Îmbunătățirea proceselor analitice pentru utilizarea potențialului de resurse umane al întreprinderii. Potentialul de personal al intreprinderii. Dezvoltarea profesională a personalului de serviciu de stat și municipal ca sursă de dezvoltare a potențialului de personal al întreprinderii

Introducere

Concluzie

Introducere

Într-o economie de piață, scopul oricărei organizații este de a obține cel mai mare profit la costuri minime. Prin urmare, managerii întreprinderilor se confruntă cu probleme complexe de creștere a eficienței organizației.

Una dintre verigile unei economii de piata este piata muncii. Reprezintă un sistem de relații sociale în interacțiunea intereselor angajatorilor și ale muncii angajate. Funcția principală a pieței muncii este de a asigura, prin sfera circulației, redistribuirea muncii în economia națională.

Un loc aparte în lupta pentru atingerea competitivității unei organizații pe piață îl ocupă sistemul de management al resurselor umane, implementat în tehnologiile de personal. Pentru a obține profit și a îmbunătăți activitățile companiei, este necesar să se identifice cât de complet sunt utilizate resursele de muncă și financiare ale organizației. Peste tot în lume au ajuns să recunoască rolul decisiv al principalei forțe productive - omul, capacitățile și abilitățile fiecărui muncitor, grupuri individuale și societate în ansamblu de a desfășura și îmbunătăți activitatea de muncă și de a crește semnificativ eficiența acesteia. Angajații oricărei organizații sunt o resursă cu ajutorul căreia se poate obține avantajul său competitiv pe piață, deoarece oamenii sunt purtătorii tehnologiilor care realizează obiectivele strategice ale organizației și, în multe privințe, eficacitatea acesteia. proces.

Unul dintre principalele motive pentru socializare dezvoltare economică iar creșterea competitivității oricărei întreprinderi este asigurarea forței de muncă calificate, precum și gradul de motivare a acesteia. Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii este precedată în mod logic de o analiză a potențialului de muncă al lucrătorilor.

agentie de turism de resurse umane

Interpretarea conceptului de „potențial” constă în a-l considera o sursă de oportunități, mijloace, rezerve care pot fi puse în acțiune, utilizate pentru rezolvarea unei probleme sau atingerea unui anumit scop; capacitățile unui individ, societate, stat într-un anumit domeniu. Astfel, termenii „potențial”, „potențial” înseamnă prezența cuiva (fie ea o persoană individuală, forța de muncă a unei întreprinderi, societate în ansamblu) care are capacități sau abilități ascunse care nu au fost încă demonstrate în domeniile relevante. a vieții lor.

Pentru a obține o utilizare maximă a resurselor de muncă ale organizației, este necesar să se construiască un sistem eficient de management al personalului, care este posibil sub rezerva implementării unor politici și strategii raționale de personal.

Acest subiect este relevant pentru că funcționarea eficientă a unei întreprinderi, în condiții relaţiile de piaţă, este imposibil fără crearea unui mecanism de gestionare a dezvoltării potențialului său de personal, precum și studiul științific al metodelor de personal. Datorită nivelului scăzut de pregătire profesională la întreprinderi, este deosebit de importantă dezvoltarea teoretică a mecanismelor socio-economice de reproducere a specialiştilor de întreprindere. Problema gestionării resurselor umane la întreprinderi este de natură interdisciplinară, ceea ce necesită utilizarea unor abordări integrate pentru rezolvarea acesteia, ținând cont de factori economici, sociologici, psihologici și de alții. Analiză cuprinzătoare literatura științifică relevantă a arătat că se acordă o atenție insuficientă problemelor gestionării potențialului de resurse umane al întreprinderilor, conceptelor, practicilor și perspectivelor de dezvoltare a acestuia, creării surselor de finanțare a personalului, precum și sistemului de căutare și selecție a personalului. Practic, nu există o metodologie pentru dezvoltarea și crearea unui sistem eficient de management al resurselor umane la întreprinderi.

Scopul acestui lucru munca de curs este de a dezvolta un program de dezvoltare a potentialului de resurse umane al unei intreprinderi folosind exemplul intreprinderii private unitare "Vileons-tour".

În conformitate cu obiectivul, au fost identificate următoarele sarcini:

· Definiți conceptele de bază, caracteristicile și esența resurselor umane.

· Luați în considerare principalii factori care influențează formarea și dezvoltarea resurselor umane.

· Să studieze principalele domenii de activitate ale întreprinderii private unitare „Vileons-tour” și structura organizatorică a acesteia.

· Analizați starea potențialului de personal al întreprinderii în acest moment.

· Elaborarea de măsuri pentru dezvoltarea potențialului de resurse umane al întreprinderii studiate.

Obiectul studiului îl reprezintă potențialul de resurse umane al întreprinderii unitare private „Vileons-tour”.

Subiectul studiului este procesul de formare și dezvoltare a resurselor umane la întreprindere.

Capitolul 1. Resurse umane: esență, componență și metode de evaluare

1.1 Esența conceptului de resurse umane

Persoana din organizarea industriei ospitalității și turismului este resursa sa principală. Acest lucru se datorează faptului că angajatul întreprinderii face parte din serviciu, iar toate procesele de producție depind de persoana care îl furnizează.

În știința și practica managementului personalului, conceptul de „resurse umane” a început să fie folosit în loc de „personal”. Această schimbare este asociată cu o regândire a rolului și locului omului în activitatea de producție în epoca revoluției științifice și tehnologice și tratarea acestuia nu numai ca un factor de producție „animat”, ci și ca o persoană cu interesele sale inerente, motivația. , psihologie, valori, antreprenoriat etc.

Sub resurse umane este inteles principala bogăție a oricărei societăți, a cărei prosperitate este posibilă prin crearea condițiilor pentru reproducerea, dezvoltarea și utilizarea acestei resurse, ținând cont de interesele fiecărei persoane. Conceptul de „uman resurse" este mai încăpătoare decât "resurse de muncă" și "personal", deoarece conține un set de caracteristici socio-culturale și proprietăți personale și psihologice ale oamenilor. Specificul resurselor umane, în contrast cu toate celelalte tipuri de resurse (materiale, financiar, informativ etc.), este următorul:

· oamenii sunt înzestrați cu inteligență, prin urmare, reacția lor la influența externă (controlul) este semnificativă din punct de vedere emoțional și nu mecanic; procesele de interacțiune dintre subiectul managementului și oameni sunt bidirecționale;

· ca urmare a deținerii inteligenței, oamenii sunt capabili de îmbunătățire și dezvoltare constantă, care este cea mai importantă și pe termen lung sursă de creștere a eficienței oricărei societăți sau organizații individuale;

· oamenii aleg un anumit tip de activitate (industrial sau neindustrial, mental sau fizic) in mod constient, stabilindu-si anumite scopuri.

Unul dintre principalele elemente care alcătuiesc resursele umane este resursele de muncă. Resurse de muncă reprezintă partea de vârstă activă a populației țării, care, datorită calităților psihofiziologice și intelectuale, este capabilă să producă bunuri materiale sau servicii. LA resursele de muncă includ atât persoanele angajate în economie, cât și pe cei neangajați, dar capabili de muncă. Calitățile psihofiziologice și intelectuale ale unei persoane necesare desfășurării activităților utile depind de vârstă, care acționează ca un fel de criteriu care ne permite să selectăm resursele de muncă din întreaga populație. Conform practicii statistice consacrate, forța de muncă este formată din cetățeni apți de muncă în vârstă de muncă și cetățeni care lucrează în economia țării mai tineri și mai în vârstă decât vârsta de muncă.

Potențialul personal - acesta este un set de cunoștințe, aptitudini și abilități profesionale care determină competența profesională (potențialul de calificare); performanță (potențial psihofiziologic); abilități intelectuale, cognitive (potențial de dezvoltare personală și potențial creativ); capacitatea de cooperare, organizare colectivă și interacțiune (potențial de comunicare și potențial de leadership); orientarea valorii (potențialul moral). Categoriile de calificare și potențial psihofiziologic sunt combinate într-o singură categorie potenţial de muncă,și potențialul de dezvoltare personală, potențialul creativ, potențialul de comunicare, potențialul de leadership și potențialul moral - în categorie potenţial motivaţionalrealizarea personalitatii.

Potential de munca - Acesta este un set de proprietăți fizice și spirituale ale unui individ care asigură capacitatea de a obține anumite rezultate ale activității de producție în condiții date. Include caracteristici de personalitate precum abilitățile și înclinațiile unei persoane, starea sa de sănătate, eficiența, rezistența, tipul de sistem nervos; volumul de cunoștințe generale și de specialitate, deprinderi și abilități de muncă, care împreună oferă capacitatea de a lucra de o anumită calitate.

Potential motivational - acesta este nivelul de conștiință civică și de maturitate socială, gradul în care un angajat și-a asimilat norme de atitudine față de muncă, orientări valorice, interese, nevoi, solicitări în lumea muncii și gradul de implementare a acestora.

Potențialul de muncă și motivațional al unui individ determină capacitatea de a lucra cu un anumit conținut și complexitate, profunzimea și versatilitatea cunoștințelor sale generale și de specialitate, abilitățile și experiența de producție, precum și capacitatea și dorința de a se îmbunătăți în procesul de muncă, capacitatea și dorința de a rezolva noi probleme apărute ca urmare a schimbărilor în producție.

Totalitatea potențialelor personale ale angajaților întreprinderii are propriul potențial de grup al sistemului, adică. potenţial de resurse umane.

Potential de personal - aceasta este cantitatea și calitatea posibilă a muncii pe care o întreprindere o are la dispoziție la nivelul de dezvoltare a științei și tehnologiei pe care a realizat-o. Potențialul personalului, fiind parte integrantă a potențialului de producție, poate fi măsurat atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ.

Latura cantitativă a resurselor umane definit:

· structura organizatorică a managementului întreprinderii; numărul de angajați ai întreprinderii și dinamica acesteia; timpul de lucru lucrat de angajații companiei pentru o anumită perioadă;

· nivelul intensității muncii a lucrătorilor.

Latura calitativă a resurselor umane definit:

· stilul de management și metodele utilizate de manager;

· starea de sănătate, nivelul de dezvoltare și capacitatea fizică a angajaților;

· nivelul de educație al angajaților; nivelul profesional și de calificare al lucrătorilor. Potențialul de personal al unei întreprinderi este complex, concept complex. Atât în ​​forța de muncă a unei întreprinderi, cât și în potențialul de personal al acesteia, se pot distinge o serie de structuri: funcționale, organizaționale, socio-economice, informaționale și de rol.

1.2 Principalele moduri de dezvoltare a resurselor umane

Organizațiile au o nevoie constantă de a asigura o productivitate ridicată a angajaților. Multe organizații le pasă și de calitatea generală a forței de muncă. O modalitate de a atinge acest obiectiv este recrutarea și selectarea lucrătorilor cei mai calificați și capabili.

Să ne uităm la patru metode posibile de învățare (inclusiv atât dobândirea de noi cunoștințe, cât și recalificarea).

Ucenicia.Această metodă este o combinație de formare la locul de muncă și în afara locului de muncă. Este nevoie de cooperarea mentorilor la locul de muncă, precum și a serviciilor publice.

O ucenicie este o perioadă de pregătire și educație care include atât formare formală la clasă, cât și formare practică la locul de muncă. Perioada unei astfel de pregătiri poate ajunge la câțiva ani. Punctul slab al sistemului de ucenicie este că timpul alocat acestuia este prestabilit și nu ține cont de diferențele individuale care apar în timpul perioadei de formare.

Pregătire preliminară.Cu această metodă, elevii studiază un caz într-un mediu care simulează un mediu de lucru. Un exemplu este un simulator care simulează o cabină de antrenament pentru piloții de avioane.

Formare la locul de muncă.Aceasta este cea mai comună metodă: muncitorul este plasat într-o situație reală de muncă, munca și secretele deprinderii îi sunt arătate de un muncitor sau maestru cu experiență. Această metodă este preferată în special de manageri datorită naturii muncii lor.

Cele mai importante metode de instruire la locul de muncă: metoda sarcinilor din ce în ce mai complexe, schimbarea locului de muncă (rotație), dobândirea țintită a experienței, instruirea în producție, folosirea lucrătorilor ca asistenți, metoda de delegare (transfer) a unei părți din funcții și responsabilități etc.

Îndrumare și discuție.Una dintre cele mai bune și mai utilizate tehnici de formare a noilor manageri este cea în care managerii de succes, cu experiență, antrenează noii veniți. Nu numai că această abordare oferă o oportunitate de a învăța, ci necesită o delegare adevărată, care creează un sentiment de încredere.

Recalificare.Principala caracteristică a programelor de recalificare este că oferă o experiență preliminară parțială unei persoane care se pregătește să ocupe o anumită poziție în viitor, deoarece efectuează o parte din munca efectivă a celui căruia îi sunt atribuite în prezent aceste sarcini. Această poziție intermediară este numită diferit în diferite organizații: asistent, substudiu, management comun sau ucenicie pentru manageri.

Transferuri și rotație.În acest caz, cursanții trec printr-o succesiune de locuri de muncă pentru a-și extinde experiența. Întreprinderile pot face planuri de călătorie, inclusiv mutări funcționale și geografice.

Susținătorii acestei abordări susțin că ea lărgește orizonturile managerului, accelerează promovarea specialiștilor de înaltă calificare, inițiază multe idei noi și accelerează creșterea eficienței firmei.

Formare în afara locului de muncă.În acest caz, cursurile au loc în săli de clasă, școli duminicale sau în altă parte. Întreprinderile cu cele mai mari programe de formare folosesc adesea această metodă.

Potrivit managerilor de programe de formare, dacă scopul formării avansate este de a dobândi cunoștințe noi, atunci cel mai bine este să folosiți formarea bazată pe computer. Pe de altă parte, dacă instruirea are ca scop îmbunătățirea abilităților de rezolvare a problemelor, atunci cel mai bine este să folosiți tehnologii de antrenament intensiv (jocuri de afaceri, analiză de caz).

Atunci când organizează formare avansată pentru personalul de management, lucrătorii din HR ar trebui să acorde cea mai mare atenție tehnologiilor de formare intensivă (ITT), deoarece acestea permit studenților să dobândească, în primul rând, cunoștințe, abilități și abilități aplicate și oferă posibilitatea de a primi instruire în domeniu. de management al oamenilor într-un timp scurt.

Astfel de metode de pregătire teoretică includ, în primul rând, seminarii și diverse cursuri de îmbunătățire a calificărilor personalului.

Seminarii.Programul de formare poate include o varietate de activități de formare: seminarii de management, seminarii speciale în domenii tehnice și non-tehnice, seminarii pentru profesori specialiști, cursuri pentru lucrători administrativi și tehnici, evenimente de informare etc.

Pregătirea și pregătirea avansată a managerilor și specialiștilor se realizează la întreprinderi în mod diferențiat. Conținutul tuturor seminariilor și evenimentelor este legat de cerințele de producție.

Obiectivele seminariilor și conținutul acestora se bazează pe experiența și nivelul real de cunoștințe al angajaților. Conducătorul seminarului informează pe deplin participanții despre obiectivele, activitățile și metodele seminarului.

Participanții la seminar dezvoltă materiale pe baza obiectivelor convenite, independent sau ca parte a oricăror grupuri. În același timp, conducătorul seminarului intervine în lucrare numai atunci când participanții doresc acest lucru sau dacă constată abateri de la sarcinile convenite anterior.

Activitățile de instruire sunt axate pe acordarea de asistență în rezolvarea problemelor de producție. Locul central în activitățile de formare este acordat consolidării sau extinderii cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților profesionale, precum și dezvoltării motivației angajaților de a învăța.

Principalele forme de conducere a cursurilor sunt modelarea situațiilor practice, studierea experienței și modelelor, monitorizarea rezultatelor pe principiul elementelor structurale. De asemenea, se practică în companii să convină cu participanții asupra obiectivelor și conținutului specific al seminarului.

Controlul în procesul educațional se realizează sub forma unor rapoarte sistematice privind etapele individuale de formare pentru fiecare zi a seminarului, precum și la finalizarea acestuia.

Cursuri de perfecţionare avansată.Acestea trebuie efectuate într-o sală special amenajată, astfel încât nimic să nu distragă atenția elevilor de la procesul de învățare. În timpul procesului de instruire, sunt necesare mijloace didactice, standurile trebuie proiectate, convenabile la locul de muncă, trebuie să existe suficientă iluminare, de ex. pentru ca totul să fie propice lucrului. Una dintre cele mai importante sarcini în procesul de învățare este crearea unei atmosfere favorabile în relația elev-profesor. Conducătorul de curs este înțeles aici ca un facilitator și nu ca un vorbitor. Facilitează procesul de învățare al participanților la curs prin încurajarea muncii individuale și, uneori, oferind informații relevante pentru problema discutată.

Noi tehnici și metode de comunicare sunt implementate cu sprijin reciproc și dezvoltarea feedback-ului.

Este încurajată o atitudine de critică. Toate acestea sunt menite să promoveze cooperarea pentru a asigura o soluție a problemei.

Instruire software.În prezent, este general acceptat că după absolvirea unei instituții de învățământ, un specialist pierde anual în medie 20% din cunoștințe. Cunoștințele profesionale ale personalului de conducere devin rapid depășite din cauza reformelor socio-economice radicale și a dezvoltării tehnice și tehnologice.

Practica a stabilit că pentru a menține cunoștințele la nivelul cerut, un manager trebuie să aloce cel puțin 4-6 ore pe săptămână studierii ultimelor progrese în domeniul în care este direct implicat. Aici poate ajuta instruirea software folosind un computer - aceasta este cea mai populară metodă de formare industrială, în centrul căreia se află însuși cursantul. Oferă posibilitatea de a studia conținutul unui subiect în doze mici, treptat, solicitând reacții frecvente din partea cursantului și informându-l imediat despre gradul de corectitudine al răspunsurilor sale.

Principalele caracteristici ale instruirii pe calculator sunt următoarele:

instruirea se desfășoară fără prezența și intervenția unui profesor;

cel care învață învață pe cont propriu și la propria discreție (și există feedback, deoarece cel care învață primește evaluări imediate care îl informează despre progresul său).

Instruirea software-ului pentru calculatoare este, de asemenea, utilizată pentru efectuarea de evaluări de experți a calităților de afaceri și personale și de testare.

Învățământ la distanță.Progresul rapid al tehnologiei face posibilă organizarea mai rapidă și mai bună a procesului de formare și recalificare a specialiștilor. Dezvoltarea tehnologiilor moderne de telecomunicații face posibilă introducerea multor lucruri noi în formele existente de educație. În prezent, aceste inovații se disting într-o formă independentă de învățământ – învățământ la distanță, care se construiește pe principiul învățământului prin corespondență și cu frecvență/corespondență, dar cu utilizarea mijloacelor tehnice care permit, cu o îndepărtare teritorială semnificativă a elevului. și profesor, pentru a obține o eficiență ridicată în comunicarea directă și prin feedback. Cea mai avansată și promițătoare opțiune de organizare a învățământului la distanță este utilizarea tehnologiilor rețelelor informatice globale sau locale de informații corporative (Internet).

