Annonsering på portalen

Affärsmodellering. Grundläggande tillvägagångssätt. Beskrivning av affärsprocesser: strävan efter enkelhet Modellering av affärsprocesser exempel

I ett visst skede av sin utveckling måste en organisation reglera sina huvudsakliga affärsprocesser, d.v.s. beskriva framstegen för deras implementering i lokala bestämmelser. Ett dokument som en föreskrift täcker processen steg för steg som man arbetar med på flera avdelningar samtidigt. Det är osannolikt att sekreteraren kommer att anförtros utvecklingen av regler för en komplex produktionsprocess, men det är ganska troligt för kontorsarbete.

Den här artikeln granskar regelverket som typ av dokument, dess struktur och grundläggande detaljer, och ger också ett exempel på regelverket för en av de viktigaste processerna i en förskoleläroanstalt - uppföljning av utförandet av uppgifter enligt dokument.

BESTÄMMELSER SOM DOKUMENT

Vår ordbok

Regler i en kommersiell organisationär ett organisatoriskt och administrativt dokument som beskriver en specifik affärsprocess steg för steg från det att den börjar till slutförandet.

Reglerna är strikt individuella och kan endast gälla den organisation som har godkänt dem för sig själv. Sålunda, när man utarbetar instruktioner för kontorsarbete, används vanligtvis GOST R 6.30-2003 "Unifierade dokumentationssystem". Enhetligt system för organisatorisk och administrativ dokumentation. Krav på dokumentberedning" och Riktlinjer om genomförandet av GOST R 6.30-2003. Baserat på dessa dokument skapas interna instruktioner både i en liten butik och i en JSC på federal nivå. Men till exempel kan förfarandet för att skicka in interna dokument som upprättats i en organisation vara helt olämpligt för en annan.

Efter att ha bekantat sig med regelverket måste en nyanställd på avdelningen förstå sina uppgifter och omgående engagera sig i processen.

Vanligtvis utvecklas regler för affärsprocesser av representanter för ett konsultföretag som bjuds in till organisationen. Men de kan inte göra det utan hjälp av arbetare som utför dessa processer varje dag.

När flera personer är involverade i en affärsprocess strukturella uppdelningar(denna process kallas end-to-end), en förordning kan ersätta lång intern korrespondens. När allt kommer omkring kan en anställd på en avdelning inte lyda chefen för en annan, så varför skulle han ta stafettpinnen och utföra några åtgärder utan order från sin närmaste chef? Under normala förhållanden måste avdelningschefer ingå korrespondens. Om det finns en reglering är anställda på olika avdelningar involverade i genomförandet av processen utan att vänta på instruktioner "uppifrån".

Vilka processer är föremål för reglering?

Att ha separata regler för alla arbetsprocesser är utan tvekan väldigt bekvämt. Men denna medalj har också en baksida, nämligen:

  • Reglering kräver seriösa finansiella investeringar: bra konsulter är dyra, liksom arbetstid egna anställda;
  • varje process utvecklas ständigt: nya tekniska arbetsförhållanden dyker upp, nya, annorlunda utbildade personer kommer för att utföra den, och det processdiagram som tas fram idag kan förändras till oigenkännlighet om ett år. Detta måste också övervakas, vilket innebär nya kostnader;
  • tillvägagångssättet för att utföra en process där "ett steg åt sidan är liktydigt med att springa iväg" uppmuntrar inte anställda att visa initiativ, och ingen kommer i slutändan att kunna optimera processen bättre än de som direkt arbetar med den;
  • genomförandet av bestämmelserna kommer nästan garanterat att medföra motstånd från arbetare, både direkta deltagare i processen och många ”sympatisörer”. Att övervinna motstånd är ett helt stadium av genomförande av förordningar, som kräver både tid och materiella resurser.

Standardprocesser är alltså i första hand föremål för reglering. De kommer alltid att genomföras i organisationen, oavsett omvärldssituation. Listan över processer som är föremål för reglering i en viss organisation sammanställs strikt individuellt, baserat på många faktorer.

BESTÄMMELSERNAS STRUKTUR OCH INNEHÅLL

Regelverket består i regel av följande huvudavdelningar:

  1. Allmänna bestämmelser.
  2. Termer, definitioner, förkortningar.
  3. Metodbeskrivning.
  4. Ansvar.
  5. Kontrollera.

Kapitel

Allmänna bestämmelser
  • Syftet med bestämmelserna ( Denna förordning definierar förfarandet...);
  • tillämpningsområde: objekt eller anställda i organisationen som berörs av förordningen;
  • regulatoriska dokument på grundval av vilka bestämmelserna utvecklades (om några);
  • förfarande för godkännande, ändring och upphävande av föreskrifter

Termer, definitioner, förkortningar

Definition av begrepp och förklaring av förkortningar som används i föreskriftstexten.

Termerna är listade i alfabetisk ordning. Var och en av dem skrivs på en ny rad in singularis, och dess definition indikeras med ett streck utan ordet "detta". Det är tillrådligt att använda lagstiftningsakter som en källa till definitioner, statliga standarder och andra reglerande dokument

Metodbeskrivning

Steg-för-steg beskrivning av processen. För enkelhetens skull är detta avsnitt uppdelat i underavdelningar, som var och en motsvarar nästa steg i processen. Avsnittet anger vilka arbetare som är involverade i utförandet, beskriver åtgärden och resultatet

Ansvar

Ansvar för deltagare i processen för underlåtenhet att följa föreskrifter (disciplinära, administrativa, kriminella). Det sistnämnda rör vanligtvis komplexa produktionsprocesser förknippade med risker för arbetarnas hälsa och liv

Kontrollera

Indikation Fullständigt namn den tjänsteman som ansvarar för att övervaka tillämpningen av föreskrifterna samt vid behov kontrollmedel

GRUNDLÄGGANDE UPPGIFTER OM FÖRESKRIFTERNA

Huvuddetaljerna i dokumentet inkluderar:

  • företagets namn;
  • dokumentets datum och nummer, plats för dess upprättande;
  • godkännandestämpel;
  • Dokumentets titel;
  • dokumenttext;
  • ansökan (om någon);
  • visumgodkännande.

Förresten

Kraven för registrering av de listade detaljerna fastställs av GOST R 6.30-2003. Metodologiska rekommendationer för implementering av GOST R 6.30-2003 förklarar och specificerar proceduren för implementering och tillämpning av denna standard.

AFFÄRSPROCESSMODEL

En affärsprocessmodell kan fungera som en bilaga till regelverket. Det är vanligt att avbilda det grafiskt (se diagram), men det är också tillåtet att upprätta en tabell och till och med beskriva processen verbalt. Grafiska modeller av affärsprocesser skapas med hjälp av speciell programvara.

Vad vid första anblicken verkar vara en krånglighet av linjer och geometriska former, i själva verket representerar en strikt ordning av åtgärder när man utför en viss process, i vårt fall, kontorsarbetsprocessen. Affärsprocessdiagrammet är mycket lättare att förstå än texten i samma regelverk. Det visar tydligt vem som startar varje steg och var, hur de avslutar det och vem skickar stafettpinnen till i arbetet med processen.

Den grafiska modellen för affärsprocessen "Godkännande av ett utkast till dokument" presenterar sådana nyckelparametrar för affärsprocessen som input och output, kunder och deltagare. Varje ny anställd, som tittar på modellen, kommer snabbt att bli involverad i utförandet av sin process i ett visst skede och kommer att veta hur man ska bete sig i alla arbetssituationer som är förknippade med den.

PROCEDUR FÖR ARBETE MED FÖRESKRIFTERNA

Att arbeta med bestämmelser skiljer sig inte från att arbeta med alla andra organisatoriska och administrativa dokument: först utarbetas ett utkast till dokument, som man kommer överens om med intresserade tjänstemän, sedan godkänns det av chefen för organisationen eller en person som är auktoriserad av honom. Slutligen får deltagarna i processen bekanta sig med bestämmelserna mot underskrift och får kopior på dem.

Föreskrifter kan godkännas på flera sätt:

  1. direkt (chefen undertecknar dokumentet med sin egen hand);
  2. indirekt (genom att utfärda en order) (se exempel 1). I detta fall kommer registreringsuppgifterna för beställningen att inkluderas i godkännandestämpeln.

Exempel 1

Order om godkännande och ikraftträdande
affärsprocessbestämmelser


(LLC "Perspektiv")

BESTÄLLA

2014-07-23 nr 456-Pr

Moskva

Om godkännande och implementering av affärsprocessföreskrifter

För att förbättra pappersarbetet för Perspektiva LLC

JAG BESTÄLLER:

1. Godkänna och sätta i kraft 2014-08-01 reglerna för följande affärsprocesser:

1.1. Registrering och redovisning av handlingar.

1.2. Kontroll av dokumentexekveringen.

1.3. Lagring och hämtning av dokument.

2. Utse administrativ direktör A.V. Legostaev ansvarig för att uppfylla de krav som anges i punkt 1 i denna order.

3. Till kanslichefen Parshina V.K. se till att anställda på Perspektiva LLC bekantar sig med denna order mot underskrift och skickar in kopior av de godkända reglerna till Perspektiva LLCs strukturella avdelningar senast den 30 juli 2014.

4. Jag förbehåller mig kontrollen över verkställandet av denna order.

vd Maksimov JA. Maksimov

Följande har blivit bekanta med beställningen:

Legostaev A.V. Legostaev 24.07.2014

Parshina V.K. Parshina 24.07.2014

P.A. Karpenko

23-78

Reglerna för affärsprocessen ”Kontroll av dokumentutförande” finns i exempel 2.

