Personalo valdymo tarnybos vaidmuo ir vieta visos organizacijos struktūroje. Santrauka: HR tarnybos vieta ir vaidmuo organizacijoje Kaip HR paslauga gali padėti įmonei siekti verslo tikslų

Įvadas

Pasirinktos temos aktualumas slypi tame, kad personalo valdymo tarnybos formavimuisi didelę įtaką turi įmonės strategija konkrečiam jos veiklos laikotarpiui.

Šiandien personalo valdymo tarnyba yra viena kertinių įmonės organizacinėje struktūroje, glaudžiai susijusi su tikslais, funkcijomis, valdymo procesu, personalo vadovų darbu ir galių pasiskirstymu tarp jų. Šios struktūros rėmuose vyksta visas valdymo procesas (informacijos srautų ir valdymo sprendimų judėjimas), kuriame dalyvauja visų lygių, kategorijų ir profesinės specializacijos vadovai.

Ši struktūra yra tarsi organizacinės sistemos pastato karkasas, pastatytas siekiant užtikrinti, kad visi joje vykstantys procesai būtų atliekami laiku ir kokybiškai. Taigi dėmesys turi būti sutelktas kuriant sprendimą dėl personalo valdymo paslaugos kūrimo.

Per pastarąjį dešimtmetį daugelyje šalių pasikeitė žmogiškųjų išteklių valdymo paslaugų vaidmuo organizacijose. Rusijoje jų vaidmuo ir funkcijos keičiasi formuojantis rinkos ekonomikai ir naujų socialinių bei ekonominių santykių gimimui.

Šiuo atžvilgiu pastaraisiais metais labai išaugo Rusijos vadovų susidomėjimas darbo su personalu gerinimu. Tačiau iki šiol daugelio organizacijų vadovų ir net personalo valdymo tarnybų vadovų mąstymas yra varžomas stereotipų, kurie trukdo išties inovatyviems požiūriams kuriant kokybiškai naują, stiprią ir įtakingą personalo tarnybą.

Darbo objektas– personalo valdymo paslauga.

Studijų dalykas– personalo valdymo tarnybos vieta ir vaidmuo organizacijoje.

Šio darbo tikslas– ištirti personalo valdymo tarnybos vietą ir vaidmenį organizacijoje.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis:

1. pateikti bendruosius klausimus apie personalo valdymo tarnybos organizavimą;

2. ištirti žmogiškųjų išteklių valdymo paslaugų poreikį ir svarbą;

3. nustatyti organizacijos personalo tarnybos vaidmenį

4. Išanalizuoti personalo valdymo tarnybos vaidmenį ir vietą Alko-S LLC.

Metodai, naudojamas šiame darbe, analitinis, lyginamasis, struktūrinis ir funkcinis.

1. Personalo valdymo paslaugos organizavimo konceptualus pagrindas

1.1. Bendrieji personalo valdymo paslaugos organizavimo klausimai

Panagrinėkime keletą klausimų, susijusių su personalo valdymo paslaugos organizavimo mechanizmu įmonėje.

Tiriame problemą organizacijoje, kai turėtų atsirasti specializuota struktūra, atsakinga už darbą su personalu. Faktas yra tas, kad pirmuosiuose įmonės vystymosi etapuose vadovas gali imtis darbo su personalu, naudodamasis turimomis priemonėmis (pagalba pasitelkdamas konsultacines firmas, darbo biržas, įdarbinimo agentūras ir kt.). Vakarų teorija teigia, kad pirmasis personalo vadovas (PM - vadovas) turėtų atsirasti tada, kai organizacijos dydis siekia 100 - 150 žmonių, o specializuotas padalinys - 200 - 500 žmonių, priklausomai nuo įmonės veiklos srities. . Tuo pačiu metu vienas padalinio vadovas rekomenduojamas vidutiniškai 100–300 personalo vienetų.

Pavyzdys yra Maskvos-McDonaldo projektas: pradiniame etape už personalo darbą buvo atsakingas verslo vadovas. Atsiradus keliems restoranams, atsirado personalo valdymo direkcija.

Jau minėto Rusijos personalo centro specialistai rekomenduoja sumažinti personalo lygį PM tarnybos atsiradimo metu, palyginti su vakarietiškais standartais. Be to, jų nuomone, vienam UP vadovui turėtų būti mažiau nei 100 žmonių. Šios rekomendacijos pagrįstos Rusijos situacijos ypatumais: neišsivysčiusiu rinkos mechanizmu darbo sferoje, mūsų šalyje itin opių socialinių problemų našta, įmonių tradicijų stoka – visa tai reikalauja didesnio dėmesio premjerui. procesas organizacijoje.

Jei įmonės vadovybė pavėluoja sukurti specialią valdymo paslaugą ir toliau veikia savarankiškai, organizacijai gresia „suirimas“, nes jos sudėtis tampa per įvairi, kad būtų galima formuoti vieningą personalo politiką. Taip yra todėl, kad mūsų šalyje lemiamas veiksnys priimant į darbą yra šeimyniniai ar draugiški ryšiai su vadovybe, todėl į įmonę ateina skirtingi žmonės su savo tikslais, pretenzijomis ir ambicijomis. Esant tokiai situacijai, bendraminčių komanda virsta amorfine grupe, kuri negali neturėti įtakos įmonės veiklos rezultatams.

Nepaisant to, kad pačios „personalo valdymo“ sąvokos dar visai neseniai Rusijos vadybos praktikoje nebuvo, kiekviena organizacija turėjo personalo skyrius (kurie dabar vakarietiškai pervadinami į personalo valdymo tarnybas), kuriems buvo patikėtos šios funkcijos. personalo samdymo ir atleidimo, taip pat personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo organizavimo. Tačiau, ir tai yra gerai žinoma, personalo skyrių vaidmuo įmonės valdyme buvo nežymus, o didžiąją dalį personalo valdymo darbų atliko (ir vis dar atlieka, kaip rodo sociologiniai tyrimai) tiesiogiai skyriaus vedėjas. . Norėdami suprasti, kodėl vadybos sistemos užima tokią vietą organizacijoje, panagrinėkime dabartinės įmonės organizacinės struktūros schemą.

Kaip matyti iš diagramos, personalo skyrių (arba HRMS) struktūra yra atskirta nuo darbo apsaugos ir saugos skyrių; darbo organizavimo ir darbo užmokesčio skyriai; teisės skyrius ir kiti padaliniai, kurie organizacijoje atlieka dalį personalo valdymo funkcijų. Šie skyriai jokiu būdu nėra pavaldūs PM tarnybos vadovui, todėl personalo skyrius nėra nei metodinis, nei informacinis, nei personalo politikos koordinavimo centras įmonėje.

Tai veda prie svarbiausios Rusijos valdymo sistemų problemos: turėdami žemą organizacinį statusą įmonės viduje valdyme, jos nedalyvauja įmonės strateginiame planavime ir priimant kitus svarbius sprendimus, todėl personalo skyriai neatlieka daugybės PM. užduotys.

Leiskite paaiškinti šią situaciją pavyzdžiu. Kaip jau ne kartą buvo kalbėta, pagrindinė Žmogiškųjų išteklių skyriaus (HRD) funkcija – kandidatų į pareigas atranka. Personalo pareigūnai turi sugebėti atrinkti verčiausius; reikia žinoti, kaip tai padaryti geriau (procedūras), kaip paskui juos reklamuoti, treniruoti, judinti. Tačiau PM tarnyba neturėtų veikti savarankiškai, būtina, kad visos šios procedūros atitiktų įmonės tikslus ir uždavinius. Kol PM tarnyba nebus įtraukta į visos organizacijos plėtrą, ji turės atlikti įdarbinimo agentūros vaidmenį.

Todėl, pasak IBS (viena iš pirmųjų Rusijos įmonių, sukūrusių valdymo sistemą), remiantis jų pačių patirtimi, idealus variantas yra tada, kai valdymo sistema turi reikšmingą statusą organizacijos hierarchijoje, nors ir neturi turi teisę tiesiogiai įgyvendinti pakeitimus kituose padaliniuose, tačiau turi teisę teikti rekomendacijas dėl tokių pakeitimų krypties. Siekiant sustiprinti valdybos autoritetą, geriau, kai jai vadovauja vienas iš artimiausių vadovo padėjėjų, pavyzdžiui, viceprezidentas: „viena vertus, organizacijoje visi jį pažįsta ir juo pasitiki, įskaitant vadovą. save, o kita vertus, organizaciją pažįsta iš vidaus“.

Panagrinėkime PM tarnybos ir tiesioginių vadovų (padalinių vadovų) santykių problemą. Tiek tiesioginiai vadovai, tiek personalo pareigūnai yra vieno ar kito lygio vadovai, įgalioti pristatyti žmonėms darbą ir užtikrinti jo įgyvendinimą. Tai yra jų panašumas. Skirtumas tas, kad tiesioginiams vadovams patikėta vadovauti pagrindiniams padaliniams (gamybai, buičiai ir pan.), o PM tarnyba įgaliota patarti ir padėti pasiekti šiuos tikslus.

Problema ta, kad dauguma tiesioginių vadovų nori savarankiškai spręsti savo problemas su pavaldžiais darbuotojais. Tai sukuria rimtų sunkumų, nes yra siauros srities profesionalai ir neturi specialus mokymasžmogiškųjų santykių srityje kiekvienas iš tiesioginių vadovų personalo klausimus sprendžia tinkamiausiu būdu esamoje konkrečioje situacijoje, o tai nėra palanki vieningos įmonės personalo politikos įgyvendinimui.

Įmonės vadovybės uždavinys – „užtikrinti viduriniosios ir žemesnės grandies vadovų bendradarbiavimą, suvokiant didėjančią personalo aptarnavimo svarbą bendram šių padalinių žmogiškųjų išteklių valdymo problemų sprendimui“, – tokia išvada padaryta. laikraščio „Verslo ekspresas“ surengto apskritojo stalo PM problemomis dalyviai. Išvada akivaizdžiai teisinga, bet kaip sukurti tokio efektyvaus darbo mechanizmą?

Vieną iš atsakomybių paskirstymo tarp valdymo sistemos ir tiesioginių vadovų variantų N. Mausovas pasiūlė straipsnyje „Personalo valdymas – pagrindinė įmonės vidaus valdymo grandis“.

Užimtumo srityje (kur jis apėmė personalo įdarbinimą, atranką, samdymą ir pan.) tiesioginės vadovybės pareiga yra tiksliai nustatyti darbuotojo klasifikaciją, reikalingą konkrečioms pareigoms atlikti. Tuomet išryškėja UE tarnyba, kurios darbuotojai ieško pretendentų, atlieka su jais atrankinius pokalbius ir atlieka testavimą. Geriausi kandidatai nukreipiami pas atitinkamą tiesioginį vadovą, kuris per atranką nusprendžia įdarbinti tuos asmenis, kurie pagal savo potencialą ir kvalifikaciją yra tinkami dirbti konkrečius darbus.

Mokymo srityje TMS vadovas yra atsakingas už tyrimų atlikimą, siekiant parengti išsamius planus, mokymo sritis ir mokymo poreikius; išorinių kontaktų užmezgimas; svarbios informacijos rinkimas ir analizė. Į jo pareigas taip pat įeina padėti firmos prezidentui patenkinti augančius įmonės poreikius, rengiant ir koordinuojant mokymo programas; konsultavimas įmonės padalinių, dalyvaujančių naujų idėjų ir produktų kūrime, mokymų klausimais; tikslų apibrėžimas, treniruočių planų rengimas remiantis naujausiais moksliniai tyrimaišvietimo srityje. Ir kaip galutinis rezultatas – pateikti vadovams galutinę medžiagą apie mokymo sistemos ekonominį efektyvumą.

Jei PM vadovas yra užsiėmęs tokiais planavimo klausimais, tai tiesioginis vadovas sprendžia mokymo problemas savo lygiu. Tiesioginio vadovo pareigos apima šias funkcijas:

Nustatyti ir palengvinti skyriuje dirbančių asmenų mokymo poreikių įgyvendinimą; konsultuotis su PM vadovu dėl tikslinių mokymų;

Įtraukti personalo mokymo specialistus į įvairių kategorijų personalo programų kūrimą;

Priimkite sprendimus dėl perspektyviausių skyriaus mokymo sričių.

Tipiška PM tarnybos struktūros organizavimo schema apima:

1. Personalo problemų tyrimo ir personalo tobulinimo planavimo sektorius.

2. Personalo vertinimo ir darbo su rezervu biuras.

3. Specialistų ir vadovų mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sektorius.

4. Profesinės atrankos ir profesinio orientavimo sektorius.

5. Darbo jėgos mokymo sektorius.

6. Darbo organizavimo sektorius, darbo našumo skatinimo ir darbo sąlygų stebėjimo sistemos sukūrimas.

7. Socialinių programų ir pašalpų sektorius.

8. Darbo teisės normų laikymosi stebėsenos grupė; bendravimas su darbuotojų atstovais.

9. Centrinė kartoteka.

Priklausomai nuo organizacijos dydžio, keisis personalo valdymo tarnybos padalinių sudėtis: mažose organizacijose vienas padalinys gali atlikti kelių sektorių funkcijas, o didelėse organizacijose kiekvieno sektoriaus funkcijas dažniausiai atlieka atskiras padalinys. vienetas.

Taigi personalo valdymo tarnyba yra organizacijos struktūrinis vienetas, turintis savo turinį, funkcijas, struktūrą ir organizacinį statusą.

1.2. HR paslaugų poreikis ir svarba

Ieškant optimalių galimybių personalą orientuoti į intensyvias darbo pastangas, kyla problemų dėl atsigręžimo į užsienio patirtį.

Atsižvelgiant į pasauliui pademonstruotus galutinius JAV ir Japonijos ekonomikų veiklos rodiklius, galima daryti išvadą, kad ši patirtis kupina daug pagundų. Tačiau naudinga prieš bet kokį šiose šalyse sukurtų darbuotojų valdymo sistemų poslinkį atlikti išsamų jų tyrimą ir vertinimą.

Dabar mūsų šalyje didėjantį personalo paslaugų vaidmenį lemia šios objektyvios aplinkybės:

1. Šiandien labai pasikeitė sąlygos, kuriomis vystosi personalo tarnyba. Šie pokyčiai yra susiję su nuolatinio darbo išteklių trūkumo perėjimu prie jų pertekliaus. Pagrindiniai rezervai yra geriausias personalo panaudojimas, optimalus jų paskirstymas tarp darbo vietų ir kiekvieno komandos nario darbo krūvio padidėjimas. Darbuotojų skaičiaus mažinimas yra svarbiausias gamybos efektyvumo didinimo svertas pirmajame perėjimo prie rinkos ekonomikos etape.

2. Darbuotojų skaičiaus mažėjimas turi būti kompensuojamas didesniu darbo intensyvumu, taigi ir aukštesne darbuotojo kvalifikacija. Šiuo atžvilgiu didėja personalo tarnybų atsakomybė pasirenkant darbuotojų kvalifikacijos kėlimo sritis, didinant mokymo formų efektyvumą ir skatinant jų darbą.

3. Įgyvendinant personalo politikos pertvarką, plečiamos personalo tarnybos darbuotojų funkcinės pareigos, didinamas jų savarankiškumas sprendžiant personalo problemas.

Šiais laikais personalo paslaugos nebeatitinka naujų personalo politikos reikalavimų. Jų veikla daugiausia apsiriboja darbuotojų priėmimo ir atleidimo iš darbo klausimais bei personalo dokumentų tvarkymu. Įmonėse taip pat trūksta vieningos darbo su personalu sistemos, pirmiausia moksliškai pagrįstos gebėjimų ir polinkių tyrimo, darbuotojų profesinio ir darbo skatinimo pagal jų verslo ir asmenines savybes sistemos. Personalo paslaugų struktūra, kokybinė darbuotojų sudėtis ir atlyginimų lygis neatitinka aktyvios personalo politikos įgyvendinimo tikslų. Šalyje praktiškai nėra rengiami specialistai dirbti personalo tarnybose.

Pramonės ir statybos įmonių ir organizacijų personalo paslaugų darbuotojų kokybinės sudėties tyrimas parodė, kad pramonėje šiuose padaliniuose dirbo 0,3 proc. iš viso darbininkų, statybose – 0,5 proc. Tuo pačiu personalo paslaugų darbuotojų skaičius ne visada priklauso nuo darbuotojų skaičiaus įmonėse ir organizacijose. Mažiausiai darbuotojų, dalyvaujančių darbuotojų atrankoje ir įdarbinimu vienoje įmonėje, nustatyta viešųjų paslaugų sistemoje ir agrarinės pramonės komplekse - po 1 žmogų.

Svarstymas išsimokslinimo lygis personalo paslaugų darbuotojų parodė, kad pramonėje ir statybose turi tik 26 proc Aukštasis išsilavinimas, o 28 % neturi nei aukštojo, nei vidurinio specializuoto išsilavinimo. Tuo pačiu metu agrarinės pramonės komplekso, vietinės pramonės ir vartotojų paslaugų įmonėse praktika sudaro iki 35 proc. Tarp personalo tarnybų vadovų ir jų pavaduotojų didžioji dalis dirbančiųjų yra praktikai, kurie nesimoko nei aukštosiose, nei vidurinėse specializuotose mokyklose. Nepalanki padėtis formuojasi ir personalo tarnybų amžiaus struktūroje. Dabar kas penktas personalo darbuotojas pramonėje ir ketvirtas statybos sektoriuje sulauks arba jau sulauks pensinio amžiaus per ateinančius penkerius metus. Tokia padėtis rodo lėtą atsinaujinimą ir nepakankamą jaunų darbuotojų antplūdį į šiuos padalinius.

