskytovať svoj vlastný výklenok na trhu. Najdôležitejšou vecou je, že riadenie organizácie musí predložiť myšlienku profesorickým a učiteľom, zamestnancom a administratívnym a podporným personálom, že je hlavným partnerom vo vzdelávacom procese a vedecký výskum Stimulačný výkon musí pochádzať od manažérov neustále a Proces musí byť neustále motivovaný a posilniť.

Pre organizáciu TQM neexistujú žiadne štandardné formuláre, hoci pod vplyvom zavedenia systému celkového manažmentu kvality sa tradičné štruktúry transformujú. Štruktúra musí spĺňať a uľahčiť implementáciu procesu TQM. Veľkoobchod naznačuje, že s vývojom hierarchie TQM, jednej úrovne, matricové štruktúry so silnými horizontálnymi vzájomnými vzťahmi prichádzajú k zmene hierarchie. Takéto organizačné formy sú jednoduché, ohýbanie a sú postavené na silnej veliteľskej práci. Vývoj, vylepšená tímová práca je rysom TQM a znižuje potrebu priemernej kontroly úrovne. Namiesto toho sa stredná manažéri stávajú vodcami a kvalitnými šampiónmi a prevziať úlohu podporného tímu. Táto nová úloha stredných manažérov Eafy je veľmi dôležitá, pretože tímová práca môže mať spätný smer. Skupiny, ktoré sú príliš oddelené, môžu pracovať nekorigované a neefektívne. Systém riadenia velenia by mal byť jednoduchý, ale účinný. Je dôležité, aby tímy pochopili víziu a koncepciu univerzity. To je jeden z dôvodov, prečo sa vízia a riadenie prideľujú v literatúre na TQM.

Organizácia z hľadiska TQM. Toto je systém vytvorený s cieľom slúžiť spotrebiteľom. Na tento účel musia byť dohodnuté všetky časti organizačného systému. Úspech každej jednotlivej časti organizácie ovplyvňuje prácu celej organizácie. Rozdiel medzi zrelým štruktúrou pôsobiacim na TQM a bežnou organizačnou formou je tradičné organizácie budujú svoje aktivity založené na funkciách, zatiaľ čo TQM - berúc do úvahy vývojové ciele, funkcie, nástroje na správu.

Obr. 3. Organizačná štruktúra celkového riadenia kvality vzdelávania

Zvážte štruktúru TQM v príklade Ivanovo Štátnej energetickej univerzity (ISEU) (Obr. 3), ktorý je zameraný na realizáciu filozofie celkového manažmentu kvality univerzity.

V tejto štruktúre sú zvýraznené dve skupiny prvkov:

• tradičné prvky pre vyššiu školu (správna rada. Vedecká rada, rektorové služby a viceprezidentmi);
• nové prvky zamerané na riadenie univerzity založené na filozofii univerzálnej kvality.

V diagrame znázornenom na obr. 4, Zjednotenie divízie je centrom pre centrum riadenia kvality, ktoré je určené na ovplyvnenie všetkých vysokoškolských jednotiek prostredníctvom špičiek kvality s každým prorektorom.

Obr. 4. Riadenie kvality univerzity so zameraním na spokojnosť zákazníkov

Ak chcete odstrániť dualitu organizačnej štruktúry v IGEU, bola navrhnutá orientovať na hmotnosť hlavných jednotiek (inštitúcií, fakulty, oddelenia, centrá, dočasné kreatívne tímy) univerzity na implementáciu misie a strategických cieľov univerzity ( Obr. 3). Tieto momenty sa považujú za zvislé, takže n na horizontálnu štruktúru organizácie. Prvé dva prvky sú napríklad konštrukčný rámec, to znamená vertikálna hierarchia, tretím prvkom je systém interakcie medzi zamestnancami organizácie. TQM. So svojimi silnými zložkami, ako je dlhodobé strategické plánovanie a zapojenie personálu do neustáleho zlepšovania, poskytuje prostriedky na prekonanie ťažkostí v každej fáze.

Táto poznámka je v podstate, pretože naznačuje, že služby rektorom a prorektorom by nemali fungovať autonómne, uzavretie vo svojich vlastných štruktúrach. Musia pomôcť hlavným divíziám plniť univerzitnú misiu. To znamená, že rektor, podpredsektory a ich služby by nemali zasahovať do hlavných divízií po identifikácii ich krátkodobých úloh a potrebných zdrojov sa prideľujú na riešenie týchto problémov. To znamená, že funkcie riadenia ReKTAKS musia byť zmiešané v oblasti plánovania a analýzy a analýzy vykonávania plánov a funkcie rektorov sú v zóne kvalitatívneho vykonávania štandardných procesov (cykly SDCA) a procesy kontinuálneho zlepšenie ich aktivít (PDCA cykly).

Nový štýl riadenia musí poskytnúť výbor pre riadenie kvality v rektorom. Kvalitné tipy pre vice-reteffice a centrum pre riadenie kvality vzdelávania (TMKO).

Hlavné úlohy výboru pre riadenie kvality:

• rozvoj misie a vízií univerzity;
• rozvoj strategických cieľov univerzity;
• rozvoj strednodobých komunitných účely;
• schválenie krátkodobých cieľov a programov vyvinutých v oblastiach činnosti každého vicecu;
• analýza výsledku pohybu na určené účely. Úlohy Rada kvality pre prorektor Podobne ako úlohy Výboru pre kvalitu a líšia sa len špecifickými osobitnými činnosťami osobitného majetku: \\ t
• nasadenie strednodobých plánov (účel a zdroje) pre jednotlivé jednotky:
• rozvoj krátkodobých plánov a programov pre jednotlivé divízie;
• analýza výsledku práce a úpravy plánov.

V organizáciách zameraných na TQM je štruktúra založená na procese, a potom dodržiavať potrebné vlastnosti akejkoľvek organizácie kvality:

Optimalizácia konštrukčných častí - Každá časť, program a oddelenie by mali fungovať produktívne a efektívne. Každá oblasť musí mať jasné a prednostne napísané normy kvality, ktoré sa musia vykonať.

Vertikálna čiara - Každý člen tímu musí mať stratégiu inštitúcie, jeho vedenie a poslanie, hoci nemusia poznať podrobnosti o cieľoch.

Horizontálna čiara - Nesmie existovať žiadna konkurencia medzi programami, oddeleniami a mala by byť chápaním cieľov a potrebu ďalších častí organizácie. Musia existovať mechanizmy na efektívne riešenie problémov s hranice.

Tabuľka 3. Rozdiel medzi organizáciou zaviedol TQM a obvyklé

Organizácie, ktorá zaviedla TQM	Obyčajná organizácia
Zameriava sa na klienta, spotrebiteľa	Sa zameriava na interné potreby
Zameriava sa na výstražné problémy	Sa zameriava na identifikáciu problémov
Investície do PPS. zamestnancov, zamestnancov	Prístup k rozvoju personálu je nesystematický
Postoj k sťažnostiam, ako možno upraviť plány a činnosti	Postoj k sťažnostiam ako rušenie
Stanovenie vysoko kvalitných charakteristík pre všetky oblasti organizácie	Neurčitá pozícia na normy
Má politiky a plán kvality	Nemá plán kvality
Horné riadenie vedie kvality	Úloha príručky je funkcia controllingu
Každý člen tímu je zodpovedný za proces zlepšovania	Za kvalitu je zodpovedná iba skupina riadenia.
Kreativita je povzbudená - ľudia sú tvorcovia kvality	Dôležité sú postupy a pravidlá
Roly a zodpovednosti sú jasné	Roly a zodpovednosti nie sú jasné
Jasná stratégia hodnotenia	Žiadny systém hodnotenia
Postoj k kvalite, pokiaľ ide o nástroj na zlepšenie spokojnosti zákazníkov	Postoj k kvalite, pokiaľ ide o cenu zníženia ceny
Dlhodobé plánovanie	Krátkodobé plánovanie
Kvalita je súčasťou kultúry	Kvalita je nepríjemná iniciatíva
Vyvíja kvalitu v súlade s vlastnými strategickými imperatívami	Testovanie kvality s cieľom splniť požiadavky externých agentúr
Má ľavú misiu	Nemá jasnú misiu

Riadenie kvality Vo vzdelávacej inštitúcii sa všetky činnosti, ktoré sú zamerané na uspokojenie potrieb klienta, znázorňuje obr. 4. Týka sa to kvality štruktúry rozvinutých vzdelávacích kurzov, kvality odbornej prípravy a hodnotenia, vedeckého výskumu a poradenstva študentov, riadenia ľudských zdrojov, organizačných činností. Všetky tieto faktory sa berú do úvahy so strategickým plánovaním, ktorý je zameraný na splnenie potrieb klienta.