Exempel 2

Regler för affärsprocessen "Kontroll av dokumentutförande"

Aktiebolag "Perspektiv"
(LLC "Perspektiv")

FÖRORDNING nr 7
affärsprocess "Kontroll av dokumentutförande"

1. Allmänna bestämmelser

1.1. Reglerna för affärsprocessen "Kontroll av utförande av dokument" (nedan kallade Reglerna) bestämmer förfarandet för övervakning av utförandet av uppgifter baserat på dokument i Perspektiva LLC (nedan kallad Organisationen).

1.2. Kraven och reglerna i föreskrifterna gäller alla strukturella enheter i organisationen.

1.3. Reglerna godkänns, ändras och upphävs på order av organisationens generaldirektör.

1.4. Organisationens anställda är skyldiga att känna till och följa kraven i föreskrifterna. Alla nyanställda anställda i organisationen måste av cheferna för strukturella avdelningar bekanta sig med det fastställda förfarandet för att övervaka genomförandet av dokument i organisationen.

2. Termer, definitioner, förkortningar

2.1. Föreskrifterna använder följande termer och definitioner:

Dokumentera- information registrerad på ett medium med detaljer som gör att den kan identifieras.

Träning- instruktioner från chefen.

Uppgift- se uppgift.

Testamentsexekutor- en anställd i organisationen som har anförtrotts att utföra en uppgift.

Kontrollera- en uppsättning åtgärder som säkerställer att dokumentet utförs i tid.

Ansvarig utförare- en anställd bland de utövande konstnärerna som har rätt att samordna andra artisters arbete. Upplösningen anger först.

Upplösning- detaljer som innehåller tjänstemannens instruktioner för utförande av dokumentet. Inkluderar efternamn, initialer på artisterna, innehållet i beställningen (om nödvändigt), deadline, underskrift och datum.

Handledare- den tjänsteman som fattar beslutet.

Utförandeperiod- kalenderdatum för uppgiftens slutförande. Perioden för utförande av dokumentet börjar från dagen för dess registrering på organisationens kontor och beräknas i kalenderdagar. Dokument är föremål för utförande inom följande typiska tidsfrister:

Från ett specifikt datum för utförande - inom den angivna perioden, om dokumentet mottogs av organisationen senast tre dagar före utgången av den angivna perioden;

Utan att ange ett specifikt utförandedatum och särskilda anteckningar - inom 30 dagar;

Utan att ange ett specifikt datum, märkt "Brådskande" eller "Omedelbart" - inom tre dagar;

Utan att ange ett specifikt datum, märkt "Omedelbart" - inom 10 dagar.

3. Processbeskrivning

3.1. Lämna in ett dokument för kontroll.

3.1.1. Alla registrerade handlingar som kräver verkställighet är föremål för kontroll.

3.1.2. Grunden för att placera ett dokument under kontroll är beslutet från organisationens generaldirektör eller hans ställföreträdare.

I resolutionen står det:

Exekutor av dokumentet;

Uppgiftens deadline;

Vid behov, innehållet i uppgiften.

3.1.3. Efter att ha mottagit handlingen tillsammans med resolutionen förbereder generaldirektörens sekreterare eller den biträdande generaldirektörens sekreterare (nedan kallade sekreterarna) en skannad kopia av dokumentet med resolutionen. Det skannade dokumentet placeras i mappen "Under kontroll".

3.1.4. En kopia av dokumentfilen bifogas e-postmeddelandet som skickas till entreprenören.

3.1.5. I parametrarna för e-postmeddelanden anger du tidsfristen för att slutföra uppgiften och aktiverar alternativet att meddela uppgiftsförfattaren om dess mottagande.

3.1.6. Efter att ha mottagit ett elektroniskt meddelande med en uppgift skickar utföraren ett meddelande om mottagandet till uppgiftens författare.

3.1.7. Om uppdragstagaren får ett uppdrag, vars innehåll ligger utanför hans kompetens, är han skyldig att inom en arbetsdag från det att uppdraget mottagits underrätta uppdragsgivaren om detta. Författaren av uppgiften, efter att ha fått ett sådant meddelande, skickar ett dokument till chefen för en andra lösning.

3.2. Slutför uppgiften.

3.2.1. Entreprenören fullgör det uppdrag han ålagts inom den tidsfrist som fastställts i beslutet.

3.2.2. Om den sista dagen för utförandet av uppdraget infaller på en arbetsfri dag, ska dokumentet verkställas nästa arbetsdag.

3.2.3. Om det inte är möjligt att slutföra uppdraget inom den tidsperiod som fastställts i beslutet, är entreprenören skyldig att anmäla detta till föreståndaren innan tidsfristen går ut och förklara orsaken till förseningen. Om skälet är giltigt kan chefen förlänga tidsfristen för att slutföra uppgiften.

3.2.4. Om tidsfristen för att slutföra en uppgift förlängts av chefen, ändrar uppgiftens författare tidsfristen för dess slutförande i det elektroniska dokumentkortet.

3.3. Rapportera om uppdragets slutförande.

3.3.1. Efter att ha slutfört uppgiften genererar utföraren en slutföranderapport, som skickas till uppgiftens författare i form av ett elektroniskt meddelande. Uppdragsrapporten ska vara informativ och innehålla en specifik beskrivning av vidtagna åtgärder och åtgärder. Om ett dokument krävdes för att slutföra en uppgift, anges dess registreringsdata i rapporten om uppgiftens slutförande.

3.3.2. Efter att ha fått en rapport om slutförandet av en uppgift sätter uppgiftsförfattaren statusen "Slutförd" i det elektroniska dokumentkortet. Dokumentet tas bort från mappen "Under kontroll" och placeras i filen.

3.3.3. Om författaren till en uppgift inte har mottagit en rapport om slutförandet av uppgiften inom den tidsperiod som anges i resolutionen, skickar han en e-postbegäran till utföraren med en begäran om att ange orsaken till att uppgiften inte har slutförts. Författaren till uppgiften rapporterar misslyckandet med att slutföra uppgiften till chefen, bifogar förklaringar från utföraren. Om skälet är giltigt kan chefen förlänga tidsfristen för att slutföra uppgiften.

3.3.4. Om tidsfristen för att slutföra en uppgift har förlängts av chefen ändrar uppgiftens författare förfallodatum i det elektroniska dokumentkortet.

3.4. Generera en rapport om uppgiftens slutförande.

3.4.1. Sekreterare genererar en månatlig rapport om slutförandet av uppgifter baserat på dokument, som de presenterar för chefen.

I rapporten står det:

Det totala antalet uppgifter som tilldelats under rapporteringsperioden;

Antal slutförda uppgifter;

Antal uppgifter med förlängda deadlines;

Antal uppgifter som inte slutförts i tid.

Om det finns uppgifter som inte slutförts i tid, anges även namnen på de som utför dessa uppgifter.

4. Ansvar

Anställda i organisationen, oavsett deras befattning, bär disciplinansvar för felaktigt utförande eller underlåtenhet att följa kraven i dessa regler.

5. Kontroll

Kontroll över genomförandet av bestämmelserna utförs av organisationens administrativa direktör.

Introduktion

Affärsprocessmodellering är processen att spegla en subjektiv vision av arbetsflödet i form av en formell modell som består av inbördes relaterade operationer.

Syftet med modellering är att systematisera kunskap om företaget och dess affärsprocesser i en tydlig grafisk form som är mer bekväm för analytisk bearbetning av mottagen information.

För närvarande finns det flera företag på datorteknikmarknaden. specialprogram, så att du kan undersöka företaget och bygga en modell. Valet av metodik och verktyg med vilka affärsprocessmodellering utförs är inte grundläggande. Det finns standardiserade, beprövade metoder och verktyg med vilka du kan kartlägga ett företag och bygga dess modell. Deras främsta fördel är enkelhet och tillgänglighet till behärskning.

processer sammanställdes med SADT-metoden. För närvarande är den mest använda metoden för att beskriva affärsprocesser den amerikanska IDEF-standarden.

Den största fördelen med idén om att analysera ett företags affärsprocesser genom att skapa dess modell är dess mångsidighet. För det första,

affärsprocessmodellering är svaret på nästan alla frågor,

relaterade till att förbättra företagets verksamhet och öka dess konkurrenskraft. För det andra kommer chefen eller ledningen för ett företag som har implementerat en specifik metod att ha information som gör det möjligt för dem att självständigt förbättra sitt företag och förutsäga dess framtid.

1 Kärnan och betydelsen av affärsprocessmodellering

Affärsprocessmodellering låter dig analysera inte bara hur företaget som helhet fungerar, hur det interagerar med externa organisationer, kunder och leverantörer, utan också hur aktiviteter organiseras på varje enskild arbetsplats.

Det finns flera sätt att definiera begreppet

"affärsprocessmodellering":

1) affärsprocessmodellering är en beskrivning av verksamheten

företagets processer, som låter chefen veta hur vanliga anställda arbetar och vanliga anställda att veta hur deras kollegor arbetar och vilket slutresultat alla deras aktiviteter syftar till;

2) modellering av affärsprocesser är ett effektivt sätt att hitta möjligheter att förbättra ett företags verksamhet;

3) affärsprocessmodellering är ett verktyg som låter dig förutse och minimera risker som uppstår i olika stadier av omorganisation av ett företags verksamhet;

4) affärsprocessmodellering är en metod som låter dig bedöma företagets nuvarande aktiviteter i förhållande till kraven,

krav på dess funktion, ledning, effektivitet,

slutliga prestationsresultat och kundnöjdhet

5) affärsprocessmodellering är en metod som låter dig ge en kostnadsuppskattning för varje process, tagen individuellt, och alla affärsprocesser i ett företag, samlade;

6) modellering av affärsprocesser är alltid det rätta sättet att identifiera nuvarande problem i ett företag och förutse framtida.