Personalo tarnybų veiklos pertvarka turėtų būti vykdoma šiomis kryptimis:

Kokybiško žmogiškųjų išteklių formavimo ir efektyvaus panaudojimo problemų sprendimas, pagrįstas visų žmogiškojo faktoriaus komponentų valdymu: nuo darbo mokymo ir jaunimo profesinio orientavimo iki darbo veteranų priežiūros;

Plačiai diegiami aktyvūs įmonei ir pramonei reikalingų darbuotojų paieškos ir tikslinio mokymo metodai. Pagrindinė reikalingų specialistų ir kvalifikuotų darbuotojų pritraukimo įmonėms forma turėtų būti sutartys su švietimo įstaigomis. Aktualus darbuotojų ir specialistų kvalifikacijos kėlimas naujos įrangos ir technologijų įsisavinimui šalies ūkio sektoriuose, o tai reikalauja personalo paslaugų tobulinant personalo mokymo planavimą;

Sistemingas darbas su vadovaujančiu personalu, turint rezervą kandidatūrai, kuris turėtų būti grindžiamas tokiomis organizacinėmis formomis kaip verslo karjeros planavimas, kandidatų rengimas kandidatūrai pagal individualius planus, vadovų ir specialistų rotacijos judėjimas, mokymai specialiuose kursuose ir stažuotės atitinkamose srityse. pareigybės;

Personalo tarnybų veiklos aktyvinimas, siekiant stabilizuoti darbo kolektyvus, didinti darbuotojų darbinį ir socialinį aktyvumą, remiantis gerėjančiomis socialinėmis-kultūrinėmis, moralinėmis ir psichologinėmis paskatomis;

Socialinių garantijų užtikrinimas darbuotojams įdarbinimo srityje, reikalaujantis personalo darbuotojų įdarbinimo ir perkvalifikavimo tvarkos, suteikiant jiems nustatytas išmokas ir kompensacijas;

Perėjimas nuo vyraujančių administracinių-komandinių personalo valdymo metodų prie demokratinių vertinimo, atrankos ir įdarbinimo formų bei plataus viešinimo personalo darbe. Įmonių personalo paslaugos šiuolaikinėmis sąlygomis tampa organizacinio ir metodinio rinkimų ir konkurencingumo palaikymo, pareigūnų periodinio atsiskaitymo darbo kolektyvams įstaigomis, todėl personalo darbuotojai turės mokėti taikyti psichologinio testavimo metodus, sociologinius visuomenės nuomonės tyrimo, vertinimo metodus. kandidatas, kurio kolegos, pavaldiniai ir kt.

Personalo paslaugų stiprinimas kvalifikuotais specialistais, jų autoriteto didinimas, dėl to tampa aktualu sukurti personalo paslaugų specialistų rengimo, jų perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą;

Personalo darbo mokslinės ir metodinės paramos bei jos materialinės, techninės ir informacinės bazės atnaujinimas. Atsižvelgiant į tai, pramonės šakose ir regionuose patartina identifikuoti tas mokslo organizacijas ir konsultacines įmones, kurios kurs personalo problemas ir teiks praktinę pagalbą personalo paslaugoms.

Rinkos ekonomikos atsiradimo kontekste atsiveria iš esmės naujas kokybiškai skirtingų funkcijų ir uždavinių personalo paslaugų plėtros etapas.

Didėjantį personalo tarnybų vaidmenį ir radikalų jų veiklos pertvarkymą lemia esminiai ekonominių ir socialinių sąlygų, kuriomis dabar veikia į rinkos santykius pereinančios įmonės, pokyčiai.

Tokio personalo tarnybų darbo pertvarkos poreikį lemia ir tai, kad personalo sudėtis, personalo pareigūnų statusas ir atlyginimo lygis neatitinka aktyvios personalo politikos įgyvendinimo uždavinių, nes patvirtina aukščiau pateikti duomenys.

Materialinės, techninės, mokslinės ir metodinės pagalbos personalo darbui stiprinimas daugeliui įmonių yra neatidėliotinas uždavinys.

Taigi, apibendrinant tai, kas pasakyta, belieka pridurti, koks svarbus yra personalo valdymo tarnybos vaidmuo ypač Rusijos įmonėms.

2. Personalo valdymo tarnybos vieta ir vaidmuo organizacijoje

2.1. Organizacijos personalo tarnybos vaidmuo

Personalo valdymo tarnybos vaidmuo pasireiškia jos atliekamomis funkcijomis. Pateiksime personalo valdymo tarnybos funkcijų organizacijoje klasifikaciją:

1) Darbo sąlygų posistemis:

Psichofiziologinių reikalavimų laikymasis

Techninės estetikos reikalavimų laikymasis

Darbo sauga ir sveikata

Gamybos procesų organizavimas, kaštų ir darbo rezultatų analizė, optimalaus santykio tarp įrenginių skaičiaus ir personalo skaičiaus nustatymas.

2) Darbo santykių posistemis:

Grupinių ir asmeninių santykių analizė ir reguliavimas

Valdymo santykių analizė ir reguliavimas

Darbo konfliktų ir streso valdymas

Socialinė-psichologinė diagnostika

Santykių etikos standartų laikymasis

Sąveikos su profesinėmis sąjungomis valdymas.

3) Personalo registravimo ir apskaitos posistemis:

Priėmimo, atleidimo, persikraustymo registravimas ir apskaita

Personalo valdymo sistemos informacinė pagalba

Karjeros orientavimas

Darbo užtikrinimas

4) Planavimo, prognozavimo ir personalo rinkodaros posistemis:

Personalo valdymo strategijos kūrimas

Žmogiškųjų išteklių analizė

Darbo rinkos analizė, personalo poreikių planavimas ir prognozavimas, reklamos organizavimas

Personalo planavimas

Ryšys su išoriniais šaltiniais, teikiančiais personalą organizacijai

Kandidatų į laisvą vietą vertinimas

Nuolatinis periodinis personalo vertinimas.

5) Personalo tobulinimo posistemė

Techninis ir ekonominis mokymas

Perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas

Darbas su personalo rezervu

Profesinė ir socialinė-psichologinė naujų darbuotojų adaptacija

6) Darbo skatinimo priemonių analizės ir tobulinimo posistemis:

Darbo proceso normavimas ir tarififikavimas

Atlyginimo sistemų kūrimas

Naudojant moralines paskatas

Dalyvavimo pelne ir kapitale formų plėtra

Darbo motyvacijos valdymas

7) Teisinių paslaugų posistemis

Darbo klausimų sprendimas teisinių standartų požiūriu

Personalo valdymo administracinių dokumentų derinimas

Ūkinės veiklos teisinių klausimų sprendimas.

8) Socialinės infrastruktūros plėtros posistemis:

Maitinimo organizavimas

Būsto paslaugų valdymas

Kultūros ir kūno kultūros plėtra

Sveikatos apsaugos ir poilsio teikimas

Kontrolė socialiniai konfliktai ir stresas

9) Valdymo organizacinės struktūros kūrimo posistemis

Esamos valdymo organizacinės struktūros analizė

Valdymo organizacinės struktūros projektavimas

Personalo grafiko sudarymas

Naujos valdymo organizacinės struktūros kūrimas

Šioje klasifikacijoje pateikiamas baigtinis personalo valdymo tarnybai priskirtų funkcijų sąrašas naujo požiūrio į PM valdymą požiūriu. Tačiau tam tikrų personalo valdymo tarnybos funkcijų visuma skirtingose ​​įmonėse yra skirtinga, nes dažniausiai kiekvienas vadovas pasirenka tuos elementus, kurie, jo nuomone, labiau tinka konkrečiai situacijai (įmonės dydis, jos veiklos specifika). veikla ir pan.) ir jam atrodo naudingi sėkmingai organizacijos veiklai. Tačiau nepaisant visų skirtumų tarp organizacijų, yra standartinis personalo valdymo tarnybos funkcijų rinkinys, kuris kartu atspindi įmonės personalo politiką. Pažvelkime į šias funkcijas atidžiau.

1) Žmogiškųjų išteklių planavimas, kuris apima:

Turimų išteklių įvertinimas (t.y. darbo turinio ir turimo personalo analizė)

Būsimų poreikių įvertinimas (vidinės ir išorės darbo pasiūlos ir darbo paklausos prognozė)

Programos, skirtos būsimiems žmogiškųjų išteklių poreikiams tenkinti, sukūrimas, pagrįstas vidinės ir išorinės darbo jėgos pasiūlos ir paklausos ryšiu bei įmonės plėtros strategija. Norint teisingai prognozuoti, būtina atsižvelgti į vidutinę darbuotojų kaitą, natūralų nusidėvėjimą (mirtis, išėjimas į pensiją ir kt.) ir kitus veiksnius.

2) Įdarbinimas – tai potencialių kandidatų rezervo į visas pareigas sukūrimas

3) Personalo atranka - kandidatų į darbo vietą įvertinimas ir geriausių atranka iš įdarbinimo metu sukurtų rezervų.

4) Darbo užmokesčio ir išmokų nustatymas – darbo užmokesčio ir išmokų struktūros sukūrimas, siekiant pritraukti ir išlaikyti darbuotojus.

5) Adaptacija – samdomų darbuotojų įvedimas į organizaciją ir visus jos padalinius, siekiant suprasti, ko organizacija iš jų tikisi ir koks darbas joje sulaukia pelnyto įvertinimo.

6) Mokymas – darbo įgūdžių mokymo efektyviai atlikti darbą programų rengimas.

7) Darbo veiklos vertinimas - darbo veiklos vertinimo metodų kūrimas ir pristatymas darbuotojams. Darbo įvertinimas leidžia įvertinti darbo kiekį, kokybę ir intensyvumą.

8) Personalo paaukštinimas, pažeminimas, perkėlimas, atleidimas – šiai funkcijai atlikti personalo valdymo paslaugos turi:

Sukurti metodiką, kaip perkelti darbuotoją iš didesnės ar mažesnės atsakomybės pareigų

Plėtoti darbuotojo profesinę patirtį pereinant į kitas pareigas ar darbo sritis (kitaip tariant, personalo tarnybos dalyvauja planuojant darbuotojo karjerą).

Taigi, šiandien nėra vieno griežtai apibrėžto požiūrio į personalo valdymo tarnybos funkcijas organizacijoje. Kaip jau minėta, verslo lyderiai retai naudoja teoriją gryna forma, ir, kaip taisyklė, pritaikyti jį konkrečios organizacijos veiklos sąlygoms. Tačiau tyrimo rezultatai parodė, kad nepaisant visų įmonių ir šalių skirtumų personalo valdymo srityje (dviejose tos pačios šalies tos pačios pramonės šakos įmonėse nerasite dviejų dokumentų, reglamentuojančių PM veiklą paslaugos, kurios yra panašios savo forma ir turiniu), jie visi išpažįsta bendrą ideologiją ir metodinį personalo darbo pagrindą.

Taigi personalo valdymo tarnybos vaidmuo yra sudaryti sąlygas visų lygių vadovams, kad personalo valdymas taptų tikrai kuo efektyvesnis.

2.2. Personalo valdymo tarnybos struktūra organizacijoje ir sąveika su struktūriniais padaliniais ALKO-S LLC

ALKO-S LLC, toliau – „draugija“, yra juridinis asmuo, veikiantis pagal įstatus ir teisės aktus. Rusijos Federacija.

ALKO-S LLC yra prekybos organizacija, kurios specializacija yra alkoholio gaminių prekyba.

Įmonės juridinis adresas: Komi Respublika, Syktyvkar, g. Lesoparkovaya, 32 m.

Pagrindinė ALKO-S LLC veikla yra prekyba. Įmonė siūlo alkoholį tik iš gerai žinomų prekės ženklų, turinčių tvirtą reputaciją ir vilioja klientus aukšta gaminio kokybe.

Rinka nuolat vystosi ir reikalauja ryžtingo prekybos formų ir metodų pertvarkymo. Pats laikas susidūrė su ALKO-S LLC poreikiu sukurti pažangią ir iš esmės naują struktūrą.

Prekybos įmonių veiklos principas grindžiamas tuo, kad klientams suteikiama galimybė greitai ir pelningai įsigyti įvairiausių maisto produktų. Taip pirkėjas nereikės ieškoti prekės iš kelių įmonių ir gaišti savo laiką.

ALKO-S LLC savo veiklą vykdo pagal Rusijos Federacijos teritorijoje galiojančius teisės aktus.

ALKO-S LLC personalo valdymą vykdo personalo tarnyba (vienas personalo specialistas). Strateginės ir operatyvinės personalo valdymo ir apskritai personalo valdymo funkcijos priskirtos UAB ALKO-S direktoriui.

Personalo tarnyba struktūriškai pavaldi ALKO-S LLC vadovui.

Išvardinkime pagrindines funkcijas personalo aptarnavimas ALKO-S LLC:

Personalo poreikių, esamų ir būsimų, nustatymas;

Verslo plano skyrių „Personalas“ ir „Vadyba“ kūrimas, subalansuojant juos su kitais skyriais ir užtikrinant įgyvendinimą;

Visapusiškų tikslinių personalo tobulinimo programų kūrimas, susiejant jas pagal terminus, resursus ir vykdytojus bei užtikrinant įgyvendinimą;

Darbo turinio analizės, darbo vietų sertifikavimo ir profesinių bei psichogramų, kurios nustato darbo vietos reikalavimus darbuotojui, rengimas ir įgyvendinimas;

Pretendentų į laisvas darbo vietas profesinių ir asmeninių savybių tikrinimo sistemų kūrimas;

Darbo pasidalijimo, organizavimo ir reguliavimo analizė, jų tobulinimo prielaidų rengimas;

Darbo santykius įmonėje apibrėžiančių dokumentų rengimas: kolektyvinės sutartys, personalo nuostatai, darbo reglamentai, padalinių nuostatai, pareigybių aprašymai, įmonės kultūrą atspindintys atmintinės ir instrukcijos, darbo sutartys (sutartys), užtikrinant jų derinimą ir tvirtinimą;

Personalo atrankos organizavimas pagal profesines ir psichogramas, pareigybių aprašymus, skyrių nuostatus, sukurtas profesinių ir asmenybės testų bei testų sistemas;

Planuoti darbuotojų karjerą, užtikrinti perkėlimą, organizuoti personalo rezervo sistemą ir siekti, kad pretendentų savybės atitiktų darbo vietos reikalavimus;

Darbo personalo tobulinimo, kvalifikacijos kėlimo ir darbuotojų perkvalifikavimo organizavimas ir teikimas, panaudojant tiek įmonės, tiek trečiųjų šalių švietimo įstaigų potencialą; mokymo programų rengimas;

Tyrimų atlikimas, siekiant nustatyti darbuotojų motyvaciją dirbti, ir priemonių pasitenkinimui darbu kūrimas;

Darbuotojų grupinio ir individualaus materialinio ir moralinio skatinimo sistemų kūrimas, atsižvelgiant į motyvaciją, šiuolaikinių darbo apmokėjimo sistemų tyrimas ir diegimas;

Socialinio-psichologinio klimato komandose, darbo gyvenimo kokybės, vadovavimo stiliaus ir darbuotojų požiūrio į vadovus tyrimų atlikimas;

Veiklų, skirtų darbuotojų kūrybingumo lygiui didinti ir inovatyvaus elgesio ugdymui, vykdymas;

Darbų, skirtų darbo apsaugos ir saugos lygiui gerinti, atlikimas;

Galutinių rodiklių sistemos kūrimas ir padalinių, vadovų ir specialistų darbo rezultatų įvertinimas, atestacijos organizavimas;

Tyrimų atlikimas siekiant sukurti efektyvias darbo komandas;

Bendrų sprendimų priėmimo, svarbių verslo susitikimų ir derybų organizavimas, įskaitant darbuotojų socialinės apsaugos užtikrinimą;

Darbo konfliktų priežasčių analizė ir sprendimas;

Organizuoti personalo apskaitą ir teikti reikiamą atskaitomybę, atlikti analitinį darbą pagal personalo valdymo rezultatus.

Kadangi šiuo metu vadovaujančių darbuotojų skaičius siekia 30% organizacijos, vienas iš svarbiausias problemas, išspręsta LLC ALKO-S personalo valdymo tarnybos, yra optimalaus valdymo aparato formavimas, nustatantis būsimus ir esamus vadovų poreikius.

Kita svarbi funkcija yra kontroliuojantis personalas. Jo tikslai: ištirti, kokią įtaką esamas darbuotojų pasiskirstymas tarp darbo vietų daro organizacijos darbo rezultatams; tam tikrų valdymo metodų panaudojimo socialinio ir ekonominio efektyvumo analizė; personalo planavimo derinimas su kitų organizacijos veiklos sričių planavimu, ypač atsižvelgiant į esminius jos pokyčius; personalo informacinės bazės sukūrimas.

Dar viena moderni ALKO-S LLC personalo tarnybos funkcija – diegimas personalo rinkodara, kurių pagrindinė užduotis – aprūpinti organizaciją aukštos kvalifikacijos darbuotojais. Jame pateikiamas veiklos rinkinys, skirtas: vidinei ir išorinei darbo rinkai ir jos segmentacijai tirti (skirtingoms personalo kategorijoms nustatyti ir su jomis susijusiems specialiems personalo požiūriams įgyvendinti); darbuotojų lūkesčių oficialių perkėlimų srityje analizė; informacijos apie personalo poreikį, galimybes tobulinti ar keisti kvalifikaciją sklaida organizacijos viduje; reikalingų žmonių paieška ir įdarbinimas.

Atlieka ALKO-S LLC personalo aptarnavimą stebėjimas- nuolatinis specialus personalo būklės, jų dinamikos, įskaitant kaitą, stebėjimas; darbo išteklių balansas; stimuliavimas; pasitenkinimas darbu; įdarbinimo, mokymo, kvalifikacijos kėlimo, paaukštinimo procesai; darbo drausmės būklę; traumos ir kt.

Pastaruoju metu LLC ALKO-S personalo tarnyba diegė programą „Kalbėk“, kuri numato, kad kiekvienas darbuotojas turi teisę parašyti anoniminį pareiškimą ir per atitinkamą koordinatorių išsiųsti jį vadovui, kuris dalyvauja sprendžiant atitinkamą klausimą. problemą ir per 10 dienų gausite atsakymą. Pagal „atvirų durų politiką“ ALKO-S LLC darbuotojai gali asmeniškai susisiekti su vadovais, kol gaus patenkinamą atsakymą į jų prašymus. „Interviu virš vadovo galvos“ suteikia galimybę kartą per metus pasikalbėti su vadovo iniciatyva.

Gerai koordinuota profesionalų komanda yra raktas į ALKO-S LLC klestėjimą. ALKO-S LLC suinteresuota gauti pelną, todėl darbuotojai turi dirbti efektyviai. Ir ne tik efektyviai, bet ir nuolat kelti savo profesinę kvalifikaciją ir darbo našumą. Visa tai tiesiogiai priklauso nuo ALKO-S LLC personalo valdymo tarnybos aukštos kvalifikacijos darbo.

Išvada

Šio darbo pabaigoje padarysime keletą išvadų. Žmogiškųjų išteklių valdymo tarnyba – tai organizacijos struktūrinis padalinys, atliekantis personalo valdymo funkcijas. Personalo valdymo tarnybos statusą organizacijos valdymo sistemoje lemia kiekvieno specializuoto personalo valdymo padalinio vieta ir vaidmuo bei tiesioginio jo vadovo organizacinis statusas. Personalo valdymo tarnybos vaidmenį ir organizacinį statusą daugiausia lemia organizacinės ir finansinės būklės lygis, potencialios organizacijos plėtros galimybės, taip pat jos vadovybės padėtis personalo tarnybos atžvilgiu.