Vzdelávacia organizácia, ktorá implementovala TQM, sa výrazne odlišuje od obvyklého organizácie. Salis v jeho práci cituje rozdiely medzi týmito organizáciami. V tabuľke 3 sa týka rozdielu medzi organizáciou, ktorú prijala filozofiu TQM a organizáciou, ktorá nepoužíva táto filozofia.

Ak myšlienka celkového manažmentu kvality predpokladá organizáciou vzdelávania a hľadá spôsoby úzkej komunity so svojimi spotrebiteľmi, potom jeho etapa splatnosti môže byť aj štádiou aktualizácie.

Organizácia musí pravidelne preceňovať svoje ciele a neustále kriticky analyzovať činnosti inštitútu. Štrukturálna reorganizácia je nevyhnutná len v prípade zlepšenia kvality vzdelávania.

Všeobecne akceptovaná moderná univerzita

Všeobecne akceptovaná Moderná univerzita (OSU) sa objavila v dôsledku žiadostí o služby profesorickým a učiteľom univerzít v súvislosti s procesom profesionalizácie a profesorov špecializácie, ktorý vytvára potrebovať rastúci počet služieb a zdrojov.

Fakulty sa rozširujú, vznikajú rôzne centrá a ich potreby sa stávajú významnými ako oddelenie. Školenie vo všeobecnosti je neuveriteľne komplikované. Univerzita Matrix potrebuje také služby, ktoré idú ďaleko presahujú rámec, ktorý poskytuje tradičné byrokratické objednávky. Na organizačnej úrovni vyžaduje normálna horizontálna služba všetky učebné osnovy, fakulty a pobočky.

Organizačná štruktúra všeobecne akceptovanej modernej univerzity (OSU) je zameraná na to, ako to bolo nazývané Minzberg, "zmiešaná profesionálna byrokracia". Zmiešaná profesionálna byrokracia predpokladá prítomnosť čo najviac produktívnej byrokracie, ktorých služby sú určite štruktúrované. Na univerzitách je veľmi viditeľný. Do tejto jasne štruktúrovanejšej byrokracie by sa mala pridať mechanická byrokracia, ktorá vedie k jednotlivým stranám odbornej prípravy a výskumu pomocou technologickej štruktúry, ktorej cieľom je zaručiť služby.

Domáce služby poskytované študentom môžu byť distribuované do vonkajšieho prostredia.

Napríklad knižnice, športové a kultúrne podujatia môžu organizovať univerzity a zvyšok komunity je možné prijať na ich použitie a účasť. Činnosti na prilákanie finančných prostriedkov možno formalizovať, ak sa posilnia prepojenia medzi univerzitou a jeho absolventmi. V skutočnosti všeobecne akceptovaná moderná univerzita prostredníctvom svojej hierarchie je schopná vážne riadiť svoje vklady v regionálnom rozvoji - všeobecne prijaté príspevky na podporu územných a organizačných udalostí. Je tiež schopný poskytnúť významnú podporu pre laboratóriá uspokojiť ich potreby.

Prechod z modelu Univerzity Matrix na model všeobecne akceptovanej modernej univerzity prechádza dva dôležité organizačné zmeny: vynásobením dopytu a významných služieb a nevyhnutné objasnenie úlohy mechanickej byrokracie do globálneho fungovania tohto typu Univerzita. Ako model všeobecne akceptovanej modernej univerzity je možné priniesť štruktúra ruskej univerzity priateľstva národov. Samostatné konštrukcie RUDN so štatútom právnickej osoby (Unicum Center, Národné informačné centrum pre akademické uznanie a mobilitu študentov Ministerstva školstva Ruskej federácie, medzinárodnej advokátskej inštitúcie) zavádzajú prvky multipolárnej univerzity do organizačnej štruktúry univerzity.

University-Technopolis (Multipolárna univerzita)

Všeobecne akceptovaná moderná univerzita (OSU) nahrádza University-Technopolis (UT). vzniknuté v dôsledku rastu potrieb spoločnosti. Podľa klasifikácie Meske M. Takáto univerzita možno pripísať organizácie typu konglomerátuV ktorom štruktúre matrici sa môže použiť v jednom oddelení, v inom podnikaní av tretej funkčnej štruktúre. Pred takmer štyridsiatimi rokmi, Kerr K., bývalý prezident Kalifornia University v Berkeley, poznamenal výskyt multi-univerzity. ktorá je pluralitná organizácia v jej štruktúre.

Štruktúra Technopolis doplnila organizačnú štruktúru všeobecne akceptovanej modernej univerzity v troch prvkoch.

1. Nezávislé organizácie, ktoré často pôsobia ako nezávislé právne subjekty. Tieto nezávislé organizácie sú potrebné na splnenie nových sociálnych potrieb, napríklad v nepretržitom vzdelávaní, vytvorenie experimentálnych testovacích centier pri organizovaní výskumu, uznávania akademických kvalifikácií pri vytváraní zmiešaných centier spolupracujúcich s firmami, spoločnosťami a vládnymi organizáciami, ktoré sa zaoberajú vytváraním a šírenie informácií.
2. Horizontálne jednotky potrebné na zabezpečenie horizontálnej komunikácie alebo na dosiahnutie cieľov, ktoré môžu byť vybavené organizáciami Matrix.
3. Endogénne rastové jednotky nie sú viac ako výskumné a servisné organizácie.. Vznikajú z dôvodu iniciatívy univerzitného personálu.

Na univerzite sa objavuje nový obrázok - "prenikavý" profesor, iniciatíva, ktorý je schopný sťahovať laboratórium s vlastnými projektmi a je schopný viesť výskumné skupiny a vytvoriť organizácie samofinancovania. Profesor "Publishing" sa stáva kľúčovým číslom v pochopení rastu schopností univerzity na pomoc regionálnemu rozvoju.

Tradičné systémy riadenia všeobecne akceptovanej modernej univerzity by mali byť doplnené novými, ostro potrebnými službami. Nová University of Technopolis je štruktúrovaná rovnakým spôsobom ako technologický park alebo tzv. Nové mestské štruktúry (podobnosť medzi univerzitou a technopolis je príliš zrejmá. Technopolis je chápaný ako priestorový mestský systém, pre ktorý je synergia na koordináciu akcie jednotlivých agentov s rôznymi funkciami a vyžadujúcou koordinovanú príručku., Na University of Technopolis Rôzne funkcie: od čisto mestov až po prostriedky na výrobu, výskum a odbornú prípravu. Takto University-Technopolis teda fyzicky pripomína zníženú silikónové údolie. Tých Univerzity patria národné multidisciplinárne americké univerzity, na obr. 5-7 sú nasledujúce organizačné štruktúry: Škola vzdelávania New York University, University of Arizona, Harvard University University. a 10 vysokých škôl. Centrá majú podriadenú štruktúru matice, medzi nimi 35 vedeckých výskumných centier sú spojené s prírodnými humanitárnymi vedami, 13 centier pracuje v oblasti podnikania, 37 centier - v oblasti medicíny a zdravotnej starostlivosti, 12 centier - o vedeckom výskume súvisiacich s \\ t Vláda, 18 centrá v právom zákona atď. Takýto množstvo centier rozširuje súčasnú už rozvetvenú infraštruktúru univerzity, ktorá na jednej strane umožňuje na druhej strane základný a aplikovaný vedecký výskum v najširšom spektre oblastí, na druhej strane pripraviť majstrov a lekárov Ph.D najvyššej úrovni. Nie je náhodou, že pomer prípravy bakalárskych a majstrov pozdĺž kontinentu je ostro odlišný od všeobecne uznávaných noriem. Zvyčajne, na stredných školách, hlavnou činnosťou je školenie študentov na bakalárskych programoch a len 15-25% štúdiu na sudcovi a postgraduálnej škole, v Harvard - Naopak, len 35% všetkých študentov študuje pre vysokoškolské programy , ale programy absolventov a postgraduálnych programov - 65%.