Moderna företag tvingas ständigt förbättra sin verksamhet. Detta kräver utveckling av ny teknik och affärspraxis, vilket förbättrar kvaliteten på slutresultaten

aktiviteter och naturligtvis införandet av nya, mer effektiva metoder ledning och organisation av företagsverksamhet.

En affärsprocess är en logisk, sekventiell, sammankopplad uppsättning aktiviteter som förbrukar producentresurser, skapar värde och ger resultat för konsumenten. Bland huvudorsakerna,

uppmuntra en organisation att optimera affärsprocesser kan vi lyfta fram behovet av att minska kostnaderna eller produktionscykelns varaktighet, krav som ställs av konsumenter och staten, införandet av kvalitetsledningsprogram, sammanslagningar av företag, motsättningar inom organisationen, etc.

Affärsprocessmodellering är ett effektivt sätt att hitta sätt att optimera ett företags aktiviteter, ett sätt att prognostisera och minimera risker som uppstår i olika stadier av företagsomstrukturering. Denna metod låter dig ge en kostnadsuppskattning för varje enskild process och alla affärsprocesser i organisationen sammantaget.

Beslut om modellering av affärsprocesser fattas vanligtvis av de skäl som presenteras i figur 1.

Figur 1 - Skäl för att fatta beslut om affärsprocessmodellering

Affärsprocessmodellering täcker många aspekter

företagets verksamhet:

förändring i organisationsstruktur;

optimering av funktioner för avdelningar och anställda;

omfördelning av chefers rättigheter och skyldigheter;

förändringar i interna regler och teknik för verksamheten;

nya krav på automatisering av pågående processer m.m.

Syftet med modellering är att systematisera kunskap om företaget och dess affärsprocesser i en tydlig grafisk form som är mer bekväm för analytisk bearbetning av mottagen information. Modellen ska återspegla strukturen i organisationens affärsprocesser, detaljerna i deras implementering och sekvensen av dokumentflödet.

Modellering av en organisations affärsprocesser inkluderar två steg: strukturell och detaljerad.

Strukturell modellering av en organisations affärsprocesser kan utföras i IDEF0-notation med hjälp av BPwin-verktygslådan eller i UML med hjälp av verktygslådan Rational Rose. Detaljerad modellering utförs i UML.

I stadiet av strukturell modellering bör modellen återspegla:

1) befintlig organisationsstruktur;

2) dokument och andra enheter som används vid genomförandet av simulerade affärsprocesser och de som är nödvändiga för dokumentflödesmodellering, med beskrivningar av deras huvudsakliga betydelse;

3) strukturen för affärsprocesser, som återspeglar deras hierarki från mer allmänna grupper till privata affärsprocesser;

4) interaktionsdiagram för endpoints affärsprocesser,

återspeglar sekvensen av skapande och förflyttning av dokument

(data, material, resurser etc.) mellan aktörer.

Den utarbetade modellen måste komma överens om av arkitekterna och de ledande programmerarna, vilket bekräftar att strukturen i affärsprocesserna är tydlig.

Detaljerad modellering av affärsprocesser utförs i samma modell och ska spegla den erforderliga detaljen och ska ge en entydig bild av organisationens verksamhet.

En detaljerad affärsprocessmodell bör innehålla:

1) en uppsättning prejudikat som återspeglar möjliga implementeringsalternativ affärsprocesser "i befintligt skick";

2) aktivitetsdiagram som beskriver exekveringssekvensen affärsprocesser;

3) interaktionsdiagram som återspeglar dokumentflödesmönster.

Modeller måste överenskommas med ledande specialister inom organisationen som har nödvändig kunskap.

Om en överenskommelse inte uppnåtts efter att modellerna byggts, ska nödvändiga förtydliganden och justeringar göras i modellen. Iterationsprocessen (samordning, göra justeringar och förtydliganden) måste upprepas tills det är helt bekräftat att modellen är begriplig och entydigt representerar detaljerna i affärsprocesser.

2 Metodik för modellering av affärsprocesser

Under metodiken (notation) för att skapa en modell (beskrivning) av ett företag

Process förstås som en uppsättning sätt på vilka objekt i den verkliga världen och kopplingarna mellan dem representeras i form av en modell. Varje metod (teknik) inkluderar tre huvudkomponenter:

- teoretisk grund;

– En beskrivning av de steg som krävs för att erhålla ett givet resultat.

Affärsprocessmodellering kan utföras med olika tillvägagångssätt, metoder, notationer och verktyg – beroende på kraven på modellen i varje specifikt fall. Vad avgör dessa krav? På många sätt - processen att skapa ett automationssystem som helhet, inom ramen för vilken modellering av ämnesområdet utförs. Denna process avgör hur modellen kommer att byggas, förfinas och användas.

Som regel skapas ett system av ett team av människor. Dessa människor har olika specialiteter, erfarenheter, vanor, utbildning, preferenser och personliga egenskaper. En affärsprocessmodell byggs upp så att dessa personer effektivt kan utbyta kunskap och gemensamt fatta beslut allt eftersom systemet skapas. Modellen är kommunikationsspråket mellan parterna som är involverade i att skapa ett automationssystem -

kunder, experter, arkitekter etc. Det ska vara organiserat på ett sådant sätt att varje part, uppfattar det modellerade systemet ur sin egen synvinkel, effektivt kan bidra till helhetsförståelsen av ämnesområdet.

Processen att skapa ett automatiserat system är ofta iterativ, så modellen måste tillåta successiva förbättringar. Helst bör modellen byggas på ett sådant sätt att när den är detaljerad ändras inte de tidigare konstruerade mer generella elementen i modellen, utan bara nya tillkommer.

Modellen ska vara motståndskraftig mot förändringar i ämnesområdet. Detta innebär att det måste organiseras på ett sådant sätt att när ämnesområdet ändras, ändras endast en viss minsta erforderlig uppsättning av modellelement. Dessutom måste själva modellen vara

ett verktyg för att omorganisera affärsprocesser som en del av att skapa ett automationssystem.

Bör övervägas viktiga egenskaper affärsmodellering

processer. I synnerhet inkluderar fördelarna med affärsprocessmodellering: ökad kvalitet och hastighet på produktionen samtidigt som kostnaderna minskas; ökad professionalism hos anställda;

öka företagets konkurrenskraft. Nackdelar i sin tur:

ökat utnyttjande av anställda och relaterade sociopsykologiska problem; behovet av att utföra ett målinriktat arbete för att förändra företagskulturen.

3 Historien om utvecklingen av metoder för modellering av affärsprocesser

Grunden för många moderna affärsmodelleringsmetoder

processer sammanställdes av SADT-metoden (Structured Analysis and Design Technique - metod för strukturanalys och design) och

algoritmiska språk som används för mjukvaruutveckling.

I en komprimerad form, historien om utvecklingen av affärsmodelleringsmetoder

processer presenteras i figur 2. För tydlighetens skull visas historien om utvecklingen av metoder för kvalitetsledning parallellt.

Figur 2 - Historien om utvecklingen av metoder för affärsmodellering

processer

För närvarande att beskriva, modellera och analysera affärer

processer används flera typer av metoder. De vanligaste typerna inkluderar följande metoder:

 affärsprocessmodellering (Business Process Modeling);

beskrivningar av arbetsflöden (Work Flow Modeling);

beskrivningar av dataflöden (Data Flow Modeling).

Metoder för affärsprocessmodellering (Business Process Modeling). Den mest använda metoden för att beskriva verksamhet

processer – amerikansk standard IDEF0. Sedan dess utveckling har standarden inte genomgått några betydande förändringar. För närvarande är utvecklingen av IDEF0-metoden förknippad med förbättringen av verktygen som stöder den - mjukvaruprodukter för affärsmodellering.

processer (till exempel BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool, etc.).

IDEF0-metoden ger analytikern stora möjligheter att beskriva organisationens verksamhet på toppnivå med tonvikt på processledning. Notationen låter dig reflektera feedback i processmodellen

av olika slag - om information, förvaltning, förflyttning av materiella resurser.

Med hjälp av IDEF-familjens metodik kan du effektivt visa och analysera aktivitetsmönster för ett brett utbud av komplexa system i olika sammanhang. Samtidigt bestäms bredden och djupet av undersökningen av processer i systemet av utvecklaren själv, vilket gör det möjligt att inte överbelasta den skapade modellen med onödiga data. I

Följande standarder tillhör för närvarande IDEF-familjen:

IDEF0 - funktionell modelleringsmetodik. Med hjälp av det visuella grafiska IDEF0-språket framstår systemet som studeras för utvecklare och analytiker som en uppsättning sammanhängande funktioner. Som regel är IDEF0-modellering det första steget i att studera vilket system som helst;

IDEF1 är en metod för att modellera informationsflöden inom ett system, som låter dig visa och analysera deras struktur och samband;

IDEF1X (IDEF1 Extended) – metodik för att bygga relationsstrukturer. IDEF1X tillhör typen "Entity-Relationship" av metoder

(ER – Entity-Relationship) och används vanligtvis för att modellera relationsdatabaser;

IDEF2 är en metodik för dynamisk modellering av systemutveckling.

På grund av de mycket allvarliga svårigheterna med att analysera dynamiska system övergavs denna standard praktiskt taget, och dess utveckling stoppades i det allra första skedet;

IDEF3 är en metodik för att dokumentera processer som sker i ett system, som används till exempel i forskning tekniska processer på företag. Använder IDEF3

scenariot och operationssekvensen för varje process beskrivs. IDEF3 har ett direkt samband med IDEF0-metoden - var och en

en funktion kan representeras som en separat process med hjälp av

IDEF4 är en metod för att bygga objektorienterade system.