Educație în străinătate.Internaționalizarea științei, economiei și societății în ansamblu necesită dezvoltarea formării profesionale a specialiștilor nu numai în țară, ci și în străinătate. Pe baza acestui fapt, se acordă multă atenție colectării și rezumatului experienței de a studia în străinătate, precum și practicii muncii de management în alte țări.

Este necesar un schimb de experiență în domeniul formării profesionale.

Necesitatea de a trimite specialiști în străinătate crește odată cu creșterea numărului de întreprinderi. Cu toate acestea, acest lucru este valabil numai pentru întreprinderile mari. Întreprinderile mijlocii și mici, deși manifestă interes pentru această problemă, nu au întotdeauna fondurile necesare pentru aceasta.

Întreprinderile mari nu numai că trimit specialiști să studieze în străinătate, ci dezvoltă și programe speciale de pregătire avansată. Aproximativ 50% din toate programele oferă stagii și muncă temporară în străinătate. Programele rămase implică în principal seminarii, cursuri de pregătire avansată și aterizări de formare. Structura programelor de instruire depinde de durata antrenamentului și de mărimea grupului.

1.3 Forme și metode de bază de evaluare a potențialului de resurse umane al unei organizații

În stadiul actual de dezvoltare a tehnologiilor de afaceri, resursele cheie ale oricărei organizații, împreună cu cele financiare, informaționale și tehnologice, sunt resursele umane. Întreprinderile concurează, printre altele, la nivelul de dezvoltare profesională a angajaților lor - cunoștințele, aptitudinile, abilitățile acestora. Pentru utilizarea cât mai rezonabilă și eficientă a acestei resurse, este necesar să o evaluăm corect. Diverse sisteme, metode și tehnici de evaluare a personalului fac posibilă identificarea și deblocarea potențialului fiecărui angajat și direcționarea acestui potențial către implementarea obiectivelor strategice ale companiei.

Evaluările personalului nu sunt întotdeauna clare și formalizate. Cu toate acestea, odată cu dezvoltarea analizei proceselor de afaceri și o atitudine mai atentă la dezvoltarea strategică a companiilor, au început să apară sisteme de evaluare formalizate bazate pe obiectivele strategice ale companiilor.

Ceva mai târziu, a apărut un sistem mai detaliat (bazat pe evaluarea eficacității fiecărui angajat). Management prin obiective (MBO) - managementul performantei. Esența acestei abordări este că o listă de sarcini cheie (criterii de lucru) este formată pentru angajat într-un singur standard. Acest standard, de regulă, include numele, descrierea și ponderea sarcinii, precum și indicatorii planificați și efectivi ai implementării acesteia (indicând unitățile de măsură corespunzătoare) în lista generală de sarcini a obiectului de management. În acest caz, este foarte important ca îndeplinirea fiecărei sarcini să fie măsurabilă. După perioada aprobată, angajatul și managerul evaluează îndeplinirea fiecărui obiectiv (de obicei ca procent) și întregul plan personal al angajatului.

sistem" 360 de grade" a fost creat pentru a spori obiectivitatea evaluării. Se presupune că în timpul procedurii de evaluare sunt intervievați colegii, managerii, subordonații și clienții angajatului; aceasta duce la o scădere a subiectivităţii evaluării. Procedura se desfășoară în mai multe etape: se determină criteriile de evaluare, se întocmesc chestionare, se realizează sondaje, la final se analizează rezultatele și se elaborează un plan de dezvoltare a competențelor insuficient dezvoltate.

Este important să definiți corect criteriile de evaluare, care nu pot fi aceleași pentru diferite posturi. Pentru fiecare post, se determină propria gamă de competențe cu indicatori pre-elaborați pentru evaluare - exemple comportamentale. Avantajul acestui sistem de evaluare este relativa simplitate. Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că atunci când se efectuează un studiu la scară largă, procesul de prelucrare a datelor obținute devine dificil. În plus, sunt necesare criterii de evaluare clar dezvoltate. În plus, colectarea de informații ar trebui organizată în mod corespunzător prin informarea oamenilor cu privire la scopul testării.

Pentru Belarus, sistemul tradițional de evaluare este certificare . A fost folosit în întreprinderi din vremea sovietică. Din păcate, evaluările performanței sunt mult subestimate ca sistem de evaluare. În esență, este foarte asemănătoare cu alte metode străine, însă, fiind o procedură extrem de formalizată și reglementată, rămâne semnificativ în urmă în ceea ce privește metodele utilizate - legislația nu ține pasul cu dezvoltarea metodelor de evaluare. Drept urmare, în condițiile moderne ale absenței unui standard uniform pentru posturi, certificarea devine posibilă doar în instituțiile bugetare.

În mod convențional, toate metodele de studiu a unei organizații pot fi împărțite în trei abordări principale: empirică, inginerească și umanitară. Metodele de evaluare a personalului sunt cele mai legate de abordarea empirică, deoarece se bazează pe diseminarea experienței de succes din industrie sau funcționale și pe utilizarea experienței precedente în luarea deciziilor. În majoritatea cazurilor, evaluarea este o comparație a caracteristicilor obținute în timpul studiului cu caracteristicile „eșantionului de referință”. Metodele de cercetare empirică sunt de obicei împărțite în cantitative și calitative.

Metodele cantitative pot fi caracterizate ca formalizate și de masă. Formalizarea se exprimă prin concentrarea pe studierea variabilelor analizate strict definite, specificate în prealabil, și măsurarea lor cantitativă. Nivelul ridicat de formalizare a metodelor cantitative este asociat cu prelucrarea lor statistică.

Cea mai comună metodă cantitativă este studiu . Pe parcursul procesului de anchetă, angajatul/candidatul pentru un post vacant este rugat să răspundă în scris la întrebările prezentate sub forma unui chestionar – chestionar. Datorită ușurinței în utilizare și procesare, chestionarele pot fi utilizate atât separat, cât și ca componentă a aproape tuturor tipurilor de sisteme cuprinzătoare de evaluare a personalului. Conform formularului, întrebările din chestionar sunt împărțite în deschise, care necesită un răspuns liber, și închise, răspunsul la care este selectarea uneia (sau mai multor) dintre mai multe afirmații propuse în chestionar. Una dintre numeroasele opțiuni de utilizare a chestionarului este colectarea de informații despre afacerile reale și competențele personale ale unui angajat în cadrul sistemului de evaluare „360 de grade”. În acest caz, interogarea managerului, colegilor, subordonaților și clienților săi economisește semnificativ timpul atât al respondenților, cât și al angajatului care prelucrează datele primite.

Unul dintre tipurile de anchete utilizate pentru evaluarea personalului este chestionare de personalitate - o clasă de tehnici de psihodiagnostic menite să determine gradul de exprimare a anumitor caracteristici personale la un individ. În formă, sunt liste de întrebări, cu răspunsurile subiectului prezentate cantitativ. De regulă, această metodă este utilizată pentru a diagnostica trăsăturile de caracter, temperamentul, relatii interpersonale, sferele motivaționale și emoționale. În acest scop, sunt folosite tehnici specifice. Iată cele mai populare dintre ele: chestionare de personalitate multifactorială (concepute pentru a descrie o gamă largă de caracteristici individuale de personalitate), chestionare de caracteristici motivaționale, chestionare de bunăstare mentală (nivelul de adaptare neuropsihică, anxietate, stabilitate neuropsihică, nevrotism, adaptare socială este evaluate), chestionare autoatitudini (se studiază particularitățile atitudinii angajatului față de sine), chestionare de temperament, chestionare de valori (folosite pentru studierea sferei valorice-semantice a individului), chestionare de caracteristici emoționale, teste pentru activitatea comportamentală .

Trebuie remarcat faptul că multe dintre metodele de mai sus au fost inițial dezvoltate și utilizate în psihologia clinică și abia apoi au început să fie folosite în întreprinderi pentru evaluarea personalului. Cu toate acestea, aceste metode, în cea mai mare parte, nu au fost suficient de adaptate pentru evaluarea angajaților, așa că pentru a le utiliza în organizații este necesar un specialist cu un nivel suficient de ridicat de cunoștințe în domeniul psihologiei.

O altă metodă importantă de evaluare a personalului este teste de aptitudini . Ele reprezintă un set standardizat special selectat de sarcini utilizate pentru a evalua capacitatea potențială a unei persoane de a rezolva diverse sarcini. Orice tip de test de inteligență poate fi considerat un test de aptitudini. Pentru a identifica abilități specifice, de exemplu, pentru anumite tipuri de activități (medicină, tehnologie, drept, educație etc.), sunt dezvoltate teste speciale. Poate că cele mai frecvente metode utilizate în evaluarea personalului sunt cele care vizează identificarea abilităților profesionale ale angajaților.

Trebuie remarcat faptul că multe dintre testele de aptitudini cunoscute nu oferă suficient material pentru a face predicții pe baza lor. Acestea oferă informații limitate care trebuie completate cu informații din alte surse.

Spre deosebire de cele cantitative, există metode de cercetare calitativă, care sunt informale și vizează obținerea de informații prin studiul aprofundat al unei cantități mici de material. Una dintre cele mai frecvent utilizate metode este interviu .

Metoda interviului se distinge prin organizarea strictă și funcțiile inegale ale interlocutorilor: intervievatorul (specialistul care conduce interviul) adresează întrebări respondentului (angajatul care este evaluat), nu poartă un dialog activ cu acesta, nu își exprimă parerea si nu isi dezvaluie deschis atitudinea personala fata de intrebarile puse si raspunsurile subiectului . Sarcina intervievatorului este de a reduce la minimum influența acestuia asupra conținutului răspunsurilor respondentului și de a asigura o atmosferă favorabilă de comunicare. Scopul interviului din punctul de vedere al intervievatorului este de a obține de la respondent răspunsuri la întrebări formulate în conformitate cu obiectivele studiului (calitățile și caracteristicile persoanei evaluate, a căror absență sau prezență trebuie identificate) .

Pe baza diverșilor parametri, se obișnuiește să se distingă mai multe tipuri de interviuri. Cele mai frecvent utilizate tipuri în evaluarea personalului sunt următoarele.

Interviu biografic se concentrează pe istoricul profesional al candidatului. Se bazează pe presupunerea că comportamentul trecut este un indicator al comportamentului viitor. Interviurile biografice se concentrează pe experiența de muncă și stilul de lucru al persoanei evaluate. Informațiile de lucru sunt colectate în ordine cronologică inversă. Interviul evaluează gradul de importanță a muncii curente a angajatului pentru organizație și competența acestuia în ceea ce privește îndeplinirea cerințelor pentru o anumită poziție. În acest caz, ar trebui să puneți întrebările potrivite și să respectați aceleași condiții pentru toți cei evaluați. În practică, întrebările se bazează pe „cerințele angajaților”, care listează caracteristicile individuale necesare pentru a îndeplini cu succes postul. Avantajul unui interviu biografic este că se potrivește cu așteptările candidatului (angajatului) și îi oferă acestuia posibilitatea de a performa cel mai bine. Cu toate acestea, același factor poate provoca părtiniri în evaluare. Eficacitatea unui astfel de interviu depinde și de cât de bine se leagă întrebările la criteriile postului.

Interviu comportamental conține o listă structurată de întrebări concepute pentru a aborda experiența sau abilitățile în domenii specifice sau criterii legate de post. Aceste criterii sunt identificate în procesul de analiză, al cărui subiect a fost munca și comportamentul angajaților de succes. Principalul avantaj al abordării comportamentale este că se ocupă de abilități relevante pentru locul de muncă. Pe de altă parte, un astfel de interviu poate dura mult timp, deoarece în timpul acestuia este necesar să se discute toate aspectele importante ale muncii. În plus, datorită faptului că interviul este axat pe procesul de prestare a unui anumit loc de muncă, este ușor să pierdeți din vedere aspecte importante privind pregătirea profesională generală a candidatului/angajatului.

Interviu situațional pe baza construirii anumitor situatii si a cere angajatului evaluat sa descrie un model al comportamentului sau sau iesirea dintr-o situatie data. În timpul procesului de evaluare, angajatul încearcă să dea răspunsuri dezirabile din punct de vedere social, adică cele pe care le consideră corecte din punct de vedere social. În timpul interviului, devine posibil să se evalueze modul în care aceste percepții corespund valorilor organizației, modelelor de comportament acceptate, precum și muncii pe care o desfășoară angajatul.

Interviu proiectiv se bazează pe o construcție specială a întrebărilor în așa fel încât să invite angajatul/candidatul să se evalueze nu pe ei înșiși, ci oamenii în general sau un anumit caracter. Tehnicile proiective se bazează pe faptul că o persoană tinde să-și transfere experiențele și atitudinile de viață la interpretarea acțiunilor altor oameni, precum și la situații, personaje fictive etc. În timpul unui interviu proiectiv, un angajat este mai puțin probabil să dea răspunsuri dezirabile din punct de vedere social. Cu toate acestea, procesul de realizare a unui interviu proiectiv este foarte lung, iar datele obținute sunt destul de dificil de prelucrat. În plus, calitățile profesionale și personale ale intervievatorului vor avea un impact semnificativ asupra rezultatului.

Una dintre principalele metode calitative de evaluare a personalului este, de asemenea, tradițională analiza documentelor . Se crede că documentele sunt sau pot fi dovezi de încredere ale fenomenelor care au loc în realitate. În multe feluri, acest lucru se aplică documentelor oficiale, dar se poate aplica și celor neoficiale. Efectuarea analizei documentelor înseamnă transformarea formei originale a informațiilor conținute în documente în forma cerută de evaluatorul de personal. De fapt, aceasta nu este altceva decât o interpretare a conținutului documentului, interpretarea acestuia. În procesul de analiză a documentelor pot fi examinate CV-uri, scrisori de recomandare și scrisori de intenție, documente de studii (diplome, certificate, certificate de calificare), lucrări de cercetare și jurnalistice etc.

Există metode care conțin caracteristici atât ale metodelor calitative, cât și ale metodelor cantitative. În primul rând, acest lucru se aplică cazuri de afaceri . Un caz de afaceri este o descriere cuprinzătoare a unei situații în care s-a aflat cândva o companie reală. Cazul, de regulă, descrie mediul extern și mediul intern al companiei, precum și modificările acestora în timp. Evenimentele pe care managerii le-au întâlnit, precum și acțiunile acestora din urmă, sunt date în ordinea în care s-au produs efectiv. Dar cel mai important este că cazul formulează o problemă pe care unul sau altul angajat al companiei a trebuit să o rezolve. Acuratețea și corectitudinea alegerii unei situații tipice de lucru și profesionalismul creării unui caz de afaceri determină fiabilitatea prognozei atunci când se utilizează această metodă. Pe de o parte, metoda se bazează pe pragmatismul opțiunilor propuse pentru rezolvarea problemelor de afaceri, pe de altă parte, este posibil să se identifice un sistem de abordări non-standard pentru rezolvarea situațiilor tipice, care determină gradul de creativitate al angajatul.

În stadiul actual, majoritatea specialiștilor în evaluarea personalului se străduiesc să creeze sisteme cuprinzătoare de evaluare a personalului întreprinderii, inclusiv un număr destul de mare de tehnici pentru a minimiza erorile în procesul de evaluare. Cu toate acestea, în primul rând, este important nu doar să punem cap la cap mai multe metode, ci să le adaptăm la condițiile existente în organizație și adesea - când vine vorba de metode străine - la condițiile realității ruse. Profesionalismul și experiența specialistului care conduce procesul de evaluare este de mare importanță aici, deoarece implementarea acestei sarcini, pe lângă calitățile personale relevante, necesită cunoștințe și competențe în domeniul psihologiei și înțelegerea proceselor, obiectivelor și specificului afacerii. a activitatilor firmei.

Capitolul 2. Studiul potențialului de personal al unei întreprinderi folosind exemplul întreprinderii private unitare „Vileons-tour”

2.1 Informații de bază despre compania „Vileons-tour”

Numele „Vileons-tour” a apărut ca urmare a combinării literelor majuscule ale directorului companiei, Samokhovets Vitaly Leontyevich. Compania „Vileons” a fost înființată în 2002 ca agenție angajată în transportul de persoane sau furnizarea de transport persoanelor fizice. În regiunea Brest, compania a fost una dintre agențiile căutate. În 2007, compania „Vileons” a început să se angajeze în activități turistice și, în prezent, concurează cu alte agenții de turism din Pinsk, cum ar fi „Wind Rose”, „Scarlet Sails”, „Chris”, „4 Seasons”, „ Voyage Tour”, „Lily-tour” și „Azaria-tour”. Principalele specializări ale companiei sunt Bulgaria, Grecia, Crimeea, Turcia, Italia și Maldive. Se lucrează constant pentru a deschide noi direcții. Agenția de turism este implicată în dezvoltarea turismului de stimulare, congres, sport și alte tipuri de turism și este, de asemenea, implicată activ în vânzarea de bilete de avion online.

Obiectivele „Vileons Tour” sunt creșterea în continuare a eficienței activităților companiei și a competitivității acesteia pe piață, ceea ce implică o activitate direcționată în patru domenii:

· gestionarea așteptărilor pieței prin consolidarea loialității față de produsul companiei și realizarea de măsuri eficiente pentru a crește în continuare gradul de conștientizare a mărcii Vileons Tour;

· îmbunătățirea indicatorilor de performanță ai companiei datorită volumelor de vânzări mai mari și diferențierii produselor turistice, monitorizarea constantă a situației actuale de pe piață și ajustarea promptă a planurilor;

· îmbunătățirea calității managementului companiei prin planificare eficientă și creșterea acurateții previziunilor rezultatelor operaționale.

· munca la cele mai înalte standarde internaționale, introducerea de tehnologii turistice inovatoare, fără de care mișcarea înainte este imposibilă.

Planurile de viitor ale Vileons Tour includ creșterea cotei de piață a companiei, extinderea afacerii prin îmbunătățirea calității, dezvoltarea de noi direcții și extinderea gamei de servicii oferite.

Valorile de bază ale companiei sunt integritatea, consistența, responsabilitatea, orientarea către client, creativitatea, munca în echipă și profesionalismul.

Compania are 5 angajati.

2.2 Evaluarea potențialului de personal al „Vileons-tour”

Pentru a efectua o evaluare calitativă a potențialului de resurse umane al unei organizații, merită efectuată o serie de teste care să dezvăluie aspectele pozitive și negative ale companiei. Potrivit experților, un manager profesionist de vânzări de produse turistice trebuie să aibă următoarele calități:

· abilități de comunicare (contactul direct cu clientul implică faptul că angajatul trebuie să fie capabil să găsească o abordare individuală față de fiecare client)

· concentrare pe rezultate (scopul oricărui vânzător este ca clientul să cumpere bunurile companiei)

· încredere în sine (în ochii clientului, incertitudinea unui angajat al companiei este incompetența unui specialist, în urma căreia clientul va refuza serviciile companiei)

· capacitatea de învățare (angajatul trebuie să se perfecționeze pentru a se adapta cu ușurință în cazul metodelor învechite)

· onestitate și integritate (performanța unui manager decent va fi întotdeauna mai mare decât cea a vânzătorilor necinstiți, deoarece clientul nu va recomanda niciodată altora un specialist necinstit)

· rezistenta la stres (lucrarea cu oameni necesita multa energie si nervi, pentru ca nu fiecare client este prietenos, asa ca un specialist trebuie sa fie rezistent la stres).