Obr. 5. Organizačná štruktúra školstva školstva New York University

Na University of Technopolis môžu rôzne organizačné štruktúry súčasne koexistovať, konzistenciu s priestorom, kde sa organizácie zvažujú z hľadiska zložitosti ich štruktúry. Existencia v priestore rôznych jednotiek nehnuteľnosti nevylučuje realitu organizácie alebo možnosť riadenia a koordinácie. University-Technopolis je vytvorený otvoreným štruktúrovaním, keď sú publikum spojené s laboratóriami a inými univerzitnými priestormi (inštitúciami, horizontálnymi centrami atď.). Úloha výskumných činností však získavajú iné aspekty nielen vo vzťahu k "osobnostnej skupine" vzorec, ale aj z organizačného hľadiska, stávajú sa výsledkom vnútornej dynamiky vytvorenej pomerom dopytu a ponukou.

Obr. 6. Organizačná štruktúra Arizonskej univerzity

Divízie, plne alebo čiastočne autonómne, množia a vyžadujú organizačnú reakciu na ich potreby. Výskum sa stáva súčasťou výrobného systému a počet ľudí, ktorých aktivity sú venované vedeckému výskumu, zvyšuje sa exponenciálnym. Existuje určitá závislosť, ktorá predurčuje organizačné prispôsobenie potrebnej forme financovania. Výskumná organizácia zahŕňa distribúciu profesorov na univerzitách. Multiplicity bodov a rozdelení zberu údajov upravuje distribúciu študentov v troch formáciách vzdelávania (študent, absolvent, absolventský študent). V Kazachstane, existencia takýchto univerzít ešte nebola plánovaná, pretože Univerzita nemôže mať nezávislé právnické osoby v štruktúre, takže nové legislatívne iniciatívy sú potrebné vo vysokoškolskom vzdelávaní, čo rozšíri právomoci univerzít a vytvárať podmienky na vytvorenie takýchto štruktúr.

Obr. 7. Organizačná štruktúra Harvardskej univerzity

Nasledujúce faktory zahŕňajú vlastnosti firemných univerzít v Spojených štátoch:

• univerzitná polyfunkcia alebo schopnosť obaja vytvárať a poskytovať prevody moderných poznatkov;
• silná orientácia na vedecký výskum a vývoj, predovšetkým - pre základné štúdie:
• dostupnosť systému pre špecialistov odbornej prípravy s vedeckým titulom (lekára, master, bakalársky);
• orientácia na moderných smeroch vedy, vysokej technológie a inovatívneho sektora v ekonómii, vede, technológii:
• Široká škála špecializácií a špecializácií vrátane prírodných vedy, spoločenských a humanitárnych poznatkov:
• vysoká odborná úroveň učiteľov prijatých na základe súťaží vrátane medzinárodného; Dostupnosť príležitostí na pozvanie popredných špecialistov z rôznych krajín sveta na dočasnú prácu;
• vysoký stupeň otvorenosti informácií a integrácie do medzinárodného systému vedy a vzdelávania;
• citlivosť na globálne skúsenosti, flexibilita s ohľadom na nové oblasti metodiky výskumu a vyučovania;
• konkurencieschopnosť a selektívny prístup pri písaní študentov;
• tvorba okolo univerzity špeciálneho intelektuálneho prostredia;
• prítomnosť firemnej etiky na základe vedy, demokratických hodnôt a akademických slobôd;
• túžba pre vedenie v regióne, krajina, svetovej a vzdelávacej komunity ako celku.

Inovatívna univerzita v podnikaní

Nové podmienky pre fungovanie vysokoškolského vzdelávania s nízkym financovaním vlády pre väčšinu štátnych univerzít a tvrdej medzivládnej hospodárskej súťaže nútiť verejné a súkromné \u200b\u200buniverzity na prácu v type trhu. Na zabezpečenie vášho vlastného rozvoja musí univerzita použiť princípy práce podnikateľská organizácia. Hlavnými trhmi profilu podnikateľského typu University of University sú trhom vzdelávacích služieb, trhu práce a trh s high-tech vývoj. Inovatívne riadenie ponúka univerzity na implementáciu úplného inovatívneho cyklu od získania nových poznatkov na ich obchodnú implementáciu na profile trhu. Nové znalosti získané počas základného a vyhľadávacieho výskumu sa ďalej realizujú v rámci fáz úplného inovačného cyklu na rôznych trajektóriách.

Clark B. berie na vedomie nasledujúce charakteristické črty podnikateľskej univerzity.

1. Silná manažérska tyč. Rektor a jeho snímky fungujú ako vedúca skupina, vyhradený prípad, pevne stojí na nohách. Referenčná štruktúra sa obnoví pre príručku zmeny a organizuje sa "inovatívne" prístroje.
2. Decentralizácia a stimulovanie na vytvorenie periférnych jednotiek (zdokonalených a hľadá rýchly rast). Koncepcia Univerzity v držbe sa vyvíja, zatiaľ čo "vymýšľanie" nových výskumných jednotiek okrem nových kyslých krémových podnikov, finančných prostriedkov atď. Podporuje sa autonómia rýchlo rastúcich jednotiek.
3. Diferenciácie zdrojov financovania. Podpora pre centrum prenosu technológií.
4. tlak tlak na klasické štruktúrne jednotky (fakulty a vetvy) na stimuláciu zmeny. Zaviedli sa strategické plány všetkých štrukturálnych divízií.
5. Podnikateľská kultúra sa stáva bežnou pre všetky rámy.

Nová kultúra predurčuje dialóg medzi všetkými riadiacimi orgánmi. Rozpočtové vzťahy medzi jednotkami sa menia.

Podpora podnikateľskej univerzity však nemôže nastať, ak nie sú položené základné podmienky, z ktorých niektoré sú úzko spojené s univerzitnou chartou:

• vytváranie cieľov, konceptov:
• prechod z vertikálnej univerzity do technopolis;
• propaganda kultúrnej zmeny distribúcie znalostí modelu všetkým komunitám prostredníctvom inovatívneho programu.

Podnikateľská štruktúra spolu s ostatnými môže vstúpiť do všeobecnej organizačnej štruktúry Univerzity pre University of Technopolis, ktorá je najviac charakteristická pre americké univerzity.

Európske univerzity sa domnievajú, že pre dynamický rozvoj univerzít sú potrebné úzke a obchodné vzťahy s obchodným a pokročilým financovaním s rôznymi zdrojmi.

Obr. 8. Oznámenie trhu o vzdelávacích službách a high-tech vývoj s príslušnými trhoch

V súvislosti s touto pozíciou sa v decembri 2003 prijala Gelsenkir Deklarácia inštitucionálneho podnikania a štúdia podnikania v európskych vysokoškolských systémoch. Zahŕňalo tieto úlohy pre prechod univerzít pre podnikateľské inštitucionálne riadenie:

• profesionalizácia univerzitného manažmentu a personálu v spojení so silným výkonným vedením;
• diverzifikácia zdrojov príjmov;
• Štúdia a integrácia nových metód riadenia trhu, s výhradou starostlivého postoja k kľúčovým akademickým hodnotám;
• zatvorte spojenia s obchodnými kruhmi a spoločnosťou:
• rozvoj iniciatívy a inovatívnej podnikateľskej kultúry: Prenos vedomostí, základom nových výrobných spoločností, pokračovanie vzdelávania a vytvorenie kontaktov s absolventmi vrátane prilákať finančných prostriedkov;
• integrácia akademických a výskumných jednotiek prostredníctvom rozmazania tradičných disciplinárnych hraníc a zriaďovania projektových podnikov zodpovedajúcich novým metódam výroby a uplatňovania poznatkov.