Šiandien Rusijoje, kai buvo nustatytas pasaulinio žmogiškojo faktoriaus panaudojimo kursas, užtikrinantis ne tik izoliuotus, izoliuotus, nors kartais ir sensacingus, ekonominius pasiekimus, bet nuolat aukštą efektyvumą visose socialinės gamybos srityse, radikali mechanizmo rekonstrukcija. darbo motyvacija turėtų tapti vienu iš pagrindinių ekonominės strategijos uždavinių.

Ši užduotis yra nepaprastai sudėtinga ir, svarbiausia, reikalauja iš esmės naujo, nestandartinio, visapusiško požiūrio, kuris leistų pasiekti tikrojo reikalo poslinkį, tai yra, ne kiekvieną atvejį, o nuolat. , kiekvieno atskiro darbuotojo ir visos komandos moralinio potencialo sutelkimas.

Personalo valdymo tarnybos vaidmuo pasireiškia jos atliekamomis funkcijomis. Nagrinėjamoje klasifikacijoje pateikiamas baigtinis personalo valdymo tarnybai priskirtų funkcijų sąrašas naujo požiūrio į PM valdymą požiūriu. Tačiau tam tikrų personalo valdymo tarnybos funkcijų visuma skirtingose ​​įmonėse yra skirtinga, nes dažniausiai kiekvienas vadovas pasirenka tuos elementus, kurie, jo nuomone, labiau tinka konkrečiai situacijai (įmonės dydis, jos veiklos specifika). veikla ir pan.) ir jam atrodo naudingi sėkmingai organizacijos veiklai. Tačiau nepaisant visų skirtumų tarp organizacijų, yra standartinis personalo valdymo tarnybos funkcijų rinkinys, kuris kartu atspindi įmonės personalo politiką.

ALKO-S LLC personalo valdymą vykdo personalo tarnyba (vienas personalo specialistas). Strateginės ir operatyvinės personalo valdymo ir apskritai personalo valdymo funkcijos priskirtos UAB ALKO-S direktoriui. Personalo tarnyba struktūriškai pavaldi ALKO-S LLC vadovui.

Personalo valdymo sistemos efektyvumas daro didelę įtaką organizacijų gyvybingumui, nes prisideda prie vertingiausio įmonės resurso – žmogiškųjų išteklių – plėtros. Sėkmės šioje srityje negalima pasiekti tik skiriant didelius finansinius išteklius, reikalinga visapusiška žmogiškųjų išteklių plėtros strategija. Kad tokia strategija būtų tikrai veiksminga, ji turi būti glaudžiai susieta su įmonės verslo plėtros planais, nes tik tada darbuotojai gali būti suderinti su įmonės tikslais. Žmogiškųjų išteklių valdymo darbuotojai turėtų aktyviai dalyvauti priimant visus svarbiausius organizacijos sprendimus.

Pavyzdžiui, daugelyje Vakarų įmonių personalo valdymo tarnyba koordinuoja atlikėjų įgūdžių tobulinimo strategiją, įgyvendinamą autonominių padalinių lygmeniu, atrenka kandidatus į aukštesnes korporacijos vadovų pareigas. Sėkmingai integruodamos įmonės plėtros strategiją ir žmogiškųjų išteklių strategiją, įmonės kuria naują organizacinį klimatą, orientuotą į paslaugų teikimą ir tarpusavio pagalbą grupėse.

Strateginis žmogiškųjų išteklių valdymas apima aktyvius personalo valdymo specialistų veiksmus trijose pagrindinėse srityse.

Pirmiausia, darbuotojų atranka, sprendimų dėl jų perkėlimo ar sutarčių nutraukimo priėmimas turėtų būti siekiama užtikrinti kuo išsamesnę individualių specialistų galimybių ir jiems pavestų užduočių sudėtingumo atitiktį tiek dabar, tiek ateityje. Šis atitikimas tarp asmenų ir darbo vietų turėtų būti vertinamas dinamikoje. Keičiasi žmonės ir jų veiklos pobūdis, todėl nuolatinis tokių pokyčių tendencijų stebėjimas ir analizė leidžia labiau informuoti renkantis galimus karjeros variantus ir būtinas perkvalifikavimo programas.

Antra, personalo valdymo paslauga gali turėti tam tikros įtakos užduočių sistemos formavimas. Žinoma, kad bet kokiems tikslams pasiekti gali būti naudojamos įvairios darbo organizavimo galimybės. Be to, kai kuriais atvejais tai įvyksta aukštas lygis motyvacija ir atitinkamai pasitenkinimas darbu, o kitose – atvirkščiai. Veiksmingiausios įmonės stengiasi iki minimumo sumažinti hierarchinių lygių skaičių ir biurokratinius apribojimus bei maksimaliai kontroliuoti vietines darbo sąlygas. Tam, kad vidinė darbo rinka įmonėje vystytųsi dinamiškai, turi būti sukurta integruota organizacinė profesinių vaidmenų stimuliavimo sistema. Žmogiškųjų išteklių valdymo specialistai gali pasiūlyti sprendimus tiek kurdami darbus ir veiklą, tiek aptardami organizacinius vertikaliojo ir horizontalaus darbo pasidalijimo bei koordinavimo mechanizmus. Pažymėtina, kad dabar daugelyje įmonių personalo valdymo paslaugų darbuotojų statusas neleidžia sėkmingai atlikti aptartų vaidmenų, tačiau efektyviai veikiančiose įmonėse tokios galimybės jau yra.

Trečias, šios tarnybos darbuotojai prisiima tiesioginį ir netiesioginį atsakomybė už valdymo informacinės sistemos veiksmingumą. Tiesioginė atsakomybė pasireiškia priimant sprendimus dėl darbuotojų perkėlimo iš vienos vietos į kitą, teikiant kandidatus reikalinga informacija ir organizuoti atitinkamus mokymus. Išskirtinis dėmesys judėjimams aukštyn daro personalo valdymo sistemą be reikalo standžią ir apriboja jos galimybes. Didesnį lankstumą suteikia horizontalių ir vertikalių judesių derinys, kuris naudojamas daugelyje pirmaujančių įmonių. Personalo valdymo tarnybų darbuotojų netiesioginė atsakomybė yra ta, kad jie turi perteikti įmonės personalo politikos turinį visiems tiesioginiams vadovams, atsakingiems už personalo atranką ir perkėlimą savo padaliniuose. Visų lygių vadovai, specialistai ir eiliniai darbuotojai turėtų gauti informaciją apie organizacijos profesinių ir kvalifikacinių poreikių raidos tendencijas.

Įmonės valdymo sistema - labai efektyvaus įmonės potencialo formavimo ir plėtros mechanizmas, siekiant stabilios ir tvarios jos plėtros trumpuoju, vidutiniu ir ilgalaikiu laikotarpiu.

Įmonės valdymo sistemą sudaro šie elementai:

· Valdymo tikslai ir uždaviniai;

· Valdymo dalykai;

· Valdymo funkcijos ir metodai;

· Valdymo procesas;

· Valdymo ištekliai.

Įmonės valdymo sistemos elementas yra personalo valdymo sistema, sprendžianti personalo problemas ir įgyvendinanti personalo funkcijas. Personalo darbą įmonėje paprastai atlieka specialiai sukurta tarnyba ar struktūrinis padalinys, kuriam atstovauja vyriausiasis buhalteris, generalinis direktorius, vyriausiasis ekonomistas ir kt.

Personalo valdymo tarnybos vaidmenį ir vietą visos organizacijos struktūroje lemia kiekvieno specializuoto šios tarnybos padalinio vaidmuo ir vieta, taip pat tiesioginio jo vadovo organizacinis statusas.

Personalo valdymo tarnybos autoriteto lygis priklauso ne tik nuo jos vadybinių galių, bet ir nuo darbuotojų specialiųjų žinių lygio, paslaugos naudingumo jos teigiamo poveikio darbo procesui požiūriu. Todėl pasaulinėje praktikoje pastebimas toks modelis: personalo valdymo tarnybos savo veiklą pradeda kaip būstinės padaliniai, atliekantys išskirtinai buhalterines funkcijas, o vėliau, tobulėjant personalo potencialui ir vis labiau ryškėjant teigiamą įtaką gamybos procesą, personalo tarnybai suteikiami vadybiniai įgaliojimai ir pradedama tiesiogiai dalyvauti organizacijos valdyme.

Šiuolaikinėje personalo valdymo praktikoje yra keli personalo tarnybos vaidmens ir vietos variantai organizacijos valdymo struktūroje, kurios priklauso nuo organizacijos išsivystymo laipsnio ir savybių. Apsvarstykime šias galimybes.

Pirmasis personalo tarnybos struktūrinės pareigybės variantas – personalo valdymo tarnyba yra pavaldi administracijos vadovui. Pagrindinė šios parinkties idėja yra sutelkti visas centrines koordinavimo paslaugas viename funkciniame posistemyje. Ši parinktis schematiškai parodyta 1 paveiksle.

Ryžiai. 1. PM tarnybos vieta organizacinėje struktūroje: pavaldumas administracijos vadovui

Antrasis personalo tarnybos struktūrinės pareigybės variantas – personalo valdymo tarnyba yra tiesiogiai pavaldi organizacijos vadovui (2 pav.). Šios personalo tarnybos pozicijos pranašumas yra tas, kad ši galimybė pašalina personalo tarnybos pavaldumo daugialypumą, taip pat tai, kad visas personalo politikos sritis kontroliuoja organizacijos vadovas. Šią struktūrą mažos organizacijos naudoja savo kūrimosi pradžioje, kai nėra aiškiai apibrėžtas personalo tarnybos statusas.

Ryžiai. 2. PM tarnybos vieta organizacinėje struktūroje: pavaldumas trečiojo valdymo lygio organizacijos vadovui.

Trečiasis personalo valdymo tarnybos struktūrinės pareigybės variantas taip pat siejamas su jos tiesioginiu pavaldumu organizacijos vadovui, tačiau antrame valdymo lygyje (3 pav.). Šis variantas priimtiniausias tame organizacijos vystymosi etape, kai vadovas tokiu būdu bando kelti tarnybos statusą, nors hierarchinis pavaduotojų lygis dar nėra pasirengęs to suvokti kaip antrojo valdymo lygio vieneto. .

Ryžiai. 3. PM tarnybos vieta organizacinėje struktūroje: pavaldumas antrojo valdymo lygio organizacijos vadovui.

Ketvirtasis PM tarnybos struktūrinės pozicijos variantas – PM tarnyba organizaciškai įtraukiama į organizacijos valdymą (4 pav.). Ši parinktis būdinga išsivysčiusioms įmonėms ir yra labiausiai paplitusi šiuolaikinėje praktikoje. Pasirinkus šią parinktį, personalo valdymo posistemis įgyja lygiavertį statusą kitų organizacijos valdymo posistemių atžvilgiu.

Ryžiai. 4. PM tarnybos vieta organizacinėje struktūroje: įtraukimas į organizacijos valdymą

1 - 4 paveiksluose pateikta organizacinė struktūra vadinama funkcine ir yra sukurta atsakomybės paskirstymo tarp funkcinių padalinių, atsakingų už vieną iš veiklos sričių (finansų, įrangos, gamybos, pardavimų, personalo ir kt.) principu. Naudojant funkcinės organizacinės struktūros pavyzdį, ryškiausiai galima atsekti funkcijų ir galių raidą bei didėjančią PM tarnybos svarbą, atsižvelgiant į pačios organizacijos raidą. Šios funkcijos ir įgaliojimai būdingi ir padalintą organizacinę struktūrą turinčių organizacijų PM tarnyboms, o PM tarnybos atsakomybės sritį lemia organizacijos struktūros specifika, o funkcijas – organizacijos išsivystymo lygis. organizacija. Panagrinėkime dviejų tipų padalijimo struktūrą – produkto ir geografinę.

Esant organizacinės struktūros produkto tipui, kai darbo pasidalijimas grindžiamas gaminama produkcija ar teikiamomis paslaugomis, o tam tikrų rūšių prekių (paslaugų) gamyba yra atskirta viena nuo kitos, kiekviena gamybos kryptis turi savo personalo tarnybą. PM paslaugos organizavimas tokio tipo organizacijoms pateiktas 5 pav.

Ryžiai. 5. Personalo valdymo sistemos organizacinė struktūra su organizacijos valdymo produkto struktūra

Tarptautinėms korporacijoms labiausiai paplitęs organizacinės struktūros tipas yra geografinis (arba regioninis) tipas, pagrįstas geografiniu principu, skirstant prekių ar paslaugų gamybą skirtingose ​​valstybėse arba skirtingose ​​geografinėse teritorijose.

Kita paplitusi organizacinės struktūros forma yra matricinė struktūra. Naudojant šią struktūrą, projekto struktūra uždedama nuolatinei funkcinei organizacijos valdymo struktūrai. Projekto struktūra šiuo atveju reiškia konkrečiam projektui įgyvendinti sukurtą laikiną statinį, kurio darbuotojai sujungiami į projektų grupes. Matricinėje organizacijoje projekto komandos nariai atsiskaito projekto vadovui ir funkcinių padalinių, kuriuose dirba nuolat, vadovams. Darbo turinį ir tvarką nustato projektų vadovai, o už jų įgyvendinimą atsako padalinių vadovai. Matricinės organizacijos personalo valdymo sistemos struktūra parodyta fig. 6.

Ryžiai. 6. PM paslauga organizacijoje su matricine valdymo struktūra

Taigi personalo valdymo sistemos organizacinė struktūra skiriasi priklausomai nuo jos veiklos specifikos. Be to, PM tarnybos struktūra priklauso nuo organizacijos dydžio, taip pat nuo personalo lygio ir metodinio potencialo personalo valdymo srityje, o tai lemia trečiųjų šalių konsultavimo paslaugų įtraukimo laipsnį.

Jei organizacijos personalas nėra didelis, kai kurias užduotis personalo valdymo srityje gali atlikti vienas specialistas, o ne PM tarnybos padalinys. Taip pat nemažai personalo valdymo sistemos funkcijų gali būti perduotos kitiems organizacijos padaliniams (pavyzdžiui, personalo valdymo sistemos informavimo ir techninio aptarnavimo funkcija gali būti perduota informacinių technologijų direktoriui).

Žmogiškųjų išteklių valdymo paslaugos šiandien yra funkcionalios ir nėra tiesiogiai susijusios su pagrindinės organizacijos darbuotojų veiklos valdymu, tačiau padeda visų lygių vadovams išspręsti su įdarbinimu, perkėlimu, atleidimu, mokymu, personalo socialine apsauga ir daugybę kitų klausimų susijusius klausimus. . Todėl optimalus organizacijos tiesioginių vadovų ir personalo specialistų galių derinys grindžiamas bendra jų atsakomybe.

Pagrindiniai tikslaišio darbo struktūrinis vienetas yra:

Skatinimas konkurencingumą organizacijos rinkos sąlygomis;

Visų pirma gamybos ir darbo efektyvumo didinimas pasiekti maksimalų pelną;

Užtikrinti aukštą socialinį veiklos efektyvumas komanda.

Norint sėkmingai pasiekti užsibrėžtus tikslus, reikia išspręsti šiuos dalykus užduotys:

– visapusiškai ir efektyviai panaudoti darbuotojų gebėjimus;

– sudaryti optimalias sąlygas plėtoti ir realizuoti savo potencialą profesinę veiklą;

– motyvacijos teikimas darbinei veiklai;

– gamybinės elgsenos formavimas visos organizacijos tikslų siekimo požiūriu;

– organizacijos ir darbuotojų interesų derinimas.

Įmonės personalo darbo efektyvumas priklauso nuo principų, kuriais jis grindžiamas.

Personalo valdymo principai (HR darbas)– tai yra esminės taisyklės, kurių reikėtų laikytis vykdant valdymo veiklą.

Šiuolaikinėje vadybos literatūroje yra daugybė personalo valdymo principų klasifikacijų. Nepaisant didelės įvairovės, jie visi taiko bendrą kriterijų:

– personalo valdymo principai, kuriais siekiama įgyvendinti praktinį darbą su personalu;

– valdymo sistemos organizavimo principai, apibūdinantys personalo valdymo sistemos formavimo ir plėtros krypties reikalavimus.

Pagrindinis personalo valdymo principai yra:

Mokslinis principas: visi valdymo veiksmai turi būti atliekami remiantis mokslinių metodų ir požiūrių taikymu;

Optimalumo principas: centralizacijos ir decentralizacijos valdyme derinys, taip pat įgaliojimų delegavimas (paskirstymas) priimant valdymo sprendimus;

Vadovavimo vienybės ir kolegialumo derinimo principas: kolegialumas suponuoja kolegialaus ar kolektyvinio sprendimo kūrimą, pagrįstą skirtingų lygių vadovų, taip pat konkrečių sprendimų vykdytojų nuomonėmis;

Planavimo principas: pagrindinių organizacijos plėtros krypčių, uždavinių ir planų nustatymas ateityje;

Teisių, pareigų ir atsakomybės derinimo principas: kiekvienam darbuotojui organizacijoje skiriamos konkrečios užduotys ir jis yra atsakingas už jam pavestų užduočių vykdymą;

Motyvavimo principas: programos, skatinančios darbuotojus dirbti siekiant organizacijos tikslų, sukūrimas;

Valdymo demokratizavimo principas: visų darbuotojų dalyvavimas organizacijos valdyme;

Efektyvumo principas: užsibrėžtų tikslų siekimas per trumpą laiką ir mažiausiai prarandant žmogaus energiją.

Personalo valdymo sistemos principai gali būti klasifikuojami pagal du kriterijus:

– principus, apibūdinančius personalo valdymo sistemos formavimo reikalavimus;

– principai, lemiantys personalo valdymo sistemos plėtros kryptį.

Pagrindiniai principai, apibūdinantys personalo valdymo sistemų formavimo reikalavimus, yra, pavyzdžiui:

Personalo valdymo funkcijų sąlygiškumas pagal gamybos tikslus: personalo valdymo funkcijos formuojamos ir keičiamos ne savavališkai, o atsižvelgiant į gamybos poreikius ir tikslus;

Ekonomiškumas: apima efektyviausią personalo valdymo sistemos organizavimą, mažinant valdymo kaštų dalį bendruose kaštuose vienam produkcijos vienetui;

Hierarchija: bet kuriose vertikaliose personalo valdymo sistemos dalyse turi būti užtikrinta hierarchinė sąveika tarp valdymo padalinių (struktūrinių padalinių ar atskirų vadovų);

Savarankiškumas: visose horizontaliose ir vertikaliose personalo valdymo sistemos dalyse turi būti užtikrintas racionalus struktūrinių padalinių ar atskirų vadovų savarankiškumas

Darna: sąveika tarp vertikalių hierarchinių grandžių, taip pat tarp santykinai autonominių sistemos dalių, iš esmės turi atitikti pagrindinius organizacijos tikslus ir sinchronizuoti laike.