Pentru a identifica aceste calități sau absența lor, se folosesc următoarele teste:

· test închis pentru a evalua un manager de vânzări

· Chestionarul Eysenck

· chestionar „Evaluarea abilităților de comunicare”

Chestionarul Rean

· chestionar „Evaluarea angajatului „Vileons-tour”

Un test închis de evaluare a unui manager de vânzări relevă abilitățile reale ale angajaților în domeniul vânzărilor. Acest sondaj arată cât de înalt este nivelul artei tale de a vinde, îți permite să fii atent la dezavantajele din acest domeniu și să le rezolvi. În total, sondajul a pus 9 întrebări în care răspunsul trebuie ales dintre mai multe opțiuni.

Răspunsurile au arătat că Angajatul 1 are foarte puține cunoștințe în domeniul vânzărilor. Însă, având în vedere faptul că compania are vânzări bune ale produselor sale, trebuie remarcat faptul că Angajatul 1 are rezerve uriașe pentru a-și îmbunătăți abilitățile în acest domeniu. Scorul total este 3 din 9 posibil.

Angajatul 2 are, de asemenea, un nivel scăzut de capacitate de vânzare. Total puncte - 3.

Angajatul 3 a manifestat aproape totală ignoranță și lipsă de competențe în domeniul vânzărilor. Scorul total este 0.

Angajatul 4 a arătat că se află la nivelul mediu de abilități în acest domeniu în rândul tuturor angajaților companiei. Total puncte - 2.

Angajatul 5 a demonstrat puține cunoștințe de vânzări. Total puncte - 3.

Următorul test profesional pe care l-au susținut angajații companiei a fost chestionarul Eysenck, care vă permite să determinați tipul de temperament, nivelul de instabilitate emoțională și extraversie, precum și cât de sincer a răspuns angajatul la întrebări, dintre care există cincizeci și șapte de întrebări. testul. Chestionarul Eysenck este un test închis la care se poate răspunde fie „da”, fie „nu”.

Figura - Rezultatul chestionarului Eysenck

Angajatul 1, care a răspuns la toate întrebările, a dezvăluit că managerul este un tip de temperament melancolic; cu toate acestea, trebuie menționat că angajatul este foarte asemănător cu o persoană coleric. Prin urmare, merită să presupunem că, în funcție de starea sa de spirit, Angajatul 1 poate fi atât melancolic, cât și coleric. Testul a relevat și un nivel ridicat de instabilitate emoțională.

Angajatul 2 a mărturisit că este sangvin prin temperament. În cea mai mare parte, oamenii sanguini sunt oameni vioi, activi, cu schimbări frecvente de impresii, cu o reacție rapidă la toate evenimentele care se petrec în jurul lor, care se împacă destul de ușor cu eșecurile și necazurile lor. De asemenea, Angajatul 2 este un extravertit stabil din punct de vedere emoțional. El se potrivește pe deplin descrierii unei persoane sanguine.

Angajatul 3 a arătat, de asemenea, că aparține clasei sanguine în același mod ca și angajatul 2. Oamenii sangvini sunt de obicei buni lideri.

Angajatul 4 a ajuns să fie melancolic, însă, ca și în cazul Angajatului 1, angajatul în cauză are asemănări cu o persoană coleric. Trebuie remarcat faptul că Angajatul 4 este un ambivert, adică „mijlocul de aur” dintre un extrovertit și un introvertit și are, de asemenea, un nivel ridicat de instabilitate emoțională.

Angajatul 5 este un reprezentant tipic al oamenilor coleric care sunt rapizi, impetuosi, dar complet dezechilibrati, cu dispoziții în schimbare bruscă, cu izbucniri emoționale și epuizați rapid. Ei nu au un echilibru al proceselor nervoase, acest lucru îi diferențiază brusc de oamenii sangvini. O persoană coleric are o capacitate extraordinară de muncă, cu toate acestea, atunci când se lasă dusă, își irosește forțele neglijent și devine rapid epuizat. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că Angajatul 5 este și un ambivert, cu un nivel ridicat de instabilitate emoțională.

Următorul sondaj realizat de angajații companiei a fost testul „Evaluarea abilităților de comunicare”, care, la rândul său, determină toate abilitățile pe care ar trebui să le aibă un manager de vânzări profesionist. Acest test este închis, în care trebuie să selectați un număr de la unu la șapte, unde „șapte” înseamnă un „da” complet și încrezător și unde „unu” înseamnă un „nu” categoric. Există 14 întrebări în chestionar, care enumeră diverse abilități de comunicare și capacitatea unei persoane de a conduce dialog sau negocieri.

Răspunsurile angajatului 1 au indicat că ar trebui să acorde atenție Atentie speciala asupra unor aspecte nesatisfăcătoare ale comunicării, care pot afecta semnificativ eficacitatea activităților manageriale ale angajatului.

Răspunsurile angajaților 2, 3, 4 și 5 au arătat că aceștia demonstrează stăpânirea încrezătoare a minimului comunicativ.

Chestionarul Rean are ca scop obținerea unui răspuns despre tendința de motivare a unui angajat. Motivația se referă la îndemnul de acțiune; un proces psihofiziologic dinamic care controlează comportamentul uman, determinând direcția, organizarea, activitatea și stabilitatea acestuia; capacitatea unei persoane de a-și satisface în mod activ nevoile.

Toți angajații sunt motivați să reușească. Motivația pentru succes se referă la motivația pozitivă. Cu o astfel de motivație, o persoană, atunci când începe o afacere, are în vedere realizarea a ceva constructiv și pozitiv. În centrul activității umane se află speranța de succes și nevoia de a obține succes. Astfel de oameni sunt de obicei încrezători în ei înșiși, în abilitățile lor, responsabili, proactivi și activi. Se disting prin perseverență în atingerea scopurilor și determinare.

Ultimul test pe care l-au susținut angajații organizației a fost un chestionar special conceput pentru angajații întreprinderii Vileons-tour. Chestionarul este un sondaj semi-închis, cuprinzând trei blocuri: întrebări generale, cunoștințe de programe și tehnologii de calculator, educație. Există 20 de întrebări în total în test.

Angajatul 1, răspunzând la întrebări, a arătat că este bine versat în programe de calculator, are studii superioare, dar nu lucrează în specialitatea sa și cunoaște două limbi străine (engleză, poloneză). Salariatul nu a urmat cursuri de master sau seminarii legate de turism. Angajatul lucrează de aproximativ șase ani în domeniul turismului și ospitalității, dintre care de peste 3 ani lucrează la agenția de turism „Vileons Tour”. Nu are experiență de lucru în alte companii, dar are licență de ghid turistic.

Angajatul 2 a demonstrat că are cunoștințe bune de tehnologie informatică, are studii superioare în Turism și Ospitalitate și cunoaște trei limbi străine (engleză, franceză, poloneză). Participă activ la cursuri și seminarii privind deciziile de management legate de turism. Angajatul lucrează de zece ani în domeniul turismului, dintre care cinci ani lucrează la agenția de turism „Vileons Tour”. A lucrat ca manager în compania de turism „Sacvoyage” timp de aproximativ trei ani și ca animator în Egipt. Are licență de ghid turistic.

Angajatul 3 are două studii superioare economice la specialitățile „Turism și ospitalitate” și „Economie și management al întreprinderilor”. Cunoaște trei limbi străine (engleză, spaniolă, italiană), urmează cursuri de master și cursuri de turism. Salariatul lucrează de cinci ani în domeniul turismului, toți anii lucrând în întreprinderea de turism „Vileons Tour”. Are si licenta de ghid turistic. În timpul lucrului, a demonstrat că stăpânește bine un computer personal.

Angajatul 4 are studii superioare, dar nu lucrează în specialitatea sa, cunoaște trei limbi străine (engleză, spaniolă, poloneză) și participă activ la seminarii și cursuri de turism. Angajatul 4 are patru ani de experiență în domeniul turismului, dintre care doi ani – în compania de turism „Sacvoyage” și doi ani – în „Vileons Tour”. În timpul lucrului, el a arătat că nu era încrezător să lucreze la un computer personal.

Angajatul 5 are studii superioare, dar nu lucrează în specialitatea sa, cunoaște patru limbi străine (engleză, poloneză, franceză, islandeză), urmează cursuri de master de turism. Salariatul lucrează de primul an în companie și în domeniul turismului în general. În timpul lucrului, el a arătat că are încredere în utilizarea unui computer personal.

Evaluarea potențialului de resurse umane a fost finalizată prin efectuarea unui sondaj asupra angajaților.

2.3 Analiza potențialului de resurse umane al organizației

După ce ați evaluat angajații folosind teste și ați primit rezultatele, puteți începe analiza. Cu ajutorul analizei, este posibil să identificăm multe probleme privind angajații, interacțiunile acestora nu numai între ei, ci și cu clienții și să determinăm viitorul viitor al întreprinderii. Și după evaluarea fiecărui angajat al organizației, puteți analiza potențialul personalului în ansamblu.

Rezumând rezultatele testelor trecute de Angajatul 1, putem spune că acest angajat succes la locul său de muncă. Rezultatele au arătat că Angajatul 1 este un angajat cu inițiativă, executiv, muncitor. Cunoștințele sale de bază în domeniul turismului îi permit să discute liber cu clientul despre călătoriile și țările pe care clientul le poate vizita. Deținerea abilităților de comunicare oferă unui angajat un mare avantaj în comunicarea cu clienții; o astfel de persoană este capabilă să mențină contactul cu mulți clienți care apelează la companie pentru recreere. Cu toate acestea, trebuie spus că Angajatul 1 este melancolic prin temperament, cu trăsături de tranziție de coleric - aceasta înseamnă că comunicarea cu clientul poate depinde de starea de spirit a angajatului, care se poate schimba adesea în timpul zilei de lucru.

Răspunsurile angajatului 2 au arătat că această persoană este capabilă să-și vândă produsul fără prea multe dificultăți. Motivația sa de a reuși demonstrează o atitudine optimistă față de munca sa. Angajatul 2 aparține clasei de oameni care sunt capabili să conducă oamenii, motivându-i să reușească și câștigându-i. Este capabil să creeze o atmosferă bună în care fiecare angajat să nu se simtă inutil. Dimpotrivă, angajații vor fi fericiți să fie implicați într-o cauză comună. Vorbind despre alte calități ale angajatului 2, se pot găsi părțile negative ale angajatului. Incapacitatea de a lucra la un lucru mai mult de o oră este un minus al oamenilor sanguini, printre care se numără Angajatul 2. Cu toate acestea, aspectele pozitive le compensează pe cele negative, ceea ce vorbește despre valoarea Angajatului 2. Bune cunoștințe de calculator programele și tehnologiile sunt întotdeauna utile pentru un manager care lucrează direct cu rezervarea online a biletelor și cazarea la hotel pentru clienți. Salariatul 2 are studii superioare in domeniul turismului, ceea ce indica o buna cunoastere a potentialului turistic al tarilor in care agentia de turism este specializata. Aceste cunoștințe permit angajatului să vorbească liber cu clientul despre unde poate merge în timpul excursiilor sau a unei pauze de cafea la o expoziție sau conferință internațională. Rezumând rezultatele, Angajatul 2 este util pentru compania de turism „Vileons Tour”, perspectiva ca acesta să fie concediat din lipsă de competență este practic nulă.

Angajatul 3 are calitățile pe care ar trebui să le aibă un manager în turism - abilități de comunicare, rezistență la stres, capacitate de învățare, concentrare pe rezultate, încredere în sine, onestitate și decență. Acest lucru sugerează că aproape orice client care dorește să cumpere un bilet de la această companie de turism îl va cumpăra. O bună cunoaștere a geografiei turismului internațional va ajuta la comunicarea cu clientul despre pachetele de călătorie. Despre angajatul 3 putem spune că este proactiv, eficient și calități pozitive Angajat 3.

Angajatul 4 este un manager de vânzări în turism de succes, în ciuda faptului că angajatul nu lucrează în specialitatea sa. Își poate vinde produsul, vă poate spune detaliile întregii călătorii, de la plecarea cu avionul până la check-in la hotel. Angajații precum Employee 4 sunt eficienți, disciplinați, ușor de instruit și comunicativi, ceea ce face ca utilitatea lor pentru întreprindere să fie foarte mare. Cu toate acestea, partea negativă este că angajatul 4 este predispus la schimbări frecvente de dispoziție. Acest lucru poate avea un impact negativ atunci când comunicați cu clientul. Dorința de a cumpăra un bilet poate scădea la zero. În general, Angajatul 4 are o serie de aspecte pozitive decât negative, iar atunci când se decide asupra problemei unui viitor angajat, acesta ar fi lăsat la locul lui de muncă.

Angajat 5 este cel mai tânăr specialist în turism și ospitalitate dintre toți angajații care lucrează în organizație. Cu toate acestea, angajatul are perspective mari de auto-dezvoltare care trebuie dezvoltate. Angajatul 5 este util pentru întreprindere deoarece angajatul este unul dintre inițiatori, angajații creativi care oferă noi tururi, îmbunătățiri ale acestora și dezvoltarea de noi excursii. Un angajat precum Employee 5 nu poate sta nemișcat mult timp, ceea ce este atât pozitiv, cât și negativ pentru organizație. Angajatul 5, datorită acestei calități, poate efectua excursii mai des decât alți angajați, poate acționa ca intermediar între client și ambasadă și se poate ocupa de problemele legate de viză. Oameni precum Employee 5 au nevoie de orice întreprindere care dorește să se dezvolte.

După ce am analizat potențialul fiecărui angajat al întreprinderii, putem vorbi în general despre potențialul de personal al întregii organizații. Personalul întreprinderii este relativ tânăr, angajații săi sunt pe deplin calificați pentru funcțiile lor și își desfășoară activitatea cu încredere și acuratețe. O atmosferă bună într-o organizație nu oferă niciunui angajat un motiv să-și caute un alt loc de muncă. Dacă apar conflicte, o astfel de echipă bine coordonată le poate rezolva rapid fără intervenția conducerii. Pentru a rezuma, trebuie menționat că potențialul de personal al întreprinderii Vileons Tour este mare, dar asta nu înseamnă că nu ar trebui dezvoltat. Piața în continuă schimbare a serviciilor turistice presupune dezvoltarea individuală a fiecărui angajat. Mai mult, unii angajați fără studii superioare în specialitatea lor nu sunt la fel de pricepuți la turiști precum angajații care au studii superioare în domeniul turismului și ospitalității. Prin urmare, este nevoie de a dezvolta angajații ca manageri, pentru că, după cum au arătat testele, nu fiecare angajat știe să-și vândă produsul, nu fiecare angajat este motivat să reușească, nu toată lumea poate înțelege programele de calculator care sunt necesare atunci când lucrează în domeniul turismului.

Capitolul 3. Elaborarea direcțiilor pentru dezvoltarea în continuare a resurselor umane ale agenției de turism „Vileons-tour”

3.1 Perspective de dezvoltare și îmbunătățire a potențialului de resurse umane al întreprinderii private unitare „Vileons-tour”

La angajarea specialiștilor, chiar și în condițiile selecției competitive, testarea candidaților, organizarea de interviuri profesionale cu ajutorul specialiștilor bănci cu experiență, nu sunt întotdeauna identificate lacune în calificarea acestora. Sarcina formării profesionale este de a le elimina, aliniind calificările angajatului cu cerințele postului său de muncă. Un angajat care a fost angajat cu ceva timp în urmă și în acel moment a îndeplinit pe deplin cerințele muncii sale, astăzi necesită și reînnoirea cunoștințelor sale (învăța o limbă străină, trece la un nou sistem de operare pentru computer, studiază o serie de documente noi etc. ).

Un profesionist din turism și ospitalitate trebuie, de asemenea, să-și extindă abilitățile. Progresul științific și tehnologic îi obligă pe angajați să se îmbunătățească constant pentru a fi competenți în industria în care lucrează. Un factor serios în dezvoltarea cu succes a muncii personalului într-o întreprindere turistică este formarea angajaților. Fără schimbări serioase în domeniul formării și recalificării personalului, nu ne putem aștepta la schimbări calitative în activitatea întreprinderii. Seminariile și stagiile în străinătate nu pot înlocui complet munca constantă direcționată privind formarea, recalificarea și informarea angajaților. Prin urmare, sarcina managerului în absența unui departament de personal este de a lucra pentru viitorul personalului, de a dezvolta potențialul de personal al întreprinderii.

Inclusiv întreprinderea unitară de transport privat „Vileons-tour” trebuie să-și dezvolte potențialul. Pentru a-și dezvolta potențialul de personal, conducerea întreprinderii, dacă este posibil din punct de vedere financiar, trebuie să asigure angajaților săi pregătire sau recalificare la un nivel după care angajatul va fi un specialist competent și calificat.

O listă aproximativă a serviciilor centrului în care angajații pot fi instruiți și recalificați poate fi următoarea:

· implementarea unor astfel de forme de formare avansată precum cursuri, seminarii, stagii, inclusiv în limbi străine și instruire pe calculator. Se încheie un contract corespunzător cu fiecare student, iar în cazul încălcării acestuia se includ penalități;

· determinarea cantității necesare de cunoștințe necesare și a formelor de formare continuă a angajaților;

· evaluarea periodică a calităților profesionale ale angajatului, a nivelului de calificare, a conformității cunoștințelor și aptitudinilor existente cu fișa postului;

· suport informativ pentru angajati.

· angajații nou angajați în perioada de probă urmează un curs introductiv de 2-4 ore (cu pauză de la producție) pentru a studia documentele de reglementare relevante, structura întreprinderii, direcțiile principale și principiile de lucru;

· Toți angajații organizației trebuie să urmeze formare pe măsură ce sunt emise noi documente de reglementare și administrative legate de activitățile lor.

Rezultatele testelor efectuate cu angajații au scos la iveală o serie de neajunsuri care pot fi eliminate cu ajutorul unor traininguri, seminarii, cursuri și evenimente similare. Vorbind despre potențialul individual al fiecărui angajat, se va putea ajunge la o evaluare a perspectivelor de dezvoltare a potențialului de personal în ansamblu. Prin îmbunătățirea fiecărui angajat este posibilă creșterea potențialului de personal al întreprinderii. Prin urmare, pentru a rezuma perspectivele personalului organizației, merită să vorbim despre îmbunătățirile fiecărui angajat.

Pentru a crește numărul de vânzări ale fiecărui angajat, este necesar să-i învățați cum să-și vândă bunurile, deoarece, conform rezultatelor testelor, abilitățile lor în acest domeniu sunt scăzute, ceea ce în situații neobișnuite poate duce la părăsirea clientului agenție de turism fără călătorie sau comandă. Așadar, pentru a-i învăța pe angajați arta vânzării, este necesar să se asigure instruire privind vânzările eficiente, care să învețe angajații unele abilități în domeniul vânzărilor.