S trhovým modelom hospodárskych vzťahov zohráva dôležitú úlohu pri rozvoji trhu vzdelávacích a vedeckých služieb a marketingu pri posilňovaní konkurencieschopnosti vzdelávacej inštitúcie. Na obr. 8 Ukázalo sa, že marketingová sféra pre vyšších vzdelávacích inštitúcií nie je len vyplatená výcvik, ale aj výroba vzdelávacej literatúry, predaj patentov, know-how a high-tech vývoj. "Cieľový výsledok marketingových aktivít je najúčinnejšou spokojnosťou potrieb: osobnosť - vo vzdelávaní; vzdelávacia inštitúcia, v rozvoji a blahobyte svojich PPS a zamestnancov, odborných špecialistov na vysokej úrovni; Spoločnosť - v rozšírenej reprodukcii agregátu osobný a intelektuálny potenciál. "

Na celom svete je pripojená vytvorenie národných inovačných systémov spájajúcich vedu a podnikanie v mnohých ohľadoch, ktoré definujú konkurencieschopnosť krajiny na medzinárodnom trhu. V októbri 2003 v Bruseli na seminári

V rámci organizačnej štruktúry úradu v tejto práci znamená holistický súbor vzájomne prepojených informačných väzieb prvkov objektu a riadiaceho orgánu, zjednotené v rámci dosiahnutia určitých cieľov. Odráža štruktúru riadiaceho systému, ktorej obsah je kontrolné funkcie, vertikálny a horizontálny pomer kontrolných úrovní, ako aj počet a vzťah konštrukčných jednotiek v rámci každej úrovne (II].
Keďže položky vo všetkých systémoch riadenia univerzity sú do značnej miery podobné, hlavným kritériom rozdielov v štruktúrach považujú organizáciu vzťahov.
Ako je uvedené v Z.1. Jedným z princípov stavebných komplexných organizačných systémov je hierarchia. Viacúrovňové systémy riadenia založené na koncepte hierarchickej štruktúry funkcie v organizáciách rôznych priemyselných odvetví.
Zdá sa nám, že systém riadenia modernej univerzity musí obsahovať tri hlavné úrovne: strategické, funkčné a prevádzkové.
Na strategickej úrovni sa vyvíja reakcia na globálne zmeny v vonkajšom prostredí, ciele univerzity sú opravené v súlade s vykonávaním misie, stratégia činnosti je vybraná, systémy, štruktúry a riadenie kultúry sú pripravené pre Implementácia stratégie.
Stratégia obsahuje súbor cieľových nastavení pre funkčnú kontrolu. 11A Trvá úpravu univerzity zmenám v oblasti trhového prostredia v rámci jednotlivých oblastí a aktivít, cieľové nastavenia sú vytvorené pre zodpovedajúce funkcie.
Na operačnej úrovni sa vytvorí plán činnosti pre každú divíziu a vykonáva sa vývoj a implementácia vzdelávacích služieb a programov, produktov výskumných a inovačných aktivít.
Hierarchický typ štruktúry má mnoho odrôd. Bezpodmienečná priorita v Rusku teraz patrí k lineárnej funkčnej štruktúre. V ohrozovacej väčšine domácich univerzít sú tiež implementované rôzne varianty lineárnych funkčných kontrolných obvodov (pozri napríklad).
Výhody a nevýhody lineárnych funkčných štruktúr sú celkom dobre známe. Takáto správcovská organizácia má vysokú kompetenciu špecialistov zodpovedných za vykonávanie špecifických funkcií, širokých príležitostí pre centralizovanú kontrolu strategických výsledkov. Lineárna funkčná konštrukcia riadenia je zameraná a vhodná "pri vykonávaní neustále opakovaných rutinných úloh, ktoré nevyžadujú operačné rozhodovanie.
Nevýhody lineárnych funkčných štruktúr zahŕňajú: neadekvátnosť reakcie systému riadenia na požiadavky vonkajšieho prostredia; Nadmerná centralizácia operačného riadenia; Tvorba tokov iracionálnych informácií; Nepotrebňovanie horizontálnych pripojení medzi konštrukčnými jednotkami.
Existujúca lineárna funkčná riadiaca štruktúra na univerzitách, ktorá neposkytuje významné zmeny v posledných rokoch, ako už bolo uvedené vyššie, neumožňuje univerzite primerane a okamžite reagovať na zmeny v externom Cradd a prispôsobiť sa modernej ekonomickej realite. Preto sa zdá, že potrebná radikálna rekonštrukcia systému riadenia univerzity s cieľom zabezpečiť vykonávanie trhových mechanizmov správania.
Takáto reštrukturalizácia zahŕňa decentralizáciu riadenia a poskytovanie relatívnych prevádzkových a finančných nezávislých
samostatné jednotky. Tento typ riadenia je charakteristický pre divízne štruktúry, kde centrálna správa zostáva funkciami rozvoja vývojovej stratégie a drsnej kontroly na všeobecných otázkach klimatizácie a časti alebo dokonca všetkých "personálnych" funkcií (plánovanie, účtovníctvo, finančné riadenie atď. ) sú prevedené do jednotiek. Výsledkom je, že zdroje riadenia Horného Echelonu sa uvoľňujú na riešenie strategických úloh.
Proces decentralizácie vedenia univerzity má jasnú vnútornú logiku: s rastúcou neistotou a diferenciáciou vonkajšieho prostredia, existuje komplikácia základných funkcií riadiaceho systému. Na druhej strane, decentralizácia, ako aj iná evolučná etapa, je proces prispôsobenia, reakcia organizácie na komplikáciu určitých základných funkcií.
Štrualizovaná štruktúra riadenia vám umožňuje rýchlo zohľadniť zmeny požiadaviek na spotrebiteľov, predvídať zmeny vo vonkajšom prostredí a rýchlo na ne reagovať. Okrem toho, DivinNeal štruktúra umožňuje vyriešiť problém distribúcie motívových stimulov novým spôsobom, pretože stredný dôstojník vlastní spoľahlivejšie informácie o stupni účasti zamestnancov na realizácii úloh jej jednotky.
Zdá sa, že v organizačnej štruktúre univerzity, špecialistov a pobočiek univerzity by sa mali objaviť ako AU-tonomické jednotky (divízie). V tomto prípade centrálna správa univerzity deleguje určené jednotky funkcie rozvoja a implementácie vzdelávacích programov, služieb a vedeckých žiarivov, finančného riadenia, účtovníctva. Najdôležitejšou úlohou vedúcich divízií je vyhľadávanie ďalších zdrojov financovania / s týmto modelom manažmentu, podľa článkov autorov práce, "Divízie univerzity, ako boli, nakupovať služby centrálnej správy. " Dôležitý
v tomto prípade je úlohou vedenia univerzity zabezpečiť kontrolu nad dodržiavaním trendov vo vývoji rozdelení strategických úloh vzdelávacej inštitúcie, ako aj koordináciu záujmov jednotlivých jednotiek.
Divízny princíp, ako sa s ním zaobchádzame v tejto práci, je v súlade s I. Ansoff, koncept strategických zón riadenia (NSH) a strategických obchodných centier (SKC) 18].
Tu je jód strategickej oblasti riadenia chápaný ako samostatný segment životného prostredia, ku ktorému má firma (alebo sa chce dostať). Strategické hospodárske centrum je organizačná jednotka v rámci stretnutia, ktorá spĺňa rozvoj strategických pozícií spoločnosti v jednom alebo viacerých SZH.
V rámci univerzity, strategické hospodárske centrum, podľa nášho názoru, možno charakterizovať nasledujúcimi funkciami:
I.
vykonávanie nezávislých trhových úloh s pomocou vlastných vzdelávacích služieb a výrobkov v rámci dobre definovaných cieľov;
prítomnosť dobre definovaných externých pretekárov, s ktorými táto strategická jednotka prichádza na trhu;
relatívna ekonomická nezávislosť pri vykonávaní kľúčových funkcií; Zodpovednosť za výsledky vlastných podnikateľských aktivít.
Na univerzitách, ktorých administratíva je postavená podľa princípu divízieUDYUYUM, úloha SCC je pridelená samostatným obchodným jednotkám - inštitúciám, vzdelávacím a výskumným centrám.
V rovnakej dobe, právo na rozhodovanie na úrovni týchto obchodných jednotiek je delegované na svojich vodcov. Každá jednotka pôsobí ako nezávislé ziskové centrum, ktorej vedúci je obdarený kompletným partnerstvom pre zisky a straty, má úplnú slobodu nakladať so zdrojmi určenými na IT a právomoc plánovať a nasmerujte prácu jednotky na optimalizáciu výsledkov činnosti.
Strategické oblasti hospodárskeho riadenia a relevantné štruktúry sú postavené na dvoch značkách:
v geografických - samostatných štruktúrach univerzity (pobočiek);
podľa typu vzdelávacích služieb a výrobkov, špecializovaných vzdelávacích inštitúcií.
Treba poznamenať, že hlavy hospodárskych divízií tiež vykonávajú strategické plánovanie v rámci svojej domácej zóny; , Správa zdrojov, financií a autority na splnenie strategických plánov, až k rozvoju nových typov vzdelávacích produktov a služieb, vytváranie originálnych vzdelávacích technológií, vyhľadávanie nových trhov.
Je však zrejmé, že ak implementácia stratégie závisí od univerzitných divízií, proces rozvoja ES by mal byť postavený s ich účasťou a spoluprácu, ktorá ukladá väčšiu zodpovednosť za riadenie univerzity. Funkcia ústrednej správy univerzity zahŕňa:
vytvorenie nomenklatúry strategických oblastí riadenia a organizácie príslušných štrukturálnych divízií;
stanovenie kruhu úloh a strategickej zodpovednosti za štrukturálne jednotky;
zabezpečenie koordinácie činností strategických obchodných centier a operačnej redistribúcie zdrojov medzi nimi;
zabezpečenie rýchlej reakcie na strategické rozhorčenie.
Ako úlohy súčasných činností ústrednej správy univerzity možno rozlíšiť:
organizovanie investícií do štrukturálnych jednotiek;
kontrola finančných činností divízií;
kontrola ziskovosti jednotiek:
optimalizácia záujmov sociálneho zabezpečenia Spoločenstva;
katedra portfólia predbežných zákaziek pre vzdelávacie a vedecké poradenské služby a výrobky;
spolupráca s verejnosťou, vytvorenie priaznivého obrazu univerzity;
výber, pokročilé vzdelávanie a motivácia manažérov štrukturálnych divízií a funkčných služieb;
rozvoj podnikateľského potenciálu.
Zdá sa nám, že divízny systém budovania univerzity môže vyzerať takto znázornený na obr.3.2.1.
Organizačný systém na výstavbu špecializovanej vzdelávacej inštitúcie v rámci divíznej štruktúry môže mať nasledujúci formulár (obr. 3.2.2.). Je zrejmé, že každý zástupca riaditeľ má službu zamestnancov na implementáciu pridelených funkcií.
Vedecká rada Procalist Rektor Vedecká a metodická strategická úroveň vedeckej a technickej rady
Inštitúcie funkčných ústavov Prevádzková úroveň Obr. 3.2.1. DnVisional Schéma výstavby UNDER
X §
ale
x.
a?
z.
S.
Tj.
Y g S.
5 S.
5
O J.
8 x.
ja
S.
8
X.
§
S.
Sp
II 2 2.
II.
II.
s: A G "
X.
x\u003e
v
v
3 O.
X S.
I.
Z
5 E.
\u003e J? 3- 2 5 V
Riaditeľ