IDEF4-verktyg låter dig visuellt visa strukturen hos objekt och de underliggande principerna för deras interaktion, vilket gör att du kan analysera och optimera komplexa objektorienterade system;

IDEF5 – metodik för att studera komplexa system.

ARIS-systemet är en uppsättning verktyg för att analysera och modellera företagsaktiviteter. Dess metodiska grund är en kombination av olika modelleringsmetoder, vilket återspeglar olika syn på det system som studeras. Samma modell kan utvecklas med flera metoder, vilket gör att ARIS kan användas av specialister med olika teoretiska kunskaper och konfigureras för att arbeta med system som har sina egna särdrag.

ARIS stöder fyra typer av modeller, som speglar olika aspekter av det system som studeras:

organisationsmodeller som representerar systemets struktur -

hierarki av organisatoriska enheter, positioner och specifika individer,

kopplingar mellan dem, såväl som den territoriella referensen för strukturella enheter;

funktionella modeller som innehåller en hierarki av mål som förvaltningsapparaten står inför, med en uppsättning funktionsträd,

nödvändiga för att uppnå målen;

informationsmodeller som återspeglar informationens struktur,

nödvändig för implementering av hela uppsättningen av systemfunktioner;

ledningsmodeller som presenterar en helhetssyn på

implementering av affärsprocesser i systemet.

Vladimir Repin

Generaldirektör för Vladimir Repin Management LLC

Medlem av ABPMP Ryssland

Managementkonsult

Affärstränare

Kandidat för tekniska vetenskaper

I artikeln diskuteras frågorna om val av beteckning för att beskriva processer för efterföljande reglering. Ofta använda Work Flow-notationer jämförs, såsom: "Enkelt flödesschema" i MS Visio, "Procedur" i Business Studio, ARIS eEPC-notation och andra. När man jämför notationer ligger huvudfokus på att skapa processdiagram som är enkla och begripliga för organisationsanställda.

För affärsanalytiker av företag är teserna som diskuteras i artikeln en seriös anledning att fundera över hur effektiva de tillvägagångssätt de använder för att utveckla grafiska diagram över organisatoriska processer.

Introduktion

Ett av de viktigaste målen med att skapa grafiska processdiagram är deras efterföljande användning i organisationens regulatoriska dokument. Dessa system sysselsätter som regel anställda som inte är utbildade i komplexa notationer och inte har kompetensen systemanalys etc. Enkelheten och tydligheten i diagrammen är mycket viktig för dem. Komplexa, förvirrande diagram som innehåller många olika symboler förstås dåligt av människor, vilket gör det svårt för dem att praktisk användning. Av praktiska skäl är det därför viktigt att korrekt välja och använda notationen (metoden) för att beskriva processer. Vilka kriterier ska användas för att välja en sådan notation? Hur jämför man olika notationer med varandra? Låt oss titta på flera exempel på att beskriva en affärsprocess med hjälp av populära notationer och försöka svara på dessa frågor.

Jämförelse av notationer

För jämförelse valdes följande processbeskrivningsbeteckningar:

  1. "Enkelt flödesschema" (visar förflyttning av dokument, med hjälp av "Lösning"-blocket);
  2. "Enkelt blockschema" (utan att visa rörelsen av dokument, utan att använda "Lösning"-block);
  3. "Procedur" för Business Studio-systemet (ett av de möjliga presentationsalternativen);
  4. ARIS eEPC.

En enkel och intuitiv process valdes som ett testfall. Resultaten av att beskriva denna process presenteras i fig. 1-4.

Ris. 1. Processdiagram i notationen "Enkelt flödesschema" i MS Visio (med förflyttning av dokument, med hjälp av "Lösning"-blocket)

I diagrammet som presenteras i fig. 1 visas sekvensen av processoperationer över tiden med tjocka pilar, och rörelsen av dokument visas med tunna prickade pilar. Lösningsblock används på ett klassiskt sätt. De visar information (frågor) som det efterföljande förloppet av processen "beror på". Detta tillvägagångssätt för att använda "diamanter" är mycket vanligt. Men i själva verket borde hela logiken för beslutsfattande och bildandet av vissa utdata (dokument) ingå i processens verksamhet. Om du tänker på det är värdet (betydelsen) av att rita dessa "diamanter" inte uppenbart. Vilken typ av objekt är dessa: processoperationer, händelser? Det verkar varken vara det ena eller det andra. Dessa är snarare operatörer för att fatta ett beslut baserat på något villkor. Men vi utvecklar ett processdiagram för människor, och inte skriver ett datorprogram på ett speciellt språk. I ett datorprogram skulle en "diamant" vara en fullvärdig operation för att jämföra förhållanden etc. Men processdiagrammet måste visa verkliga objekt - processer utförda av människor, dokument, informationssystem etc. Fundera på om det är korrekt att visa "diamanter" separat från processoperationer på diagrammet? Istället kan du:

  • Beskriv logiken i beslutsfattande i form av en sekvens av operationer på diagrammet över den process som behandlas;
  • Beskriv logiken i form av ett diagram över stegen i motsvarande delprocess, gå vidare till nästa nivå;
  • Beskriv logiken i text (i operationens textattribut) och visa den sedan i processexekveringsföreskrifterna.

Låt oss formulera "för- och nackdelarna" med metoden att använda "diamanter" som diskuterats ovan (Fig. 1).

"Enkelt flödesschema" i MS Visio (med dokumentrörelse, med hjälp av "Lösning"-blocket)

I fig. Figur 2 visar ett exempel på samma process, endast beskriven utan användning av "Lösning"-block och dokument. Det är lätt att kontrollera att detta diagram har 24 färre grafiska element än diagrammet i Fig. 1. Schema Fig. 2 ser mycket enklare ut. De grafiska elementen bländar inte ögonen, och ur informationsinnehållssynpunkt är detta diagram ganska förståeligt och tillgängligt för slutanvändaren. Om du för varje processoperation beskriver kraven för dess implementering i text, kan du genom att kombinera tabellformade och grafiska presentationsformer ganska adekvat beskriva proceduren för att utföra processen för företagets anställda.

Ris. 2. Processdiagram i notationen "Enkelt flödesschema" i MS Visio (utan dokumentrörelse, utan att använda "Lösning"-blocket)

"Fördelar" och "nackdelar" med en grafisk representation av processen i den form som presenteras i fig. 2 visas nedan.

"Enkelt flödesschema" i MS Visio (utan dokumentrörelse, utan att använda "Lösning"-blocket)

I allmänhet är användningen av diagram i ett format som liknar de som presenteras i fig. 2 är praktiskt för både utvecklare och anställda som arbetar med dessa system.

I fig. Figur 3 visar ett processdiagram genererat i "Procedur"-notationen för Business Studio-modelleringsmiljön. Schemat har flera funktioner. För det första används "Besluts"-blocken på ett icke-standardiserat sätt - inte som ett grafiskt element för att visa en fråga och förgrening, utan som en fullvärdig processoperation i samband med beslutsfattande. I Business Studio har "diamanten" nästan alla attribut för en fullfjädrad process, men kan inte brytas ner (kanske systemutvecklarna kommer att göra detta möjligt med tiden). Att använda en "diamant" (istället för en fyrkant) gör diagrammet mer visuellt. Samtidigt kan du ange vilken textinformation som helst i "diamant"-attributen: beskrivning, början, slutförande, deadlinekrav, etc.

Den andra egenskapen i processdiagrammet som presenteras i fig. 3, är tillämpningen av pilar. För att visa en sekvens av operationer kan du använda en pil med en enda spets - "precedens"-pilen. Du kan använda en dubbelpil för att visa dokumentrörelser. Men i Business Studio kan du klara dig med att bara använda en typ av pilar - "precedens"-pilar. Samtidigt kan det erforderliga antalet dokument som är definierade i katalogen över aktivitetsobjekt kopplas till namngivna pilar.

Detta tillvägagångssätt gör det möjligt:

  • Avsevärt minska antalet grafiska element på processdiagrammet, och samtidigt;
  • Visa i processbestämmelserna nödvändig information om inkommande och utgående dokument.

Således, utan att belamra diagrammet med onödiga element, kan vi ändå fullständigt beskriva processen och ladda upp all nödvändig information till regelverket.

Det faktum att pilens namn inte beror på dokumenten som är bifogade den gör att du kan namnge pilarna på diagrammet på det mest förståeliga och bekväma sättet för anställda. Till exempel kan en uppsättning specifika dokument länkas till prioritetspilen "En uppsättning rapporter har upprättats." Namnet på pilen i det här fallet indikerar för artisten händelsen som slutförde den föregående operationen som heter "Generera insamlingsrapport för dagen." (Observera att i STU-företagets metodik är pilen efter processoperationen en entitet, inte en händelse. Efter "Beslut"-blocket kan du visa möjliga resultat av beslutet).

Ris. 3. "Procedur" för Business Studio-systemet (alternativ med icke-traditionell användning av "Solution"-block)

"Fördelar" och "nackdelar" med en grafisk representation av processen i den form som presenteras i fig. 3 visas nedan.

"Procedur" för Business Studio-systemet (alternativ med icke-traditionell användning av "Solution"-block)

När du använder Business Studio kan Procedurnotationen användas på lite olika sätt. Författaren till artikeln är benägen till det tillvägagångssätt som presenteras i fig. 3.

I fig. Figur 4 visar ett diagram över processen under övervägande, utvecklad i ARIS eEPC-notationen. Observera att vissa processoperationer inte passade på diagrammet. Detta deldiagram över en enkel process, skrivet i ARIS eEPC-notation, innehåller fyra logiska uttalanden och åtta händelser! Den som läser diagrammet måste kunna tolka alla dessa logiska operatorer korrekt. Utan särskild utbildning och vissa färdigheter i att läsa sådana diagram är det osannolikt att en vanlig anställd kan förstå logiken i processen i fråga utan en detaljerad textbeskrivning eller hjälp av en kvalificerad affärsanalytiker.