Skaidrumas: personalo valdymo sistema turi turėti konceptualią vienybę, turėti vieną prieinamą terminiją ir pan.

Pagrindiniai principai, lemiantys personalo valdymo sistemos plėtros kryptį, yra, pavyzdžiui:

Specializacija: darbo pasidalijimas personalo valdymo sistemoje (išskiriamas vadovų, specialistų ir darbuotojų darbas); formuojami atskiri padaliniai, kurie specializuojasi atlikti vienarūšių funkcijų grupes;

Lygiagretumas: apima atskirų valdymo sprendimų įgyvendinimą vienu metu, o tai prisideda prie personalo valdymo efektyvumo;

Pritaikymas (lankstumas): reiškia personalo valdymo sistemos prisitaikymą prie kintančių valdymo objekto tikslų ir jo veikimo sąlygų;

Tęstinumas: apima bendrą metodologinį pagrindą, skirtą personalo valdymo sistemos tobulinimo darbams įvairiais lygmenimis ir skirtingų specialistų, jų standartinį dizainą;

Tęstinumas: nenutrūksta personalo valdymo sistemos ar padalinių darbuotojų darbas, sutrumpėja dokumentų saugojimo laikas, techninės kontrolės prastovos ir kt.;

Ritmas: vienodai darbų atlikimas vienodais laiko tarpais ir nuolat kartojamos personalo valdymo funkcijos ir kt.

4. Personalo valdymo sistemos formavimo įmonėje organizaciniai ir vadybiniai pagrindai

Įmonės personalo valdymo sistema- efektyvių įmonės žmogiškųjų išteklių formavimo ir plėtros valdymo mechanizmas.

Įmonės personalo valdymo sistemos struktūra:

· Įmonės personalo valdymo tikslai ir uždaviniai

· Funkcijos ir metodai

· Procesai ir technologijos

· Dalykai

· Ištekliai

· Valdymo sprendimai.

Įmonės personalo valdymo sistemos formavimo organizaciniai ir vadybiniai pagrindai. Personalo valdymo sistema formuojama, veikia ir modernizuojama atsižvelgiant į įmonės misiją, tikslus, galimybes, politiką (taip pat ir žmogiškųjų išteklių valdymo srityje).

Įmonės personalo valdymo sistemos formavimo technologija:

1. Įmonės plėtros ir funkcionavimo misijos, tikslinių prioritetų nustatymas.

2. Įmonės potencialo, jos plėtros strategijos ir politikos nustatymas.

3. Tikslų ir strategijų sistemos, skirtos įmonės vystymuisi ir funkcionavimui tam tikram laikotarpiui, sukūrimas.

4. Įmonės tikslų, uždavinių, personalo strategijos ir personalo politikos nustatymas.

5. Personalo funkcijų, metodų, procesų ir technologijų sistemos kūrimas pagal įmonės tikslus ir uždavinius, strategiją ir plėtros politiką.

6. Įmonės personalo darbo planavimas ir biudžeto sudarymas.

7. Personalo valdymo sistemos veiklos efektyvumo ir kokybės rodiklių, rodiklių ir kriterijų sistemos sukūrimas ir įforminimas.

8. Personalo procesų ir įmonės personalo darbo įforminimas, dokumentavimas ir organizavimas.

9. Įmonės personalo valdymo sistemos paleidimas.

10. Sistemos valdymas.

11. Koregavimas.

Panagrinėkime vieną iš personalo valdymo sistemos formavimo būdų, atsižvelgdami į pagrindinius jos posistemius ir funkcijas.

Personalo valdymo sistema susideda iš penkių pagrindinių posistemių: vieno funkcinio (personalo) ir keturių pagalbinių. Savo ruožtu pagalbinių posistemių struktūrą formuoja šie elementai: teisinis, informacinis, socialinis-psichologinis, finansinis (7 pav.).

Ryžiai. 7 Personalo valdymo sistemos posistemių sudėtis

Personalo valdymo sistemos funkcinis (personalo) posistemis skirtas efektyviam organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymui, atsižvelgiant į palankių socialinių-psichologinių ir ergonominių darbo sąlygų sukūrimą. Pagrindinės šio posistemio užduotys yra šios:

– pagrindinis uždavinys – efektyvus personalo valdymas;

– antraeilis uždavinys – sudaryti palankias sąlygas personalo darbui.

Įvardytos užduotys įgyvendinamos per šias funkcijas (kai funkcija laikoma pagrindine valdymo darbo rūšimi):

1. Personalo planavimo, prognozavimo ir rinkodaros funkcija:

– personalo valdymo strategijos kūrimas;

– žmogiškųjų išteklių analizė;

– darbo rinkos analizė, personalo poreikių planavimas ir prognozavimas;

– santykiai su išoriniais šaltiniais, aprūpinančiais įmonę personalu, reklamos organizavimas;

– kandidatų į laisvas pareigas vertinimas;

– personalo planavimas ir kt.

2. Įdarbinimo ir personalo apskaitos funkcija:

– personalo įdarbinimo ir atrankos organizavimas;

– personalo priėmimo, judėjimo ir atleidimo registravimas ir apskaita;

– profesinį orientavimą;

– užimtumo užtikrinimas;

– racionalaus personalo panaudojimo organizavimas;

– biuro pagalba personalo valdymo sistemai ir kt.

3. Apmokėjimo ir darbo skatinimo sistemos analizės ir plėtros funkcija:

– darbo proceso normavimas ir tarififikavimas;

– darbo apmokėjimo sistemos kūrimas;

– moralinių paskatų naudojimas;

– darbo motyvacijos valdymas;

– dalyvavimo pelne ir kapitale formų plėtra ir kt.

4. Personalo tobulinimo funkcija:

– naujų darbuotojų profesinė ir socialinė-psichologinė adaptacija;

– techninis ir ekonominis mokymas;

– perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas;

– verslo karjeros planavimas ir kontrolė;

– darbas su personalo rezervu;

– organizacijos personalo profesinio judėjimo tvarka ir kt.

5. Darbo vertinimo funkcija:

– personalo atestavimas;

– standartų ir taisyklių nustatymas;

– valdymas pagal tikslus ir kt.

Personalo valdymo sistemos teisinis posistemis skirta užtikrinti personalo vadovų veiksmų ir visos personalo sistemos atitiktį teisinės bazės reikalavimams ir sąlygoms. Teisinis posistemis apima šių funkcijų įgyvendinimą:

– darbo santykių teisinių klausimų sprendimas;

– ūkinės veiklos administracinių dokumentų derinimas;

– konsultacijų teisiniais klausimais teikimas ir kt.

Yra du teisinio posistemio lygiai:

1. Valstybė, kurioje pagrindinis įstatymų leidėjas yra valstybė, kuriai atstovauja vyriausybė arba parlamentas ir įvairios viešosios tarnybos.

Šiame lygmenyje pagrindiniai teisės aktai apima:

Rusijos Federacijos Konstitucija.

Rusijos Federacijos civilinis kodeksas. Pirma ir antra dalys.

Dėl kolektyvinių sutarčių ir sutarčių. Rusijos Federacijos įstatymas su pakeitimais, padarytais 1995 m. gruodžio 24 d. federaliniu įstatymu. Nr. 171 – Federalinis įstatymas.

Dėl valstybės paramos mažoms įmonėms Rusijos Federacijoje: 1995 m. birželio 14 d. federalinis įstatymas. Nr. 88 – Federalinis įstatymas.

Dėl kolektyvinių darbo ginčų sprendimo tvarkos. 1995 m. lapkričio 23 d. federalinis įstatymas Nr. 175 – Federalinis įstatymas.

Apie profesines sąjungas, jų teises ir veiklos garantijas. 1996 m. sausio 12 d. federalinis įstatymas Nr.458.

Kolektyvinių darbo ginčų sprendimo tarnybos nuostatai: Patvirtinti Rusijos Federacijos Vyriausybės 996 m. balandžio 15 d. dekretu. Nr.468.

Dėl Rusijos Federacijos valstybės tarnybos pagrindų. 1995 m. liepos 31 d. federalinis įstatymas Nr. 119 – Federalinis įstatymas.

2. Įmonės lygis, kuriame teisinę bazę formuoja organizacijos vadovybė (arba komanda), vadovaudamasi valstybine reguliavimo sistema.

Šios dokumentų rūšys visų pirma apima:

Akcinės bendrovės įstatai (įmonės nuostatai);

Vidaus darbo reglamentai;

kolektyvinė sutartis tarp darbo jėgos ir darbdavio, atstovaujamo organizacijos administracijos;

Susitarimai įvairiais socialinių ir darbo santykių klausimais;

Organizacijos struktūrinių padalinių nuostatai;

Organizacinio ir metodinio pobūdžio nurodymai;

Organizacijos valdymo aparato vadovų, specialistų ir eilinių darbuotojų pareigybių aprašymai, sudaryti pagal personalo paslaugų darbuotojų tarifą ir kvalifikacijos charakteristikas.

Personalo valdymo sistemos informacinis posistemis skirta rinkti, sisteminti ir analizuoti informaciją, reikalingą personalo valdymo sprendimams priimti, ir jai suteikiamos šios funkcijos:

– apskaitos ir personalo statistikos tvarkymas;

– personalo valdymo sistemos informacinė ir techninė pagalba;

– aprūpinti darbuotojus moksline ir technine informacija;

– patentinės ir licencijavimo veiklos organizavimas;

– organizacijos žiniasklaidos organo darbo užtikrinimas ir kt.

Personalo valdymo sistemos socialinė ir psichologinė posistemė skirtas teikti paramą valdymo funkcijoms šiose srityse:

– grupės ir asmeninių santykių analizė ir reguliavimas;

– valdymo santykių analizė ir reguliavimas;

– pramoninių ir socialinių konfliktų bei streso valdymas;

– socialinė-psichologinė diagnostika;

– santykių etinių standartų reguliavimas;

– bendravimo su profesinėmis sąjungomis valdymas;

– darbo ergonomikos ir psichofiziologijos valdymas ir kt.

Personalo valdymo sistemos finansinis posistemis apima priemonių suradimą personalo valdymo problemoms spręsti. Šis posistemis atlieka šias funkcijas:

– finansavimo šaltinio nustatymas;

– kaštų optimizavimas personalo valdymo srityje;

– esamos valdymo struktūros finansinė analizė ir jos korekcija ir kt.

Tarp visų valdymo posistemių elementų – tiek funkcinių (personalinių), tiek pagalbinių – yra glaudus ryšys ir tarpusavio priklausomybė.

Pagalbinės posistemės tiesiogine prasme persmelkia visus funkcinio (personalo) komponento elementus. Funkcinis (personalo) personalo valdymo posistemis atitinka teisinį dėl to, kad naudojama vidaus organizacinio reglamentavimo sistema; iš finansinių – per ekonominių kriterijų sistemą, atspindinčią funkcinės paramos indėlį į organizacijos gerovę; su informacija – per personalo valdyme naudojamas informacines technologijas; su socialiniu-psichologiniu per socialinių ir psichologinių procedūrų sistemą, skirtą efektyviai spręsti problemas personalo valdymo srityje.

Šiuo metu organizacijos valdymo sistemos funkcionavimo rezultatai tiesiogiai priklauso nuo personalo komponento efektyvumo. Šiuo atžvilgiu esminę reikšmę įgyja žinios apie personalo valdymo sistemos ypatumus, jos vietą ir vaidmenį bendroje organizacijos valdymo sistemoje.

Priežasties-pasekmės ryšiai veiksnių, lemiančių sėkmingą personalo valdymo plėtrą įmonėje. Personalo valdymo ir personalo valdymo sistemų kūrimo sėkmės veiksniai yra šie:

· personalo valdymo dalykų kvalifikacijos, profesionalumo ir kompetencijos lygis;

· valdymo kultūra ir įmonės kultūra;

· įmonės informacinės sistemos išsivystymo lygis;

· resursų pagalba personalo procesams ir kt.

Šiuolaikinių Rusijos įmonių personalo valdymo paslaugų personalas. Vienas iš personalo valdymo plėtros efektyvumą, efektyvumą ir galiausiai sėkmę lemiančių veiksnių yra žmogiškasis veiksnys – personalo valdymo subjektų profesionalumas ir kompetencija.

Personalo valdymo subjektams priskiriami visi asmenys, turintys teises, pareigas ir įgaliojimus priimti įmonės valdymo sprendimus, taip pat ir personalo srityje. Jie apima:

· Personalo specialistai

· įmonių specialistai, susiję su personalo valdymo klausimais;

· tiesioginiai vadovai;

· aukščiausioji įmonės vadovybė;

· įmonės valdymas;

· specialistai iš konsultavimo ir atrankos įmonių, lizingo ir užsakomųjų paslaugų įmonių;

· įmonės savininkai.

Personalo valdymo specialistai atlieka vieną iš pagrindinių vaidmenų personalo valdyme. Tuo pačiu metu įmonės, teikdamos personalo paslaugas su aukštos kvalifikacijos specialistais, susiduria su įvairiomis problemomis, kurias sukelia tiek subjektyvių, tiek objektyvių veiksnių įtaka.

Personalo valdymo personalo mokymo problemos šiuolaikinėje Rusijoje. Prieš daugiau nei šimtą metų, per pramonės revoliuciją, vadybos, kaip mokslo, formavimasis prasidėjo, kai atsirado personalo valdymo mokslas. Tuo metu personalo valdymas ir organizacijos valdymas nesiskyrė. Vadybos teorija vystėsi, tačiau visos pagrindinės vadybos mokslo problemos pirmiausia buvo susijusios su personalo valdymu. Kitaip tariant, personalo valdymo teorija ir praktika buvo vadybos kaip mokslo pradžia ir yra jos pagrindas dabar. Šiuo metu „Personalo vadybos“ (darbo su žmonėmis ir komandomis) mokslas aktyviai formuojasi: vadybos teorijos ir organizavimo, psichologijos, sociologijos, konfliktologijos, statistikos, taikomosios etikos sankirtoje; gamybos, darbo ir valdymo ekonomika; darbo teisės, politikos mokslų ir daugybės kitų mokslo sričių. Personalo valdymo mokslas ir praktika tvirtai įsitvirtino ir pasiskelbė kaip savarankiška kryptis.

Rusijoje praktinis darbasŠia kryptimi prasidėjo 1993 m., kai Rusijos Federacijos Vyriausybė priėmė 1993 m. lapkričio 4 d. nutarimą Nr. 1137 „Dėl darbo organizavimo rinkos ekonomikos personalo rengimo srityje“, kuriame buvo nustatyti du pagrindiniai uždaviniai: pirma, organizacijose vietoj izoliuotų paslaugų, susidedančių iš OTI, QA, personalo mokymo skyrių ir kt., sukurti vieningą personalo valdymo paslaugą (SMS); antra, pradėti rengti personalo valdymo specialistus.

Neformali mokslininkų ir praktikų bendruomenė, atliekanti mokslinius tyrimus Rusijoje ir įgyvendinanti personalo valdymo mokslo pasiekimus, susiformavo dar anksčiau. Šalyje yra mažiausiai trys žinomos mokslo mokyklos: Valstybinis vadybos universitetas, Civilinės aviacijos registras prie Rusijos Federacijos prezidento, Rusijos ekonomikos akademija, pavadinta G. V. Plechanovo vardu. Jų veikla paskatino sukurti personalo valdymo enciklopediją, leidžiančią visiems mokslininkams ir specialistams kalbėti ta pačia, visiems suprantama kalba.

Kaip valdymo veiklos rūšis personalo valdymas yra pripažintas ir paklausus darbdavių. Tai liudija ir tai, kad personalo specialistai jau eilę metų yra tarp dešimties paklausiausių darbo rinkoje, o jų atlyginimai, nepaisant krizės, nuolat auga: 2008-aisiais – nuo ​​18,0 iki 50,0 tūkst. , 2009 m. - nuo 20,0 iki 80,0 tūkstančių rublių.

Per pastaruosius 20 metų Rusija sukūrė reikiamą infrastruktūrą personalo valdymo specialistams rengti. Daugiau nei 150 universitetų (studentų skaičius – 50 000 studentų) šiuo metu ruošia personalo valdymo specialistus. Tokių specialistų jau yra baigę apie 15 000. Jų poreikis šiandien jau vertinamas ne mažiau nei 500 tūkst. Valstybiniame vadybos universitete šiemet sukako 20 metų pirmajai Rusijoje personalo valdymo katedrai, pavadintoje REA. G.V. Plekhanovas - 18, dabar jau yra daugiau nei 130 tokių skyrių.

Be to, apžvelgiamu laikotarpiu Rusijoje pradėti leisti profesiniai žurnalai, mokslinė, mokomoji ir metodinė literatūra, rengti aukštos kvalifikacijos magistrantūros ir doktorantūros specialistai, steigiamos mokslinės mokyklos.

vardo REA Žmogiškųjų išteklių valdymo katedros darbuotojai. G. V. Plekhanovas 2005 m. tapo Rusijos Federacijos Vyriausybės švietimo srities laureatu už specialybės „Žmogiškųjų išteklių vadyba“ mokomosios ir metodinės literatūros rinkinio kūrimą pagal specialybę „Darbo ekonomika“.

2002 m. Rusijoje buvo įkurta asociacija - Nacionalinė personalo vadovų sąjunga, kuri yra Europos personalo valdymo asociacijos narė. Dalyvaujant žymiems personalo valdymo srities mokslininkams ir praktikams, Nacionalinė personalo pareigūnų sąjunga sukūrė ir patvirtino profesinės veiklos personalo valdymo srityje standartus, kurie visoje Rusijoje nustato vienodus reikalavimus, atitinkančius tarptautinius, specialistams. organizacijų personalo paslaugas (personalo valdymo paslaugas) ir apibrėžia reikiamas profesines kompetencijas atitinkamus specialistus. Jis oficialiai atstovauja Rusijos Federacijai Europos personalo valdymo asociacijoje (EAPM) nuo 2006 m.

Tačiau, nepaisant atlikto darbo, šiuo metu tik 10 - 11% organizacijų turi šiuolaikinius reikalavimus atitinkančias personalo valdymo paslaugas (pavyzdžiui, RAO Rusijos geležinkeliuose specialistų turi tik 10 proc.); pagrindinį išsilavinimą). Šiandien šiose tarnybose dirba mokytojai, filologai, inžinieriai arba geriausiu atveju psichologai, sociologai ir teisininkai. Šiuolaikinėms organizacijoms, be personalo vadovų, jau reikia savo „klipo“: apie kompetencijas ir naudą, mokymus ir tobulėjimą, darbo analitiką ir pan., tai yra už žodžio „HR“ slypi visiškai skirtingos specializacijos, reikalaujančios skirtingo išsilavinimo ir kompetencijų. .

