Školarac

Uloga i mjesto službe upravljanja kadrovima u strukturi cjelokupne organizacije. Apstrakt: Mjesto i uloga HR službe u organizaciji Kako HR služba može pomoći kompaniji u postizanju poslovnih ciljeva

Uvod

Relevantnost odabrane teme leži u činjenici da je na formiranje službe upravljanja kadrovima veliki uticaj strategija preduzeća za određeni period njegovog delovanja.

Služba upravljanja kadrovima danas je jedna od ključnih u organizacionoj strukturi preduzeća, usko povezana sa ciljevima, funkcijama, procesom upravljanja, radom kadrovskih menadžera i raspodelom ovlašćenja među njima. U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenja upravljačkih odluka), u kojem učestvuju menadžeri svih nivoa, kategorija i stručne specijalizacije.

Ova struktura je kao okvir zgrade organizacionog sistema, izgrađena da osigura da se svi procesi koji se u njoj odvijaju odvijaju blagovremeno i kvalitetno. Otuda pažnja koju treba usmjeriti na izradu odluke o izgradnji službe za upravljanje kadrovima.

Tokom protekle decenije, mnoge zemlje su doživjele promjenu u ulozi službi za upravljanje ljudskim resursima u organizacijama. U Rusiji se njihova uloga i funkcije mijenjaju u vezi sa formiranjem tržišne ekonomije i rađanjem novih društveno-ekonomskih odnosa.

S tim u vezi, posljednjih godina značajno se povećao interes ruskih menadžera za unapređenje rada sa kadrovima. Međutim, do sada je razmišljanje mnogih organizacionih lidera, pa čak i rukovodilaca službi za upravljanje kadrovima, sputano stereotipima, koji ometaju istinski inovativan pristup izgradnji kvalitativno nove, jake i uticajne kadrovske službe.

Predmet rada– služba upravljanja osobljem.

Predmet studija– mjesto i uloga službe za upravljanje kadrovima u organizaciji.

Svrha ovog rada– istražiti mjesto i ulogu službe za upravljanje kadrovima u organizaciji.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

1. daje opšta pitanja o organizaciji službe za upravljanje kadrovima;

2. istražiti potrebu i značaj usluga upravljanja ljudskim resursima;

3. odrediti ulogu HR službe organizacije

4. analizirati ulogu i mjesto službe upravljanja kadrovima u Alko-S doo.

Metode, korišćena u ovom radu, analitička, uporedna, strukturna i funkcionalna.

1. Idejna osnova za organizaciju službe upravljanja kadrovima

1.1. Opća pitanja organizacije službe upravljanja kadrovima

Razmotrimo niz pitanja koja se odnose na mehanizam organizovanja službe upravljanja kadrovima u preduzeću.

Istražujemo problem u organizaciji kada bi se trebala pojaviti specijalizovana struktura koja je odgovorna za rad sa kadrovima. Činjenica je da u prvim fazama razvoja kompanije menadžer može preuzeti funkciju rada sa kadrovima, koristeći raspoloživa sredstva (koristeći za pomoć konsultantske firme, berze rada, agencije za zapošljavanje itd.). Zapadna teorija kaže da prvi HR menadžer (PM - manager) treba da se pojavi kada veličina organizacije dostigne 100 - 150 ljudi, a specijalizovana jedinica - na nivou od 200 - 500 ljudi, u zavisnosti od oblasti delatnosti preduzeća. . Istovremeno, preporučljivo je imati jednog rukovodioca jedinice za prosječno 100–300 jedinica osoblja.

Primjer je projekat Moskva-McDonald's: u početnoj fazi, kadrovski rad je bio odgovornost poslovnog menadžera. Pojavom nekoliko restorana, nastala je i direkcija za upravljanje kadrovima.

Stručnjaci iz Ruskog kadrovskog centra, koji je već pomenut, preporučuju snižavanje nivoa kadrova u trenutku pojavljivanja PM servisa u poređenju sa zapadnim standardima. Osim toga, po njihovom mišljenju, na jednog menadžera UP-a bi trebalo biti manje od 100 ljudi. Ove preporuke se temelje na posebnostima ruske situacije: nerazvijenost tržišnog mehanizma u sferi rada, opterećenje socijalnih pitanja koja su vrlo akutna u našoj zemlji, nedostatak korporativnih tradicija - sve to zahtijeva povećanu pažnju premijera. procesa u organizaciji.

Ako menadžment kompanije kasni sa stvaranjem posebne službe za upravljanje i nastavi djelovati samostalno, organizacija prijeti „raspadom“, jer njen sastav postaje previše raznolik da bi formirao bilo kakvu jedinstvenu kadrovsku politiku. Razlog tome je što su kod nas odlučujući faktor pri zapošljavanju porodične ili prijateljske veze sa menadžmentom, pa u kompaniju dolaze različiti ljudi sa svojim ciljevima, zahtjevima i ambicijama. U takvoj situaciji, tim istomišljenika se pretvara u amorfnu grupu, koja ne može a da ne utiče na rezultate poslovanja kompanije.