Dacă vorbim despre cunoașterea unei limbi străine, atunci ar trebui spus că angajații cunosc limbi străine la un nivel de bază. Pentru a vorbi fluent o limbă străină, fiecare angajat trebuie să se înscrie la un curs de limbă străină și să-i dedice aproximativ o oră în timpul liber. Rezultatele în șase luni vor fi evidente: fiecare angajat își va spori cunoștințele despre limba străină pe care a studiat-o, ceea ce va oferi o perspectivă uriașă de cooperare cu companii străine.

Dacă luăm în considerare problema educației, atunci doar jumătate lucrează în specialitatea lor și, prin urmare, știu mai multe despre turism. Prin urmare, o întreprindere poate folosi o metodă de ucenicie, în care angajații care au obținut o diplomă în turism ar putea pregăti angajați care nu au anumite cunoștințe în acest domeniu vast.

Vorbind despre personalul întreprinderii în ansamblu, trebuie spus că compania angajează o companie de profesioniști care trebuie să lucreze pe ei înșiși pentru a se îmbunătăți în continuare. Fiecare dintre ele are un potențial neexploatat care trebuie dezvoltat.

Angajatul 1 poate învăța o altă limbă străină, de care va avea nevoie în activitatea sa în domeniile cu care lucrează. Luați, de exemplu, Spania sau țările din America Latină. Pentru a lucra în acest domeniu trebuie să aveți cunoștințe de bază ale limbii spaniole.

Angajatul 2 poate urma cursuri pentru manageri cu experiență pentru a deveni manager în viitorul apropiat. Calitățile sale personale indică faptul că poate deveni un manager eficient și un lider bun.

Angajatul 3 ar trebui să fie unul dintre primii care lucrează la abilitățile sale de vânzări, deoarece rezultatele testelor au arătat cel mai mic scor dintre toți angajații care lucrează la această întreprindere. Sunt necesare și cursuri de programe și tehnologii de calculator.

Angajații 4 și 5 sunt specialiști destul de buni care trebuie să atingă un nivel excelent de competență lingvistică și să-și dezvolte cunoștințele în domeniul tehnologiei informatice.

Pentru a rezuma, ar trebui spus despre potențialul de personal al întreprinderii în ansamblu. Organizația are perspective mari de dezvoltare și îmbunătățire. Fiecare specialist, prin abilitățile, abilitățile și cunoștințele sale, este capabil să devină un manager de vânzări profesionist în domeniul turismului și ospitalității. După ce au îndeplinit instrucțiunile și cerințele necesare, specialiștii își vor putea găsi un loc de muncă în aproape orice altă organizație, dacă doresc să părăsească agenția de turism.

Concluzie

În această lucrare de curs, am încercat să subliniez pe deplin toate dificultățile de a lucra cu personalul la întreprinderea Vileons Tour, cu toate acestea, este imposibil să identific pe deplin aspectele negative și pozitive ale organizației, din cauza faptului că tema aleasă pentru munca de curs este destul de extinsă. Având în vedere această întreprindere, am încercat să arăt, folosind un exemplu viu, problemele prioritare ale formării potențialului de resurse umane al unei organizații moderne. În încheiere, aș dori să abordez din nou problemele care au fost prezentate, să rezumă și să trag concluzii.

Lucrul cu personalul fiecărui manager constă nu numai în angajare și concediere, ci și în preocuparea constantă, zilnică, pentru formarea unei echipe coerente, eficiente. Constă nu numai în a se asigura că fiecare angajat lucrează în cea mai mare măsură a cunoștințelor, forței, abilităților sale, cu dragoste pentru munca sa, ci și în îmbunătățirea constantă a abilităților profesionale ale fiecărui angajat al companiei sale. Lucrul cu personalul este planificat în așa fel încât să vă creșteți treptat potențialul, ceea ce va oferi un nivel ridicat de vânzări, sau să obțineți o creștere a componenței dumneavoastră a acelor oameni care au o mai bună stăpânire a abilităților profesionale moderne. Aceasta este responsabilitatea fiecărui proprietar și director al unei afaceri.

Instruirea si formarea avansata presupun formarea continua a personalului organizatiei la toate nivelurile, fie in cadrul organizatiei propriu-zise, ​​fie in centre speciale de pregatire sau institutii de invatamant superior. Nevoia de formare în scopul formării avansate se datorează în principal cerințelor și condițiilor pieței moderne, concurenței în creștere și nivelului ridicat de progresul științific și tehnologic.

Analizând activitățile agenției de turism „Vileons Tour”, putem concluziona că, în general, organizația are un potențial de personal destul de eficient și, cel mai important, toate premisele pentru dezvoltarea și îmbunătățirea ulterioară. Acest lucru este evidențiat de indicatorii componenței personalului, precum și de pregătirea și pregătirea avansată a acestora. Aproape toate au o dinamică pozitivă. Acest lucru este facilitat de suma de fonduri alocate anual pentru a îmbunătăți nivelul de educație și calitatea muncii în organizație.

Procesele de formare și utilizare a resurselor umane sunt strâns interconectate.

Formarea resurselor umane reprezintă crearea unui potențial real de muncă vie, cunoștințe și aptitudini, acoperind întreaga societate și fiecare individ.

Utilizarea resurselor umane reprezintă implementarea abilităților și abilităților de muncă și de calificare ale angajatului, ale forței de muncă și ale societății în ansamblu. În condițiile pieței, utilizarea rațională a resurselor umane constă în identificarea și realizarea mai completă a abilităților fiecărui angajat al întreprinderii, conferirea unui caracter creativ muncii, creșterea nivelului profesional și de calificare al angajaților prin stimularea și evaluarea contribuției fiecărui angajat. la rezultatul final.

Utilizarea eficientă a resurselor umane ale întreprinderii este facilitată de:

· stabilirea unor standarde de muncă bazate științific;

· revizuirea la timp a acestora în funcție de condițiile de producție; efectuarea certificării și raționalizării locurilor de muncă;

· determinarea numărului necesar și reducerea locurilor de muncă inutile;

· Instruire,

· organizarea implementării tehnicilor și metodelor avansate de lucru;

· utilizarea programelor de lucru flexibile.

Astfel, potențialul de personal al unei întreprinderi este un set de caracteristici calitative și cantitative ale personalului angajat pentru atingerea anumitor obiective ale întreprinderii, care includ numărul, componența și structura, capacitățile fizice și psihologice ale lucrătorilor, abilitățile intelectuale și creative, abilitățile profesionale ale acestora. cunoștințe și calificări, capacitatea de comunicare și cooperare, atitudinea față de muncă și alte caracteristici calitative.

Lista literaturii folosite

1.Kibanov A.Ya. Managementul personalului unei organizații Manual/Ed. ȘI EU. Kibanova. - Ed. a III-a, add. și prelucrate - M.: INFRA-M, 2010. - 638 p.

2.Fundamentele turismului: un manual pentru universitățile specializate în turism / M.A. Ryndach; editat de S.N. Smolensky. - Moscova: Science Spectrum, 2012.

.Baldin I.V. Management: manual / I.V. Baldin, G.E. Iasnikov. - Minsk: BSEU, 2007. - 306 p.

.Goncharov V.I. Management: Proc. indemnizatie. - Mn.: Misanta, 2009. - 624 p.

.Managementul personalului: manual [extra. Ministerul Apărării al Republicii Belarus] / E.I. Gornakov, E.N. Kostiukevici, E.V. Metelskaya. - Mn.: Centrul de Calcul Informaţional al Ministerului Finanţelor, 2009. - 520 p.

.Skobkin S.S. Management în turism: Proc. indemnizatie / S.S. Skobkin. - M.: Master, 2009. - 447 p.

.Kabushkin N.I. Management în turism: Proc. indemnizatie. - Mn.: BSEU, 1999. - 644 p.

.Vesnin V.R. Managementul personalului: manual. - M.: TK Welby, ed. Prospect, 2006. - 407 p.

.Gordeeva S.N. Evaluarea calificărilor angajaților agențiilor de turism și hotelurilor. // Servicii turistice și hoteliere: contabilitate și fiscalitate. - 2012. - Nr 3 - p.33-40.

.Kulapov M.N. Managementul resurselor umane: pentru a ajuta un manager începător: Tutorial. - M.: Dashkov și K, 2005. - 154 p.

.Pozhidaeva A.N. Algoritm pentru elaborarea politicii de personal a unei întreprinderi. // Ofițer personal. Managementul Personalului. - 2006. - Nr 2. - P.71.

.Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reush P. Managementul personalului: un manual. - Ed. a 3-a. - Mn.: Ecoperspectivă, 2010. - 352 p.

.Arseniev Yu.N. Managementul Personalului. Modele de management: Manual. - M.: UNITATEA-DANA, 2005. - 286 p.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației Generale și Profesionale al Regiunii Sverdlovsk

Instituția de Învățământ Autonomă de Stat de Învățământ Liceu Profesional

Regiunea Sverdlovsk „Automatizarea școlii tehnice din Ekaterinburg”

Lucrări de curs

Disciplina: „Management”

Pe tema: „Evaluarea potențialului de resurse umane al unei organizații”

Completat de: student anul III, grupa DO-31

Orehova Natalia Alexandrovna

Profesor: Svinina Olga Nikolaevna

Introducere

1. Evaluarea potențialului de resurse umane al întreprinderii

1.1 Conceptul de personal și clasificarea acestuia

1.2 Principalele aspecte ale dezvoltării resurselor umane

1.3 Principalii indicatori pentru evaluarea potențialului de personal al unei întreprinderi

1.4 Resurse umane: perspective de dezvoltare și îmbunătățire

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Dezvoltarea economiei moderne, competitivitatea acesteia, amploarea transformărilor științifice și tehnologice și producția de produse de înaltă calitate sunt determinate, în primul rând, de resursele de muncă ale țării.

În condițiile moderne, resursele de muncă sunt considerate ca fiind cele mai importante resurse ale organizației. Ei sunt principala forță productivă a societății.

În practica modernă de management al resurselor umane mare importanță Ei au, de asemenea, concepte precum „personal” și „potențial personal”.

Personalul este componența principală (personal) a angajaților calificați din organizații, agenții guvernamentale, organizații profesionale, publice și alte organizații.

Categoria „potențial personal” nu este identică cu categoria „personal”. Acest concept include nu numai personalul în sine, ci și un anumit nivel de capacități comune ale personalului de a atinge obiectivele date. Potențialul de personal al unei organizații depinde de potențialul personalului acestei organizații, dar nu este suma acestora. Are o proprietate de integritate care este fundamental diferită de proprietățile inerente potențialului fiecărui angajat în parte.

Obiectul managementului resurselor umane este un angajat individual, precum și o anumită combinație a acestora, care acționează ca un colectiv de muncă. Totalitatea angajaților poate include atât tot personalul întreprinderii, care este supus deciziilor generale de conducere, cât și personalul unei unități structurale a unui departament sau atelier. Obiectele managementului sunt, de asemenea, aspecte ale producției și activității economice precum determinarea structurii raționale a personalului de producție, plasarea lucrătorilor în procesul de producție, creșterea eficienței utilizării muncii umane și îmbunătățirea compoziției calitative a forței de muncă totale. la intreprinderi.

Subiecții managementului potențialului de personal al unei întreprinderi sunt managerii și specialiștii serviciilor de personal ale întreprinderilor, precum și managerii de toate nivelurile care îndeplinesc funcția de conducere în raport cu subordonații acestora.

Esența resurselor umane reflectă caracteristicile calitative și parțial cantitative ale potențialului de muncă al angajaților întreprinderii.

Potrivit mai multor autori, potențialul de resurse umane reprezintă abilitățile totale ale personalului unei întreprinderi, care sunt necesare pentru selectarea, desfășurarea și coordonarea acțiunilor care oferă întreprinderii avantaje strategice pe piețele de bunuri, servicii și cunoștințe.

Această lucrare prezintă aspecte teoretice legate de utilizarea resurselor de muncă și de organizare, analiza utilizării acestora într-o întreprindere și, de asemenea, dezvăluie metodologia pentru o analiză cuprinzătoare de sistem a principalilor indicatori economici utilizați pentru analiza utilizării resurselor de muncă și rezultatele activităţile unei întreprinderi, caracteristice unei economii de piaţă.

Relevanța temei studiate în această lucrare este dictată de faptul că, în legătură cu reformele economice care se desfășoară în Rusia, tot mai mulți manageri de întreprinderi acordă atenție personalului lor, realizând valoarea acestora. Mulți dintre ei au început să înțeleagă că, prin îmbunătățirea utilizării resurselor de muncă ale întreprinderii, este posibil să aibă o nișă bună pe piață pentru produsul fabricat, să fie competitivi (calitatea este cerere) și să aibă un profit bun.

Obiectivul principal al acestei lucrări este de a dezvălui bazele teoretice studiate și de a aduce în discuție unele aspecte practice de analiză economică a activităților întreprinderii.

Scopul lucrării este de a analiza activitățile organizației, potențialul său de resurse umane și de a determina posibile modalități de îmbunătățire a acesteia.

Potențialul de resurse umane al unei organizații este cel mai important factor strategic care determină succesul acesteia. Caracteristicile calitative și cantitative ale forței de muncă determină posibilitatea implementării programelor economice, de restructurare structurală, de extindere a producției, de creștere a calității produselor și a productivității muncii. Evenimentele care promovează dezvoltarea personalului cresc potenţialul de resurse umane al companiei.

1. Evaluarea potențialului de resurse umane al întreprinderii

1.1 Conceptul de personal și clasificarea acestuia

Personalul sau personalul este personalul unei organizații care îndeplinește diverse funcții de producție și economice.

Forța de muncă a unei întreprinderi, indiferent de forma sa organizatorică și juridică, este formată din toți angajații care participă cu munca lor la activitățile acesteia în baza unui contract de muncă. Structura colectivului de muncă este definită ca anumite grupuri socio-economice, care sunt asociații de lucrători bazate pe caracteristici semnificative comune: aceeași complexitate a muncii, profesie sau calificări comune, drepturi și responsabilități similare.

Caracteristicile structurale ale personalului întreprinderii sunt determinate de compoziția și raportul cantitativ al diferitelor categorii și grupuri de lucrători.

Pentru a organiza contabilitatea muncii, a producției și a salariilor, pentru a întocmi rapoarte și pentru a controla fondul de salarii, numărul de angajați ai întreprinderii este împărțit:

*pe domenii de activitate,

*după calificări profesionale etc.

Personalul companiei și schimbările acesteia au anumite caracteristici cantitative, calitative și structurale.

Caracteristicile cantitative ale personalului companiei sunt măsurate în primul rând prin indicatori precum salarizarea, prezența și numărul mediu de angajați. Numărul de angajați aflați în statul de plată al unei companii este un indicator al numărului de angajați aflați în statul de plată pentru o anumită dată, luând în considerare cei angajați și cei plecați pentru ziua respectivă. Prezența este numărul estimat de angajați din statul de plată care trebuie să se prezinte la serviciu pentru a finaliza o sarcină de producție. Diferența dintre prezența la vot și compoziția salariilor caracterizează numărul de pauze de o zi întreagă (vacanță, boală etc.).

Pentru a determina numărul de angajați pentru o anumită perioadă, se folosește numărul mediu de pe statul de plată. Este folosit pentru a calcula productivitatea muncii, salariile medii, ratele de rotație, fluctuația personalului și o serie de alți indicatori. Numărul mediu de salariați pe lună se determină prin însumarea numărului de salariați din statul de plată pentru fiecare zi calendaristică a lunii, inclusiv sărbători și weekenduri, și împărțind suma rezultată la numărul de zile calendaristice ale lunii.

Pe lângă numărul de angajați, o caracteristică cantitativă a potențialului de muncă al companiei și al diviziunilor sale interne poate fi reprezentată și de fondul de resurse de muncă în zile-muncă sau ore-om, care poate fi determinat prin înmulțirea numărului mediu de angajați. angajaţilor după durata medie a perioadei de lucru în zile sau ore.

Caracteristicile calitative ale personalului companiei sunt determinate de gradul de adecvare profesională și de calificare a angajaților săi pentru atingerea obiectivelor companiei și efectuarea muncii. Caracteristicile calitative ale personalului companiei și calitatea muncii sunt mult mai greu de evaluat. Principala gamă de parametri sau caracteristici care determină calitatea muncii: economice, personale, organizaționale, tehnice și socio-culturale.

În funcție de funcțiile îndeplinite, angajații unei întreprinderi de producție sunt împărțiți în mai multe categorii și grupuri. Personalul întreprinderii direct legat de procesul de producție, de ex. Cei care desfășoară activități de producție primară reprezintă personalul de producție industrială, care este împărțit în două grupuri principale - muncitori și angajați. Muncitorii includ persoane angajate în crearea de avere, repararea mijloacelor fixe, prestarea de servicii materiale etc. La rândul lor, lucrătorii sunt de obicei împărțiți în principal și auxiliar.

În grupul de angajați se disting de obicei categorii de lucrători precum manageri, specialiști și angajații înșiși. Alocarea angajaților întreprinderii într-unul sau altul este determinată de clasificatorul profesiilor muncitorilor, funcțiilor și categoriilor tarifare de angajați, care au în esență semnificația unui standard de stat integral rusesc. Managerii includ angajații care dețin funcții de șefi ai companiei și diviziilor sale structurale, precum și adjuncții acestora. Specialiștii includ lucrătorii angajați în activități inginerești, tehnice, economice, contabile, juridice și alte activități similare. Angajații înșiși includ lucrători implicați în pregătirea și execuția documentației, contabilitate și control, servicii de afaceri și munca de birou.

În funcție de natura activității de muncă, personalul companiei este împărțit în profesii, specialități și niveluri de calificare. În acest caz, o profesie înseamnă un tip special de activitate de muncă care necesită anumite cunoștințe teoretice și abilități practice, iar o specialitate înseamnă un tip de activitate în cadrul unei profesii care are caracteristici specifice și necesită cunoștințe și aptitudini speciale suplimentare din partea lucrătorilor.

Lucrătorii din fiecare profesie și specialitate diferă în ceea ce privește nivelul lor de calificare, adică. gradul de stăpânire de către lucrătorii unei anumite profesii sau specialități, care se reflectă în categorii și categorii de calificare (tarifare), care caracterizează în același timp gradul de complexitate al muncii.

În funcție de perioada pentru care se încheie contractul de muncă, lucrătorii se împart în permanenți, temporari și sezonieri. Angajații permanenți includ angajații care sunt angajați fără a specifica un termen limită; temporar - cei angajați pe o anumită perioadă, dar nu mai mult de 2 luni; sezonier - cei angajati pe perioada muncii sezoniere.

1.2 Aspect principal dezvoltarea resurselor umane

Unul dintre elementele principale ale dezvoltării personalului este pregătirea acestuia. Pregătirea personalului este un proces intenționat, sistematic, desfășurat sistematic de stăpânire a cunoștințelor, abilităților, abilităților și metodelor de comunicare sub îndrumarea unor profesori, specialiști și manageri cu experiență.

În organizațiile moderne, formarea profesională este un proces complex, continuu, care include mai multe etape.