Oddelenia

Výhody lineárnych funkčných a diplomatických spojov univerzity sú zhrnuté v tabuľke 3.2.1.
Tabuľka 3.2.1. Charakteristiky štruktúr riadenia univerzity.
DIVI: * IONIC
-Pipe 1 BSH FU NKTSOYA; Chy-: Aya.
Stabilita
Úspory na manažérskych nákladov špecializácie a orientácie kompetencií na zavedenom trhu pre vzdelávacie služby a vedecké produkty
Flexibilita
Uznesenie rozhodnutí Rýchle riešenie komplexných interfunkčných problémov Orientácia pre dynamické trhy a nové typy vzdelávacích služieb a technológií
Záujem manažérov a zamestnancov divízií _
Samozrejme, navrhovaná schéma fungovania hnisu na základe nezávislých činností strategických obchodných centier (ziskové centrá) má svoje výhody a veľmi významné nevýhody, ktoré musia byť zohľadnené. Nepochybné výhody takejto organizácie by mali zahŕňať mimoriadne logický a zásadne implementovaný systém pre prevod zodpovednosti a delegovanie právomocí 1 "štrukturálne jednotky; Oslobodenie ústrednej správy univerzity z práce Raghan, ktorá zabezpečuje schopnosť zapojiť sa do stratégie univerzity. Malo by sa uznať pozitívne a skutočnosť, že obchodná stratégia každej podnikateľskej jednotky môže byť viac spojená s najvyšším prostredím; Zlepšenie zodpovednosti manažérov štrukturálnych divízií je súčasne spojené s rozšírením svojej slobody pri rozhodovaní o riadení, ktoré im dáva možnosť nezávisle určiť kľúčové aktivity, funkčné požiadavky pre personál, metódy jeho motivácie.
Pri implementácii koncepcie strategických obchodných centier je pravdepodobne potrebné očakávať niekoľko ťažkostí a nevýhod:
počiatočná fáza implementácie koncepcie je nevyhnutná duplicitná manažérska funkciam o poškodení ústrednej správy univerzity a úrovne štrukturálnych divízií;
bolestivá je problém oddeľovania funkcií riadenia medzi centrálnou správou a konštrukčnými jednotkami;
existuje určitá závislosť ústrednej správy univerzity z hlavy štrukturálnych divízií;
možný boj štrukturálnych jednotiek na rozdelenie verejných univerzitných zdrojov a pre strategické zóny domácností;
hospodárska súťaž medzi obchodnými jednotkami neprispieva k ich spolupráci v dôsledku rozvoja a
zavedenie spoločných vzdelávacích služieb a výrobkov je ťažké zabezpečiť synergický účinok činností jednotlivých štruktúr.
Uvedené nevýhody možno úspešne odstrániť len na vysokej úrovni profesionality a kompetencie, ako aj prítomnosť vodcovských vlastností na najvyššom vedení univerzity - rektora a vicepriktorov v hlavných aktivitách. Táto podmienka je povinná na implementáciu koncepcie decentralizácie manažmentu univerzity.
Avšak, Diskčná štruktúra riadenia tiež úplne nespĺňa logiku rozvoja modernej univerzity podnikateľského typu.
Po prvé, existujú nové úlohy v oblasti vzdelávacích aktivít, najmä na spoluprácu s firemnými klientmi (rekvalifikácia a profesionálny rozvoj personálu), s určitými skupinami obyvateľstva regiónu (predverejnú odbornú prípravu školákov a iných osôb , výcvik nezamestnaných obyvateľov, odborná príprava osôb so zdravotným postihnutím, dôstojníkmi občianskej rekvalifikácie, školenia osôb v miestach odňatia slobody a iných). Samostatný modul je úlohy spojené s vývojom a implementáciou diaľkových vzdelávacích technológií.
Po druhé, v súčasnej práci sa univerzita považuje za najprv ako vzdelávaciu organizáciu, t.j. Sme presvedčení, že núdzové jadro univerzity sa sústreďuje okolo realizovaných vzdelávacích programov. Medzitým všetky hlavné univerzity poskytujú vysoko kvalitné vzdelávanie na základe vedeckého výskumu vykonávaného ich akademickým personálom. Vedecký výskum nie je len pomocným prostriedkom na zabezpečenie vzdelávacieho procesu, ale aj nezávislý produkt činnosti univerzity vyjadrený buď vo forme vedeckých poznatkov alebo vo forme komercializovaných technológií.
Potreby vedeckej činnosti a vyššie uvedené operačné vzdelávacie úlohy si vyžadujú organizovanie ďalších štruktúr - vzdelávacie a vedecké centrá, výskumné ústavy. Tieto štrukturálne jednotky môžu byť interpretované ako horizontálne štruktúry, pretože sú kombinované učiteľmi na čiastočný úväzok rôznych vzdelávacích inštitúcií.
Úradníci a funkčné špecialisti v niektorých oblastiach (účtovníctvo, finančné riadenie, marketing atď.) Môžu pracovať v horizontálnych štruktúrach ako pravidelne aj na čiastočný úväzok. Výsledkom je, že matrica Cipykipa vzniká, čo je mriežková organizácia, postavená na princípe dvojitej podriadenosti výkonných umelcov; Na jednej strane je priamy nadriadený funkčnej služby alebo vzdelávacie inštitúcie (pobočka), na strane druhej, je vedúcim vzdelávacieho alebo vedeckého centra. V tomto prípade je matricová štruktúra tvorená uložením projektovej štruktúry divíznej štruktúry riadenia univerzity. Je zrejmé, že prvky štruktúry matrici nie sú pokryté celej univerzitou, ale len jeho časť.
Štruktúra matrice riadenia poskytuje flexibilitu a efektívnosť zdrojov prerozdeľovania, eliminuje prechodné odkazy pri riadení jednotlivých projektov a programov, umožňuje nadviazať spoluprácu a obchodnú spoluprácu medzi vzdelávacími inštitúciami a rôznymi funkčnými službami. Obrázok 3.2.3. Podmienená schéma na výstavbu univerzity na základe distribučného princípu s prvkami štruktúry matrici.