Viena iš 2008 m. prasidėjusios krizės pamokų buvo ta, kad žmogiškųjų išteklių valdymo tarnybos nebuvo pasirengusios dirbti tokiomis sąlygomis. Tik nedaugelis organizacijų turėjo krizių planus ir paprastai į juos buvo įtrauktas darbuotojų sumažinimas maždaug 30 %. Didžiulis skaičius įvairių nuosavybės formų organizacijų vadovų, žodžiais propaguojant šūkį „Viską sprendžia personalas“, praktiškai nuėjo likviduoti valdymo paslaugas ir mažinti darbuotojų skaičių.

Personalo valdymas yra savarankiška darbo veiklos rūšis, skirta tobulėjimui žmogiškasis kapitalas ir profesinį bei asmeninį darbuotojų potencialą. Veiklos objekto išskirtinumas reikalauja, kad absolventai kartu su vadybos žiniomis ugdytų specifines socialines kompetencijas ir asmenines savybes.

Atsižvelgiant į tai, mūsų nuomone, neįmanoma užtikrinti, kad jaunieji specialistai pilnai įgytų reikiamas kompetencijas ir atitinkamas motyvacines gaires kitose srityse.

Atsižvelgiant į tai, nepriklausomos aukštojo profesinio mokymo krypties „Žmogiškųjų išteklių valdymas“ nebuvimas gali lemti:

Į jau sukurtos personalo valdymo srities specialistų rengimo sistemos sunaikinimą, šia kryptimi dirbančių mokslo mokyklų praradimą;

Į poreikį skirti papildomų lėšų (taip pat ir iš federalinio biudžeto) „nepagrindinių“ specialistų, samdomų dirbti personalo valdymo padaliniuose, profesiniam perkvalifikavimui;

Prailginti jaunųjų specialistų profesinės adaptacijos valstybinėse įstaigose ir šalies ūkio organizacijose laikotarpį;

Atmesti galimybę kryptingai dirbti, kad mokymosi proceso metu jiems būtų įskiepytos aukštos moralinės vertybės ir formuojamos tinkamos etinės nuostatos;

Mažinti universitetų absolventų konkurencingumą.

Be to, nustojus tikslingai rengti personalo valdymo srities specialistus, kyla rizika sumažinti valdžios institucijų ir kitų organizacijų veiklos efektyvumą bei darbuotojų produktyvumą, o tai ypač svarbu kuriant nauja“ ekonomika.

Trūkstant lėšų personalo mokymui pagal valstybės ir savivaldybių užsakymus, šios rizikos pirmiausia pasireikš valstybės ir savivaldybių institucijose.

Pažymėtina, kad personalo valdymo padalinių, teikiančių valstybės ir savivaldybių tarnybos personalo valdymą, aktualumas realiame ekonomikos sektoriuje nuolat didėja, taip pat ir dėl Rusijos prezidento pavedimu vykdomu darbu su personalo rezervu. Federacijos, taip pat Nacionalinio kovos su korupcija plano įgyvendinimas, valstybės tarnybos reformos ir plėtros programos įgyvendinimas.

Pažymėtina, kad personalo valdymo specialistas turi konkrečią darbo vietą – personalo valdymo tarnybą (personalo valdymo skyrius, valstybės tarnybos ir personalo skyrius bei kiti pavadinimai). Tai būtina bet kuriai organizacijai. Jis lydi darbuotoją per visą jo darbingo gyvenimo laikotarpį, vykdo: atranką, atranką ir priėmimą, atranką, verslo vertinimą ir atestavimą, socializaciją, orientavimą į profesinę veiklą, adaptaciją darbui, darbo organizavimą, socialinės raidos valdymą, mokymo organizavimą, verslo karjeros valdymą. ir profesinį tobulėjimą, personalo rezervo valdymą, darbuotojų atleidimą. Norint išspręsti tokias sudėtingas problemas, reikia žinių, kurios yra kelių sričių sankirtoje, kaip minėta aukščiau.

Taip pat pažymėtina, kad personalo valdymas kaip profesinės veiklos rūšis yra dinamiškiausia iš XX amžiaus antroje pusėje atsiradusių veiklos rūšių, o specialistų rengimui reikalingų žinių kiekis augs daug sparčiau. , integruojantis daugelio mokslų apie žmogų pasiekimus, jo gebėjimus ir sąlygojantis jų įgyvendinimą. To negalima pasakyti apie standartus, kuriuose siūloma įtraukti personalo valdymo specialistų rengimą.

Kaip parodė daugelio šalių, ypač Vokietijos, patirtis, personalo valdymo darbuotojai kalba ypatinga kalba, kartais suprantama tik jiems. Tai būtina, kai skirtingų organizacijų žmogiškųjų išteklių valdymo tarnybos bendrauja tarpusavyje atsižvelgdamos į psichologinius ir socialinius veiksnius, perkeliant darbuotojus iš organizacijos į organizaciją ar jos viduje. Personalo valdymo tarnybos darbuotojai yra ypatinga vadovų subkultūra, kurios užduotis skiriasi nuo bet kurio organizacijos padalinio vadovaujančių darbuotojų užduočių ir aprūpina juos reikiamu personalu.

Bet kurios visuomenės konkurencingumą „žinių ekonomikos“ epochoje jau lemia intelekto nešėjų, profesionalų valdymo kultūros lygis. Šiandien šis kultūros lygis Rusijoje yra atstovaujamas personalo darbo praktikoje - jos primityvus lygmuo. Šalies ir organizacijų personalas ir profesinis potencialas reikalauja profesionalaus valdymo. Tai turėtų daryti personalo specialistai. Tarptautiniame konkurse dėl profesinio potencialo Rusija jau atsidūrė tik smegenų tiekėjos vaidmenyje. Sukurtos vidaus švietimo infrastruktūros, skirtos profesionaliems vadovams rengti, likvidavimas vargu ar gali atitikti Rusijos modernizavimo ir socialinio vystymosi uždavinius.

5. Personalas – šiuolaikinio personalo valdymo technologijos ir naujovės

Technologijos - tam tikra tvarka, seka tikslingai atliekamų darbų, operacijų, veiksmų visuma, taip pat principų, metodų ir techninių priemonių visuma jiems įgyvendinti.

Personalas – technologija – personalo valdymo principų, metodų, techninių, technologinių ir metodinių priemonių visuma.

Inovacijos personalo srityje yra inovacijų rūšis, sukurta ir įdiegta personalo darbo ir personalo valdymo srityje.

Personalo inovacijų diegimo tikslas – maksimaliai ir efektyviai panaudoti individo, organizacijos ir visuomenės inovacinį potencialą.

Personalo naujovės gali būti klasifikuojamos pagal šiuos pagrindus (ypatumus):

· personalo darbo pobūdis;

· inovatyvaus valdymo objektas personalo sektoriuje;

· personalo valdymo metodai;

· darbo išteklių dalyvavimo organizaciniame ir gamybos procese fazės;

· Informacinės technologijos;

· sutelkti dėmesį;

· efektai;

· skalė;

· laikas ir kt.

Vidinės gamybos personalo valdymo sistemos atestavimas ir sertifikavimas, atitinkantis tarptautinius ir Rusijos kokybės standartus. Siekiant padidinti įmonės personalo darbo efektyvumą, formuoti ir plėtoti prisitaikančią, labai motyvuotą ir labai produktyvią komandą, personalo valdymo sistemos yra sertifikuojamos ir sertifikuojamos pagal tarptautinius ir Rusijos kokybės standartus.

Organizacijos personalo valdymo paslauga

1. Personalo valdymo tarnybos uždaviniai ir funkcijos

Personalo valdymo tarnyba yra funkcinis vienetas, tiesiogiai nedalyvaudamas pagrindinėje veikloje, užtikrina normalų organizacijos funkcionavimą.

Personalo valdymo tarnyba – tai specializuotų įmonės valdymo srities struktūrinių padalinių, kartu su juose dirbančiais pareigūnais, pagal pasirinktą personalo politiką vadovauti personalui visuma.

Personalo tarnybų darbas turi dvi kryptis: taktinę ir strateginę. Taktinės krypties ribose vykdomas nuolatinis personalo darbas formuojant darbo išteklius. Personalo darbo šia kryptimi esmė – nustatyti, kas tiksliai, kas, kaip ir ką šiuo metu turėtų daryti praktiškai personalo valdymo srityje. Šių kasdienių užduočių sprendimas grindžiamas administraciniais metodais.

Personalo tarnybų darbo strateginė kryptis yra orientuota į organizacijos personalo politikos formavimą, tai yra teorinių pažiūrų, idėjų, reikalavimų, praktinės veiklos darbo su personalu srityje sistemą, pagrindines jos formas ir metodus.

HR funkcijos

Žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijos yra specifinės valdymo darbo rūšys, kurios formuojasi ciklinis procesas personalo valdymas. Personalo valdymo tarnybos funkcijos lemia jos organizacinę struktūrą.

Yra keli žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijų klasifikavimo būdai.

Darbo su personalu srityje:

1. Socialinė funkcija. Tai atsispindi užtikrinant užimtumą, saugias darbo sąlygas ir darbo apsaugą.

2. Norminis arba norminis. Tai išreiškiama darbo sąlygų nustatymu, darbo teisės aktų, darbo apsaugos taisyklių laikymusi, darbo ginčų sprendimu. Ši funkcija išplaukia iš personalo tarnybos pozicijos kaip konfliktų tarp organizacijos interesų ir darbuotojų bei kitų personalo valdymo subjektų interesų sprendimo sistemos.

3. Švietimo. Tai atsispindi darbuotojų motyvavimo būduose.

4. Informacija ir analitinė. Ji susideda iš informacinės paramos organizacijos veiklai.

5. Testas. Leidžia personalo tarnybai stebėti esamą situaciją tiek organizacijoje, tiek darbo rinkoje.

Pagal atliekamo darbo pobūdį:

Funkcija darbas biure(užsakymų personalui ruošimas, darbo laiko apskaitos žiniaraščių tvarkymas ir kitos funkcijos).

Administracinis veikla (pagrindinių teisės aktų nuostatų priėmimas

V organizavimo ir darbo apmokėjimo sritys, kolektyvinių sutarčių sudarymas).Užimtumas(įdarbinimas, susipažinimas su darbo vieta, perkėlimas). Personalo tobulinimo funkcijos (mokymai, personalo vertinimas, karjeros valdymas

darbuotojai).

Funkcijos priežiūra ir stabilizavimas personalas (materialinis atlygis, socialiniai klausimai).

Grupė nevienalyčių funkcijų – drausmės valdymas, darbo sąlygos ir sauga, darbo santykių kontrolė.

Paprastai vadinami šie pagrindinės personalo tarnybos funkcijos vidutinės ir didelės įmonės:

- aprūpinimas personalu; mokymas, perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas

- darbo santykių registravimas; darbo užmokesčio organizavimas; nustatyti socialinę įtampą kolektyve ir ją pašalinti;

- ryšių su darbuotojų savivaldos organais plėtojimas; darbų koordinavimas siekiant stabilizuoti darbo sąlygas ir laikytis saugos taisyklių; aprūpinti kiekvieną organizacijos padalinį kvalifikuotu personalu.

Lentelėje parodyta pagrindinė tipines funkcijas ir personalo valdymo tarnybos užduotis.

Apibrėžimas	Kokybiškų personalo poreikių planavimas.
poreikius	Kiekybinių poreikių apskaičiavimo metodų parinkimas
personalas	personalas
	Kiekybinių personalo poreikių planavimas.
Saugumas	Rinkodaros priėmimas ir analizė (personalo srityje)
personalas	informacija.
	Pagalbinių priemonių kūrimas ir naudojimas
	personalo poreikius.
	Personalo atranka, jos verslo vertinimas.
Personalo tobulinimas	Karjeros ir karjeros žingsnių planavimas ir įgyvendinimas.
	Mokymų organizavimas ir vedimas.
Naudojimas	Darbo turinio ir rezultatų nustatymas darbo vietoje.
personalas	Pramoninė socializacija.
	Personalo supažindinimas, pritaikymas darbui.
	Darbo vietų išdėstymas.
	Darbo saugos užtikrinimas.
	Personalo išleidimas.
Motyvacija	Darbo motyvavimo turinio ir proceso valdymas
darbo rezultatai ir	elgesį.
personalo elgesys	Konfliktų valdymas.
	Piniginių skatinimo sistemų naudojimas: darbo užmokestis,
	personalo dalyvavimas įmonės pelne ir kapitale.
	Naudojant nepinigines skatinimo sistemas: grupė
	organizacija ir socialinė komunikacija, stilius ir metodai
	gairės, darbo vietos reglamentavimas.
Teisinės ir	Darbo santykių teisinis reglamentavimas.
informaciniai	Personalo apskaita ir statistika.
užtikrinant procesą	Komandos ir išorės organizacijų informavimas apie
valdymas	personalo klausimai.
personalas	Personalo politikos kūrimas.
Modernus		personalas	orientuotas		įgyvendinimas

naujoviškos funkcijos, įskaitant:

Personalo poreikių nustatymas tiek esamam laikotarpiui, tiek ateičiai;

= skyriaus „Personalas“ plėtra organizacijos verslo planas;

= darbo vietų sertifikavimas ir profesijų planų rengimas;

= pretendentų į laisvas pareigas profesinių ir asmeninių savybių tikrinimo sistemų kūrimas;

= personalo rezervo ir darbuotojų karjeros planavimas;

= tyrimai, skirti nustatyti darbuotojų motyvaciją dirbti;

= darbuotojų inovatyvaus elgesio ir kūrybinio lygio ugdymas;

= moksliniai tyrimai siekiant sukurti efektyvias darbo komandas;

= darbo konfliktų priežasčių analizė ir sprendimas ir kt.

2. HR paslauga personalo valdymo sistemoje

Personalo tarnybos organizacinė struktūra

Personalo valdymo sistemos organizacinė struktūra - tarpusavyje susijusių personalo valdymo sistemos padalinių ir pareigūnų visuma. Personalo valdymo funkcijas atliekantys padaliniai plačiąja prasme gali būti laikomi personalo valdymo paslauga. Konkrečią šios tarnybos vietą ir vaidmenį bendroje organizacijos valdymo sistemoje lemia kiekvieno specializuoto personalo valdymo padalinio vieta ir vaidmuo bei tiesioginio jo vadovo organizacinis statusas.

Bendriausia forma galima išskirti keturias veiksnių grupes, į kurias reikia atsižvelgti kuriant organizacinės struktūros projektą:

1) išorinė aplinka ir infrastruktūra, kurioje organizacija veikia;

2) darbo technologija ir bendros veiklos pobūdis;

3) personalo ir įmonės kultūros ypatumai;

4) prototipai ir jau esamos ir pasiteisinusios panašių organizacijų organizacinės struktūros.

Pradiniai duomenys kuriant organizacijos valdymo struktūrą yra šie:

Skaičių skaičiavimas valdymo lygiuose; - personalo skaičiaus apskaičiavimas; - standartinės valdymo struktūros.

Kuriant organizacinę struktūrą reikia laikytis šių principų:

Lankstumas. Pasižymi gebėjimu greitai prisitaikyti prie personalo ir gamybos pokyčių.

Centralizacija. Ją sudaro pagrįstas darbuotojų funkcijų centralizavimas įmonės padaliniuose ir tarnybose, operatyvaus valdymo funkcijas perkeliant į žemesnį lygį.

Specializacija. Užtikrinama, kad kiekvienam padaliniui būtų priskirtos tam tikros valdymo funkcijos.

Standartinis valdymas. Tai racionalaus pavaldinių skaičiaus laikymasis kiekvienam vadovui: aukštesnysis lygis - 4-8 žmonės, vidurinis lygis (funkciniai vadovai) - 8-10 žmonių, žemesnis lygis (meistrai, komandos) - 20-40 žmonių.

Teisių ir pareigų vienovė. Tai reiškia, kad padalinių ir darbuotojų teisės ir pareigos turi būti dialektinėje vienybėje.

Valdžių atskyrimas. Linijos valdymas užtikrina sprendimų dėl produkto išleidimo priėmimą, o funkcinis valdymas – sprendimų parengimą ir įgyvendinimą.

Ekonomiškas. Būdingas minimalių reikalingų sąnaudų pasiekimas organizacijos valdymo struktūros statybai ir priežiūrai.

Organizacinė forma gali būti suprantama kaip dviejų svarbių sąvokų derinys:

= organizacinės ir teisinės forma;

= organizacinės struktūros parametrai (struktūros tipas, atskirų padalinių pajėgumai, struktūros konfigūracijos ypatumai ir kt.).

Kuriant organizacinę struktūrą ir vykdant gamybinę, valdymo ir kitą veiklą, reikia atsižvelgti į sistemos gebėjimą reaguoti į aplinką, apibrėžtą kaip jos prisitaikymą.

Valdymo struktūra- tai priimta personalo valdymo sistemoje darbo pasidalijimo forma, priskiriant atitinkamas valdymo funkcijas atskiroms tarnyboms ir darbuotojams. Visų funkcijų ir valdymo organų visuma lemia personalo ir gamybos valdymo sistemos organizacinę struktūrą.

Bet kuri organizacinė struktūra, pirma, apima valdymo sąsajų skaičių ir tipus kiekviename lygyje,

antra, ji nustato šių grandžių tarpusavio vietą, ryšius ir pavaldumą

trečia, nustato kiekvienos grandies tikslus, uždavinius, teises ir pareigas, atliekamų bendrųjų ir specialiųjų funkcijų sąrašą ir apimtį,

ketvirta, tai apibūdina personalo skaičių ir profesinę kvalifikaciją.

Kiekvienoje sistemoje ar posistemyje galima išskirti šiuos sąveikaujančius veiksnius arba elementus:

= žmonės, darbuotojai, dalyvaujantys įgyvendinant pagrindinius organizacijos uždavinius;

= įmonės turimos priemonės, darbo objektai;

= informacija, ryšiai, užmezgantys ryšius tarp žmonių ir jų veiklos objektų.

Pagrindiniai valdymo struktūros elementų ryšiai ir ryšiai tarp personalo ir tarnybų vadovų gali būti dviejų tipų: vertikalūs – pavaldumo ir valdymo ryšiai, horizontalūs – lygiaverčių elementų santykių ir bendradarbiavimo ryšiai. Savo ruožtu vertikalios jungtys gali būti linijinės ir funkcinės. Linijiniai ryšiai numato privalomą pavaldumą visais valdymo klausimais, pavyzdžiui, direktorius – cecho vadovas – meistras – darbininkas funkciniai ryšiai reikalauja pavaldumo tam tikrai personalo problemų grupei, pavyzdžiui, atranka, mokymas, įdarbinimas, vertinimas, motyvavimas ir kt.