Luând în considerare strategia de dezvoltare a întreprinderii și nevoile de formare, sunt elaborate planuri anuale de pregătire a personalului pe termen lung și actuale. Totodata, se bazeaza pe principiile pregatirii continue pentru fiecare angajat pe toata durata activitatii sale de productie in cadrul companiei.

Procesul de organizare a instruirii începe cu identificarea nevoii de instruire, care poate fi efectuată la mai multe niveluri.

Primul nivel este nevoia organizației ca întreg. Această nevoie ar trebui să fie analizată de un specialist în resurse umane sau de un departament de formare în conformitate cu obiectivele generale de producție ale întreprinderii și politica de personal a organizației și cu participarea managerilor de linie.

Al doilea nivel este nevoia de pregătire a unui departament sau unitate. Această nevoie poate fi determinată cel mai bine de către managerul acelei unități cu contribuția unui specialist în formare. Aici este necesar să se efectueze o analiză suplimentară: analizați situația actuală din departament.

Al treilea nivel este nivelul muncii efectuate. Principala cerință aici este de a determina toate funcțiile și acțiunile pe care le îndeplinesc angajații în procesul realizării efective a unui anumit loc de muncă. Nevoile de instruire legate de îndeplinirea sarcinilor de producție sunt determinate pe baza solicitărilor din partea managerilor de linie și a angajaților înșiși, prin sondaje (chestionare) și testarea angajaților.

Subiectul instruirii este:

Cunoștințe - teoretice, metodologice și practice, necesare unui angajat pentru a-și îndeplini atribuțiile la locul de muncă.

Abilități - capacitatea de a îndeplini sarcinile atribuite unui angajat la un anumit loc de muncă.

Aptitudini - un grad ridicat de capacitate de a aplica în practică cunoștințele dobândite; abilitățile presupun o astfel de măsură a stăpânirii muncii atunci când se dezvoltă autocontrolul conștient.

Metode de comunicare (comportament) - o formă de activitate de viață a unui individ, un set de acțiuni și fapte ale unui individ în procesul de comunicare cu realitatea înconjurătoare, dezvoltarea unui comportament care îndeplinește cerințele locului de muncă, relații sociale, sociabilitate.

Există trei tipuri de antrenament:

Pregătire profesională - dobândirea de cunoștințe, deprinderi, abilități și pregătire în metode de comunicare care vizează îndeplinirea anumitor sarcini. Formarea este considerată completă dacă sunt obținute calificări pentru activitatea relevantă.

Pregătirea avansată a personalului - pregătirea personalului în vederea îmbunătățirii cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și metodelor de comunicare în legătură cu cerințele tot mai mari pentru profesie sau promovare.

Recalificarea profesională a personalului (recalificare) - pregătirea personalului pentru a stăpâni noi cunoștințe, abilități, abilități și metode de comunicare în legătură cu stăpânirea unei noi profesii sau cerințe foarte schimbate pentru conținutul și rezultatele muncii. Conform rezultatelor recalificare profesională Studenții primesc o diplomă de stat, care le conferă dreptul de a desfășura activități profesionale într-un anumit domeniu.

Ca parte a sistemului de formare continuă la întreprindere, se presupun următoarele tipuri principale de pregătire a personalului:

Instruire înainte de angajare realizat pentru a studia specificul activității și este strâns legat de programul de adaptare a angajaților. Începerea instruirii este imediat după înregistrarea documentelor pentru angajare. Durata antrenamentului este de la una până la două săptămâni. Finalizarea cu succes a pregătirii inițiale oferă acces la muncă într-o anumită poziție.

Instruirea anuală a managerilor și specialiștilor este efectuată pentru familiarizarea acestora cu noile tehnologii, tehnici eficiente de management și analiză, inovații în producție etc. Durata unei astfel de pregătiri este de obicei de câteva zile.

Pregătire avansată, care ocupă un loc special în formarea personalului întreprinderii ca principală modalitate de a se asigura că calificările lucrătorilor corespund nivelului modern de dezvoltare a științei, tehnologiei și economiei. Se știe că cunoștințele dobândite devin pe jumătate învechite la fiecare cinci ani dacă o persoană nu se angajează în autoeducație și nu îmbunătățește nivelul de calificări. Formarea avansată este populară în întreprinderi din mai multe motive:

1. Formarea avansată este mai ieftină decât formarea specialiştilor.

2. Durată mai scurtă a instruirii comparativ cu pregătirea personalului.

3. Instruire direcționată pe o gamă restrânsă de module pentru specialiști și manageri.

1 .3 De bază P furnizorii evaluări la potenţialul de resurse umane al întreprinderii

Indicatori de dinamică a personalului

Pentru un proces de producție neîntrerupt și pentru îndeplinirea obiectivului planificat, este necesar să se determine o nevoie rezonabilă de personal, ținând cont de specificul funcțiilor de producție și de muncă la locul de muncă. Calculul numărului ar trebui să se bazeze pe echilibrul utilizării efective a timpului de lucru, nevoia de lucrători după profesie, nivelul de calificare și numărul suplimentar. În plus, politica de personal a întreprinderii ar trebui să reflecte prognoza cererii de muncă pe baza obiectivelor principale ale întreprinderii pentru perioada de planificare următoare, în conformitate cu condițiile de producție și vânzare a produselor. Pentru a face acest lucru, determinați cerințele generale și suplimentare de personal.

Cerinta generala Acesta este numărul de personal necesar pentru a finaliza volumul de muncă planificat. Adiţional nevoie caracterizează numărul suplimentar de personal față de numărul existent la începutul perioadei de îndeplinire a sarcinilor prevăzute.

Personalul întreprinderii din punct de vedere al componenței numerice se caracterizează printr-o modificare a numărului de salariați din cauza angajării și pensionării din diverse motive. Analiza mișcării și a fluctuației personalului este importantă atunci când planificați numărul de angajați. Mișcarea lucrătorilor în perioada de raportare poate fi prezentată sub forma unui bilanţ:

Numărul de angajați pe statul de plată la sfârșitul perioadei de raportare = Numărul de angajați pe statul de plată la începutul perioadei de raportare + numărul de angajați angajați în perioada de raportare - numărul de angajați care au plecat în perioada de raportare .

Mișcarea lucrătorilor se caracterizează prin indicatori ai fluctuației personalului și indicatori ai constanței personalului.

Schimbarea personalului aceasta este totalitatea salariaților angajați și pensionați, considerați în raport cu numărul mediu de salariați pe o anumită perioadă.

Intensitatea fluctuației de personal este caracterizată de următorii coeficienți:

cifra de afaceri totală este raportul dintre numărul total de angajări și plecări în perioada de raportare și numărul mediu de angajați;

cifra de afaceri este raportul dintre numărul de angajați în perioada de raportare și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă;

Cifra de afaceri prin uzură este raportul dintre angajații pensionați pentru perioada de raportare și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă.

Coeficientul de reaprovizionare a salariaților caracterizează reaprovizionarea angajaților care au părăsit organizația din diverse motive cu angajați nou-angajați și se calculează prin împărțirea numărului de angajați angajați pentru o perioadă la numărul de angajați plecați din diverse motive în această perioadă.

Rata de reținere a personalului este raportul dintre numărul de angajați de pe statul de plată pentru întregul an și numărul mediu de angajați pentru anul respectiv. Numărul de salariați aflați pe statul de plată de la 1 ianuarie până la 31 decembrie inclusiv, adică care au lucrat pe tot parcursul anului, se determină după cum urmează:

Numărul de angajați care au lucrat tot anul = Numărul de angajați de pe listă la începutul anului (de la 1 ianuarie) - Cei care au plecat în cursul anului din toate motivele (cu excepția celor transferați în alte organizații)*

Nu sunt excluși cei care au renunțat la cei acceptați în anul de raportare, întrucât nu se aflau pe listele organizației de la 1 ianuarie.

Rata de rotație este definită ca raportul dintre cifra de afaceri în exces și numărul mediu de personal pentru perioada respectivă. Raportul intensității rotației angajaților - raportul cotelor muncitori i grupa dintre cei plecati din motive de rotatie la ponderea grupei i-a in numarul total de salariati. instruirea personalului de resurse umane

Rata de retenție este egală cu raportul dintre numărul de persoane cu o anumită vechime care au părăsit organizația și numărul mediu de personal pentru perioada respectivă.

Mișcarea locurilor de muncă se caracterizează printr-o schimbare a numărului de locuri de muncă dintr-o organizație ca urmare a creării sau lichidării acestora. În statisticile de ocupare, numărul de locuri de muncă este exprimat prin numărul real de lucrători și numărul de locuri de muncă vacante.

Numărul locurilor de muncă vacante (gratuite) se exprimă în numărul de muncitori necesari în organizație, cu condiția asigurării angajării depline a acestora.

Numărul locurilor de muncă introduse suplimentar este exprimat prin numărul de lucrători care sunt acceptați sau pot fi acceptați în locuri de muncă nou create în perioada de raportare ca urmare a extinderii, reorganizării producției, creșterii schimburilor de muncă etc.

Problema evaluării potențialului de muncă rămâne importantă, dar nu pe deplin rezolvată, cu ajutorul căreia este posibil să se măsoare și să se utilizeze intens atât potențialul personal de muncă, cât și organizațiile în ansamblu. În practică, se folosesc următoarele metode de măsurare a potențialului de muncă: cuantificare(De regulă, se efectuează numai în legătură cu un angajat individual, conform unor indicatori precum sexul, vârsta, vechimea în muncă, nivelul de educație etc.), Scor(produs pe o scară de 7-10 puncte în raport cu indicatorii care caracterizează vârsta, sănătatea, pregătirea salariatului etc.), valoare volumetrica Potențialul de muncă al unei organizații poate fi stabilit prin fondul total al timpului de lucru, exprimat în ore om. Cantitatea de potențial de muncă al unei organizații este determinată de formula:

F p = F k - T np

F p = H · D · T cm,

Unde F p este fondul total de timp de lucru potențial al organizației, ore; F k - valoarea fondului calendaristic al timpului de lucru, ore; T np - absențe și pauze fără rezervă, oră. (adică costuri reglementate care sunt necesare - weekenduri și sărbători etc.); N - numărul de angajați, persoane; D - numărul de zile de muncă din perioada, zile; T cm - lungimea zilei de lucru, oră.

Potențialul de personal al întreprinderii este mai mic decât potențialul de muncă al întreprinderii prin mărimea capacităților potențiale ale lucrătorilor necalificați și semicalificați, ale lucrătorilor fără personal și ale lucrătorilor cu fracțiune de normă. Aceasta este principala lor diferență.

Potențialul de muncă al unei organizații poate fi calculat folosind următoarea formulă:

TP = Ch r · S r · Z r · K k · K p,

Unde Ch p este numărul total de personal, oameni; C p este un indicator al duratei medii a activității de muncă a unui salariat în cursul anului, calculată ca valoare ponderată cu numărul de salariați, luând în considerare timpul pe care aceștia a lucrat (luni/persoană); Зр - indicator al reținerii personalului, calculat prin formula

Z r = d z + l(1-d z),

unde dz este ponderea lucrătorilor stabiliți, %; l - durata perioadei de activitate de muncă a unui salariat acceptată, dar nefixată în organizație; K k - indicator al calificărilor angajaților, calculat prin formula

K k = 1 + V(m - 1),

unde V este proporția lucrătorilor calificați în numărul total; m - coeficient de reducere a forței de muncă, se consideră egal cu coeficientul tarifar care reflectă calificările lucrătorului (complexitatea muncii) în intervalul de la 0,1 la 6,0; Kp este un indicator al creșterii productivității muncii cu structură diferită de vârstă și gen a echipei.

1.4 Potenţial de personal: perspective Dezvoltarea și îmbunătățirea VA

La angajarea specialiștilor, chiar și în condițiile selecției competitive, testarea candidaților, organizarea de interviuri profesionale cu ajutorul specialiștilor bănci cu experiență, nu sunt întotdeauna identificate lacune în calificarea acestora. Sarcina formării profesionale este de a le elimina, aliniind calificările angajatului cu cerințele postului său de muncă. Un angajat care a fost angajat cu ceva timp în urmă și în acel moment a îndeplinit pe deplin cerințele muncii sale, astăzi necesită și reînnoirea cunoștințelor sale (învăța o limbă străină, trece la un nou sistem de operare pentru computer, studiază o serie de documente noi etc. ).

Un factor serios în dezvoltarea cu succes a muncii de personal a unei bănci este crearea unui centru de instruire bancară. Fără schimbări serioase în domeniul formării și recalificării personalului, este greu de așteptat la schimbări calitative în activitatea băncii. Seminariile și stagiile în străinătate nu pot înlocui munca constantă direcționată privind formarea, recalificarea și informarea angajaților.

Implementarea unei strategii de dezvoltare cu succes a angajaților constă în ideea „de la cunoștințele și abilitățile profesionale ale angajatului la locul său de muncă real”. Este necesar ca un anumit loc de muncă să fie descris printr-un set de cerințe pentru cunoștințele, aptitudinile și abilitățile angajatului care ocupă acest post, ținând cont de perspectivele de dezvoltare ale acestei poziții și, firește, ale angajatului. Și această diferență între cerințele pentru un angajat și nivelul real al calificărilor sale stă la baza alegerii unei scheme de formare.

O gamă aproximativă de servicii ale unui centru de formare bancar poate fi după cum urmează:

· implementarea unor astfel de forme de formare avansată precum cursuri, seminarii, stagii, inclusiv într-o limbă străină și formare informatică. Se încheie un contract corespunzător cu fiecare student, iar în cazul încălcării acestuia se includ penalități;

· determinarea (împreună cu șefii departamentelor bancare) a volumului necesar de cunoștințe necesare și a formelor de formare continuă a angajaților;

· evaluarea periodică a calităților profesionale ale angajatului, a nivelului de calificare, a conformității cunoștințelor și aptitudinilor existente cu fișa postului;

· informare privind tehnologiile bancare nou introduse;

· suport informativ pentru angajati.

· angajații nou angajați (cu excepția personalului tehnic), în perioada de probă, urmează un curs introductiv de 8-16 ore (cu pauză de la muncă) pentru a studia documentele de reglementare relevante, structura băncii, principalele direcții și principii a muncii;

· managerii nou angajați sau numiți într-o nouă funcție, precum și specialiștii transferați pe posturi urmează după numire un curs corespunzător de formare de 24-32 de ore, cu pauză de la serviciu;

· șefii diviziilor structurale ale băncii, de regulă, trebuie să urmeze pregătire conform unuia dintre programele stabilite de conducerea departamentului (la cursuri, seminarii, la un institut de pregătire avansată sau să facă stagii în Rusia sau în străinătate) ;

· lucrătorii din profesii de masă (operatori, casierii) trebuie să urmeze anual cursuri de perfecţionare;

· toți angajații băncii trebuie să urmeze formare pe măsură ce sunt emise noi documente de reglementare și administrative legate de activitățile lor.

Alte tipuri de instruire a angajaților sunt determinate de șefii de departamente pe baza planurilor anuale de pregătire.

De asemenea, se recomandă crearea unui sector în centrul de formare pentru evaluarea nivelului profesional, a calificărilor de afaceri ale angajaților și a cunoștințelor documentelor de instruire. Sarcina principală este de a verifica sistematic nivelul profesional al angajaților și conformitatea cu fișele posturilor acestora.

Pentru a crește eficacitatea sistemului de formare profesională, administrația băncii, șefii de departamente și serviciile de personal trebuie să desfășoare anumite lucrări pentru a crea un interes maxim în rândul angajaților pentru instruirea planificată. În acest scop, se dezvoltă metode de motivare individuală folosind unul sau mai multe stimulente morale și materiale:

· dorinta specialistului de a primi o promovare in functie sau salariu;

· interesul angajaților pentru stăpânirea noilor cunoștințe și abilități în vederea dobândirii unei profesii bancare conexe;

· dorinta angajatului de a ocupa eventual o pozitie de conducere in banca.

O soluție de înaltă calitate la problema îmbunătățirii resurselor umane presupune formarea nu a angajaților individuali ai departamentului, ci, de preferință, a întregului departament. În caz contrar, efectul formării grupurilor individuale și a angajaților se pierde. În ultimă instanță, ar trebui format un grup de oameni (o masă critică de cursanți), a căror pregătire avansată va avea un impact pozitiv asupra profesionalismului unității în ansamblu.

Ar trebui să ne străduim să ne asigurăm că centrul de formare devine și un centru de instruire a clienților băncilor, inclusiv capacitatea acestora de a lucra cu produse bancare și de a găsi soluții optime financiare, organizaționale și manageriale.

În primul rând, aceasta este crearea de unități specializate - un centru de pregătire sau un departament de pregătire a personalului. Astfel de structuri ar trebui să angajeze profesioniști familiarizați cu experiența de formare în structuri comerciale.

La organizarea instruirii, un principiu strict de responsabilitate financiară este necesar pentru profesor (predat prost - recalificare pe cheltuiala dvs.) - student (formarea este un proces costisitor, ați decis să plecați înainte de termenul limită pentru un alt loc de muncă - compensați costurile băncii pentru antrenament).

Cea mai bună opțiune de formare este la locul de muncă, prin cunoașterea a ceea ce este rău pentru un angajat la locul său de muncă, în tehnologia lui de lucru. În acest caz, profesorii trebuie să poată diagnostica rapid cunoștințele, abilitățile și pregătirea profesională a angajaților. Este necesar să existe profesori specialiști care să pregătească angajații la locul de muncă și să fie capabili să evalueze nivelul de cunoștințe necesar pentru o muncă de succes. Desigur, educația și formarea în sine pot și ar trebui să se desfășoare în condiții staționare, acolo unde sunt disponibile tehnologiile și echipamentele educaționale necesare pentru aceasta. Dar accentul ar trebui să fie pus pe diagnosticare în raport cu situația reală de muncă. Principalul lucru în lucrul cu angajații centrului de formare este autoritatea cunoștințelor și abilităților lor. Nu este nevoie să economisiți bani pentru plata unui profesor - pierderile de la un specialist analfabet vor fi și mai mari.

Când se rezolvă problema îmbunătățirii potențialului de resurse umane al unei organizații, este imposibil să nu se atingă experiența unor țări străine. Să luăm în considerare principiile creării de resurse umane eficiente în SUA și Japonia.

Politicile de personal în companiile din SUA se bazează de obicei pe aceleași principii în următoarele domenii.

Firmele americane care folosesc principiile tradiționale de angajare se concentrează pe cunoștințe și abilități specializate.

Criteriile generale de selecție a personalului sunt: ​​educație, experiență practică în muncă, compatibilitate psihologică, capacitatea de a lucra în echipă.

Firmele americane se concentrează pe specializarea îngustă a managerilor, precum și a inginerilor și a oamenilor de știință. Specialiștii americani, de regulă, sunt profesioniști într-un domeniu restrâns de cunoaștere și de aceea promovarea lor prin ierarhia managementului are loc doar pe verticală, ceea ce înseamnă că un finanțator își va face carieră doar în acest domeniu. Acest lucru limitează oportunitățile de avansare prin niveluri de conducere, ceea ce determină fluctuația personalului de conducere și transferul acestora de la o companie la alta.