UDC 378.14.015.60

Analýza moderných organizačných štruktúr vyšších vzdelávacích inštitúcií

E.L. MAKAROVA, V.D. Serbin, S.V. Tatári

Južná Federálna univerzita (Taganrog) [Chránené e-mail], [Chránené e-mail], [Chránené e-mail]

Zmeny v spoločnosti av odvetviach hospodárstva sa vyskytujú skôr rýchlo. Ich rozmanitosť je tiež celkom rozšírená, takže najdôležitejšou úlohou je najdôležitejšou úlohou pre vysokoškolské vzdelávanie a zabezpečiť včasné prevod potrebných poznatkov na veľký počet študentov? " Riešenie tejto úlohy ovplyvňuje nielen technológiu odbornej prípravy, ale aj potrebu zmeniť inštitúcie a samotné univerzity s cieľom udržať vysoko kvalitné vzdelávanie. V tomto príspevku analýza riadiacich štruktúr pre rôzne druhy univerzít v závislosti od externých podmienok a povahy vyriešených úloh. Navrhuje sa jeden z prístupov na riešenie problému meniacich sa organizačnej štruktúry riadenia univerzity v súlade s cieľmi.

Kľúčové slová: riadenie, organizácia, štruktúra, univerzita.

1. Príčiny prechodu na organizačné štruktúry hybridných druhov

Od konca dvadsiateho storočia sa vyššie vzdelávacie inštitúcie, ktoré sa stretli s rýchlymi zmenami v externom prostredí, sa začali rozvíjať a implementovať nové, flexibilnejšie typy organizačných štruktúr, ktoré

v porovnaní s tradičnými (vertikálnymi) štruktúrami boli štruktúry lepšie prispôsobené rýchlej zmene vonkajších podmienok a vzniku inovačných technológií. Takéto štruktúry sa nazývajú adaptívne, pretože môžu byť rýchlo upravené v súlade s environmentálnymi zmenami a potrebami samotnej organizácie (pozri obr. 1).

Prispôsobenie vyšších vzdelávacích inštitúcií je spôsobené materiálnymi a finančnými zdrojmi, personálom, tlakom na trhu, moderných inovačných technológií a štátnej regulácie prostredníctvom regulačných dokumentov.

V Spojených štátoch sú napríklad nových zakladateľov univerzít obchodné komory, podnikateľské združenia a všeobecne tí, ktorí sa zaoberajú rozvojom územia. Súbežne preto vznikli nové príležitosti vo vzťahu k univerzitnej "know-how", a najmä na regionálne okolie. Tieto úlohy spôsobili transformáciu organizačného zariadenia univerzít, ich prispôsobenie.

Obr. 1. Vplyv vonkajších a vnútorných faktorov o štruktúre najvyššej vzdelávacej inštitúcie

B. Sofistikovaný v dôsledku štúdie multidimenzionálnych činností amerických a európskych univerzít, ktoré úspešne prispôsobené vonkajšiemu prostrediu v reakcii na časové výzvy, dospel k záveru, že účinná úprava univerzít môže nastať len za určitých podmienok:

1. Univerzity potrebujú krízu zvonku, ktorá by spôsobila prispôsobenie.

2. Zdroje financovania, ktoré môžu použiť na základe vlastného uváženia.

3. Vysoká oslepujúca autonómia.

4. Transformačné vedenie, ktoré podporuje víziu environmentálnej zmeny a uľahčuje prispôsobenie.

5. Kolegiálne formy rozhodovania pre úspešnú úpravu.

6. Profesionálne riadenie.

7. Misia orientovaná na zmenu.

8. Štruktúrovacie univerzity zamerané na trh.

9. Decentralizácia štruktúr a rozhodovania.

10. Vysoký stupeň diferenciácie akademických štruktúr a disciplín.

Vlastnosti zmeny organizačných štruktúr

Hospodárske reformy v Rusku viedli k hospodárskemu poklesu všeobecne a krízy podľa priemyslu. Pokročilé inštitúty a univerzity v zotrvačnosti sa zároveň vytvorili dobre vyškolení špecialisti bez stíhania zariadenia na prácu profesiou. Odliv mladých snímok v zahraničí začal výrazne rásť. Bez akejkoľvek orientácie bolo vysokoškolské vzdelávanie reformované na ekonomike, pre ktoré sa stalo možné:

Právo na samofinancovanie a mnoho pobočiek;

Zdá sa, že nové inštitúcie s plnou platovou odbornou prípravou;

Znížené náklady na vzdelávanie.

Prechod z lineárnej (hierarchickej) organizačnej štruktúry na štruktúru matrici formálne môže byť predložená nasledujúcej schéme (obr. 2).

Zároveň sú relevantné nasledujúce desať požiadaviek a charakteristiky tvorby účinných kontrolných štruktúr: \\ t

1) Zníženie veľkosti jednotiek a personálne zamestnanie kvalifikovanejším personálom;

Obr. 2. Prechod z lineárnej (hierarchickej) štruktúry na matricu

2) Zníženie počtu kontrolných úrovní;

3) Skupinová organizácia práce ako základ novej štruktúry riadenia;

4) Orientácia súčasnej práce vrátane grafov a postupov na požiadavky spotrebiteľov;

5) Vytvorenie podmienok pre flexibilnú konfiguráciu produktu;

6) Minimalizácia zásob;

7) Rýchla reakcia na zmeny;

8) Flexibilne prekrývajte zariadenie;

9) Vysoký výkon a nízke náklady;

10) Nedokončiteľná kvalita a orientácia na silné spojenie so spotrebiteľom.

K množstvu vyšších vzdelávacích inštitúcií, kde používanie matricových štruktúr viedlo k dobré výsledky, univerzita Svetovej technológie možno pripísať (pozri) a Tomsku Polytechnická univerzita (pozri).

2. Moderné formy vysokoškolských aktivít

2.1. University-Technopolis (Multipolárna univerzita)

Tradičná moderná univerzita (TSSU) nahrádza University of Technopolis (UT), ktorá vznikla v dôsledku rastu potrieb spoločnosti. Podľa prijatej klasifikácie môže byť takáto univerzita pripísať organizácii typu konglomerátu, v ktorej môže byť štruktúra matrici použitá v jednej vetve, v ostatných podnikateľských a v tretej funkčnej štruktúre.