Svarbi pagrindinių ryšių charakteristika yra valdomumo mastas, vadovavimo diapazonas ir apimtis, nulemta pavaldžių darbuotojų skaičiaus arba sąsajų su vienu vadovu. Horizontaliųjų ryšių skalei nustatyti naudojamas viso darbuotojų skaičiaus arba sąsajų, su kuriais valdymo procese atsiranda reikiami kontaktai, rodiklis.

Veiksmų seka personalo tarnybai sukurti

Siekiant optimizuoti finansines ir laiko sąnaudas formuojant personalo tarnybą, galima tokia darbų seka.

1. Naujai sukurtos personalo valdymo paslaugos pagalba atlikti bendrą funkcinės sąveikos tarp organizacijos struktūrinių padalinių efektyvumo diagnostiką ir atrankinę tam tikrų kategorijų darbuotojų verslo potencialo analizę, nustatyti „skausmo taškus“, kuriems reikia prioritetinio „gydymo“. .

2. Remiantis gauta informacija, atlikti lyginamąją realios organizacijos kultūros būklės analizę su vadovybės supratimu apie jos lygį, parengti prioritetinių ir ilgalaikių priemonių planą, kad organizacijos kultūra atitiktų strateginius įmonės tikslus. .

3. Pataisykite siūlomą personalo tarnybos organizacinę ir etatinę struktūrą bei detalizuojant jos sukūrimo ir efektyvaus funkcionavimo užtikrinimo finansinių išlaidų dydį.

4. Pasirinkti papildomą personalą tarnybai ir apmokyti specialiai paskirtus darbuotojus (jei reikia) šiuolaikinės technologijos personalo verslo potencialo tyrimas ir jų „nukreipimas“ į organizacijos tikslus.

Valdymo sistemos organizacinės struktūros formavimas apima šiuos etapus: = personalo valdymo sistemos tikslų struktūrizavimas;

Valdymo funkcijų, leidžiančių įgyvendinti sistemos tikslus, sudėties nustatymas;

Organizacinės struktūros posistemių sudėties formavimas; = ryšių tarp organizacinės struktūros posistemių užmezgimas; = posistemių teisių ir pareigų nustatymas;

Funkcijų darbo intensyvumo ir posistemių skaičiaus skaičiavimas; = organizacinės struktūros konfigūracijos kūrimas.

Apibrėžus funkcinė struktūra personalo paslaugas, kurios sudaro

ją padaliniai (skyriai, biurai), sprendžiamas kiekvieno struktūrinio padalinio uždavinių, funkcijų, darbuotojų skaičiaus ir pareigybių struktūros, jų darbo pareigų klausimas, taip pat padalinių tarpusavio santykiai personalo tarnybos viduje ir su kitais įmonės padaliniais ir kt.

Kiekybinė sudėtis Personalo valdymo paslaugą nustato organizacinės struktūros ir organizacijos įstatai. Atsižvelgiama į šiuos veiksnius: bendras organizacijos darbuotojų skaičius; organizacijos veiklos sritis,

ją skalė; organizacijos socialines charakteristikas, jos darbuotojų struktūrinę sudėtį; techninė pagalba vadovaujančiam darbui. Kvalifikacijų žinynas nustato pareigybių kategorijas ir jų pavadinimus.

Personalo personalo skaičius gali būti nustatomas remiantis laiko standartai. Yra įvairių skaičiavimo metodų

personalo aptarnavimo specialistų skaičius: ekonominiai ir matematiniai metodai; palyginimo metodai; tiesioginiai skaičiavimo metodai. Labiausiai paplitęs ir prieinamas personalo darbuotojų skaičiaus apskaičiavimo metodas yra jo nustatymas pagal darbo intensyvumą.

Standartinis darbuotojų skaičius (H), reikalingas visiems personalo ir personalo apskaitos darbams atlikti, nustatomas pagal formulę:

H = Ti x Ki: Фn

čia Ti – bendras darbo intensyvumas, apskaičiuotas pagal standartinius standartus metams (ketvirčiui);

Ki – personalo skaičius; Fn – darbo užmokesčio fondas.

Nepriklausomai nuo organizacijos ypatybių, skyriaus funkcijų sudėtis išlieka pastovi, keičiasi tik jų įgyvendinimo sudėtingumas.

Optimalus santykis yra toks, kad kiekvienam 70-100 įmonės darbuotojų tenka vienas personalo specialistas.

Personalo valdymo sistemos organizacinės struktūros tipai

Personalo ir gamybos valdymą vykdo specialūs valdymo organai, sukurti pagal žinomus organizacinių struktūrų tipus: linijinė, funkcinė, linijinė, kombinuota ir kt.

Linijinė personalo valdymo struktūra turi paprasčiausias valdymo subjekto ir objektų komunikacijos formas; Kiekvienam padaliniui vadovauja vienas vadovas, kuris atlieka visas valdymo funkcijas. Kiekvienas skyriaus darbuotojas ir

Visa organizacija yra tiesiogiai pavaldi tik nurodytam vadovui ir vykdo tik jo pavedimus.

Privalumai: darbuotojas gauna pavedimus ir įsakymus iš savo tiesioginio vadovo, kiekvienas vadovas yra visiškai atsakingas už savo pavaldinių darbo rezultatus, užtikrinant personalo valdymo vienybę nuo viršaus iki apačios. Trūkumai: vadovas turi turėti visapusiškų žinių apie visus valdomus objektus, o tai sunkiai pasiekiama dinamiškos gamybos rinkos plėtros kontekste.

Funkcinė personalo valdymo struktūra padeda didinti personalo valdymo efektyvumą, pritraukiant daugiau kvalifikuotų valdymo specialistų konkrečioje jų veiklos srityje. Valdymo organai kuriami pagal individualios funkcijos: rinkodara, planavimas, projektavimas, valdymas, finansavimas.

Privalumai: lankstumas rinkos sąlygomis, lengvai reaguoja į kintančius reikalavimus plėsti konkurencingų produktų gamybą kuriant naujus padalinius ir paslaugas. Trūkumai: dažnai pažeidžiamas valdymo vieningumas ir sumažėja atlikėjų atsakomybė už darbo kokybę ir laiką, nes atskiras atlikėjas iš funkcinių paslaugų gali gauti skirtingas užduotis.

Linijinis-funkcinis arba sujungti(Butinės) valdymo struktūra yra dviejų mūsų aptartų sistemų derinys. Taikant tiesioginį funkcinį valdymą, tiesioginis vadovas turi vadinamąją būstinę, susidedančią iš įvairių funkcinių organų, padalinių, padalinių, grupių ar atskirų specialistų, atitinkančių konkrečią valdymo funkciją.

Trūkumai: didėja vadovaujančio personalo skaičius ir kaštai jų priežiūrai, valdymo aparato izoliavimas nuo gamybos.

IN Gryna forma linijinis valdymas išlaikomas valdant gamybos sritis, ypač kaivaldymo struktūra be parduotuvių o kai vadovauja komandoms.

Esant tokiai valdymo struktūrai, dirbtuvių vadovas atleidžiamas nuo daugybės pareigų, susijusių su veiklos planavimu ir atliktų darbų apskaita, kurias atlieka įmonės funkcinės tarnybos. Cecho vadovas ir du jo pavaduotojai pamainoms, o ne funkcijoms, objekto vadovai ir meistrai užtikrina stabilų nuolatinės gamybos ritmą, racionalų darbo laiko panaudojimą, efektyvų personalo įdarbinimą. Masinio srauto reguliuojamai gamybai efektyviausia ir ekonomiškiausia laikoma personalo valdymo struktūra be parduotuvių.

IN personalo valdymo sistema šalies įmonėse, išskyrus

gali būti naudojamos tradicinės, kitos gerai žinomos valdymo struktūros: matrica, produktas, procesas, įmonės, neoficialus Ir

Ir tt Neformalus požiūris į valdymo struktūrų pastatą lemiamą reikšmę turi ne organizacinės darbo pasidalijimo formos, o socialinių ir psichologinių veiksnių, darbuotojų asmenybės, jų gebėjimų ir tarpusavio santykių įvertinimas. darbo procesas. Neformalios personalo valdymo struktūros didina darbuotojų susidomėjimą savo darbo rezultatais, sukuria papildomas sąlygas pasiekti didesnį pasitenkinimą darbu ir taip užtikrina didesnį tiek pačios personalo valdymo sistemos, tiek visos produkcijos gamybos organizavimo sistemos funkcionavimo efektyvumą bei efektyvumą. rinkos paslaugų teikimas.

Įprasta organizacinės struktūros forma yra matricos struktūra. Naudojant šią struktūrą, projekto struktūra uždedama nuolatinei funkcinei organizacijos valdymo struktūrai. Tuo pačiu metu pagal pro-

projekto struktūra reiškia laikiną struktūrą, sukurtą konkrečiam projektui įgyvendinti, kurios darbuotojai sujungiami į projektų grupes. Projekto komandos nariai atsiskaito projekto vadovui ir funkcinių padalinių, kuriuose dirba nuolat, vadovams. Darbo turinį ir tvarką nustato projektų vadovai, o už jų įgyvendinimą atsako padalinių vadovai.

Struktūrinė personalo tarnybos vieta bendroje valdymo sistemoje

Struktūrinė personalo tarnybos vieta priklauso nuo organizacijos išsivystymo laipsnio ir savybių. Yra keletas tokių variantų.

1 variantas: personalo tarnyba struktūriškai pavaldi administracijos vadovui. Pagrindinė šio pasirinkimo prielaida yra sutelkti visas centrines koordinavimo paslaugas viename funkciniame posistemyje. Personalo funkcijos užduočių atlikimas laikomas jos, kaip štabo padalinio, vaidmeniu.

2 variantas: personalo valdymo tarnyba, kaip būstinės padalinys, struktūriškai pavaldi bendrajam organizacijos valdymui. Privalumas – artumas visoms organizacijos vadovavimo sritims. Ši struktūra labiausiai tinka mažoms organizacijoms pradiniame jų vystymosi etape, kai vadovybė dar nėra aiškiai apibrėžusi personalo tarnybos statuso. Tačiau pasirinkus šią parinktį, turėtų būti išvengta pavojaus, kad bus daug pavaldumo prieštaringoms instrukcijoms.

3 variantas: personalo skyrius kaip būstinė struktūriškai pavaldūs vyresniajai vadovybei. Šis variantas priimtiniausias pradinėse organizacijos raidos stadijose, kai pirmasis vadovas tokiu būdu bando kelti personalo tarnybos statusą ir vaidmenį, nors vadovo pavaduotojų hierarchinis lygis dar nėra pasirengęs suvokti personalo skyriaus. kaip antrojo lygio valdymo vienetas.

4 variantas: personalo valdymo paslauga organizaciškai įtraukiama į organizacijos valdymą (pav.). Šį variantą galima laikyti būdingiausiu pakankamai išsivysčiusioms įmonėms, išskiriant personalo valdymo sferą kaip lygiavertį valdymo posistemį tarp kitų valdymo posistemių.

Vakarų įmonių praktikoje išskiriama funkcinė valdymo sritis, vadinama „Kontroliavimu“. Šioje valdymo srityje sutelkti organai, atliekantys organizacijos plėtros koordinavimo, taip pat bendrąsias valdymo funkcijas. Kai kuriose įmonėse personalo skyrius patenka į „kontroliavimo“ sritį.

3. Personalo valdymo tarnybos profesinė sudėtis

Reikalavimai personalo valdymo tarnybos sudėčiai

Vadovų, specialistų ir kitų darbuotojų pareigybių kvalifikaciniame žinyne ši specialybė skirstoma į pareigas: „HR inspektorius“ ir „HR specialistas“. Jei pirmoji pareigybė pagal šį žinyną visų pirma skirta darbui su personalo dokumentais, tai „HR specialisto“ pareigybė yra atsakinga už šias darbo rūšis: personalo atranką ir įdarbinimą; įmonės personalo struktūros tyrimas ir analizė; darbuotojo pažymėjimas; personalo rezervo įmonei sudarymas; darbo rinkos tyrimai; įmonės darbuotojų karjeros planavimas; personalo mokymas ir pritaikymas; įmonės darbo drausmės palaikymas; Darbuotojų priėmimo ir atleidimo dokumentų rengimas; kompiliacija metodinės rekomendacijos apie įmonės pareigūnų veiklą; dokumentų rengimas periodinėms ataskaitoms teikti.

atliktų darbų metodinės rekomendacijos; įmonės struktūra ir personalas; atestavimo tvarka ir personalo struktūros analizės, įmonės darbuotojų duomenų banko kūrimo metodai; personalo papildymo tvarka ir šaltiniai; atsiskaitymo už atliktus darbus tvarka; darbo psichologijos ir sociologijos pagrindai, ekonomika, vadyba; informacinės technologijos (kompiuterinės priemonės), komunikacijos priemonės (faksas, el. paštas, internetas); darbo apsaugos taisyklės ir nuostatai; personalo dokumentacijos registravimo, priežiūros ir saugojimo tvarka.

Pagrindinis išsilavinimas, pagal tą patį žinyną, šioms pareigoms užimti nurodomas kaip aukštasis profesinis išsilavinimas ir nereikalaujant patirties. Taip baigiama informacija apie šią poziciją kataloge.

Tarp daugelio asmeninės ir profesinės savybės Personalo valdymo darbuotojai turi turėti šiuos keturis įgūdžius.

1. Gamybos sektoriaus išmanymas. Personalo valdymo tarnybos darbuotojai turi aiškiai suprasti gaminamos produkcijos ir teikiamų paslaugų rūšis, jų gamybos technologiją ir organizavimą, pagrindinių įmonės klientų poreikius, darbuotojų sudėtį ir struktūrą, ekonomiką ir įmonės finansai, įmonės ir pramonės plėtros strategija ir taktika, darbo valdymas, gamyba ir personalas, kaštų ir rezultatų ekonominio vertinimo metodai, darbo užmokesčio organizavimas ir kt.

2. Profesinės žinios personalo valdymo srityje. Personalo valdymo tarnybos darbuotojai turi turėti gilių teorinių žinių ir praktinių įgūdžių tokiomis mokslo problemomis kaip darbo ir personalo mokslų sąveika, žmogaus poreikiai ir potencialas, darbo efektyvumas ir žmonių gyvenimo lygis, darbo organizavimas ir standartizavimas, darbuotojų motyvavimas ir skatinimas. personalas, karjeros planavimas, darbuotojų vertinimas, darbo psichologija ir fiziologija ir kt.

3. Lyderystė ir pokyčių valdymas. Personalo valdymo tarnybos darbuotojai turi gebėti nustatyti pagrindines organizacijos plėtros kryptis, formuluoti strateginius tikslus, kurti metodus tikslams pasiekti, tobulinti personalo valdymą, parinkti optimalius sprendimus žmogiškojo faktoriaus valdymo srityje ir kt.

4. Gebėjimas mokytis ir tobulėti. Šiuolaikinėje gamyboje nuolat tobulinami įrenginiai ir technologijos, valdymo formos ir metodai, atnaujinama gaminama produkcija. Gebėjimas tobulinti profesines žinias ir ugdyti kūrybinį potencialą yra svarbiausias reikalavimas žmogiškųjų išteklių vadovams.

Personalo vadovas arba personalo vadovas (žmogiškieji ištekliai, išvertus iš anglų kalbos reiškia „žmogiškieji ištekliai“) turi atitikti šiuos reikalavimus:

» turėti aukštąjį išsilavinimą (rečiau keliamas reikalavimas turėti psichologinį išsilavinimą; skatinamas turėti du aukštojo mokslo laipsnius, pvz.: psichologinis ir teisinis);

» dvejų – trejų metų panašaus darbo patirtis; » geras Darbo kodekso išmanymas;

» specialistų paieškos ir samdymo metodų išmanymas, geras darbo rinkos ir personalo konsultavimo rinkos išmanymas;

» gebėjimai rengti pareigybių aprašymus, motyvavimo sistemas, vykdyti darbuotojų atestaciją, formuoti personalo rezervą, darbuotojų rotaciją;

» dalyvavimas priimant strateginius sprendimus dėl įmonės plėtros.

Šiandien žmogiškųjų išteklių valdymo skyriuose yra šios pareigos.

1. HR vadovas(HR departamentas).

Padeda užmegzti ir palaikyti santykius tarp darbdavių ir darbuotojų. Šiuo metu personalo skyriaus vadovas yra vienas iš pagrindinės figūrosįmonės vadovybėje ir kartu su kitais vyresniais pareigūnais priima sprendimus rinkos tyrimų, finansų, dabartinės įmonės veiklos, pardavimų ir rinkodaros srityse.

2. Generalinis personalo vadovas.

Mažos įmonės paprastai naudojasi bendrųjų personalo vadovų paslaugomis, kurios sprendžia visus personalo valdymo ir socialinių išmokų teikimo aspektus.

3. Personalo skyriaus vadovas.

Tai personalo direktorius, profesionalus personalo vadovas, atsakingas už visos įmonės personalo sprendimų rengimą ir įgyvendinimą. Personalo skyriaus vadovas dirba su samdymo vadovais ir įdarbinimo vadovais, kurie prižiūri įmonės padalinius arba sprendžia specialius klausimus, tokius kaip kompensacijos, socialinės pašalpos ar tam tikrų darbų subranga.

4. Kompensacijų vadybininkas.

Nustato darbo užmokesčio tarifus pagal darbuotojų dalyvavimą darbe, užtikrina, kad darbo užmokestis būtų mokamas griežtai laikantis besikeičiančių įstatymų ir kitų teisės aktų. Turi suprasti finansų planavimo ir prognozavimo problemas.

5. Socialinių išmokų vadybininkas.

Jis privalo sukurti ir įgyvendinti išmokų paketus, kurie būtų naudingi ir darbuotojui, ir įmonei. Standartinės išmokos apima sveikatos draudimą, įskaitant dantų, gyvybės draudimą ir invalidumo draudimą. Į pensijų paketą gali būti įtrauktos šios lengvatos: dalyvavimas įmonės pelne, tam tikro skaičiaus akcijų paskirstymas ir taupomieji indėliai palankiomis sąlygomis.

6. Verbuotojas.

Darbuotojai gali būti įmonės personalo dalimi arba samdyti iš išorės. Jie nustato įmonės personalo poreikius. Reikalaujama, kad jie galėtų susisiekti su kandidatais į laisvas pareigas ir paaiškinti jiems įmonės personalo politiką, atsakyti į klausimus apie atlyginimus, išmokų paketus, darbo sąlygas ir tobulėjimo galimybes. Jie atrenka kandidatus, veda pokalbius, testus ir tikrina garantų rekomendacijas. Daugelis įmonių darbuotojų specializuojasi vienoje srityje, pavyzdžiui, veda pokalbius įmonėje.