În condiții moderne, pregătirii și recalificării managerilor i se acordă o mare importanță atât la nivel oficial, cât și la nivelul companiilor individuale. Fiecare companie are practic propriul sistem de recalificare. Noii angajați sunt obligați să facă anual o recalificare, drept urmare procesul de învățare este continuu.

Această trăsătură a stilului de management american se exprimă în sistemul de pregătire și pregătire avansată a personalului și în dezvoltarea tehnologiilor sale de instruire. Acest sistem include patru tipuri de organizații - școli de management (școli de afaceri); facultăți și departamente din instituțiile de învățământ superior; societăți profesionale; firme de consultanta.

Sarcina principală a tuturor formelor și tipurilor de formare și formare avansată este de a „face cunoștințele productive.” Școli de management (școli de afaceri ) sunt angajați în formarea și formarea avansată a specialiștilor și managerilor în diverse domenii. În prezent, există peste trei sute de școli de afaceri, școli de administrație și economie, școli de management industrial, care oferă studii de doi și patru ani, studii doctorale și cursuri de perfecționare de scurtă durată. Stilul japonez de gestionare a potențialului de resurse umane al unei organizații a trecut prin mai multe etape în dezvoltarea sa, iar astăzi putem vorbi despre diversitatea acestor stiluri în Japonia modernă.

Angajarea obișnuită a forței de muncă nouă se realizează în cazul extinderii producției sau îmbunătățirii condițiilor economice. Această angajare nu garantează angajatului nou angajat angajare permanentă la aceeași întreprindere până la pensionare. Mai mult, acest angajat poate fi concediat oricand si din orice motiv, mai ales in perioadele de dificultate economica.

Această formă permite întreprinderii să regleze liber și rapid atât compoziția cantitativă, cât și calitativă a personalului angajat.

O altă formă flexibilă este reangajarea sau angajarea secundară a lucrătorilor concediați anterior în condiții noi. Această formă a existat înainte, însă, întreprinderile cu „angajare pe viață” care recurgeau la ea purtau atât obligații morale, cât și materiale față de lucrătorii disponibilizați. Astăzi, astfel de angajări se efectuează fără garanții sau obligații din partea întreprinderii față de lucrătorii reangajați.

Cei mai mulți dintre ei sunt angajați în condiții semnificativ mai proaste decât înainte, inclusiv cele legate de salarii. Mai mult, fiecare dintre ei poate fi concediat în orice moment.

Acest lucru permite întreprinderii nu numai să economisească sume semnificative pe costurile forței de muncă, dar îi obligă și pe acești lucrători să lucreze cu o energie și mai mare decât înainte - în semn de recunoștință pentru că nu au fost uitați și angajați din nou, precum și pentru teama de a fi supuși o altă concediere.

Prima grupă menționată include și recrutarea de lucrători temporari (angajarea temporară), angajarea cu normă parțială (angajarea lucrătorilor cu fracțiune de normă) și așa-numitul „sistem arborito”, sau angajarea pe perioadă scurtă pentru muncă auxiliară. (în principal studenți, pensionari). Aceste forme de angajare sunt deosebit de benefice pentru întreprinderi, deoarece nu toate prevederile legislației japoneze ale muncii se aplică categoriilor de lucrători enumerate.

O formă relativ nouă de recrutare include și „sistemul de recrutare obligatorie”. Esența sa se rezumă la următoarele: forța de muncă este recrutată nu de fiecare întreprindere individuală, ci de administrația companiei simultan pentru toate întreprinderile. La fiecare 4-7 ani, lucrătorilor angajați li se oferă posibilitatea și, de fapt, au obligația de a se muta în altă întreprindere a companiei. O astfel de formă flexibilă de angajare este benefică pentru întreprinderi, deoarece le permite să rezolve rapid problemele legate de personalul angajat.

În cele din urmă, una dintre formele relativ noi de angajare este așa-numita „angajare pe viață de grup”. Administrația întreprinderii nu angajează fiecare angajat individual, ci un întreg grup de oameni deodată și, prin urmare, nu poartă responsabilitate personală față de fiecare individ. Acest lucru duce adesea la încălcarea obligațiilor față de ei.

Deci, pentru a rezuma cele de mai sus, putem concluziona că sistemul „angajării pe viață” este înlocuit de forme de angajare a forței de muncă mai profitabile pentru întreprindere în noile condiții de dezvoltare economică.

Educația și formarea personalului în Japonia, de regulă, se desfășoară în cadrul companiei, cel mai adesea la locul de muncă. Unul dintre obiectivele importante este dezvoltarea diferitelor abilități și abilități necesare acestei companii. Pentru ca lucrătorii să poată efectua o gamă largă de operațiuni de producție sau să rezolve cu pricepere multe sarcini de producție, tehnice și de management, aceștia trebuie să aibă o bună cunoaștere a întregului sistem de producție și tehnic al întreprinderii lor și o înțelegere generală a tehnologiilor utilizate. de către companie.

Formarea profesională și tehnică la locul de muncă este organizată de departamente speciale care există în fiecare companie mare. „Mentoratul” direct este încredințat unor instructori special pregătiți.

Atunci când desfășoară formare profesională în afara locului de muncă, majoritatea companiilor mari japoneze, pe lângă utilizarea propriilor centre de formare și specialiști, apelează și la ajutorul unor astfel de organizații neguvernamentale specializate precum Centrul de Productivitate a Muncii din Japonia, Asociația Japoniei pentru Eficiența Producției. , Centrul de Cercetare Economică din Japonia etc.

Rezumând cele de mai sus, putem concluziona că, fără îndoială, fiecare metodă de management al personalului dintr-o organizație are propriile avantaje. Dacă în Statele Unite potențialul resurselor umane este format din muncitori cu înaltă calificare și motivație, atunci în Japonia există încă un sistem de „angajare pe viață”, deși este deja înlocuit cu forme mai noi de management.

Este greu de spus cât de potrivit este acest sau acel sistem pentru organizațiile rusești, deoarece atât în ​​America, cât și în Japonia, aceste sisteme s-au format în primul rând pe baza mentalității naționale, a tradițiilor și chiar a caracterului poporului. Sistemul japonez de „angajare pe viață” nu este potrivit pentru practica rusă pur și simplu pentru că nu există niciun stimulent pentru a urca pe scara carierei. Metoda americană poate fi mai apropiată de a noastră, dar nu trebuie să uităm de diferențele dintre condițiile economice și sociale de viață, care în prezent este aproape motivul principal pentru care Rusia, deși ar trebui să ia în considerare experiența altor țări, trebuie încă să-l urmeze. propriul drum formarea şi dezvoltarea resurselor umane.

Concluzie

Datorită faptului că tema aleasă a cursului este destul de extinsă, este imposibil să o prezentați în întregime și să reflecte toate complexitățile lucrului cu personalul. Am încercat să iau în considerare problemele prioritare ale dezvoltării resurselor umane într-o organizație modernă. În încheiere, aș dori să abordez din nou problemele care au fost prezentate, să rezumă și să trag concluzii.

Lucrul cu personalul nu înseamnă doar angajare, concediere și statistici. Aceasta este o preocupare constantă, zilnică, pentru formarea unei echipe coerente, eficiente, pentru ca fiecare dintre angajații săi, fiecare departament să lucreze în toată măsura cunoștințelor, forței, abilităților, cu dragoste pentru munca lor, îmbunătățindu-și constant abilitățile profesionale. . Lucrul cu personalul este planificat astfel încât să crească treptat numărul persoanelor care au o mai bună stăpânire a competențelor profesionale moderne. Aceasta este preocuparea și responsabilitatea întregii echipe de conducere a instituției.

Principiul selecției și plasării personalului prevede dezvoltarea unor cerințe specifice pentru personalul organizației, bazate pe amploarea activităților sale, competitivitatea acesteia pe piață, tradiții, precum și o schemă de plasare rațională a personalului între divizii, departamente și ramuri ale organizației.

Instruirea si formarea avansata presupun formarea continua a personalului organizatiei la toate nivelurile, fie in cadrul organizatiei propriu-zise, ​​fie in centre speciale de pregatire sau institutii de invatamant superior. Nevoia de pregătire în scopul formării avansate se datorează în principal cerințelor și condițiilor pieței moderne, concurenței în creștere și nivelului ridicat de progres științific și tehnologic.

Analizând munca mea de curs, putem concluziona că, în general, organizațiile au un potențial de personal destul de eficient și, cel mai important, toate premisele pentru dezvoltarea și îmbunătățirea ulterioară. Acest lucru este evidențiat de indicatorii componenței personalului, precum și de pregătirea și pregătirea avansată a acestora. Aproape toate au o dinamică pozitivă. Acest lucru este facilitat de suma de fonduri alocate anual pentru a îmbunătăți nivelul de educație și calitatea muncii în organizație.

Procesele de formare și utilizare a resurselor umane sunt strâns interconectate.

Formarea resurselor umane reprezintă crearea unui potențial real de muncă vie, cunoștințe și aptitudini, acoperind întreaga societate și fiecare individ.

Utilizarea resurselor umane este punerea în aplicare a forței de muncă și a abilităților și aptitudinilor unui angajat, forța de muncă

echipa și societatea în ansamblu. În condițiile pieței, utilizarea rațională a resurselor umane constă în identificarea și realizarea mai completă a abilităților fiecărui angajat al întreprinderii, conferirea unui caracter creativ muncii, creșterea nivelului profesional și de calificare al angajaților prin stimularea și evaluarea contribuției fiecărui angajat. la rezultatul final.

Utilizarea eficientă a resurselor umane ale întreprinderii este facilitată de:

Stabilirea standardelor de muncă bazate științific;

Revizuirea în timp util a acestora în funcție de condițiile de producție; efectuarea certificării și raționalizării locurilor de muncă;

Determinarea cantității necesare și reducerea locurilor de muncă inutile;

Instruire,

Organizarea introducerii tehnicilor și metodelor avansate de lucru;

Utilizarea programelor de lucru flexibile.

Astfel, potențialul de personal al unei întreprinderi este un set de caracteristici calitative și cantitative ale personalului angajat pentru atingerea anumitor obiective ale întreprinderii, care includ numărul, componența și structura, capacitățile fizice și psihologice ale lucrătorilor, abilitățile intelectuale și creative, abilitățile profesionale ale acestora. cunoștințe și calificări, capacitatea de comunicare și cooperare, atitudinea față de muncă și alte caracteristici calitative.

Lista surselor utilizate

1. Alaverdov A.R. Managementul întreprinderii într-o bancă comercială. - M.: Somintek, 1999. - 306 p.

2. Andreev A.F., Grishina N.V., Lopatina S.G. Fundamentele managementului personalului, M.: „Yurait”, 2001. - 354 p.

3. Bizyukova I.V. Personal de conducere: selecție și evaluare: Manual. - M.: Economie, 1998. - 450 p.

4. Vartanyan I.P. Despre lucrul cu personalul // Bani si Credit, 10/1998.

5. Vesnin V. R. Managementul personalului: manual. - M.: TK Welby, ed. Prospect, 2006. - 407 p.

6. Vesnin N.R. Managementul practic de personal, M.: „Yurist”, 2003. - 548 p.

7. Gupalov V.K. Managementul timpului de lucru, M.: „Finanţe şi Statistică”, 2002. - 430 p.

8. Diana Mac Notton, Donald J. Carison, Clayton Townsend Dietz Personalul organizațiilor moderne, M.: UNITY-DANA, 2004. - 549 p.

9. Egorshin A.P. Managementul personalului: Manual. - Ed. a 3-a. - N.Novgorod: Nimbus, 1999. - 430 p.

10. Jukov E.F. Managementul personalului întreprinderii, M.: Editura Asociației „UNITATEA”, 2005. - 288 p.

11. Korolevsky M.I. Căutarea și selecția personalului. - M.: Şcoala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1998. - 296 p.

12. Morgunov E. Managementul personalului: cercetare, evaluare, instruire. - M., 2005. - 339 p.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Potențialul personalului: alcătuirea și metodele de evaluare. Principalele moduri de dezvoltare a resurselor umane. Studiul potențialului de personal al unei întreprinderi folosind exemplul întreprinderii private unitare „Vileons-tour”. Dezvoltarea de direcții pentru dezvoltarea în continuare a potențialului de resurse umane al agenției de turism.

lucrare curs, adaugat 12.11.2014


Personalul unei întreprinderi ca bază a potențialului său de personal. Caracteristicile structurale ale personalului întreprinderii. Principalele aspecte ale dezvoltării și indicatorii de evaluare a potențialului resurselor umane. Elaborarea direcțiilor pentru dezvoltarea potențialului de personal al OSB Penza Nr. 8624.

lucrare de curs, adăugată 27.01.2010


Conceptul și metodele de evaluare a resurselor umane, caracteristicile calitative și cantitative ale acesteia. Gestionarea procesului de formare și utilizare a potențialului forței de muncă a întreprinderii. Analiza sistemului de recrutare a personalului, optimizarea plasarii personalului.

lucrare curs, adaugat 14.12.2011


Tipuri de strategie de gestionare a potențialului de resurse umane al unei întreprinderi. Formarea potentialului de resurse umane al intreprinderii si procesul de selectie a personalului. Necesitatea și planificare strategica dezvoltarea resurselor umane. Etapele și obiectivele formării profesionale.

lucrare de curs, adăugată 23.11.2010


Conceptul de potențial de personal al unei organizații, personalul organizației ca bază, metode de analiză. Probleme de formare a potențialului de personal al unei organizații, principalele aspecte ale dezvoltării acesteia. Influența motivelor și nevoilor asupra formării resurselor umane.

test, adaugat 17.03.2010


Esența și conceptul de resurse umane. Metodologia de evaluare a managementului în acest domeniu. Principii de construire a relațiilor interpersonale și de motivare a angajaților. Eficiența utilizării potențialului de resurse umane al unei colonii corecționale. Modalități de îmbunătățire.

teză, adăugată 25.02.2015


Indicatori pentru evaluarea potențialului de personal al unei organizații, aspecte de dezvoltare generală și profesională a personalului. Caracteristicile tipurilor de pregătire a personalului. Rolul de motivare și stimulare a personalului. Analiza ofertei de resurse de muncă a întreprinderii.

lucrare de curs, adăugată 28.01.2012


Studiul structurii si categoriilor de personal, metode de diagnosticare a potentialului de personal al unei intreprinderi. Efectuarea unui studiu și evaluare a stării potențialului de personal al întreprinderii folosind exemplul Bayard Security Company LLC și îmbunătățirea acestuia.

teză, adăugată 08.08.2010


caracteristici generale principii, succesiune de planificare și factori pentru formarea potențialului de resurse umane al organizației. Formarea de echipe de management ca modalitate de creștere a potențialului de resurse umane. Caracteristici ale etapelor de coeziune și team building.

lucrare de curs, adăugată 03.04.2013


Bazele teoretice ale utilizării potenţialului de resurse umane al companiei. Metode de evaluare a personalului. Diagnosticarea potentialului de resurse umane al companiei. Indicații pentru îmbunătățirea utilizării acestuia. Dezvoltarea de măsuri eficiente pentru optimizarea managementului personalului la întreprindere.

Fundamentele teoretice ale potențialului de personal al unei întreprinderi. Analiza potentialului de personal al intreprinderii. Scurt caracteristici economiceîntreprinderilor. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se rezolve următoarele sarcini principale: să se ia în considerare fundamentele teoretice ale potențialului de personal al întreprinderii; efectuează o analiză a mărimii și mișcării resurselor de muncă ale întreprinderii; studiază munca depusă la întreprindere pentru dezvoltarea resurselor umane; elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea potențialului de personal al întreprinderii.

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
13474.		Îmbunătățirea sistemului de adaptare a personalului la întreprindere	231,86 KB
	Studiază literatura națională și străină pe tema de cercetare; ia în considerare formele și metodele de adaptare a personalului într-o întreprindere modernă; analizarea sistemului de adaptare a personalului la Furniture Workshop SRL; dezvolta un proiect pentru un sistem de adaptare a personalului la Furniture Workshop LLC.
19304.		Îmbunătățirea organizării dezvoltării profesionale a personalului la o întreprindere de comerț electronic (de exemplu, compania Pull and Bear)	51,88 KB
	Baze teoretice pentru organizarea dezvoltării profesionale a personalului la o întreprindere de comerț electronic. Managementul dezvoltării personalului în managementul personalului unei organizații. Îmbunătățirea organizării dezvoltării profesionale a personalului la o întreprindere de comerț electronic folosind exemplul Pull nd Ber...
951.		Îmbunătățirea sistemului de planificare a personalului din sistemul penal	62,93 KB
	Organizarea planificării activităților serviciilor de personal. Organizarea lucrărilor de planificare cu personalul organizației. Concepte de bază și specificul planificării personalului în sistemul penal. Analiza sistemului de planificare a personalului FBU IK1 al Serviciului Federal de Penitenciare al Rusiei în regiunea Kostroma.
18643.		Îmbunătățirea motivației personalului	178,33 KB
	Un sistem de motivare ineficient poate provoca nemulțumiri în rândul angajaților, ceea ce duce întotdeauna la o scădere a productivității muncii. Prin urmare, există o relevanță a problemei studierii sistemelor de motivare a muncii utilizate de management în condițiile economice moderne ale Rusiei. Aceasta înseamnă că teoria așteptării subliniază necesitatea predominării îmbunătățirii calității muncii și încrederea că aceasta va fi...
14213.		Creșterea eficienței utilizării personalului în întreprindere	20,94 KB
	Finalizarea lucrărilor de curs presupune rezolvarea următoarelor sarcini: să dezvăluie esența și necesitatea formării unei echipe de conducere; studiază principiile formării echipei; luați în considerare factorii unei echipe eficiente și simptomele unei echipe ineficiente; să determine principii și direcții moderne pentru utilizarea rațională eficientă a personalului; justificarea criteriilor de evaluare a eficacității utilizării personalului; efectuarea unei analize a stării actuale a utilizării personalului în organizație, principii de plasare a personalului...
21224.		Îmbunătățirea metodelor de dezvoltare a personalului organizației	578,94 KB
	Pentru a răspunde în mod adecvat provocărilor lumii moderne, managerii trebuie să fie pregătiți să-i ghideze pe subordonați pe calea dezvoltării lor. Pregătirea și dezvoltarea personalului nu trebuie să acționeze ca ceva extern strategiei întreprinderii în sine; dimpotrivă, aceste procese sunt cheie pentru atingerea competitivității atât a personalului însuși, cât și a entității de afaceri. Pentru atingerea scopului, au fost stabilite și rezolvate următoarele sarcini: a fost analizat sistemul de management al personalului RM Consulting SRL; au fost stabilite metode de dezvoltare...
17586.		Îmbunătățirea sistemului de adaptare a personalului la SRL CC „DNS - Tyumen”	293,97 KB
	Criterii de adaptare a personalului pentru eficacitatea analizei de adaptare a programului de adaptare mentorat de personal Teza constă în introducerea a trei părți din încheierea listei bibliografice a cererii. Partea teoretică prezintă conceptele de bază ale sistemului de adaptare a personalului, scopurile și tipurile de adaptare a personalului, precum și perioada de probă în companie. Partea practică descrie caracteristicile generale...
1883.		Proiect de îmbunătățire a sistemului de stimulare a personalului la întreprindere	150,63 KB
	Fundamentele teoretice ale sistemului de stimulare a personalului la întreprindere. Esenţa sistemului de stimulare şi caracteristicile acestora.Clasificarea şi formele de stimulente. Metode de studiere a sistemului de stimulente. Evaluarea eficacității sistemului de stimulente.
12286.		SPRIJIN METODOLOGIC AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT A MOTIVAȚIEI PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDERE	5,34 MB
	Scopul cercetării tezei de master este de a dezvolta și fundamenta fundamentele teoretice și metodologice și recomandările științifice și practice pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului la întreprindere.
1126.		ÎMBUNĂTĂȚAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT A CARIEREI PERSONALULUI LA TECHNOAVIA LLC	258,91 KB
	O carieră este un fenomen dinamic, un proces în continuă schimbare și dezvoltare, și trebuie considerată ca o succesiune de etape în timp. Sugestii pentru îmbunătățirea procesului de management al carierei...