Observera att processdiagrammet i ARIS eEPC-notationen tar upp betydligt mer utrymme än diagrammen som presenteras i fig. 1-3. Komplexiteten i att bilda ett sådant schema är också betydligt högre.

Ris. 4. Processdiagram i ARIS eEPC-notation (inbyggd i Business Studio)

Processdiagram i ARIS eEPC-notation (inbyggd i Business Studio)

I allmänhet, om du inte ska köpa SAP R/3, är att välja och använda ARIS eEPC-notationen inte, från artikelförfattarens synvinkel, den optimala lösningen. Det är värt att uppmärksamma notationer för att beskriva processer som är mer visuella och intuitiva för artister. Vissa kan dock tycka att ARIS eEPC-notationen är mer visuell och begriplig. Till viss del är detta en smaksak.

Beskrivning av processen för efterföljande automatiseringsändamål

Det är intressant att överväga ovanstående exempel på en affärsprocessbeskrivning om den presenteras i BPMN 2.0-notation. Denna notation är avsedd att beskriva "körbara" processer, dvs processer som BPM-systemet stöder.

Min åsikt om att använda BPMN 2.0. A. A. Belaichuk, generaldirektör för Business Console-företaget, delar:

"I fig. Figur 5 visar samma process i BPMN-notation. Som vi kan se liknar denna figur fig. 1: i BPMN-notation avbildas uppgifter som rektanglar, gafflar som diamanter och data som en ikon som liknar ett dokument. Kontrollflöden är heldragna linjer, dataflöden är prickade.

Det bör beaktas att detta diagram endast använder en liten del av BPMN-notationen: endast en typ av gaffel av 5 tillgängliga i paletten, en typ av uppgift av 8. Förutom en bredare palett är denna notation kännetecknas av förmågan att modellera inte bara ett isolerat arbetsflöde, utan också flera processer, som interagerar med varandra genom meddelanden eller data. Dessutom är denna notation mer strikt: den definierar inte bara ikoner utan också reglerna för vilka de kan kombineras med varandra. Behovet av sådana regler dikteras av det faktum att BPMN-notationen inte bara fokuserar på det faktum att den kommer att läsas av människor, utan också på direkt exekvering av speciell programvara - BPM-systemets "motor".

Samtidigt, som detta exempel visar, när man använder en begränsad delmängd av paletten, visar sig BPMN inte vara mer komplicerat än ett konventionellt flödesschema. Tja, för dem som vill behärska BPMN professionellt rekommenderar vi specialiserad utbildning bpmntraining.ru.”

Ris. 5. Processdiagram i BPMN 2.0-notation

Livsövning

I fig. Figur 6 visar ett fragment av ett processdiagram utvecklat av affärsanalytiker för ett mycket specifikt företag i den notation de uppfann. Diagrammet är byggt med hjälp av principerna för "Enkelt flödesschema" - blocket "Lösning" används i sin klassiska version. Dessutom visar diagrammet många andra symboler som används på ett icke-standardiserat sätt.

Ris. 6. Exempel på ett processdiagram för ett av företagen

Vid bildandet av diagrammet Fig. 6, affärsanalytiker "kämpade" uppenbarligen för tydlighet och maximal förståelse för den genomsnittliga användaren. De försökte minimera, eller till och med eliminera, textkommentarer på processdiagram. Artisterna trycktes helt enkelt ut med ett diagram i A3-format, vid läsningen blev allt omedelbart klart: vad man skulle göra, hur, vilka dokument som skulle användas, etc.

Systemet i fråga är naturligtvis inte ett exempel på enkelhet och tydlighet. Men det skapades för att förmedla maximal användbar information till de som är inblandade i processen.

Slutsatser

Så det är uppenbart att när man beskriver processer måste man sträva efter enkelhet och tydlighet för medarbetarna.

Användningen av komplexa, formaliserade notationer när man beskriver processer leder till:

  • Svårigheter att använda (tolka) diagram av vanliga anställda;
  • Omöjligheten (svårigheten) att organisera arbetet för att beskriva processer av anställda på avdelningar som inte har genomgått särskild utbildning;
  • En betydande ökning av arbetskostnaderna för affärsanalytiker för bildandet av system;
  • Ytterligare svårigheter vid dokumentation av kretsar (stor volym, etc.).

Därför bör du inte belamra processdiagrammet med olika grafiska element. Men om du använder dem är det bättre att de bär användbar information för anställda, snarare än att bara vara en konsekvens av den formella tillämpningen av modelleringsnotationer.

http://finexpert.ru/ - kommunikationsmiljö för proffs http://bpm3.ru/ - processer, projekt, effektivitet

Vladimir Repin, Vitaly Eliferov Kapitel ur boken ”Process Approach to Management. Modellering affärsprocesser»
Förlaget "Mann, Ivanov och Ferber"

Processanalys bör förstås i vid mening: den inkluderar inte bara arbete med grafiska diagram, utan också analys av all tillgänglig information om processer, mätningar av deras indikatorer, jämförande analys, etc.

Klassificeringen av typer av processanalys visas i fig. 1.

Ris. 1. Klassificering av typer av affärsprocessanalys

Det finns flera metoder för subjektiv bedömning av processer. Sådana metoder har på många sätt utvecklats i verken av grundarna och anhängarna av metodiken för omstrukturering av affärsprocesser, till exempel Hammer och Champy, Robson och Ullah, etc. Dessutom kan välkända analysmetoder användas för kvalitativ analys av processer: SWOT-analys, analys med hjälp av Boston Matrix och andra.

Metoder för grafisk processanalys är mindre utvecklade. Deras klassificering finns inte i den litteratur som vi känner till. I detta avseende föreslår och överväger vi vår egen enklaste klassificering av metoder för grafisk processanalys.

Utöver ovanstående metoder erbjuder vi ytterligare en metod för kvantitativ bedömning av processer, baserad på en analys av processens överensstämmelse med standardkrav för dess organisation. Den föreslagna strukturen för typiska processkrav är baserad på kraven i ISO 9000-serien av standarder. Dessutom kan processen analyseras för att följa lagar och förordningar.

Metoder för kvantitativ analys av processer har utvecklats mer i detalj i världspraxis. De flesta av dem är baserade på insamling, bearbetning och analys statistisk information om processer. Faktum är att metoder för statistisk processanalys utvecklades som verktyg som används vid implementering av kvalitetsledningssystem.

För närvarande har kvantitativa analysmetoder som processimuleringsmodellering och ABC-processanalys (operationell kostnadsanalys) blivit utbredd. De kommer inte att beaktas inom ramen för boken, eftersom deras användning i praktiken innebär stora kostnader och länge sedan genomförande av projekt i organisationer. Enligt vår mening är det olämpligt att använda dessa metoder i organisationer som inte har tydlig reglering av processer och metoder för att mäta sina indikatorer. Eftersom majoriteten av ryska företag är i just detta tillstånd, är användningen simuleringsmodellering och ABC-analys är för tidigt för dem.

SWOT-analys av processen

En SWOT-analys av en process innebär att identifiera dess styrkor och svagheter, möjligheter till förbättringar och hot om försämring. I tabell Figur 3.15 ger ett exempel på en SWOT-analys av en process.

Tabell 1. Exempel på process SWOT-analys

Styrkor Svaga sidor
1. Det finns en chef - en ledare.
2. Högkvalitativ produktprocess.
3. Tillgång till kvalificerad personal.
4. Hög grad av automatisering		 1. Kunder är inte nöjda med leveranstiden för produkter.
2. Partiell dubblering av funktioner.
3. Det finns inget system för att mäta processprestandaindikatorer.
4. Nej Arbetsbeskrivningar för ett antal artister
Möjligheter Hot
1. Öka effektiviteten genom implementering av ett CRM-system.
2. Minskade omkostnader.
3. Minska orderuppföljningstider genom ytterligare automatisering		 1. Förlust av kunder på grund av långa leveranstider.
2. Försämrad produktkvalitet.
3. Stort beroende av processutövarnas personligheter

En SWOT-analys av en process kan utföras på följande sätt:

  • genomföra en undersökning av chefer och specialister i organisationen;
  • bearbeta resultaten av undersökningen, bedöma antalet svar som liknar betydelsen och bilda ett betyg av svaren;
  • bygga en process SWOT-analystabell.

SWOT-analys är ett verktyg för en kvalitativ preliminär bedömning av processen. De uppgifter som erhålls på grundval av den kan användas i framtiden för att fastställa orsakerna till processens låga effektivitet och bestämma de indikatorer som kännetecknar den.

Processproblemanalys: Identifiera problemområden

Identifiering av problemområden är det enklaste sättet för kvalitativ processanalys. Huvudsyftet med denna analysmetod är att bestämma riktningar för ytterligare mer djupgående analys. För att identifiera problemområden bör ett storskaligt processdiagram skapas, som visar huvudgrupperna av utförda funktioner och deras utförare. Efter detta måste du ange problemområdena på diagrammet och ge dem kort beskrivning. I fig. 2 visar ett exempel på ett sådant processdiagram.

Identifiering av problemområden görs genom att intervjua chefer och medarbetare som är involverade i den process som behandlas. Så, med hjälp av exemplet i fig. 2 genomfördes en undersökning bland anställda vid RSU - företagets reparations- och konstruktionsavdelning. Den resulterande utrustningsreparationsprocessen på toppnivå består av sju grupper av funktioner. Var och en av dem utförs av specifika enheter.