7. Mokymo specialistas.

Į šių specialistų pareigas įeina: supažindinimas su naujų darbuotojų darbo procesu, mokymų vedimas, darbuotojų profesinės kvalifikacijos kėlimas ir žemesnes pareigas užimančio personalo parengimas dirbti administracines pareigas.

8. Atleistų darbuotojų įdarbinimo specialistas.

Perkėlimo specialistai dirba su tais darbuotojais, kurie įmonėje nebedirba. Užimtumo specialistas padeda nustatyti tolesnio darbo kryptį, surasti laisvą darbo vietą ir paruošti gyvenimo aprašymą.

4. Rusijos personalo tarnybų reformavimo problemos

Rusijos įmonių personalo paslaugų ypatybės.

Rusijos personalo tarnybų struktūra, kokybinė darbuotojų sudėtis ir atlyginimų lygis neatitinka aktyvios personalo politikos įgyvendinimo tikslų. Šalyje praktiškai nėra rengiami specialistai dirbti personalo tarnybose. Personalo paslaugų darbuotojų skaičius ne visada priklauso nuo darbuotojų skaičiaus įmonėse ir organizacijose. Mažiausiai darbuotojų, dalyvaujančių darbuotojų atrankoje ir įdarbinimu vienoje įmonėje, nustatyta viešųjų paslaugų sistemoje ir agrarinės pramonės komplekse - po vieną asmenį. Apžvelgus personalo aptarnavimo darbuotojų išsilavinimo lygį paaiškėjo, kad pramonėje ir statybose tik 26% turi aukštąjį išsilavinimą, o 28% neturi nei aukštojo, nei vidurinio specializuoto išsilavinimo. Tarp personalo tarnybų vadovų ir jų pavaduotojų didžioji dalis dirbančiųjų yra praktikai, kurie nesimoko nei aukštosiose, nei vidurinėse specializuotose mokyklose.

Nuolatiniai pokyčiai politiniame, ekonominiame ir socialiniame visuomenės gyvenime verčia personalo skyrius nuolat keisti savo darbą.

Jei organizacijos specialistai negali susidoroti su savo problemomis, galima apsvarstyti priežastis:

Ø neteisingas personalo pasirinkimas;

Ø darbuotojo pareigų nevykdymas;

Ø neteisingas pareigų paskirstymas;

Ø netikslus ar net klaidingas organizacijos tikslų apibrėžimas šiame vystymosi etape.

Tokias problemas organizacija sprendžia keisdama personalą, tobulindama jų kvalifikaciją, veiksmingesnius drausmės valdymo metodus, įskaitant darbo motyvacijos stiprinimą, personalo pertvarkymą.

Užsienio patirtis personalo tobulinimo srityje

Specialūs padaliniai, sprendžiantys personalo problemas užsienio korporacijose, atsirado praėjusio amžiaus 20–30-aisiais. Jie atliko darbus, susijusius su dokumentų tvarkymu, konfliktų sprendimu, lankymusi teismuose, darbo užmokesčio mokėjimu. Taigi jų funkcijos buvo pagalbinės, o visus svarbiausius personalo sprendimus priimdavo vyresnioji vadovybė.

Personalo klausimais dirbantys specialistai Anglijoje buvo vadinami gerovės sekretoriais, o JAV ir Prancūzijoje – viešaisiais sekretoriais. Pagrindinės jų funkcijos buvo mokyklų ir ligoninių organizavimas, darbo sąlygų kontrolė, pasipriešinimas bandymams kurti profesines sąjungas, tarpininkavimas tarp administracijos ir darbuotojų.

Šiandien dėl išaugusios darbo svarbos ir įvairiapusiškumo buvusios personalo paslaugos Vakarų įmonėse transformuojamos į personalo arba žmogiškųjų išteklių paslaugas (pastarasis terminas labiau priimtas JAV), turinčias plačius įgaliojimus; jiems suteikiamos geriausios patalpos, nes jos yra „ vizitinė kortelė» organizacijos.

Dėl naujų funkcijų personalo aptarnavimas prilygsta kitiems vadovaujantiems įmonės padaliniams.

IN Gana didelėse įmonėse, kurios užima pirmaujančias pozicijas rinkoje, kuriose dirba nuo 500 iki kelių tūkstančių žmonių, personalo tarnybos vadovas turi statusą aukščiausio lygio vadovo, tokio specialisto atlygio sistema yra pagal individualią schemą, o atlyginimas didelis.

IN Įmonėse su išvystyta personalo valdymo struktūra personalo specialistų atlygio lygis yra skirtingas ir priklauso nuo atliekamo darbo pobūdžio.

Vystymo vadovas, personalo motyvavimo sistemos kūrimas, atestacijos rengimas ir vykdymas, pareigybių aprašymų ir kitų reglamentų rengimas

Organizacinė struktūra Personalo valdymo sistemos – tai tarpusavyje susijusių šios sistemos ir pareigūnų padalinių visuma.

Padaliniai atlieka įvairias funkcijas, sudaro jų visuma personalo valdymo paslauga(HR paslauga). Personalo valdymo tarnybos vaidmenį ir vietą visos organizacijos struktūroje lemia kiekvieno specializuoto šios tarnybos padalinio vaidmuo ir vieta, taip pat tiesioginio jo vadovo organizacinis statusas.

Personalo valdymo tarnybos autoriteto lygis priklauso ne tik nuo jos vadovavimo galių, bet ir nuo darbuotojų specialiųjų žinių lygio, paslaugos naudingumo jos teigiamo poveikio požiūriu. Todėl pasaulinėje praktikoje pastebimas toks modelis: personalo valdymo tarnybos savo veiklą pradeda kaip būstinės padaliniai, atliekantys išskirtinai buhalterines funkcijas, o vėliau, tobulėjant personalo potencialui ir vis labiau ryškėjant teigiamam poveikiui gamybos procesui, personalas pradeda savo veiklą. tarnybai suteikiami vadybiniai įgaliojimai ir pradedama tiesiogiai dalyvauti organizacijos valdyme.

Šiuolaikinėje personalo valdymo praktikoje yra keli personalo tarnybos vaidmens ir vietos variantai organizacijos valdymo struktūroje, kurios priklauso nuo organizacijos išsivystymo laipsnio ir savybių. Apsvarstykime šias galimybes.

Pirmasis personalo tarnybos struktūrinės pareigybės variantas – personalo valdymo tarnyba yra pavaldi administracijos vadovui. Pagrindinė šios parinkties idėja yra sutelkti visas centrines koordinavimo paslaugas viename funkciniame posistemyje. Ši parinktis schematiškai parodyta 3 paveiksle.

Ryžiai. 3. PM tarnybos vieta organizacinėje struktūroje: pavaldumas administracijos vadovui

Antrasis personalo tarnybos struktūrinės pareigybės variantas – personalo valdymo tarnyba yra tiesiogiai pavaldi organizacijos vadovui (4 pav.). Šios personalo tarnybos pozicijos pranašumas yra tas, kad ši galimybė pašalina personalo tarnybos pavaldumo daugialypumą, taip pat tai, kad visas personalo politikos sritis kontroliuoja organizacijos vadovas. Šią struktūrą mažos organizacijos naudoja savo kūrimosi pradžioje, kai nėra aiškiai apibrėžtas personalo tarnybos statusas.

Ryžiai. 4. PM tarnybos vieta organizacinėje struktūroje: pavaldumas trečiojo valdymo lygio organizacijos vadovui.

Trečiasis personalo valdymo tarnybos struktūrinės pareigybės variantas taip pat siejamas su jos tiesioginiu pavaldumu organizacijos vadovui, tačiau antrame valdymo lygyje (5 pav.). Šis variantas priimtiniausias tame organizacijos vystymosi etape, kai vadovas tokiu būdu bando kelti tarnybos statusą, nors hierarchinis pavaduotojų lygis dar nėra pasirengęs to suvokti kaip antrojo valdymo lygio vieneto. .

Ryžiai. 5. PM tarnybos vieta organizacinėje struktūroje: pavaldumas antrojo valdymo lygio organizacijos vadovui.

Ketvirtasis PM tarnybos struktūrinės pozicijos variantas – PM tarnyba organizaciškai įtraukiama į organizacijos valdymą (6 pav.). Ši parinktis būdinga išsivysčiusioms įmonėms ir yra labiausiai paplitusi šiuolaikinėje praktikoje. Pasirinkus šią parinktį, personalo valdymo posistemis įgyja lygiavertį statusą kitų organizacijos valdymo posistemių atžvilgiu.

Ryžiai. 6. PM tarnybos vieta organizacinėje struktūroje: įtraukimas į organizacijos valdymą

3 - 6 paveiksluose pateikta organizacinė struktūra vadinama funkcine ir yra sukurta atsakomybės paskirstymo tarp funkcinių padalinių, atsakingų už vieną iš veiklos sričių (finansų, įrangos, gamybos, pardavimo, personalo ir kt.) principu. Naudojant funkcinės organizacinės struktūros pavyzdį, ryškiausiai galima atsekti funkcijų ir galių raidą bei didėjančią PM tarnybos svarbą, atsižvelgiant į pačios organizacijos raidą. Šios funkcijos ir įgaliojimai būdingi ir padalintą organizacinę struktūrą turinčių organizacijų PM tarnyboms, o PM tarnybos atsakomybės sritį lemia organizacijos struktūros specifika, o funkcijas – organizacijos išsivystymo lygis. organizacija. Panagrinėkime dviejų tipų padalijimo struktūrą – produkto ir geografinę.

Esant organizacinės struktūros produkto tipui, kai darbo pasidalijimas grindžiamas gaminama produkcija ar teikiamomis paslaugomis, o tam tikrų rūšių prekių (paslaugų) gamyba yra atskirta viena nuo kitos, kiekviena gamybos kryptis turi savo personalo tarnybą. PM paslaugos organizavimas tokio tipo organizacijai pateiktas 7 pav.

Ryžiai. 7. Personalo valdymo sistemos organizacinė struktūra su organizacijos valdymo produkto struktūra

Tarptautinėms korporacijoms labiausiai paplitęs organizacinės struktūros tipas yra geografinis (arba regioninis) tipas, pagrįstas geografiniu principu, skirstant prekių ar paslaugų gamybą skirtingose ​​valstybėse arba skirtingose ​​geografinėse teritorijose.

Kita paplitusi organizacinės struktūros forma yra matricinė struktūra. Naudojant šią struktūrą, projekto struktūra uždedama nuolatinei funkcinei organizacijos valdymo struktūrai. Projekto struktūra šiuo atveju reiškia konkrečiam projektui įgyvendinti sukurtą laikiną statinį, kurio darbuotojai sujungiami į projektų grupes. Matricinėje organizacijoje projekto komandos nariai atsiskaito projekto vadovui ir funkcinių padalinių, kuriuose dirba nuolat, vadovams. Darbo turinį ir tvarką nustato projektų vadovai, o už jų įgyvendinimą atsako padalinių vadovai. Matricinės organizacijos personalo valdymo sistemos struktūra parodyta fig. 8.

Ryžiai. 8. PM paslauga organizacijoje su matricine valdymo struktūra

Taigi personalo valdymo sistemos organizacinė struktūra skiriasi priklausomai nuo jos veiklos specifikos. Be to, PM tarnybos struktūra priklauso nuo organizacijos dydžio, taip pat nuo personalo lygio ir metodinio potencialo personalo valdymo srityje, o tai lemia trečiųjų šalių konsultavimo paslaugų įtraukimo laipsnį.

Jei organizacijos darbuotojų skaičius yra mažas, kai kurias užduotis personalo valdymo srityje gali atlikti vienas specialistas, o ne PM tarnybos padalinys. Taip pat nemažai personalo valdymo sistemos funkcijų gali būti perduotos kitiems organizacijos padaliniams (pavyzdžiui, personalo valdymo sistemos informavimo ir techninio aptarnavimo funkcija gali būti perduota informacinių technologijų direktoriui).

Žmogiškųjų išteklių valdymo paslaugos šiandien yra funkcionalios ir nėra tiesiogiai susijusios su pagrindinės organizacijos darbuotojų veiklos valdymu, tačiau padeda visų lygių vadovams išspręsti su įdarbinimu, perkėlimu, atleidimu, mokymu, personalo socialine apsauga ir daugybę kitų klausimų susijusius klausimus. . Todėl optimalus organizacijos tiesioginių vadovų ir personalo specialistų galių derinys grindžiamas bendra jų atsakomybe.

Kuriant organizacinę struktūrą reikia laikytis šių principų:

• Lankstumas. Pasižymi gebėjimu greitai prisitaikyti prie personalo ir gamybos pokyčių.
• Centralizacija. Ją sudaro pagrįstas darbuotojų funkcijų centralizavimas įmonės padaliniuose ir tarnybose, operatyvaus valdymo funkcijas perkeliant į žemesnį lygį.
• Specializacija. Užtikrinama, kad kiekvienam padaliniui būtų priskirtos tam tikros valdymo funkcijos.
• Standartinis valdymas. Tai yra racionalaus pavaldinių skaičiaus laikymasis kiekvienam vadovui: aukščiausio lygio - 4-8 žmonės, vidurinio lygio (funkciniai vadovai) - 8-10 žmonių, žemesnio lygio (meistrai, komandos) - 20-40 žmonių.
• Teisių ir pareigų vienovė. Tai reiškia, kad padalinių ir darbuotojų teisės ir pareigos turi būti dialektinėje vienybėje.
• Valdžių atskyrimas. Linijos valdymas užtikrina sprendimų dėl produkto išleidimo priėmimą, o funkcinis valdymas – sprendimų parengimą ir įgyvendinimą.
• Ekonomiškas. Būdingas minimalių reikalingų sąnaudų pasiekimas organizacijos valdymo struktūros statybai ir priežiūrai.

Organizacinių struktūrų projektavimo veiksniai

Bendriausia forma galima išskirti keturias veiksnių grupes, į kurias reikia atsižvelgti kuriant organizacinės struktūros projektą:

1. 1) išorinė aplinka ir infrastruktūra, kurioje organizacija veikia;
2. 2) darbo technologija ir jungtinės veiklos pobūdis;
3. 3) personalo ir įmonės kultūros ypatumai;
4. 4) panašių organizacijų prototipai ir jau esamos ir pasiteisinusios efektyvios organizacinės struktūros.

Kuriant organizacinę struktūrą reikia atsižvelgti į tai, kad, priklausomai nuo aplinkos veiksnių pobūdžio, organizacija gali egzistuoti keturiose iš esmės skirtingose ​​situacijose.

Pradiniai duomenys kuriant organizacijos valdymo struktūrą yra šie:

• valdymo lygių skaičiaus apskaičiavimas;
• personalo skaičiaus apskaičiavimas;
• tipinės valdymo struktūros.

Valdymo organizacinė struktūra susideda iš dviejų nepriklausomų valdymo organų, kurie atlieka tam tikras funkcijas. Viršuje yra centrinis įmonės valdymo aparatas, o bazė – struktūrinių padalinių (gamybų, dirbtuvių ir kt.) valdymo aparatas. Kiekvienas organas savo ruožtu susideda iš dviejų atskirų linijinio ir funkcinio valdymo lygių. Organizacinė struktūra kuriama pagal valdymo lygius (etapus).

Personalo valdymo sistemos funkcinė struktūra

Funkcinė struktūra atspindi valdymo funkcijų pasiskirstymą tarp valdymo ir atskirų padalinių.

Valdymo funkcija – tai ypatinga valdymo veiklos rūšis, darbo pasidalijimo ir specializacijos valdymo srityje proceso produktas, kuris yra valdymo proceso dalis, identifikuojamas pagal tam tikrą požymį. Paprastai yra nuo 10 iki 25 įmonės valdymo funkcijų. Užduočių rinkinys yra valdymo funkcijos dalis, išskiriama pagal pagrindines valdymo funkcijas (standartizavimas, planavimas, apskaita, analizė ir kt.).

Užduočių rinkinys sujungia užduočių, susijusių su konkrečia funkcija, rinkinį ir, kaip taisyklė, yra įgyvendinamas nedidelio funkcinio vieneto. Pavyzdžiui, kaip pav. 8.

Ryžiai. 8. „Personalo valdymo“ funkcijos užduočių rinkinys

Kuriant funkcinę struktūrą, paprastai naudojamas matricinis valdymo funkcijų paskirstymo metodas (5 lentelė). Lentelės eilutės yra specifinės valdymo funkcijos, o stulpeliai – valdymo aparato struktūriniai padaliniai. Stulpelių ir eilučių sankirtoje pažymimos pagrindinės konkrečios funkcijos valdymo operacijos, už kurių įgyvendinimą atsakingas struktūrinis padalinys. Valdymo funkcijų paskirstymo matrica leidžia aiškiai jas paskirstyti tarp organizacijos vadovybės ir valdymo aparato padalinių bei nustatyti konkrečių vadovų ar darbuotojų technologinę operacijų seką.

Organizacijos personalo tarnybos vaidmuo

Personalo vadyba kaip teorinė ir taikomoji vadybos mokslo ir praktikos šaka pradėjo formuotis XIX–XX amžių sandūroje. Specialūs padaliniai, sprendžiantys su personalu susijusius klausimus, pradėjo atsirasti praėjusio amžiaus 20-30-aisiais. Nuo tada šių tarnybų funkcijos buvo intensyviai plėtojamos nuo pagalbinio techninio darbo iki beveik visų esminių su organizacijos personalo valdymu susijusių klausimų sprendimo.

Šiuo metu personalo valdymo tarnybos atlieka nemažai funkcijų, kurios anksčiau priklausė ūkio, gamybos, techniniams ir kitiems padaliniams. Toks funkcijų sutelkimas viename struktūriniame padalinyje leidžia įdiegti efektyvius organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo įrankius. Šiandien personalo valdymo tarnybų dėmesys daugiausia skiriamas darbo santykių gerinimui, kandidatų į laisvas pareigas atrankai, mokymo programų ir socialinio tobulėjimo programų kūrimui ir įgyvendinimui, darbinės veiklos motyvavimui ir skatinimui. Sprendimus išvardintais klausimais priima ne tik personalo tarnybos vadovas, bet ir kiti tiesioginiai organizacijos vadovai.

Taigi šiandien personalo valdymo tarnybų darbe vis labiau dominuoja ne buhalterija, o analitiniai ir organizaciniai veiklos aspektai. Tuo pačiu metu buvo pastebėtas staigus personalo aptarnavimo darbuotojų profesinio lygio kilimas. Šiandien juos sudaro psichologijos ir sociologijos, darbo santykių, švietimo programų rengimo ir organizavimo specialistai, taip pat vadovai.