Subiect: Îmbunătățirea potențialului de resurse umane al organizației

Tip: Teză | Dimensiune: 83.70K | Descărcări: 372 | Adăugat 26.03.09 la 06:15 | Evaluare: +63 | Mai multe certificate și diplome

INTRODUCERE 3

CAPITOLUL 1. CADRUL TEORETIC PENTRU FORMAREA POTENȚIALULUI DE PERSONAL AL ​​ORGANIZATIEI... 7

1.1.Conceptul de resurse umane. 7

1.2. Politica de personal și organizarea managementului resurselor umane a organizației. unsprezece

1.3 Esența și rolul formării profesionale. Metode de dezvoltare a personalului. 22

1.4. Formare avansată pentru manageri și specialiști. 31

CAPITOLUL 2. ANALIZA POTENȚIALULUI DE PERSONAL AL ​​ORGANIZAȚIEI... 37

(BAZAT PE EXEMPLU DE MDIOU „GRĂDINIȚA Nr. 204”) 37

2.1 Scurtă descriere a organizării MDOU „GRĂDINIȚA Nr. 354” 37

2.2. Analiza potențialului de personal al MDOU „GRĂDINIȚA Nr. 354”. 52

2.2.1.Caracteristicile generale ale personalului MDOU „GRĂDINIȚA Nr.354” 52

2.2.2. Efectuarea unei evaluări a potențialului de resurse umane al instituției de învățământ preșcolar „GRĂDINIȚA Nr. 354” 57

CAPITOLUL 3. FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA POTENŢIALULUI DE RESURSE UMANE ÎN MDIOU „GRĂDINIŢA Nr. 354”. 60

3.1.Probleme de dezvoltare a personalului în organizarea MDOU „GRĂDINIȚA Nr. 354” 60

3.2. Activități de dezvoltare a resurselor umane în organizarea instituției de învățământ preșcolar „GRĂDINIȚA Nr. 354”. 61

3.2.1. Pregătirea avansată a personalului de conducere. 61

3.2.2. Îmbunătățirea calificărilor cadrelor didactice. 66

CONCLUZIE. 72

LISTA SURSELOR UTILIZATE... 75

INTRODUCERE

În mediul de piață în schimbare rapidă de astăzi, organizațiile pot reuși doar dacă își pot duce practicile de lucru la un nivel cu totul nou.

Îmbunătățirea pregătirii lucrătorilor și creșterea nivelului calificărilor lor profesionale este unul dintre cele mai importante elemente ale complexului de lucrări într-o economie de piață. Sarcina principală a sistemului modern de formare și formare avansată a lucrătorilor este de a depăși discrepanțele care s-au dezvoltat în trecut în formarea personalului după profesie și calificări și de a echilibra nevoile unei anumite producții, ținând cont de perspectivele pentru dezvoltarea sa la muncitori calificati. Acest lucru se datorează necesității unei determinări bazate științific a nevoilor reale de producție pentru personal calificat de cantitatea și calitatea necesară.

Progresul științific și tehnologic în condițiile moderne afectează întregul sistem de forțe de producție, afectând în primul rând omul ca principală forță productivă a societății, cu capacitatea sa de a munci, de a crea bogăție materială, de a schimba conținutul și condițiile de muncă și de locul omului în producție.

În plus, progresul științific și tehnic dă naștere unor noi industrii și adâncește specializarea producției. Acest lucru determină apariția de noi profesii și specialități și, în același timp, duce la dispariția profesiilor asociate cu un tip de producție și muncă pe cale de moarte. Intensificarea cu utilizarea roboților, a sistemelor automate de mașini, a tehnologiei electronice și cu microprocesoare modifică conținutul funcțional al muncii. Funcțiile mai complexe cu costuri crescute ale energiei mentale (calcul, controlul, managementul, întreținerea mașinilor și monitorizarea funcționării acestora) devin din ce în ce mai importante în producția automatizată. Toate acestea duc la o schimbare a compoziției profesionale și de calificare a lucrătorilor.

Cel mai înalt nivel tehnic de producție cu rigiditatea legii tehnologice necesită potrivirea forței de muncă și a mijloacelor de muncă, depășind creșterea calificărilor lucrătorilor ca o condiție prealabilă pentru utilizarea eficientă a noii tehnologii.

De asemenea, în condițiile producției moderne, importanța factorului psihologic al forței de muncă, a activității intelectuale a muncitorului, a creșterii producției și a culturii generale a acestuia, precum și a capacității de a percepe și procesa informația științifică este din ce în ce mai mare. La rândul său, creșterea nivelului cultural și tehnic al muncitorilor este una dintre cele mai importante condiții care asigură procesul progresiv al societății. Un alt punct important este trăsătura caracteristică a producției moderne este utilizarea computerelor, care necesită îmbunătățiri suplimentare în pregătirea personalului pentru a stăpâni această tehnologie.

Astfel, în contextul tranziției către o economie de piață bazată pe progresul științific și tehnic, se pun cerințe noi, mai mari, lucrătorilor, pregătirii lor profesionale, cunoștințelor tehnice și economice.

În același timp, sistemul de management al personalului asigură îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru cu personalul bazat pe utilizarea realizărilor științei interne și străine și a experienței avansate de producție. Esența managementului personalului, inclusiv angajații, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii, este stabilirea relațiilor organizatorice, economice, socio-psihologice și juridice între subiect și obiectul managementului. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influențare a intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora. O persoană dintr-un sistem de management este veriga principală în toate procesele care compun activitățile unei întreprinderi: totul începe cu găsirea de oameni potriviti pentru un anumit loc de muncă.

Managementul personalului ocupă un loc de frunte în sistemul de management al întreprinderii și este considerat principalul criteriu al succesului său economic. Metodologic, acest domeniu de management are un aparat conceptual specific, are caracteristici distinctive și indicatori de performanță, proceduri și metode speciale - certificare, experiment și altele; metode de studiu şi direcţii de analiză a conţinutului muncii a diverselor categorii de personal.

Unitatea structurală principală pentru managementul personalului și pregătirea avansată este departamentul de personal, căruia îi sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a angajaților, precum și de organizare a pregătirii, perfecționării și recalificării acestora. Pentru a îndeplini aceste din urmă funcții, sunt adesea create departamente de pregătire a personalului sau departamente de pregătire tehnică. Serviciile de management al resurselor umane, deși au încă un statut organizațional scăzut, sunt slabe din punct de vedere profesional. Din acest motiv, ei nu îndeplinesc o serie de sarcini legate de managementul personalului și asigurarea condițiilor de reglementare pentru munca lor. Dacă mai devreme, în condițiile unui sistem de comandă-administrativ, aceste sarcini erau considerate secundare, atunci în timpul tranziției către piață au ieșit în prim-plan și fiecare organizație este interesată să le rezolve.

Relevanța temei de lucru. Situația creată în țara noastră, asociată cu schimbările din sistemele economice și politice, poartă simultan atât mari oportunități, cât și amenințări serioase pentru fiecare individ, sustenabilitatea existenței sale, și introduce un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane. Formarea și dezvoltarea potențialului de personal al întreprinderilor într-o astfel de situație capătă o semnificație deosebită: ne permite să generalizăm și să implementăm o întreagă gamă de probleme de adaptare umană la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații. . Prin urmare, este necesar atât asigurarea transformărilor la nivel macro, cât și pregătirea managerilor pentru a lucra într-un mod nou.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare tehnologia formării şi dezvoltarea resurselor umane ci o întreprindere specifică.

Respectiv sarcini principale lucrarile sunt:

1) studiul fundamentelor teoretice ale gestionării potenţialului de resurse umane al organizaţiei;

2) analiza potenţialului de personal al personalului organizaţiei;

3) determinarea modalităţilor de formare şi dezvoltare a potenţialului de personal al întreprinderii.

Obiect de studiu în această muncă este personalul.

Subiect de cercetare este procesul de formare și dezvoltare a potențialului de resurse umane al unei întreprinderi.

La scrierea lucrării, atât literatură națională, cât și străină pe această problemă, au fost utilizate pe scară largă o serie de publicații periodice și legislația Federației Ruse.

CAPITOLUL 1. CADRUL TEORETIC PENTRU FORMAREA POTENȚIALULUI DE PERSONAL AL ​​ORGANIZATIEI

1.1.Conceptul de resurse umane

Termenul " potenţial„în sensul său etimologic provine din cuvântul latin potenția, care înseamnă posibilitate ascunsă, putere, putere. O interpretare amplă a conținutului semantic al conceptului de „potențial” constă în a-l considera „o sursă de oportunități, mijloace, rezerve care pot fi puse în acțiune, utilizate pentru rezolvarea unei probleme sau atingerea unui anumit scop; capacitățile unui individ, societate, stat într-un anumit domeniu.”

Conceptele de „potențial” și „resurse” nu ar trebui să fie opuse. Potențialul este „o caracteristică generalizată, colectivă a resurselor, legată de loc și timp”.

Conceptul " potenţial de resurse umane„reflectă aspectul resurselor dezvoltării socio-economice. Potențialul personalului poate fi definit ca totalitatea abilităților tuturor oamenilor care sunt angajați într-o anumită organizație și rezolvă anumite probleme.

Conceptul de potențial în acest caz este folosit în sensul unei posibilități ascunse, abilități, forțe care se pot manifesta în anumite condiții.

Potențialul personalului este înțeles ca o măsură a abilităților și capacităților angajaților de a-și materializa cunoștințele și aptitudinile pentru a asigura viabilitatea și dezvoltarea companiei. Potențialul personalului este format din integrarea și dinamica unor astfel de momente și aspecte ale vieții umane ca proprietăți personale; performanța generală; calificare profesională cunoștințe, abilități, experiență; înclinații creative, capacitatea și orientarea individului. Reproducerea și creșterea resurselor umane, precum și gradul de eficiență a muncii care îi corespunde, depinde nu atât de un singur element, cât de integrarea acestora, precum și de echilibrul lor atât pentru individ, cât și pentru grupuri de lucrători.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Aksenenko Yu.N., Kasparyan V.N., Samygin S.I., Sukhanov I.O. Sociologia și psihologia managementului: Manual. Rostov n/d.: Editura SKNTs VSh, 2005.
2. Bakanov G., Proshkin B. Locul evaluării personalului în sistemul de management al personalului. // Omul și munca. 2007. Nr 6 - str. 31-34
3. Beliatsky N.P. si altele.Managementul personalului: Manual de economie. specialist. universități.- Mn.: Interpressservice: Ecoperspective, 2007. - 349 p.
4. Benveniste G. Stăpânirea politicii de planificare: trad. din engleza M.: Logos, 2005.
5. Berglezova T.V. Conceptul de resurse umane și influența acesteia asupra eficienței organizației. Probleme ale antreprenoriatului în economia rusă. Numărul nr. 8 Culegere interuniversitară de lucrări științifice.
6. Bortnikova T.V., Bulatova G.A. Anufrieva I. Yu. Politica de personal și serviciul de personal în condițiile pieței. // Om, piață, educație la începutul secolului XXI: Materiale ale internaționalului. științific-practic conferințe. - Tomsk: Editura TSGU, 2008. Cu.
7. Vdovenko N.S. Certificare și planificare a carierei. // Manual de management al personalului. 2004. Nr. 6
8. Vikhansky O. S., Naumov L. I. Management. Persoană, strategie, organizare, proces: un manual pentru specialitățile economice la universități. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2005. - 416 p.
9. Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H. Organizatii: comportament, structura, procese: Trans. din engleza -M.: INFRA-M., 2000.
10. Goleyako V. A., Nesterov L. D., Kuz V. I. Modelarea dinamicii calificărilor lucrătorilor în sistemele de producție / Organizarea și managementul anti-criză în condiții de incertitudine: Materiale interregionale științifice și practice. conferințe. - Barnaul: Editura ATU, 2005. - p. 121-123.
11. Golitsyna N.S. „Sistemul de lucru metodologic cu personalul dintr-o instituție de învățământ preșcolar.” - M.: Editura PRIOR, 2007. - 405 p.
12. Grishko N.I. Managementul personalului: Manual educațional și practic.-Mn.: BSEU, 2006.-93 p.
13. Dadashev A. Z. Managementul resurselor de muncă în capitală. - M.: Nauka, 2005. - 176 p.
14. Dyatlov V. A., Kibanov A. Ya., Pikhalo V. T. Managementul personalului: manual. indemnizatie. - M.: Editura PRIOR, 2008. - 512 p.
15. Egorshin A. L. Managementul personalului. a 2-a ed. - N. Novgorod: NIMB, 2005. - 624 p.
16. Ermakova A.V. Omul și organizația muncii. - M.: Economie, 2008, 136 p.
17. Revista „Managementul Educației Preșcolare”. Nr. 7 - 2006
18. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Management strategic: manual. M.: Yurist, 2006.
19. Isaenko A.I. Personal de conducere în corporațiile americane. - M.: Nauka, 2005. - 256 p.
20. Kabushkin N.I. Rolul personalului de conducere în asigurarea eficacității managementului organizației // Managementul modern. - 2008. - Nr 7.-P.95-108.
21. Pastukhov B. Gestionarea activității de afaceri a personalului // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2005. - N 2. - P. 78-82
22. Kasaev A. G. Potenţialul de muncă şi ocuparea forţei de muncă în condiţii de intensificare. - M.: Nauka, 2008. 160 p.
23. Magura M.I. Motivarea personalului muncii și eficiența managementului // Managementul personalului. - 2007. - Nr 6.- P.22-23.
24. Martirosyan A. De ce talente are nevoie un lider? // Omul și munca. 1999. Nr. 3, p. 84-86.
25. Mordovin M. Managementul resurselor umane. - SPB-M: INFRA-M. - 2005.
26. Nikitin A.V., Koltsov N.A., Samarina N.A. etc. Analiza indicatorilor muncii: Manual. manual pentru universități / Ed. P. F. Petrocenko. Ed. a 5-a, revizuită. - M.: Economie, 2008. - 288 p.
27. Pastukhov B. Gestionarea activității de afaceri a personalului // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2002. - N 2. - P. 78-82
28. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizatiei. M.: Unitate, 2008. - p. 95.
29. Rudakov M. Aspecte politice și economice ale motivației muncii de pe piață // Omul și munca. 2008. Nr. 8, p. 50-55.
30. Sedegov R.S. si altele.Managementul personalului: Angajatii ca factor de succes intr-o intreprindere / R.S. Sedegov, N.I. Kabușkin, V.N. Krivtsov. Mp.: BSEU, 2007.-178 p.
31. Sergeeva G. A., Chizhova L. S. Utilizarea eficientă a potențialului de muncă. - M.: Economie, 2007. 64 p.
32. Slesinger G. E. Munca într-o economie de piață. - M.: INFRA-M, 2006.
33. Sokolova L., Tishina T. Producția modernă are nevoie în egală măsură de manageri profesioniști și muncitori calificați. // Omul și Munca, 2007 Nr. 10, p. 80-82.
34. Tipuri de cariere manageriale în Rusia // ECO. 2008, nr. 4, p. 132-134.
35. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. - M.: Delo, 2005, 300 p.
36. Potenţial de muncă: formare şi utilizare: Sat. științific lucrări / Ed. G.S. Vechkanova. - L.: LIZI, 2007, 128 p.
37. Turchinov A.I.Profesionalizarea și politica de personal: probleme de dezvoltare a teoriei și practicii/Științe pedagogice și sociale academice - M.: Institutul psihologic-social din Moscova: Editura Flint, 2008.- 271 p.
38. Managementul resurselor umane: strategie și practică: Rezumat. raport pe intl. conf. 28 aprilie 2006, Moscova, 2006. 91 p.
39. Managementul personalului întreprinderii: Manual. manual pentru universități / Ed. A. Krylova, Yu.V. Pruşinski. - M.: UNITATEA-DANA, 2008. - 495 p.
40. L.I. „Managementul calităţii procesului de învăţământ în instituţiile de învăţământ preşcolar” - M.: UNITY-DANA, 2005. - 305 p.
41. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Persoana si personalul in management. Sankt Petersburg: Energoatomizdat, 2007.
42. Shkatulla V.I. Manual pentru managerul de resurse umane. - M.: NORM, 2005.
43. Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: Manual. - M.: Mir, 2005. - 406 p.

Etapa 9. Etapa finală este reglementarea și consolidarea unor noi metode, forme, elemente de motivare și sisteme de stimulare pentru personalul întreprinderilor din industria aviației în documentele de reglementare intra-organizaționale.

Sistemul de motivare și stimulente pentru personalul întreprinderilor din industria aviației trebuie să fie formalizat sub formă de reglementări locale. În acest scop sunt elaborate și emise toate reglementările, prevederile și ordinele necesare funcționării. După parcurgerea acestei etape, întreprinderea dispune de un set complet de documente care descriu mecanismul sistemului de motivare și stimulente și stabilesc regulile și procedurile de calcul și salarizare.

Sistemul de motivare și stimulente pentru personalul întreprinderilor din industria aviației este gata de implementare.

Literatură

1. Comunicare de informare a Comitetului Central al Sindicatului Muncitorilor din Industria Aviatică Nr. 23 [Resursa electronică]. - Mod de acces: http://profavia.ru. - 10 aprilie 2013.

2. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivarea și stimularea activității de muncă: manual / Under. ed. ȘI EU. Kibanova. - M., 2009. -524 p.

3. Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivația pentru muncă: ghid educațional și practic. - M., 2008. - 113 p.

4. Odegov Yu.G., Fedchenko A.A., Dashkova E.S. Motivația pentru muncă: ghid educațional și practic. - M., 2009. - 336 p.

5. Poma A.Yu. Formarea și utilizarea motivației pentru dezvoltarea potențialului de muncă al unei întreprinderi // Dis... c.e.n. - Vologda, 2005. - 205 p.