I fig. Figur 2 visar fyra problemområden. Den första av dem är relaterad till inköp av utrustning, den andra - med inblandning av entreprenörer, den tredje - med genomförandet av reparationer, den fjärde - med genomförandet av betalningar för utfört arbete och utrustning. Korta problembeskrivningar ges för varje problemområde.

Ris. 2. Processproblemområden

Det resulterande processdiagrammet kan fungera som ett ämne för diskussion och analys under ett processomformningsprojekt. Så till exempel kan information om förekomsten av problem med att utföra reparationsarbeten övervägas mer i detalj: vad är ordningsföljden för reparationer, hur och av vem levereras material och reservdelar, hur förs register, vem är ansvarig för kontrollera uppskattningar, vem som snabbt hanterar processen etc. Att lyfta fram problemområden är alltså ett sätt att fokusera chefers och experters uppmärksamhet på vissa delar av processen.

Rangordning av processer utifrån subjektiv bedömning

Processrankning utförs i det förberedande skedet av projektet, när det är nödvändigt att karakterisera varje större process i organisationen och bestämma vilken av dem som ska förbättras först. Du kan läsa mer om denna teknik i.

Det finns flera sätt att rangordna processer. Vi kommer att titta på den enklaste metoden. I det första skedet är det nödvändigt att sammanställa en lista över huvudprocesserna i organisationen. Sedan bildas följande tabell (tabell 2):

Tabell 2. Rangordning av organisationsprocesser

Processviktighet/processstatus Hög effektivitet Genomsnittlig effektivitet Låg effektivitet
En mycket viktig process Process 1 - Process 2
Viktig process Process 6 Process 3 -
Mindre process Process 5 Process 7 Process 4

Analys av tabellen 2 visar att process 2 är mycket viktig för organisationens verksamhet och samtidigt den minst effektiva. Därför är det först och främst nödvändigt att rikta insatser för att analysera och omorganisera process 2. För varje organisation, tabell. 2 kommer att fyllas i annorlunda. Med tiden ändras dessutom platsen för processer i tabellceller.

Det bör noteras att rangordningsprocesser som använder en sådan tabell är mycket subjektiva. Långsiktiga projekt för att förbättra organisationens prestationer kan inte baseras på användningen av sådana analysmetoder. Denna metod används vanligtvis när man genomför utbildningsseminarier för chefer, möten, brainstormingsessioner och liknande evenemang, vars syfte är att snabbt analysera situationen med företagsprocesser baserat på kvalitativa indikatorer.

Processanalys i förhållande till typiska krav

Varje organisatorisk process kan analyseras utifrån att uppfylla vissa krav. För närvarande finns det inga specialiserade standarder i världen som reglerar kraven på affärsprocesser (ISO/IEC 15504-2:2003). Kravstrukturen för att organisera processen som föreslås nedan har utvecklats av oss med hänsyn till kraven i ISO 9001-standarden.

ISO 9000-serien av standarder rekommenderar att man använder PDCA-cykeln (Plan-Do-Check-Act) för att skapa ett system för kontinuerlig processförbättring. Vi anser att användningen av denna cykel också är ett obligatoriskt krav som måste tillämpas på processer.

Utöver ovanstående krav måste processen innehålla ett välkänt avvikelsehanteringsschema: "processplanering - processutförande - redovisning - kontroll - beslutsfattande."

Så en typisk process bör, enligt vår mening, uppfylla följande grupper av krav:

  • reglering av alla komponenter i processen;
  • Använda en kontinuerlig förbättringscykel för PDCA-processen.

Krav för att organisera processen, med hänsyn till rekommendationerna i ISO 9001-standarden, presenteras i tabellen. 3.

Tabell 3. Enkät för processanalys i förhållande till typiska krav

Vid en processanalys ska information samlas in i enlighet med kraven i Tabell. 3. Att utföra sådant arbete kan vara lämpligt när man genomför ett projekt för att omorganisera processer på ett företag. Processen analyseras med avseende på närvaron av en PDCA-cykel. Kom ihåg att en PDCA-slinga skapas runt en process, som visas i fig. 3. Syftet med den kontinuerliga processförbättringscykelns funktioner visas i tabell. 4.

Ris. 3. PDCA-cykel

Tabell 4. PDCA-cykel för process

Processen bör analyseras i termer av om det finns en varianshanteringscykel. Denna cykel inkluderar fem grupper av processfunktioner, vars syfte visas i tabellen. 5.

Tabell 5. Kontrollslinga funktioner

№ Kontrollslinga funktion Beskrivning
1 Planera Funktionsgrupp för teknisk, ekonomisk och finansiell planering av arbetet med processen
2 Prestanda En grupp funktioner för att utföra en process (exempel: dokumentberedning, produktproduktion etc.)
3 Bokföring Grupp av funktioner för att registrera faktainformation om processexekvering
4 Kontrollera Grupp av funktioner för att övervaka genomförandet av planerade resultatindikatorer i jämförelse med faktiska
5 Ta beslut Grupp av funktioner för att förbereda och fatta ledningsbeslut baserat på data om avvikelser från planerade resultatindikatorer

Diagrammet för avvikelsekontrollcykeln visas i fig. 4.

Ris. 4. Avvikelsehanteringscykel

Om det, som ett resultat av analysen, visar sig att processen uppfyller alla ovanstående tre grupper av krav, kan organisationen av processen anses vara tillfredsställande. Ytterligare arbete för att förbättra en sådan process kommer att innebära att analysera och förbättra dess prestanda.

Visuell analys av grafiska processdiagram

Visuell analys av grafiska processdiagram har ett antal betydande begränsningar. Faktum är att processen är ett komplext objekt, som inte kan beskrivas i form av ett enda grafiskt diagram. Alla grafiska processdiagram kommer att visa information i enlighet med det valda beskrivningssättet (notation). Eventuella fel eller brister i bildandet av ett grafiskt diagram leder till omöjligheten av effektiv analys. Till exempel, när han beskrev en process, glömde analytikern att ange flera inkommande och utgående dokument. Visuell analys kan naturligtvis indikera deras frånvaro, men denna information ger inget för ytterligare förbättring av processen, eftersom dessa dokument finns.

Den andra aspekten att betona är att ha kunskap om den ideala processen. Om man tittar på det grafiska diagrammet för processen kan man dra vissa slutsatser om frånvaron av några nödvändiga element endast på grundval av praktisk erfarenhet och kunskap om de bästa branschlösningarna, erfarenheten från andra företag och standardkrav. Att hitta experter med sådan erfarenhet, och till och med kunskap om processbeskrivningsnotationer, är ganska svårt. Detta faktum begränsar också effektiviteten av visuell analys.

Efter att ha gjort inledande kommentarer kommer vi att överväga de viktigaste metoderna för analys av grafiska processdiagram. Observera att alla analyser nedan skulle kunna utföras utan att använda grafiska diagram.

Först och främst kan processdiagrammet analyseras i termer av ingångar och utgångar. Input/output analys består av två delar:

  1. Input efterfrågeanalys/output efterfrågeanalys.
  2. Analys av outnyttjade utdata.

Insatsbehovsanalysen utförs enligt följande. Varje funktion i processen beaktas sekventiellt och dess innehåll analyseras. Sammansättningen av den information som behövs för detta bestäms. En kontroll görs för att se om denna information finns i de inkommande dokumenten. Om den nödvändiga informationen inte finns i något dokument kan det innebära att det dokument som behövs för att utföra funktionen saknas. En illustration av den specificerade algoritmen visas i fig. 5.

Ris. 5. Identifiera behovet av insatser

Analyser för materialinsatser, personal och infrastruktur utförs på liknande sätt.

Uppenbarligen, om vi i någon del av processen hittar ett fel i indatadokumentet, är det nödvändigt att bestämma funktionen för vilken det är utdata. Att söka efter sådana funktioner (processer) med hjälp av modelldiagram är knappast möjligt. Det är lättare att intervjua relevanta artister och hitta leverantörer av nödvändig information. Ta sedan reda på varför denna information inte är dokumenterad och inte överförs till tjänstemannen som är intresserad av att ta emot den. Detta illustreras i fig. 6.

Ris. 6. Identifiera behovet av output

Oanvänd utdataanalys innebär att hitta de utdata från en process (funktion) som inte används av andra processer (funktioner). Praxis visar att det på företag finns en hel del dokument som genereras, men som antingen inte används i framtiden eller används formellt. Det senare fallet innebär att ett dokument kan förberedas, föras över till sin destination och sedan helt enkelt hamna i lämplig mapp och samla damm där i åratal. Sådana dokument kan säkert klassificeras som oanvända. Åtminstone bör du vara uppmärksam på dem och om möjligt bli av med dem.

För att hitta oanvända utdata, skapa följande tabell:

Tabell 6. Hitta oanvända processutgångar

För att identifiera oanvända dokument är det nödvändigt att konsekvent spåra hela kedjan av dokumentrörelser i hela organisationen. Utgångspunkten tas som processfunktionen, vid vars utgång dokumentet i fråga visas för första gången. Därefter analyseras alla funktioner associerade med dess bearbetning, användning och lagring sekventiellt. I praktiken, för att förstå om ett dokument används eller inte, måste du träffa relevanta personer och analysera deras aktiviteter. Vid identifiering av oanvända dokument måste alla processfunktioner och utgående dokumentation konsekvent granskas.

Låt oss överväga möjligheterna med grafisk analys av processfunktioner. Det låter dig identifiera:

  • brist på nödvändiga funktioner;
  • närvaro av onödiga funktioner;
  • dubblering av funktioner.

Analysen av bristen på nödvändiga funktioner görs utifrån expertens kunskap om hur processen bör organiseras för att säkerställa att den fungerar effektivt. Ett exempel på en sådan analys visas i fig. 7.