Pastaruoju metu vidiniame organizacijos valdyme atsirado nemažai naujų profesijų ir specialybių, tokių kaip personalo atrankos ir samdymo specialistai (atrankos specialistai), kandidatus į laisvas pareigas apklausiantys specialistai (apklausytojai), mokymo programų rengimo specialistai, instruktoriai (mokytojai), karjeros plėtros, profesinio orientavimo ir organizacinio planavimo konsultantai.

Pažymėtina, kad šiuo metu daugelis Vakarų organizacijų personalo klausimų srityje naudojasi užsakomųjų paslaugų įmonių, kurios yra įdarbinimo agentūros, paslaugomis, mokymo centrai, konsultacinės įmonės ir kt. Personalo sektoriaus užsakomųjų paslaugų įmonės apima, pavyzdžiui, valdymo paslaugų automatizuotų valdymo sistemų kūrėjus, organizacijas, kurios specializuojasi kuriant mokėjimų ir kompensacijų (išmokų) sistemą. Taip pat šiuo metu vyksta įdarbinimo įmonių specializacija ir vadovaujančio personalo bei aukštos klasės specialistų atrankos funkcijos izoliacija. Reikšmingiausia pagal personalo paslaugų mastą yra profesinio mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sritis, kuri sudaro 20–40% organizacijų išlaidų.

Personalo valdymo tarnybos funkcijos

Šiuolaikinėmis sąlygomis personalo valdymo paslaugų prioritetinės darbo sritys yra šių problemų sprendimas:

• užtikrinti, kad įgūdžių lygis atitiktų reikalavimus šiuolaikinė ekonomika, kur pagrindiniai įgūdžiai ir žinios reikalauja nuolatinio atnaujinimo;
• didėjančių darbo sąnaudų kontrolė;
• nustatant tarptautinių korporacijų politiką pigios darbo jėgos iš užsienio samdymo ir savo šalių gyventojų derinimo srityje;

• darbo ir organizacinius santykius reglamentuojančių standartų išplėtimas – nuo ​​darbo įstatymų laikymosi iki moralinių ir etinių standartų (pavyzdžiui, diskriminacijos, sveikos gyvensenos ir kt. srityje);
• metodų, padedančių darbuotojams, dirbantiems virtualiai naudojant telekomunikacijas namuose ir nesilankantiems biure, kūrimas.

Šiuolaikinėse organizacijose PM tarnybos funkcijas galima suskirstyti į du tipus:

• darbo santykių valdymas;
• darbo santykių dokumentacija.

Darbo santykių valdymas apima šias funkcijas:

• personalo planavimas;
• Organizacijos aprūpinimas personalu;
• personalo vertinimas;
• profesinis mokymas ir personalo tobulinimas;
• atlygio sistemos organizavimas ir socialinis vystymasis;
• darbų koordinavimas, siekiant valdyti darbo sąlygų kokybę ir saugos taisyklių laikymąsi.

Iš viso šios funkcijos atitinka aukščiau aprašytas personalo valdymo sistemos funkcijas.

Darbo santykių registravimas apima šias funkcijas:

• personalo užsakymų rengimas;
• privalomos pirminės apskaitos dokumentų formų tvarkymas darbui ir jo apmokėjimui registruoti;
• darbo knygų registravimas ir apskaita;
• asmeninių reikalų tvarkymas;
• Darbuotojų konsultavimas;
• atostogų grafikų sudarymas ir derinimas;
• dokumentų, susijusių su įvairiomis išmokomis, išmokomis ir išmokomis, registravimas;
• ir kai kurios kitos funkcijos.

Pažymėtina, kad personalo tarnybos struktūrą konkrečioje organizacijoje turėtų lemti jos funkcijos ir uždaviniai, o ne atvirkščiai. PM tarnybos kiekybinė sudėtis

Kaip matyti iš aukščiau pateiktų sąrašų, šios paslaugos atlieka daugybę funkcijų, susijusių su didelėmis darbo sąnaudomis. Skaičiuojant kiekybinius ir kokybinius personalo valdymo tarnybos sudėties rodiklius, reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius:

• bendras organizacijos darbuotojų skaičius;
• organizacijos veiklos specifiką, taip pat gamybos mastą;
• socialinės organizacijos charakteristikos, struktūrinė personalo sudėtis ir kvalifikacija (įvairių kategorijų personalo buvimas - darbuotojai, specialistai, turintys vidurinį ar aukštąjį išsilavinimą);
• personalo valdymo tarnybos sprendžiamų užduočių sudėtingumo ir sudėtingumo lygis.

Personalo skaičiavimas skirtingi organizacijos padaliniai, įskaitant personalo valdymo paslaugas, gali būti atliekami skirtingais metodais.

Ekonominiai ir matematiniai metodai apima realių organizacijos procesų matematinių modelių kūrimą ir leidžia nustatyti optimalius nagrinėjamų procesų rodiklius.

Palyginimo metodas(analogijos) leidžia sudaryti reikalavimus personalo valdymo tarnybai, remiantis kitų organizacijų personalo tarnybų sudėties analize.

Ekspertinis metodas leidžia nustatyti personalo specialistų poreikį pagal personalo valdymo srities ekspertų nuomones.

Tiesioginis skaičiavimo metodas leidžia nustatyti personalo valdymo tarnybos darbuotojų skaičių pagal tokį koeficientą kaip darbo intensyvumo norma. Darbo intensyvumas, kaip taisyklė, nustatomas šiais metodais: empiriniu, skaičiavimo ir analitiniu, analogijų metodu, ekspertiniu metodu. Nustatę darbo intensyvumo normą, galite apskaičiuoti vienetų skaičių tam tikram laikotarpiui (pavyzdžiui, 1 metams) naudodami šią formulę:

H = T * K/F p, (6)

• H yra vienetų skaičius;
• T – bendras visų skyriuje atliktų darbų darbo intensyvumas per metus (žmogaus valandomis);
• K – koeficientas, kuriame atsižvelgiama į techninėse specifikacijose nenumatytų darbų atlikimo laiką (K ~ 1,15);
• F – vieno darbuotojo naudingasis darbo laikas per metus (valandomis).

Šiuolaikinė užsienio šalių patirtis parodė personalo valdymo tarnybų darbuotojų skaičiaus nustatymo metodo efektyvumą pagal aptarnavimo standartus, apibūdinančius organizacijos darbuotojų, kuriuos gali aptarnauti vienas skyriaus darbuotojas, skaičių. Įvairiose šalyse susiklostė tokie vidutiniai aptarnavimo standartai: JAV 100 darbuotojų, dirbančių organizacijoje, tenka 1 personalo darbuotojas; Prancūzijoje 130 darbuotojų - 1 darbuotojas; Japonijoje 100 darbuotojų tenka 2-3 darbuotojai.

Nurodyti rodikliai yra vidurkiai ir gali labai skirtis priklausomai nuo pramonės ir ūkio sektoriaus. Didžiausiose JAV įmonėse tokių paslaugų skaičius siekia 150 žmonių. Rusijos personalo skyriai paprastai išlieka netoli apatinės šio rodiklio dalies – 100 darbuotojų vienam personalo specialistui.

Atkreiptinas dėmesys, kad planuojant personalo valdymo padalinių skaičių vienu metu galima naudoti kelis iš išvardytų metodų. Pavyzdžiui, ekspertinio vertinimo metodas naudojamas kaip neatsiejama kitų metodų dalis.

Šiame etape pastebima ne absoliutaus, o santykinio personalo valdymo padalinių skaičiaus didėjimo tendencija, kuri pirmiausia siejama su personalo valdymo specialistų darbo vietų automatizavimu ir, antra, su personalo valdymo skyrių įtraukimu. išorės įmonių paslaugos personalo klausimų sprendimo srityje.

Kokybiška personalo valdymo tarnybos sudėtis

Lygiagrečiai su nustatymu atliekamas kiekybinio personalo valdymo paslaugų specialistų poreikio apskaičiavimas. kokybės poreikių, tai yra tam tikrų veiklos sričių darbuotojų, turinčių reikiamą kvalifikaciją, poreikis.

Pagrindinis norminis dokumentas, skirtas pagrįsti racionalų darbo pasidalijimą ir organizavimą, teisingą personalo atranką, įdarbinimą ir panaudojimą, yra Vadovų, specialistų ir kitų darbuotojų pareigybių kvalifikacinis žinynas. Kataloge pateikiamas pareigybių, įskaitant personalo valdymo sistemos, sąrašas ir aprašymas. Vadovaujantis žinynu (1998 m. su pakeitimais, padarytais 2001 m.), personalo valdymo sistemoje numatytos šios pareigybės:

• vadovaujančias pareigas (direktoriaus pavaduotojas personalo valdymui; personalo vadovas; darbo organizavimo laboratorijos (biuro) vedėjas; darbo sociologijos laboratorijos (biuro) vedėjas (biuro); normatyvinių tyrimų laboratorijos vadovas darbui; vyr. personalo skyriaus vedėjas ir darbo apsaugos skyriaus vedėjas;
• specialisto pareigos (darbo normatyvinis inžinierius; darbų saugos inžinierius; personalo mokymo inžinierius; personalo inspektorius; karjeros konsultantas; psichologas; sociologas; personalo specialistas; darbo technikas; darbo ekonomistas);
• techninių vykdytojų (laikininko, buhalterio, laikininko ir kt.) pareigybės.

Kiekvienai nurodytai pareigybei Kvalifikacijų žinynas pateikia kvalifikacijos charakteristikos. Kvalifikacines charakteristikas sudaro trys skyriai:

• skiltyje „Darbo pareigos“ nustatomos pagrindinės darbo funkcijos, kurios gali būti visiškai ar iš dalies patikėtos šias pareigas einančiam darbuotojui, atsižvelgiant į technologinį darbo vienarūšiškumą ir tarpusavio ryšį, leidžiantį optimaliai specializuotis darbuotojus;
• Skyriuje „Privalai žinoti“ pateikiami pagrindiniai darbuotojui keliami reikalavimai, susiję su specialiomis žiniomis, taip pat teisės aktų ir norminių aktų, reglamentų, instrukcijų ir kitos orientacinės medžiagos, metodų ir priemonių, kuriomis darbuotojas turi naudotis atlikdamas darbą, išmanymas. darbo pareigas.
• Skyriuje „Kvalifikaciniai reikalavimai“ apibrėžiamas darbuotojo profesinio pasirengimo, būtino numatytoms darbo pareigoms atlikti, lygis ir reikalavimai darbo stažui. Reikalingo profesinio pasirengimo lygiai suteikiami pagal Rusijos Federacijos įstatymą „Dėl švietimo“.

Kaip jau minėta, personalo valdymo paslaugų sudėtį lemia sprendžiamų užduočių sudėtingumo ir sudėtingumo lygis. Pavyzdžiui, darbuotojų skaičių organizuojant personalo mokymus lemia tai, ar organizacija mokymus vykdo savarankiškai, ar padedama išorinių mokymo įmonių ir mokymo įstaigų, taip pat vienu metu vykdomų mokymo programų skaičius ir mokymo trukmė.

Remiantis užsienio organizacijų patirties analize, taip pat kai kurių Rusijos organizacijų patirtimi, galima teigti, kad šiandien personalo tarnybose (departamentuose, biuruose ir kt.) yra šios pareigos, kurias užima žmogiškosios srities specialistai. Resursu valdymas.

Personalo tarnybos vadovas (HR)., kuris atsakingas už visų organizacijos personalo klausimų sprendimą. Šiuo metu personalo tarnybos vadovas (HR direktorius) yra viena kertinių figūrų aukščiausioje įmonės vadovybėje ir kartu su kitais vadovais priima sprendimus jos strateginės plėtros bei einamajame darbe.

Personalo vadovas (HR Manager): sprendžia visus personalo valdymo klausimus nuo personalo apskaitos tvarkymo iki socialinių išmokų. Tačiau praktikoje išskiriamos šios personalo vadovų specializacijos:

Atlyginimų vadybininkas. Šio specialisto pareigos apima darbo užmokesčio normų, priklausančių nuo kiekvieno darbuotojo darbo indėlio, apskaičiavimą, taip pat visos pramonės šakos darbo užmokesčio lygio analizavimą ir dalyvavimą organizacijos finansiniame planavime.

Socialinių išmokų vadovas. Veiksminga priemonė, tokia kaip socialinių išmokų paketas (socialinis paketas), leidžia padidinti darbuotojų susidomėjimo ir motyvacijos lygį. Atsižvelgiant į lengvatų, kurios gali būti įtrauktos į socialinį paketą, įvairovę (įvairios draudimo rūšys, įskaitant darbuotojų ir jų šeimos narių sveikatos ir gyvybės draudimą, apmokėjimą už maitinimą darbo dieną, transporto išlaidas, apmokėjimą už darbuotojo laisvalaikį ir kt. ), išlaidos tai gali gerokai viršyti organizacijos finansines galimybes. Išmokų valdytojo pareiga yra sukurti optimalų paketą pagal organizacijos, taip pat jos darbuotojų poreikius ir galimybes bei efektyviai jį valdyti.

Darbuotojas (įdarbinimo specialistas). Viena iš pagrindinių personalo valdymo funkcijų – tinkamų specialistų atranka į laisvas pareigas. Personalo atrankos specialistai yra atsakingi už tai, kad kandidatai būtų pritraukti į laisvas darbo vietas ir atrinktų tinkamiausią kandidatą. Darbuotojai turi gerai išmanyti įmonę, kurioje dirba, ir turi mokėti paaiškinti pretendentams į pareigas įmonės politiką, pareigų darbo sąlygas, taip pat mokėti atsakyti į pretendentų klausimus dėl laisvos pareigybės reikalavimų. Be to, įdarbintojai turi išmanyti įvairius metodus, kaip pritraukti ir įvertinti kandidatus į laisvą vietą.

Mokymo specialistas. Į jo pareigas įeina: naujų darbuotojų pritaikymas darbo vietoje (susipažinimas su organizacija ir tiesiogiai su darbu), taip pat darbuotojų mokymų mokymų rengimas ir vedimas. Tokios veiklos tikslas gali būti: naujų darbui reikalingų įgūdžių įgijimas (pavyzdžiui, su nauja įranga, programine įranga); žemesnes pareigas užimančio personalo paruošimas darbui vadovaujančiose pareigose; viduriniosios grandies ir vyresniųjų vadovų tarpusavio bendravimo įgūdžių ugdymas.

Atleistų darbuotojų užimtumo specialistas. Tokie specialistai dirba su tais darbuotojais, kurie yra atleidžiami iš organizacijos. Užsienio praktikoje įmonės dažnai rūpinasi buvusių darbuotojų įdarbinimu. Užimtumo specialistas padeda nustatyti naujo darbo paieškos kryptį, rasti laisvą darbo vietą ir parengti gyvenimo aprašymą.

HR specialistas. Tokių darbuotojų pareigos visiškai apima darbo santykių įforminimo funkciją (darbuotojų darbo knygų tvarkymas, personalo įsakymų rengimas, pirminės ataskaitinės dokumentacijos tvarkymas, nedarbingumo atostogų išdavimas ir kt.). personalo apskaitos srityje turi periodiškai tobulinti savo įgūdžius šioje srityje.

Verta paminėti, kad kai kurie iš aukščiau išvardytų personalo specialistų organizacijoje gali dirbti tiek etatiniais, tiek laisvai samdomais darbuotojais. Tai priklauso nuo tam tikrų personalo renginių (pavyzdžiui, įdarbinimo kampanijų, mokymo renginių, atleidimų ir kt.) dažnumo ir reguliarumo.

Be aukščiau išvardintų profesinių žinių įvairiose personalo valdymo srityse, taip pat darbo teisės aktų srityje, įvairių specializacijų personalo vadovams taip pat keliami nemaži reikalavimai dėl savybių, kurias jie turi turėti šiuolaikinėmis sąlygomis. Jie apima:

• organizacijos veiklos srities ir specifikos išmanymas— Personalo specialistai turi aiškiai suprasti organizacijos klientų poreikius, augimo varomąsias jėgas, suprasti gamybos specifiką ir matyti strategines plėtros perspektyvas. Tai padeda užtikrinti HR veiklos efektyvumą.
• lyderystė ir gebėjimas valdyti pokyčius— HR vaidina pagrindinį vaidmenį valdant šiuolaikinę organizaciją, todėl jos darbuotojai turi turėti svarbių šio proceso įgūdžių, tokių kaip planavimas, analizė, sprendimų priėmimas, efektyvus bendravimas, darbo grupių kūrimas, motyvavimas ir konfliktų sprendimas. Visa tai būtina norint sėkmingai valdyti pokyčius, kuriuos organizacijos patiria nestabilioje išorinėje aplinkoje.
• gebėjimas mokytis ir tobulėti— galimybė nuolat atnaujinti profesines žinias ir įgūdžius leidžia valdyti darbuotojų žinių ir įgūdžių atnaujinimo procesą visoje organizacijoje.
• finansų planavimo įgūdžiai— Personalo valdymo veikla yra brangi ir reikalauja griežto finansinio planavimo. Praktikoje žmogiškųjų išteklių biudžetas labiausiai aptarinėjamas organizacijos vadovo lygmeniu, nes šių išlaidų grąža ne visada tokia akivaizdi, kaip, pavyzdžiui, investicijos į akivaizdžiai pelningą veiklą, pavyzdžiui, investicijos į statybas ir investicijų portfelius ir pan. Be to, šiandien yra daugybė patikrintų veiksmingų personalo valdymo metodų (dažnai brangių ir įperkamų didelėms organizacijoms) verčia personalo skyriaus vadovą rinktis jų naudai. kurios labiausiai atitinka užsibrėžtus tikslus ir turimas finansines galimybes.
• efektyvus bendradarbiavimas su kitais padaliniais— HR darbuotojų gebėjimas vykdyti horizontalią sąveiką siekiant išspręsti esamas darbo problemas, taip pat gauti grįžtamąjį ryšį apie personalo veiklą. Pavyzdžiui, tokia sąveika būtina su organizacijos finansinėmis ir teisinėmis tarnybomis, su skyriumi informacines technologijas, taip pat su gamybos skyriais.

Pažymėtina, kad negali būti idealaus požiūrio į personalo vadovo vaidmenį – kiekviena organizacija yra savaip unikali ir kokią vietą joje užims personalo vadovas, priklausys nuo jos veiklos specifikos, taip pat kaip apie jo asmenybę.

Dar kartą verta pabrėžti, kad personalo valdymo paslaugų struktūrą ir sudėtį lemia organizacijos veiklos specifika ir šioje organizacijoje sprendžiamų personalo klausimų spektras.