G.F. Kashin

EVALUAREA POTENȚIALULUI DE RESURSE UMANE AL ORGANIZĂȚIILOR PE BAZĂ PE UN SISTEM DE FIȘURI ECHILIBRATE

Adnotare. Articolul examinează structura potențialului total al organizației, cu accent pe resursele umane și pe sistemul Balanced Scorecard; a fost identificată relaţia de potenţiale şi a fost determinat mecanismul principal care asigură eficacitatea interacţiunii tuturor elementelor.

Cuvinte cheie: potențial, potențial total al organizației (CPO), potențial de integrare, competitivitate, stabilitate competitivă, potențial competitiv total, sistem echilibrat de scorecard (BSS).

Termenul de bază pentru conceptul de „potențial” este „potență”. Potenta - (potential - putere) - o posibilitate ascunsa, abilitate, forta care se poate manifesta in anumite conditii.

În Dicționarul explicativ rus, potențialul este înțeles ca un set de mijloace și capacități în orice domeniu.

Dicționarul enciclopedic sovietic oferă următoarea definiție: „Potențial - surse, oportunități, mijloace, rezerve care pot fi folosite pentru a rezolva o problemă, a atinge un anumit scop; capacitățile unui individ, societate, stat într-un anumit domeniu.”

© G.F. Kashin, 2013

Potențial înseamnă și o sursă disponibilă capabilă să desfășoare o anumită acțiune sau folosită pentru atingerea anumitor scopuri.

Rezumând cele de mai sus, se poate concluziona că potențialul, într-o înțelegere generală, este un set de capacități, mijloace disponibile în orice domeniu sau obiect pentru atingerea anumitor scopuri.

În relație cu o organizație, potențialul este un produs al managementului strategic, adică atingerea obiectivelor cheie și urmărirea unei anumite strategii de dezvoltare ar trebui să se bazeze pe potențialul acesteia. Prin potențialul său total, potențialul diviziunilor individuale și alte elemente, organizația primește oportunitatea de dezvoltare.

Conducerea unei organizații necesită utilizarea potențialului total al organizației (Fig. 1), care constă în:

Productie;

Inovativ (științific și tehnic);

Organizațional și managerial;

Personal;

Resursă;

Investiții;

Piaţă;

Financiar;

Integrare.

Potenţialul de management organizaţional

Orez. 1. Structura potențialului total al organizației

Potențialul unei organizații, ca fiind integritatea totală a elementelor (subpotențialelor) care interacționează între ele și cu mediul extern, conectate în diverse combinații pe baza unor procese controlate de reînnoire, transformări calitative și asigurarea condițiilor de fezabilitate și dezvoltare a acestora în scopul pentru a crea valori care să răspundă nevoilor sociale, ar trebui să fie numit potențialul total al organizației (SPO).

Interacțiunea elementelor potențialului total al organizației este posibilă datorită contribuției fiecărui element al software-ului open source unul față de celălalt și potențialului de integrare, care este forța motrice pentru dezvoltarea organizației. În plus, interacțiunea elementelor software open source contribuie la apariția unui avantaj competitiv durabil, direct legat de competitivitatea produselor fabricate de organizație.

Competitivitate se referă la capacitatea unei organizații de a-și menține în mod fiabil competitivitatea (oportunitatea reală și potențială de a-și depăși rivalii într-o varietate de condiții, îmbunătățind constant procesele cheie de afaceri).

Managementul unei organizații, în esență, urmărește crearea potențialului competitiv al organizației (CPO) și menținerea acestuia în timp și, ca urmare, atingerea stabilității competitive.

De aceea potenţialul total al unei organizaţii se transformă într-un potenţial competitiv total, prin influenţa mediului extern şi intern, capacităţilor, abilităţilor organizaţiei şi competenţelor.

În ciuda importanței enorme a fiecărui element al potențialului total al organizației, cel mai important factor în competitivitatea organizației și realizarea succesului economic este personalul și managementul eficient al acestora. Oamenii sunt priviți ca un activ al unei companii, care trebuie implementat, motivat și dezvoltat împreună cu alte resurse pentru a atinge obiectivele strategice ale organizației.

Sursele avantajelor competitive ale firmelor nu se află în zona resurselor materiale (tangibile), deoarece funcționarea cu succes pe piață înseamnă în prezent că calitatea resurselor este la un nivel suficient de ridicat. nivel inalt, dar într-un alt domeniu. Această zonă este asociată cu resursele interne ale organizației în sine, care sunt subutilizate sau deloc utilizate. „Cu alte cuvinte, faptul este evident: indicatorii economici ai tuturor celorlalte tipuri de resurse depind de nivelul și gradul de dezvoltare al resurselor intelectuale utilizate de organizație.”

În acest articol, potențialul intelectual al unei organizații este considerat ca o resursă internă a companiei care îi poate oferi noi avantaje competitive.

Potențialul intelectual al unei organizații este înțeles ca totalitatea abilităților intelectuale ale angajaților (cunoștințe, aptitudini, informații, valori, aptitudini etc.) și posibilitățile de dezvăluire, dezvoltare și utilizare a acestora.

Potenţialul intelectual al unei organizaţii include două componente (subpotenţiale): potenţialul creativ; potențial profesional și de calificare.

Potențialul creativ este totalitatea abilităților angajaților unei organizații de a stabili și rezolva noi probleme creative, de a crea ceva nou calitativ, care se distinge prin originalitate și unicitate, precum și de a crea condiții pentru ca întreprinderile să demonstreze aceste abilități creative.

Potențialul de calificare profesională este un set de abilități, abilități profesionale ale angajaților organizației necesare pentru îndeplinirea sarcinilor lor profesionale și crearea condițiilor la nivelul întreprinderii pentru îmbunătățirea și dezvoltarea abilităților și abilităților personalului.

Astfel, vom determina potenţialul intelectual al unei organizaţii prin subpotenţiale: calificări creative şi profesionale.

Cunoscând subpotenţialele organizaţiei şi având posibilitatea de a le evalua şi potenţialul total al organizaţiei, avem ocazia de a evalua competitivitatea organizaţiei în ansamblu. La rândul său, a fi competitiv este unul dintre obiectivele strategice ale întreprinderii.

Din aceasta putem concluziona: metodologia de evaluare a potențialului unei organizații poate servi drept unul dintre instrumentele managementului strategic.

Lucrul cu resursele umane ale companiei și dezvoltarea potențialului intelectual al angajaților poate deveni un factor de actualizare a bunurilor și serviciilor oferite de organizație, precum și un instrument de creștere a eficienței organizației.

În acest sens, politica de personal este o linie strategică de comportament în lucrul cu personalul. Politica de personal este o activitate intenționată pentru a crea o forță de muncă care ar contribui cel mai bine la combinarea obiectivelor și priorităților întreprinderii și ale angajaților săi.

În condițiile moderne, cunoașterea corporativă este cea mai importantă condiție pentru dezvoltarea unei companii, autoritatea acesteia pe piață și creșterea competitivității.

Pregătirea personalului este un set de acțiuni dezvoltate în cadrul unui concept de formare unificat pentru organizație și axat pe formarea sistematică a personalului.

Scopul organizării formării profesionale a personalului ar trebui să fie crearea unui sistem de formare continuă a personalului bazat pe combinarea optimă a diferitelor forme de pregătire pentru noii lucrători, recalificare și formare, lucrători în profesii secundare, îmbunătățirea calificărilor și a nivelului de cunoștințe ale acestora. , ținând cont de schimbările dinamice în tehnologie, tehnologie, organizare a producției, în strânsă legătură cu progresul lor profesional și de calificare individual.

Formarea personalului îndeplinește o dublă funcție importantă: valorificarea optimă a angajatului și motivarea acestuia.

Există o serie de indicatori care reflectă activitatea economică a unei organizații și care au legătură directă cu politica și strategia de personal care vizează formarea și dezvoltarea personalului ca componentă a acesteia.

Ca parte a studiului indicatorilor, se propune dezvoltarea unui sistem BSC - un sistem echilibrat de indicatori, care ajută la urmărirea relației dintre indicatori și la crearea unui lanț de factori care se influențează reciproc. Întrucât resursele umane sunt unul dintre elementele centrale ale potențialului general al unei organizații, BSC se propune să fie dezvoltat în mod specific în raport cu personalul.

BSC presupune prezența a 4 niveluri de indicatori:

Finanţa;

Clienți;

procese de afaceri;

Personal.

Componenta financiară a BSC. Pentru a determina indicatorii financiari, se propune utilizarea unei strategii de creștere a veniturilor prin creșterea volumelor fizice de vânzări, ceea ce se explică prin mai multe circumstanțe comune:

În primul rând, majoritatea celorlalte companii nu au suficiente rezerve pentru a reduce costurile;

În al doilea rând, pentru reducerea costurilor este necesar să se efectueze măsuri privind procesele de afaceri din sectorul de producție, iar acestea necesită investiții de capital mari. De asemenea, pentru reducerea costurilor, sunt necesare investiții mari în procesul tehnologic și achiziționarea de noi echipamente.

Procesul de descompunere a unui indicator financiar în indicatori formativi și de selectare a principalilor indicatori formativi este următorul:

FLUXUL DE NUMERAR LIBER = Încasări din vânzări - costuri fixe - costuri variabile - valoarea rambursărilor de împrumut și a impozitelor - valoarea plăților către proprietari - investiții. Urmează selectarea principalilor indicatori formativi. În acest sens, trebuie menționat că creșterea efectivă a unei companii atunci când se utilizează metoda fluxului de numerar actualizat necesită ca ritmul de creștere a vânzărilor să corespundă ritmului de creștere a costurilor totale (variabile, fixe) în sensul că ritmul de creștere a vânzărilor trebuie depășește rata de creștere a costurilor. În acest caz, creșterea va fi asigurată de creșterea productivității muncii și, în consecință, de o creștere a fluxului net de fonduri. Astfel, pot fi recomandați ca principali indicatori formativi următorii: Venituri totale din vânzarea autoutilitarelor, costuri totale variabile ale resurselor, costuri totale fixe de producție.

Componenta client a BSC. Pentru a forma o hartă cu adevărat eficientă a indicatorilor echilibrați, este recomandabil să includeți în componenta client indicatori ai volumelor vânzărilor de produse în termeni fizici. În primul rând, realizarea unui astfel de indicator formativ principal precum venitul din vânzări depinde direct de acești indicatori și, în al doilea rând, strategia de creștere a veniturilor prin creșterea volumelor de vânzări de autoutilitare a fost aleasă ca strategie financiară. Însă, pentru a păstra clienții obișnuiți, este necesar să se mențină un grad ridicat de satisfacție a acestora; prin urmare, este recomandabil să se folosească și indicatorul „Număr de pretenții justificate privind îndeplinirea obligațiilor” ca indicator al BSC.

Componentă a BSC pentru procesele de afaceri. Întrucât costurile variabile totale de producție și costurile totale fixe de producție au fost alese ca principali indicatori formativi, la formarea indicatorilor BSC pentru această componentă este indicat să ne ghidăm după următoarea logică: pentru a obține o anumită valoare a principalelor indicator formativ „Venit total din vânzări”, este necesar să se asigure volume de vânzări adecvate. Pentru a asigura volume de vânzări adecvate, este necesară suportarea anumitor costuri variabile și fixe. Totodată, valoarea indicatorului „venituri din vânzări” și valorile principalilor indicatori formativi „costuri variabile” și „costuri fixe” trebuie să fie de așa natură încât să asigure valoarea planificată a indicatorului LIBER DE NUMEROARE. Astfel, indicatorii BSC pentru componenta „procese de afaceri” pot fi următorii:

- „Costuri variabile totale de producție”;

- „Costuri fixe totale de producție”;

- „Volumul de producție al dubițelor”.

Totuși, pentru a asigura o anumită valoare a indicatorului „Îmbunătățirea calității serviciilor (creșterea solicitărilor repetate ale clienților)”, ceea ce înseamnă o scădere, este necesar să se țină cont de aspectele îndeplinirii obligațiilor, adică:

Finalizare la timp munca de proiectare;

Planificarea corectă a proiectului;

Controlul asupra executării lucrărilor.

Componentă a BSC pentru personal. Sarcina principală în formarea celui de-al patrulea nivel al tabloului de bord echilibrat este îmbunătățirea sistemului de management. În acest sens, se propune un mecanism de îmbunătățire a sistemului de management bazat pe procese de afaceri, ținând cont de principiile teoretice în domeniul îmbunătățirii proceselor de afaceri.

La îmbunătățirea sistemului de management bazat pe procese de afaceri, următorii indicatori pot servi ca indicator al BSC la nivel de „formare și dezvoltare a personalului”:

- „Pregătirea avansată a angajaților”;

- „Asigurarea unei motivații ridicate a participanților în procesul de vânzare”;

- „Asigurarea unei motivații ridicate a personalului de producție”;

- „Crearea unui sistem de formare profesională și mentorat”;

- „Elaborarea politicii de personal a întreprinderii”.

În primul rând, acești indicatori reflectă scopul de a îmbunătăți sistemul de management. În al doilea rând, acești indicatori afectează viteza de răspuns și eliminarea abaterilor de la parametrii specificați ai proceselor de afaceri.

În tabel sunt prezentați indicatorii de realizare a obiectivelor aferente nivelului de personal.

Obiectivele și activitățile strategice de la unitățile de nivel superior pot fi transferate în mod constant către BSC al unităților organizaționale inferioare - aceasta este integrarea verticală a obiectivelor. Acest lucru crește probabilitatea ca obiectivele strategice ale întregii întreprinderi sau ale marilor divizii să fie atinse (Fig. 2).

BSC la nivel corporativ la nivel de personal_

Perspectivă Scop Indicatori de realizare

Denumiți Unitățile de măsură

Formare și dezvoltare Îmbunătățirea calificărilor angajaților și mentorat profesional Procentul de angajați calificați %

Costuri pentru formarea angajaților RUB.

Numărul de programe (evenimente) pentru bucăți de pregătire avansată.

Asigurarea unei motivații ridicate a participanților în procesul de vânzare și producție Număr de programe pentru creșterea motivației Buc.

Elaborarea politicii de personal a întreprinderii Numărul de activități pentru elaborarea politicii de personal Piese.

Costuri pentru elaborarea politicii de personal RUB.

Dezvoltarea strategiei KTZ Numărul de activități pentru dezvoltarea strategiei KTZ Piese.

Costuri pentru dezvoltarea strategiei KTZ RUB.

În cascadă, strategia specificată în BSC corporativ se extinde la toate nivelurile de management: corporativ, de afaceri, funcțional și operațional.

Obiectivele strategice, indicatorii, obiectivele și acțiunile de îmbunătățire sunt apoi specificate și adaptate la nivelul unităților de afaceri și departamentelor.

Acestea. BSC-ul corporativ trebuie să fie legat de BSC-ul diviziilor, departamentelor și planurilor individuale de lucru ale angajaților. Pe baza BSC-ului diviziei sale, fiecare departament își dezvoltă propriul BSC, care trebuie să fie în concordanță cu BSC-ul corporativ. Apoi, cu participarea șefului de departament, fiecare angajat își dezvoltă propriul plan de lucru individual, concentrat pe realizarea

rezultate reale la locul de muncă, mai degrabă decât la sarcini sau activități de îmbunătățire.

Pe baza celor de mai sus, putem rezuma că toate obiectivele stabilite trebuie să fie interconectate și să reprezinte o schemă interconectată logic de indicatori și factori care le influențează.

Nivelul de detaliu în descompunerea de sus în jos a tablourilor de bord echilibrate depinde de structura organizatorică și de dimensiunea companiei. Fiecare divizie include în sistemul său de indicatori doar acele sarcini și indicatori de performanță ai BSC-ului general (corporativ) pe care îi influențează.

Pentru a rezuma, putem concluziona că multidimensionalitatea conceptului de „potențial” se explică prin varietatea de obiecte la care se aplică. Principalul lucru care unește diferite potențiale este că aproape toate conțin un anumit set de capabilități sau abilități în zona în care se aplică cutare sau cutare definiție. Trebuie remarcat faptul că majoritatea definițiilor indică faptul că întregul set de capabilități disponibile are ca scop atingerea anumitor obiective specifice.

Orez. 2. Harta strategică a componentelor BSC pentru personal

Condițiile moderne de dezvoltare a producției și a sectorului serviciilor predetermină o concurență mai dură, în cadrul căreia competitivitatea produselor capătă o importanță principală. Organizațiile moderne care se dezvoltă cu succes în lupta competitivă creează în mod independent produse inovatoare, pornind de la nașterea unei idei inovatoare în profunzimea organizației și terminând cu crearea de mostre de produse care au fost dezvoltate și testate în nișe de piață cucerite, care sunt introdus rapid în producție.

Dacă timp de mulți ani avantajul competitiv al întreprinderilor a fost deținerea tehnologiei, atunci în ultimele decenii, companiile lider din toate domeniile de activitate au început să pună accentul principal pe câștigarea competiției pe potențialul intelectual, considerând-o baza succesului lor în crearea de produse inovatoare vândute cu profituri mari.pe piaţa mondială.

Personalul reprezintă un factor clar de avantaj competitiv atât din punct de vedere al managementului personalului, cât și din punctul de vedere al formării potențialului general al organizației. Deoarece, dacă este folosită corect, orice organizație poate obține succes, în ciuda concurenței tot mai mari în condițiile moderne și a ritmului ridicat al progresului științific și tehnologic.

Literatură

1. Aksenova O.P., Fokina O.M. Modele și metode matematice „Metodologie de evaluare a potențialului unei întreprinderi”. InvestRegion. 2008. Nr. 1.

2. Marea Enciclopedie Sovietică. Volumul 20. - M.: Editura TSB, 1975.

3. Egorova E.G. Calitatea vieții în muncă este o componentă importantă a managementului personalului. Problema dezvoltării umane în contextul globalizării economice: Colecția de lucrări științifice a Universității de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 2008.

4. Egorova E.G. Motivația și calitatea vieții în muncă. Aspecte moderne ale economiei. - 2009. - Nr 6. - 0,12 p.l.

5. Egorova E.G. Principalele direcții de îmbunătățire a calității vieții în muncă. Problema dezvoltării umane în contextul globalizării economice: Colecția de lucrări științifice a Universității de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 2008.

6. Zelentsova L.S. Mecanism de formare a avantajelor competitive durabile ale unei organizații // Buletinul Universității. 2012. Nr. 11.

7. Katalko V., 2003. Factorii organizaționali ai avantajelor competitive ale unei companii / Katalko V. // Personal-mix, 2003.

8. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Dicționar explicativ rus / Ed. 7, rev. si suplimentare - M.: Rus. lang., 2001. - 882 p.

9. Dicționar nou cuvinte străine. - Mn.: Scriitor modern, 2005.

10. Norton D., Kaplan R. Balanced Scorecard. De la strategie la acțiune. - Olympus Business, 2010.

M.A. Fedotova E.A. Shnyreva

SARCINI DE MANAGEMENT EFICIENT A PERSONALULUI BAZAT PE METODE MULTIDIMENSIONALE DE MODELARE ȘI DE PREVIZARE

Adnotare. Articolul fundamentează formularea problemei managementului efectiv al personalului unei organizații folosind metode de modelare și prognoză multidimensionale. Există trei grupuri de funcții de gestionare macro

© M.A. Fedotova, E.A. Shnyreva, 2013