Unatoč činjenici da je u praksi ruskog menadžmenta donedavno izostajao sam koncept „upravljanja kadrovima“, svaka organizacija je imala kadrovske odjele (koji se sada na zapadni način preimenuju u službe za upravljanje kadrovima), kojima su povjerene funkcije. angažovanja i otpuštanja osoblja, kao i organizovanja obuke i usavršavanja osoblja. Međutim, i to je dobro poznato, uloga kadrovskih odjela u upravljanju kompanijom bila je neznatna, a većinu poslova na upravljanju kadrovima obavljao je (i još uvijek obavlja, kako pokazuju sociološke studije) direktno šef odjela. . Da bismo razumjeli zašto sistemi upravljanja zauzimaju takvu poziciju u organizaciji, razmotrimo dijagram trenutne organizacijske strukture kompanije.

Kao što se vidi iz dijagrama, struktura kadrovskih odjela (ili HRMS-a) je odvojena od odjela zaštite na radu i bezbjednosti; odjeljenja za organizaciju rada i nadnice; pravna služba i druge službe koje obavljaju dio funkcija upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Ovi odjeli ni na koji način nisu podređeni rukovodiocu PM službe, pa stoga odjel za ljudske resurse nije ni metodološki, ni informacioni, ni koordinacioni centar za kadrovsku politiku u kompaniji.

Ovo dovodi do najvažnijeg problema ruskih sistema menadžmenta: imaju nizak organizacijski status u upravljanju unutar kompanije, ne učestvuju u strateškom planiranju kompanije i donošenju drugih važnih odluka, pa stoga odjeli za ljudske resurse ne obavljaju određeni broj PM-a. zadataka.

Dozvolite mi da objasnim ovu situaciju na primjeru. Kao što je više puta rečeno, glavna funkcija odjela za ljudske resurse (HRD) je odabir kandidata za poziciju. Kadrovi moraju biti u mogućnosti da odaberu najdostojnije; morate znati kako to bolje uraditi (procedure), kako ih onda unaprijediti, obučiti, pomjeriti. Ali PM služba ne bi trebalo da deluje autonomno, neophodno je da sve ove procedure odgovaraju ciljevima i zadacima preduzeća. Dok se PM služba ne uključi u razvoj organizacije u cjelini, ona će morati da igra ulogu agencije za zapošljavanje.

Stoga, prema IBS-u (jedna od prvih ruskih kompanija koja je kreirala sistem upravljanja), na osnovu sopstvenog iskustva, idealna opcija je kada sistem upravljanja, koji ima značajan status u hijerarhiji organizacije, iako nema ima pravo da direktno sprovodi promene u drugim sektorima, ali ima pravo preporuke kada je u pitanju pravac takvih promena. Da bi se ojačao autoritet upravnog odbora, bolje je kada ga vodi jedan od najbližih pomoćnika menadžera, na primjer, potpredsjednik: „s jedne strane, svi u organizaciji ga poznaju i vjeruju mu, uključujući i menadžera sebe, a s druge strane poznaje organizaciju iznutra."

Razmotrimo problem odnosa između PM službe i linijskih rukovodilaca (šefova odjeljenja). I linijski menadžeri i kadrovi su menadžeri na jednom ili drugom nivou, ovlašteni da ljudima prezentiraju posao i osiguravaju njegovo izvršenje. To je njihova sličnost. Razlika je u tome što je linijskim menadžerima povjereno upravljanje glavnim odjelima (proizvodnja, domaćinstvo, itd.), a PM služba je ovlaštena da im savjetuje i pomaže u ostvarivanju ovih ciljeva.

Problem je što većina linijskih menadžera radije samostalno rješava svoje probleme sa podređenim osobljem. To stvara ozbiljne poteškoće, jer biti profesionalac u uskoj oblasti, a nemati posebna obuka u oblasti ljudskih odnosa, svaki od resornih rukovodilaca rešava kadrovska pitanja na najprikladniji način u trenutnoj specifičnoj situaciji, koja ne pogoduje sprovođenju jedinstvene kadrovske politike kompanije.

Zadatak menadžmenta preduzeća je da „osigura saradnju menadžera srednjeg i nižeg nivoa, shvaćajući sve veći značaj kadrovske službe za zajedničko rješavanje problema upravljanja ljudskim resursima ovih odjela“ – zaključak je donijet od strane učesnika okruglog stola o problemima premijera, koji je održao list „Biznis ekspres“. Zaključak je očigledno tačan, ali kako stvoriti mehanizam za tako efikasan rad?

Jednu od opcija za podjelu odgovornosti između sistema upravljanja i linijskih menadžera predložio je N. Mausov u članku „Upravljanje personalom je ključna karika u upravljanju unutar kompanije“.