Ris. 7. Frånvaro önskad funktion i processmodellen

Du kan ge några rekommendationer om vilka funktioner som måste finnas i processen. För toppnivåmodeller utarbetade i IDEF0-notation är dessa funktionerna planering, redovisning, kontroll och beslutsfattande. För modeller på lägre nivå förberedda i IDEF3-format (ARIS eEPC) finns det flera viktiga funktioner som inte bör glömmas bort när man bygger en modell:

  • kontrollfunktioner: inkommande kontroll, statistisk processkontroll;
  • funktioner som utförs i nödsituationer;
  • funktioner för bearbetning av produkter som inte uppfyller kraven;
  • funktioner för att registrera fakta om processen.

Låt oss titta på kontrollfunktionerna. I fig. Figur 8 visar ett exempel på en process i vilken ytterligare två sådana funktioner läggs till. Den första utför selektiv inkommande inspektion, och dess resultat dokumenteras - i fig. Figur 8 visar dokumentet "Resultat av inkommande inspektion". Baserat på resultatet av funktionsexekveringen kan två alternativa händelser inträffa: "Input uppfyller inte kraven" och "Input uppfyller kraven." I det första fallet sker en övergång till funktionen "Beslutsfattande av processägaren". Det måste beskrivas som en separat förvaltningsprocess. (Naturligtvis är ett alternativ möjligt när beslutet fattas av den som utför processen.)

Ris. 8. Brist på kontrollfunktioner

Den andra kontrollfunktionen är statistisk till sin natur. Punktkontroller av processutgångar utförs. Resultaten av inspektionen registreras i dokumentet ”Resultat av statistisk kontroll” och ska därefter användas för att hantera processen.

Som regel glöms ofta olika nödsituationer och åtgärder i händelse av att de inträffar när man beskriver processer. Värdet av sådana processscheman reduceras avsevärt. Ett exempel på att visa en nödsituation visas i fig. 9.

Ris. 9. Bristande funktion för att hantera akuta situationer

I fig. 9 antas det att efter att den första funktionen av processen har utförts är en nödsituation möjlig. Det måste bearbetas. För att göra detta inkluderar processen funktionen "Emergency Situation Processing", två nya händelser och logiska symboler för exklusiva och vanliga "ELLER".

Processdiagram kan sakna funktioner för att arbeta med icke-överensstämmande produkter (tjänster, dokument). I fig. 10 ger ett exempel på en sådan process. Funktioner för att registrera faktainformation är mycket viktiga, eftersom de tillåter ackumulering av ledningsinformation om processens parametrar, som kan användas för att analysera och förbättra den. Ur en teoretisk synvinkel är det nödvändigt att registrera resultaten av varje funktion. I praktiken är det nödvändigt att samla in den faktainformationen, vars användning är tillrådlig i framtiden.

Ris. 10. Bristande funktion för att bearbeta produkter som inte uppfyller kraven

Låt oss ge enklaste exemplet saknas funktion för att registrera processexekveringsparametrar (se fig. 11).

Ris. elva. Bristande funktion för att registrera faktainformation om processen

Det grafiska processdiagrammet bör kontrolleras för redundanta funktioner. Denna analys utförs med hjälp av följande algoritm. Alla funktioner i processen beaktas sekventiellt, var och en av dem analyseras. Frågan ställs: "Vad händer om vi utesluter denna funktion från processen?" Det kan finnas situationer när den innehåller funktioner som inte behövs. Du måste bli av med dem.

För att avsluta underavsnittet om analys av grafiska processdiagram kommer vi att fokusera på analysen av duplicering av funktioner. Ett exempel på en sådan analys visas i fig. 12.

Ris. 12. Analys av duplicering av processfunktioner

I fig. 12 visar två olika processer. De kan utföras på olika avdelningar. Två funktioner beaktas: "processfunktion 1" och "processfunktion 2". Deras namn kan skilja sig betydligt. Utgångarna för dessa funktioner är också olika: "dokument 1" och "dokument 2". Hur identifierar man dubbelarbete? Resultaten av dessa två funktioner bör analyseras enligt följande linjer:

  • analys av informationen i varje dokument;
  • analys av konsumenter av varje dokument;
  • beslut som fattas på grundval av uppgifter i handlingar.

I fig. Figur 12 visar att båda dokumenten innehåller samma "information A". Det kan innebära att de aktuella funktionerna helt eller delvis duplicerar varandra. Åtminstone är det värt att uppmärksamma dem noggrant. Hur identifierar man dubblering av funktioner i praktiken? Det är uppenbart att det är omöjligt att jämföra processernas funktioner med varandra. Först och främst är det nödvändigt att göra en lista över funktioner som "misstänks" för duplicering. Denna typ av information kan fås från intervjuer med anställda och avdelningschefer.

Dessutom bör en analytiker som har arbetat med processer ganska länge ha preliminär information om eventuell dubbelarbete av funktioner.

Avslutningsvis konstaterar vi att analysen av grafiska processdiagram till stor del bör baseras på sunt förnuft och arbetslivserfarenhet.

Mätning och analys av processindikatorer

Mätning och analys av processindikatorer är viktiga verktyg för att hitta sätt att förbättra processer. Som nämnts ovan kan processen karakteriseras av flera grupper av indikatorer:

  • processindikatorer;
  • processproduktindikatorer;
  • bearbeta kundnöjdhetsindikatorer.

Processindikatorer kan definieras som numeriska värden som kännetecknar själva processens förlopp och kostnaderna för den (tid, ekonomisk, resurs, mänsklig, etc.). Indikatorer kan vara absoluta och relativa (reducerade till volymen av tjänster, säsongsfluktuationer, tariffförändringar och andra externa faktorer som inte beror på hanteringen av den granskade processen).

Produkt (tjänst) indikatorer är numeriska värden som kännetecknar produkten (tjänsten) som ett resultat av processen (absolut volym av tjänster, volym av tjänster i förhållande till vad som beställdes eller krävdes, antal fel och misslyckanden i tillhandahållandet av tjänster , utbud av tillhandahållna tjänster, utbud av tjänster i förhållande till vad som är nödvändigt, etc.).

Processkundnöjdhetsindikatorer är numeriska värden som kännetecknar graden av kundnöjdhet med processresultaten (produktion, service, etc.). I det här fallet är det nödvändigt att skilja mellan konsumentnöjdhet (intern och extern) med resultatet av processen och slutkonsumentens tillfredsställelse med den mottagna produkten eller tjänsten.

I fig. 13 visar den enklaste klassificeringen av processindikatorer.

Ris. 13. Klassificering av processindikatorer

Vi kommer inte att överväga kvalitativa bedömningar av processen, till exempel chefens bedömning att "processen är dåligt styrd", eftersom det är omöjligt att fatta välgrundade ledningsbeslut baserat på dessa indikatorer.

Vi delade in de kvantitativa indikatorerna för processen i två grupper: absolut och relativ. Absoluta indikatorer inkluderar: processexekveringstid, tekniska indikatorer, kostnads- och kvalitetsindikatorer. Relativa indikatorer kan beräknas på basis av absoluta genom att bilda olika samband mellan dem.

Låt oss ta en närmare titt på de absoluta prestationsindikatorerna för processen.

Indikatorer för processexekveringstid

Den första gruppen av indikatorer inkluderar indikatorer för processexekveringstid:

  • genomsnittlig utförandetid för processen som helhet;
  • genomsnittlig stilleståndstid;
  • genomsnittlig utförandetid individuella funktioner bearbeta;
  • andra.

I det första steget av att implementera en processmetod bör de enklaste indikatorerna beaktas, till exempel genomförandetiden för processen som helhet. I en mer detaljerad analys kan man överväga indikatorer som driftstopp, exekveringstid för enskilda processfunktioner etc. Hur mäter man sådana indikatorer? För att göra detta är det nödvändigt att utveckla och implementera ett system för att registrera exekveringstiden för individuella processfunktioner. På de arbetsplatser där det är lämpligt ska information om när funktionen påbörjas och när den är avslutad antecknas. För detta kan olika former av registrering användas, till exempel loggar över mottagning av inkommande handlingar etc. För andra arbetsplatser kan man använda standarduppskattningar av genomsnittlig färdigställandetid. Det enklaste sättet att göra detta är som följer.

Mängden produkter som produceras av funktionen (tjänster, bearbetade dokument) beräknas. Därefter divideras den totala arbetstiden med det beräknade antalet produkter. Vi får den genomsnittliga exekveringstiden för funktionen. Situationen är mer komplicerad om en utförare utför flera funktioner. I det här fallet kan du använda olika viktningskoefficienter som bestämmer strukturen för fördelningen av utförarens arbetstid för olika uppgifter.

Att beräkna tidsindikatorerna för en process, liksom andra, är naturligtvis inte ett mål i sig. Den bör ge information som gör det möjligt att fatta beslut för att förbättra processen. Det enklaste, men mycket viktiga exemplet är att beräkna handläggningstiden för en klients applikation.

Om kunderna inte är nöjda med längden på denna process, kommer organisationen sannolikt att förlora dem.

I fig. Figur 14 visar ett diagram för beräkning av exekveringstiden för en enkel linjär process.

Ris. 14. Exempel på processtidsberäkning

Tekniska indikatorer för processen

Tekniska indikatorer bör inkludera de indikatorer som kännetecknar tekniken för att utföra processen, den utrustning som används, programvara, miljö, etc. Uppenbarligen kommer tekniska indikatorer att vara olika för processerna i företag i olika branscher. Samtidigt finns det flera indikatorer som är mätbara för alla processer:

  • antal processfunktioner som utförs på arbetsplatser;
  • antal processpersonal, inklusive chefer och specialister;
  • antal transaktioner per period;
  • antal automatiserade arbetsstationer;
  • - andra.