Štruktúra Technopolis doplnila organizačnú štruktúru tradičnej modernej univerzity v troch prvkoch.

1. Nezávislé organizácie, ktoré často pôsobia ako nezávislé právne subjekty. Tieto nezávislé organizácie sú potrebné na splnenie nových sociálnych potrieb, napríklad v nepretržitom vzdelávaní, vytvorenie experimentálnych testovacích centier pri organizovaní výskumu, uznávania akademických kvalifikácií pri vytváraní zmiešaných centier spolupracujúcich s firmami, spoločnosťami a vládnymi organizáciami, ktoré sa zaoberajú vytváraním a šírenie informácií.

2. Horizontálne jednotky potrebné na zabezpečenie horizontálnej komunikácie, alebo na dosiahnutie cieľov, ktoré môžu byť vybavené organizáciami Matrix.

3. Endogénne rastové jednotky nie sú viac ako výskumné a servisné organizácie. Vznikajú z dôvodu iniciatívy univerzitného personálu.

Tradičné systémy riadenia modernej univerzity musia byť doplnené novými, ostro potrebnými službami. Nová University of Technopolis je štruktúrovaná rovnakým spôsobom ako technologický park alebo takzvané nové mestské štruktúry (podobnosť medzi univerzitou a technopolis je príliš zrejmá). Technopolis je chápaný ako priestorový mestský systém, pre ktorý existuje synergia na koordináciu činností jednotlivých agentov s rôznymi funkciami a vyžadujúcou koordinovanú príručku.

Univerzity zahŕňajú národné multidisciplinárne americké univerzity (pozri). Napríklad Harvard University s plným právom možno pripísať University-Technopolis, má v súčasnosti 144 výskumných centier a 10 vysokých škôl. Centrá majú podriadenú štruktúru matice, medzi nimi 35 vedeckých výskumných centier sú spojené s prírodnými a humanitárnymi vedami, 13 centier pracuje v oblasti podnikania, 37 centier - v oblasti medicíny a zdravia, 12 centier

podľa vedeckého výskumu súvisiaceho s vládou, 18 centier v oblasti práva atď. Takýto množstvo centier rozširuje súčasnú už rozvetvenú infraštruktúru univerzity, ktorá na jednej strane umožňuje na druhej strane základný a aplikovaný vedecký výskum v najširšom spektre oblastí, na druhej strane pripraviť majstrov a lekárov Ph.D najvyššej úrovni. Nie je náhodou, že pomer prípravy bakalárskych a majstrov v kontingente je prudko odlišný od všeobecne uznávaných noriem. Zvyčajne sa na univerzitách, hlavnou oblasťou činnosti je školenie študentov na bakalárskych programoch a len 15-25% štúdia na sudcovi a postgraduálnej škole, v Harvardovi, naopak, iba 35% všetkých študentov študuje v rámci programov sudcov a postgraduálnej školy 65%.

Technopolis by sa mal neustále zamerať na tých, ktorí sú v ňom zahrnuté (alebo spolupracujú s ním personálnymi) technologickými inštitúciami. Často sú učitelia pozvaní zamestnanci technologických inštitúcií.

Na University of Technopolis môžu súčasne koexistovať rôzne organizačné štruktúry, existuje vzťah s priestorom, kde sa organizácie zvažujú z hľadiska zložitosti ich štruktúry. University-Technopolis je vytvorený otvoreným štruktúrovaním, keď sú publikum spojené s laboratóriami a inými univerzitnými priestormi (inštitúciami, horizontálnymi centrami atď.).

Divízie, plne alebo čiastočne autonómne, množia a vyžadujú organizačnú reakciu na ich potreby. Štúdie sa stávajú súčasťou výrobného systému a počet ľudí, ktorých aktivity sú venované vedeckému výskumu, v technopoliskách sa zvyšuje exponenciálnym. Výskumná organizácia zahŕňa distribúciu profesorov na univerzitách. Multiplicity bodov a rozdelení zberu údajov upravuje distribúciu študentov v troch formáciách vzdelávania (študent, absolvent, absolventský študent).

Firemné univerzity

Medzi funkcie vzniku firemných univerzít v Spojených štátoch patria tieto faktory:

Univerzitná polyfunkcia alebo schopnosť obaja vytvárať a poskytovať prevody moderných poznatkov;

Silná orientácia na vedecký výskum a vývoj, predovšetkým na zásadné štúdie;

Dostupnosť systému pre špecialistov odbornej prípravy s vedeckým titulom (lekára, master, bakalársky);

Orientácia na moderných smeroch vedy, vysokej technológie a inovatívneho sektora v ekonomike, vede, technológii;

Široká škála špecializácií a špecializácií vrátane prírodných vedy, spoločenských a humanitárnych poznatkov;

Vysoká odborná úroveň učiteľov prijatých na základe súťaží vrátane medzinárodného; Dostupnosť príležitostí na pozvanie popredných špecialistov z rôznych krajín sveta na dočasnú prácu;

Vysoký stupeň otvorenosti informácií a integrácie do medzinárodného systému vedy a vzdelávania;

Citlivosť na globálne skúsenosti, flexibilita s ohľadom na nové oblasti metodiky výskumu a vyučovania;

Konkurencieschopnosť a selektívny prístup pri písaní študentov;

Tvorba okolo univerzity špeciálneho intelektuálneho prostredia;

Prítomnosť firemnej etiky na základe vedy, demokratických hodnôt a akademických slobôd;

Túžba pre vedenie v regióne, krajina, svetovej a vzdelávacej komunity ako celku.

V kontexte Ruska sa podnikové univerzity ešte nestali efektívnym systémom reformy vzdelávania v dôsledku obmedzených finančných zdrojov a prakticky absenciu rizikového kapitálu.

2.2. Inovatívna podnikateľská univerzita

Nové podmienky pre fungovanie vysokoškolského vzdelávania s nízkym financovaním vlády pre väčšinu štátnych univerzít a tvrdej medzivládnej hospodárskej súťaže nútiť verejné a súkromné \u200b\u200buniverzity na prácu v type trhu. S cieľom zabezpečiť jeho vlastný rozvoj musí univerzita použiť zásady podnikateľskej organizácie. Oznámenie o vzdelávacích službách a iných rôznych trhoch sú znázornené na obr. 3.

Hlavnými profilovými trhy podnikateľského typu University of University sú: Trh vzdelávacích služieb, trhu práce a trh high-tech vývoja. Inovatívne riadenie ponúka univerzity implementáciu kompletného inovačného cyklu - od získania nových poznatkov na ich obchodné implementáciu na trhu profilu. Nové znalosti získané počas základného a vyhľadávacieho výskumu sa ďalej realizujú v rámci fáz úplného inovačného cyklu na rôznych trajektóriách.

Obr. 3. Oznámenie trhu o vzdelávacích službách a high-tech vývoj s príslušnými trhmi

B. Clark poznamenáva tieto charakteristiky podnikateľskej univerzity:

1. Silná riadiaca tyč. Rektor a jeho snímky fungujú ako vedúca skupina, vyhradený prípad, pevne stojí na nohách. Referenčná štruktúra sa obnoví pre príručku zmeny a organizuje sa "inovatívne" zariadenie.

2. Decentralizácia a motivácia na vytvorenie periférnych jednotiek (transformácia a hľadanie rýchleho rastu). Koncepcia Univerzity v poľnohospodárstve sa vyvíja, zatiaľ čo "vymýšľanie" nových výskumných divízií okrem nových zmiešaných podnikov, finančných prostriedkov atď. Podporuje sa autonómia rýchlo rastúcich jednotiek.

3. Diferenciácia zdrojov financovania. Podpora pre centrum prenosu technológií.

4. Tlak tlak na klasické štruktúrne jednotky (fakulty a oddelenia) na stimuláciu zmeny. Zaviedli sa strategické plány všetkých štrukturálnych divízií.

5. Podnikateľská kultúra sa stáva bežnou pre všetky rámy.

Nová kultúra predurčuje dialóg medzi všetkými riadiacimi orgánmi. Rozpočtové vzťahy medzi jednotkami sa menia.