Tekniska indikatorer speglar till stor del effektiviteten i organisationen och kan användas vid genomförandet jämförande analys process med konkurrerande organisationers processer. Som regel ser jämförelsen av inhemska och utländska företag i samma bransch särskilt slående ut. Till exempel visar en sådan jämförelse av antalet personal att för att utföra liknande processer använder organisationer i utvecklade länder tre till fem gånger färre anställda än inhemska. Det bör noteras att jämförelse av tekniska indikatorer för processer i absolut värde oftast är oinformativ. Mer intressanta data för analys tillhandahålls av beräkningen av de relativa indikatorerna för flera processer. Detta kommer att diskuteras senare.

Tekniska indikatorer ligger till grund för beräkning av många specifika processindikatorer, såsom output per anställd, grad av processautomatisering etc. Man måste komma ihåg att det inte är uppsättningen av indikatorer i sig som är viktig, utan förmågan att fatta beslut på grundval av det för att förbättra processen.

Processkostnadsindikatorer

Processkostnadsindikatorer är en av de viktigaste grupperna av indikatorer. Kostnadsindikatorer kan delas in i flera grupper:

  • kostnaden för processen som helhet;
  • processkostnadsindikatorer:
    • arbetskostnader för artister;
    • avskrivning av utrustning och immateriella tillgångar;
    • värme- och energikostnader;
    • kommunikationskostnader;
    • kostnader för att få information;
    • kostnader för att förbättra utövande konstnärers kvalifikationer;
    • andra;
  • indikatorer för kostnaden för processprodukter:
    • kostnader för råvaror och förnödenheter;
    • arbetskraftskostnader;
    • värdeminskning av utrustning;
    • andra kostnader.

Det måste sägas att korrekt beräkning och analys av den totala kostnaden för processen kräver användning av lämpliga tekniker. Idag är ABC kostnadsanalystekniken den mest adekvata ur processsynpunktens synvinkel. Det baseras på:

  • bestämma de resurser som används i organisationens processer;
  • definiera processoperationer;
  • bestämning av kostnadsfördelningsobjekt - processresultat (produkter, tjänster, information);
  • bestämma och beräkna indikatorer för det kvantitativa förhållandet "resurser - drift" och "verksamhet - färdiga produkter";
  • överföra kostnaden för resurser till kostnaden för processoperationer;
  • överföra kostnaden för driften till kostnaden för färdiga produkter.

Utifrån ABC-metoden kan kostnaden för processen beräknas. Den praktiska implementeringen av denna metod är ett tekniskt komplicerat, utdraget och dyrt projekt. Innan den utförs måste varje organisation analysera genomförbarheten av att använda ABC-metoden. Enligt vår uppfattning är det olämpligt att använda denna metod i det första skedet av att införa ett processgrepp i en organisation.

I praktiken är kostnaden för processen som helhet svår att fastställa. Men för att förbättra processen är det inte absoluta, utan specifika och relativa indikatorer och dynamiken i deras förändringar som återspeglar förbättringarnas framsteg som är viktiga. I fig. Figur 15 visar ett exempel på förändringar i kostnadsindikatorer vid förbättring av en process.

Ris. 15. Förändring av kostnadsindikatorer med processförbättring

När man analyserar varje process bör en begränsad uppsättning kostnadsindikatorer fastställas som kommer att fungera som indikatorer på dess förbättring/försämring. Till exempel inkluderar sådana indikatorer:

  • fond lön(när processen förbättras kan det bli en minskning av personalen och/eller en ökning av arbetsproduktiviteten);
  • energikostnader (inte processenergi, energibesparingar);
  • reparations- och underhållskostnader (bättre och snabbare underhåll av utrustning leder till en minskning av den totala kostnaden för reparationer);
  • förluster från äktenskap;
  • andra.

Hur systematiserar man uppgiften att välja kostnadsindikatorer för en process? Vi rekommenderar att du noggrant analyserar dess komponenter och kostnaderna för varje komponent. Ris. 16 illustrerar detta tillvägagångssätt.

Ris. 16. Identifiering av processkostnadsindikatorer

För att mäta indikatorer måste lämpliga metoder utvecklas, inklusive beskrivningar av arbetet med att samla in faktainformation om kostnaderna för processen, dess bearbetning och användning.

Processkvalitetsindikatorer

Kvalitetsindikatorer är den viktigaste gruppen av indikatorer som kännetecknar processen. Vad ska förstås med processkvalitet? Enligt vår uppfattning är detta dess förmåga att tillgodose sina kunders behov i en given omfattning med minimala resursutgifter. Observera att nyckelaspekten för att bestämma kvaliteten på en process är kundfokus. Artificiellt skapade processkvalitetsindikatorer, skilda från kundens behov, kan inte fungera som ett verktyg för verkliga förbättringar.

Processkvalitetsindikatorer inkluderar följande:

  1. Graden av defekt hos processprodukterna.
  2. Antal returer och reklamationer för processprodukter.
  3. Antalet klagomål och klagomål om kvaliteten på tjänsten som mottagits från kunder.
  4. Antal ofullständiga (uppfyller inte specifikationerna) försändelser.
  5. Säkerhet för färdiga produkter.
  6. Antalet nödsituationer som krävde ett snabbt ingripande från högsta ledningen.
  7. Processens förmåga att snabbt anpassa sig till förändrade kundkrav.
  8. En process förmåga att behålla sina parametrar när yttre förhållanden förändras (processstabilitet, minimala variationer).
  9. Processens oberoende från personalförändringar.
  10. Styrbarhet av processen.
  11. Processens förmåga att förbättras.

Indikatorerna 1–6 är ganska lätta att mäta. Det är nödvändigt att utveckla metoder för att samla in och bearbeta relevant information. Indikatorerna 7–10 är intuitiva, men deras praktiska mätning är svår. Du kan spåra förändringar i dessa indikatorer genom att analysera processfel som uppstår i olika externa och interna nödsituationer. Att identifiera orsakerna till dessa misslyckanden hjälper till att identifiera områden för processförbättringar.

Att bygga ett effektivt fungerande processindikatorsystem kräver mycket tid och ansträngning. Varje företag måste skapa ett sådant system med hänsyn till särdragen i dess processer. Det bör noteras att processindikatorsystemet bör utvecklas tillsammans med processen: allt eftersom det förbättras bör fler och mer komplexa indikatorer användas.

Låt oss överväga de relativa prestationsindikatorerna för processen. Denna grupp beräknas utifrån absoluta processindikatorer. Ur användningssynpunkt för processförbättringsändamål är dessa indikatorer mycket viktiga.

Temporär

Relativa utförandetidsindikatorer inkluderar:

  • "plan/faktisk" indikatorer:
    • planerad processexekveringstid/faktisk processexekveringstid;
    • planerad funktionsexekveringstid/faktisk funktionsexekveringstid;
    • genomsnittlig processexekveringstid/genomsnittlig processexekveringstid för en konkurrent;
    • servicetid som krävs av kunden/faktisk kundservicetid;
  • specifik:
    • processutförandetid/antal processpersonal;
    • processexekveringstid/antal processfunktioner.

Kosta

Relativa kostnadsindikatorer inkluderar:

  • "plan/faktisk" indikatorer:
    • planerad kostnad för processen/verklig kostnad för processen;
    • planerade resurskostnader/faktiska resurskostnader;
    • planerad processkostnadsreduktion/faktisk processkostnadsreduktion;
    • planerade reparationskostnader/faktiska reparationskostnader.
  • jämförelse med en annan process:
    • processkostnad/konkurrentens processkostnad;
    • betalningsbelopp för processpersonal/betalningsbelopp för konkurrentens processpersonal;
  • specifik:
    • processlönsamhet = processvinst/processkostnad;
    • lönsamhet för omsättningstillgångar i processen = vinst för processen / volym av omsättningstillgångar som används;
    • output per anställd = volym processoutput/antal anställda;
    • processens kapitalproduktivitet = produktionsvolym/fasta tillgångars värde;
    • omsättning av omsättningstillgångar i processen = belopp av intäkter/genomsnittliga saldon av omsättningstillgångar i processen;
    • omkostnadsandel = omkostnadsbelopp/processkostnad.

Utöver de som anges ovan kan många andra relativa processkostnadsindikatorer bestämmas och beräknas, och ekonomistyrningstekniker bör användas.

Teknisk

Relativa tekniska indikatorer inkluderar:

  • "plan/faktisk" indikatorer:
    • planerat antal driftstopp/faktiskt antal driftstopp;
    • planerat antal transaktioner/faktiskt antal transaktioner;
  • jämförelse med en annan process:
    • antal processpersonal/antal konkurrerande processpersonal;
    • antal automatiserade processarbetsstationer/antal automatiserade processarbetsstationer hos en konkurrent;
  • specifik:
    • personalbelastning = total arbetstid för att utföra processfunktioner/total arbetstid för alla anställda;
    • grad av automatisering = antal automatiserade processfunktioner/totalt antal processfunktioner;
    • mängd kontorsyta per anställd;
    • antal persondatorer per anställd.

Kvalitetsindikatorer

Relativa indikatorer på processkvalitet inkluderar:

  • "plan/faktisk" indikatorer:
    • planerad grad av defekter/faktisk grad av defekter;
    • planerat antal klagomål/faktiskt antal klagomål från klienter i processen;
    • planerat antal produktreturer/faktiskt antal produktreturer;
    • antal nödsituationer för rapporteringsperioden/antal nödsituationer för föregående period;
  • jämförelse med en annan process:
    • graden av defekt hos processprodukterna/graden av defekt hos konkurrentens processprodukter;
    • förekomst av processklagomål/närvaro av konkurrentprocessklagomål;
  • specifik:
    • antal klagomål/totalt antal kunder.