Podpora podnikateľskej univerzity však nemôže nastať, ak nie sú položené základné podmienky, z ktorých niektoré sú úzko spojené s univerzitnou chartou:

Vytváranie cieľov, konceptov;

Prechod z vertikálnej univerzity do technopolis;

Propaganda kultúrnej zmeny distribúcie znalostí modelu všetkým komunitám prostredníctvom inovatívneho programu.

Podnikateľská štruktúra spolu s ostatnými môže vstúpiť do všeobecnej organizačnej štruktúry Univerzity pre University of Technopolis, ktorá je najviac charakteristická pre americké univerzity.

Európske univerzity sa domnievajú, že pre dynamický rozvoj univerzít sú potrebné úzke a obchodné vzťahy s obchodným a pokročilým financovaním s rôznymi zdrojmi.

S trhovým modelom hospodárskych vzťahov zohráva dôležitú úlohu pri rozvoji trhu vzdelávacích a vedeckých služieb a marketingu pri posilňovaní konkurencieschopnosti vzdelávacej inštitúcie. Sektor marketingu pre vysokoškolské inštitúcie nie je len vyplateným školením, ale aj výrobou vzdelávacej literatúry, predaj patentov, know-how, high-tech vývoj. Cieľový výsledok marketingovej činnosti je najúčinnejšou spokojnosťou potrieb:

Osobnosť (vo vzdelávaní);

Vzdelávacia inštitúcia (v rozvoji a blahobytu jeho PPS a zamestnancov, odborná príprava na vysokej úrovni);

Spoločnosti (v rozšírenej reprodukcii agregátu osobného a intelektuálneho potenciálu).

Na celom svete, vytvorenie národných inovačných systémov spájajúcich vedu a podnikanie a do značnej miery určujúce konkurencieschopnosť krajiny na medzinárodnom trhu.

Moderná spoločnosť určuje nové sociálne postavenie a úlohu univerzít ako prostriedok na prevod poznatkov v prospech hospodárstva a spoločnosti, takže univerzity musia presne a aktívne určiť svoj príspevok k procesu inovácií a sociálneho rozvoja.

Odborníci sa domnievajú, že jedným z najvýznamnejších problémov pri vytváraní inovačných univerzít je prítomnosť významného kultúrneho rozdielu medzi univerzitami a priemyselnými podnikmi. V tomto ohľade je potrebná nielen výmena personálu medzi výrobou a akademickým sektorom, ale aj riešenie problému odbornej spôsobilosti akademických pracovníkov zapojených do procesu riadenia "Veda - výroba".

Na implementáciu univerzít inovácií je potrebné pripojiť sa k tomuto procesu a vytvárať techoparky a inovatívne inkubátory založené na univerzitách. Inovatívne inkubátory sú účinnou formou "propagácie" inovácií, keď sa malé podniky vytvárajú osobitne na podporu vedeckého a technického alebo technologického vývoja vo forme právnickej osoby. Ďalším prístupom môže byť vytvorenie inovačných technologických centier alebo transferových centier technológií.

Takéto zmeny budú univerzity modernejšie a dynamické bez toho, aby boli dotknuté tradičné akademické hodnoty. V podvedení nových high-tech ekonomických a sociálnych systémov je to len takéto univerzity nového typu, ktorý môže byť súčasťou štruktúry University of Technopolis.

návrhy na transformáciu organizačných štruktúr

Pri tvorbe organizačnej štruktúry vzdelávacej inštitúcie, s prihliadnutím na prepojenie vedenia univerzity, je vhodné uplatniť sa na osvedčený nástroj v manažmente - "strom stromu"

Vozidlá "stromu stromu" môžu byť:

Rozvoj inovačného vzdelávania na základe interdisciplinárnych a problémovo orientovaných vzdelávacích technológií, ktoré zabezpečia pokročilú odbornú prípravu špecialistov integráciou akademických tradícií a vedeckého výskumu;

Zabezpečenie vzdelávacieho procesu v súlade s domácimi a medzinárodnými vzdelávacími normami;

Zabezpečenie súladu výskumných činností univerzitnej úrovne svetových požiadaviek a noriem;

Zabezpečenie vysokej efektívnosti strategického a prevádzkového riadenia činností Univerzity osobitne na trhu vzdelávacích služieb a na trhu vzdelávania;

Školenie vo všeobecných ventilačných oddeleniach a špecializovaných laboratóriách a centrách;

Dovuzovskoye, postgraduálne, vonkajšie, druhé a regionálne vzdelávanie so sektorovou orientáciou;

Výskumná činnosť medzinárodných centier;

Výskumné aktivity vo všeobecných ventilačných centrách;

Výskumné aktivity v autonómnych laboratóriách katedrály;

Výskumná činnosť zamestnancov na profesorovho učiteľa;

Riadenie vedeckého výskumu a analýzy výkonnosti a efektívnosti;

Riadenie administratívnych a hospodárskych činností;

Riadenie rámca;

Riadenie rozvoja medzinárodných vzťahov;

Riadenie rozvoja informatizácie a nových vzdelávacích technológií;

Riadenie bezpečnosti;

Riadenie plánovacích a finančných a zúčtovacích činností;

Riadenie metodických činností a publikovanie knihy;

Riadenie organizačných a vzdelávacích aktivít;

Zabezpečenie potrebných sociálno-domácností a kultúrnych podmienok univerzity;

Udržiavanie budov, štruktúr, priestorov, služieb, mechaniky, energie, logistiky, dopravy a komunikácie v požadovanom stave;

Zabezpečenie potrebných podmienok pre liečbu a rekreáciu zamestnancov a študentov univerzity;

Riadenie informačných sietí a poskytovanie študentov vzdelávacej a vedeckej literatúry a zamestnancov univerzít.

Podľa nášho názoru je organizačná štruktúra univerzity založená na organizačných štruktúrach diskutovaných vyššie takým spôsobom, aby sa dosiahli miestne ciele cieľa. Uskutočnenie zvažovaného stromu cieľov môže byť organizačná štruktúra univerzity, znázornená na obr. štyri.

Univerzitný manažment o kritériu pre rast hodnoty organizácie s použitím opísaného stromu cieľov umožňuje vybudovať nielen účinnú stratégiu pre rozvoj univerzity, ale aj efektívne riadiť výsledky vzdelávacích a vedeckých aktivít.

Správna rada

Rektor vzdelávania

Rektor 1

Riaditeľ inštitúcií

Rektor v časti 2

Dekans fakulty

Vedecká rada univerzity

Universitive Funkčné jednotky

Rektor

Vedúci EPP.

Vedúci PPO

Riaditeľ školiacich centier

Experimentálne a výrobné miesta (EPP)

Návrh stránky a organizácie (PPP)

Obr. 4. Príklad tvorby organizačnej štruktúry najvyššej vzdelávacej inštitúcie

!___________________________________________________________________________

Literatúra

1. Sofistikované B. Adaptívne univerzity: ref. Mong. B. sofistikované. Združenie inžinierskeho vzdelávania Ruska. - M.: Informácie a analytické centrum, - 2004.

2. Informačné a referenčné systémy riadenia kvality a referencie portálu. Systém kvality. Informácie v SC. Systém riadenia kvality vo vzdelávaní. Univerzitné štruktúry. Adaptívne štruktúry. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/mendejment/vuzastructure/663 (dátum odvolania 12.11.2014).

3. Lancin V.e. a ďalšie. Štúdia a rozvoj organizačných systémov riadenia vo vyšších vzdelávacích inštitúciách. - Taganrog: TTI YUFU, 2011.- 178 p.

4. Clark B.R. Vytvorenie podnikateľských univerzít: organizačné cesty transformácie. - New York: Pergamón Press, 1998.

5. Oficiálna internetová stránka technickej univerzity Moskvy. Reklama Bauman. URL: http: //bmstu.rumstu/info/station/.

6. Tarasenko F. P. Aplikovaná systémová analýza. - m.: Knourus, 2010.