U oblasti zapošljavanja (gdje je uključio i regrutaciju, selekciju, zapošljavanje i sl. kadrova), odgovornost je resornog rukovodstva da tačno odredi klasifikaciju radnika neophodnu za obavljanje konkretnih dužnosti. Tada u prvi plan dolazi služba UE, čiji zaposleni traže kandidate, obavljaju skrining intervjue sa njima i sprovode testiranje. Najbolji kandidati se upućuju odgovarajućem linijskom rukovodiocu, koji kroz proces selekcije odlučuje da zaposli one pojedince koji su na osnovu svog potencijala i kvalifikacija pogodni za rad na određenim poslovima.

U oblasti obuke, TMS menadžer je odgovoran za sprovođenje istraživanja radi razvoja sveobuhvatnih planova, oblasti obuke i potreba za obukom; uspostavljanje eksternih kontakata; prikupljanje i analizu relevantnih informacija. Njegove odgovornosti takođe uključuju pomaganje predsedniku firme da zadovolji rastuće potrebe kompanije razvojem i koordinacijom programa obuke; savjetovanje o obuci odjela poduzeća uključenih u razvoj novih ideja i proizvoda; definisanje ciljeva, priprema planova obuke na osnovu najnovijih naučno istraživanje u oblasti obrazovanja. I, kao krajnji rezultat, obezbjeđivanje završnog materijala za menadžere o ekonomskoj efikasnosti sistema obuke.

Ako je PM menadžer zauzet takvim pitanjima planiranja, onda linijski menadžer rješava probleme obuke na svom nivou. Odgovornosti linijskog menadžera uključuju sljedeće funkcije:

Identificirati i olakšati implementaciju potreba za obukom pojedinaca koji rade u odjelu; konsultovati se sa PM menadžerom u vezi sa ciljanom obukom;

Uključiti stručnjake za obuku kadrova u razvoj programa dizajniranih za različite kategorije osoblja;

Donositi odluke o najperspektivnijim oblastima obuke za odjel.

Tipična šema za organizaciju strukture PM službe uključuje:

1. Sektor za proučavanje kadrovskih problema i planiranje razvoja kadrova.

2. Biro za procjenu kadrova i rad sa rezervom.

3. Sektor obuke i usavršavanja specijalista i menadžera.

4. Sektor profesionalne selekcije i karijernog vođenja.

5. Sektor obuke radne snage.

6. Sektor organizacije rada, razvoj sistema za podsticanje produktivnosti i praćenje uslova rada.

7. Sektor socijalnih programa i beneficija.

8. Grupa za praćenje poštovanja standarda radnog prava; interakcija sa predstavnicima zaposlenih.

9. Centralni kartoteka.

Ovisno o veličini organizacije mijenjat će se i sastav jedinica službe za upravljanje kadrovima: u malim organizacijama jedna jedinica može obavljati funkcije više sektora, a u velikim organizacijama funkcije svakog sektora obično obavlja poseban jedinica.

Dakle, služba upravljanja kadrovima je strukturna jedinica organizacije, koja ima svoj sadržaj, funkcije, strukturu i organizacioni status.

1.2. Potreba i značaj HR usluge

Potraga za optimalnim opcijama za usmjeravanje kadrova na intenzivne radne napore postavlja problem okretanja stranom iskustvu.

Uzimajući u obzir konačne pokazatelje učinka američkih i japanskih ekonomija koje su demonstrirane svijetu, s pravom se može zaključiti da je ovo iskustvo bremenito mnogim iskušenjima. Korisno je, međutim, prethoditi svakom pomaku u ravni sistema upravljanja zaposlenima uspostavljenim u ovim zemljama njihovim sveobuhvatnim proučavanjem i procjenom.

Sada u našoj zemlji sve veću ulogu kadrovskih službi diktiraju sljedeće objektivne okolnosti:

1. Danas su se uslovi u kojima se razvija kadrovska služba značajno promijenili. Ove promjene su povezane sa prelaskom stalnog nedostatka radnih resursa u njihov višak. Glavne rezerve su najbolje korištenje kadrova, njihova optimalna distribucija po poslovima i povećanje obima posla svakog člana tima. Smanjenje broja zaposlenih je najvažnija poluga za povećanje efikasnosti proizvodnje u prvoj fazi tranzicije ka tržišnoj ekonomiji.

2. Smanjenje broja zaposlenih mora se nadoknaditi većim intenzitetom rada, a samim tim i višom kvalifikacijom zaposlenog. S tim u vezi, povećava se odgovornost kadrovskih službi u izboru oblasti za kvalifikacioni rast radnika, u povećanju efektivnosti oblika obuke i stimulisanju njihovog rada.

3. Provođenje restrukturiranja kadrovske politike podrazumijeva proširenje funkcionalnih nadležnosti zaposlenih u kadrovskoj službi, povećanje njihove samostalnosti u rješavanju kadrovskih problema.

Kadrovske službe danas više ne ispunjavaju nove zahtjeve kadrovske politike. Njihove aktivnosti svode se uglavnom na rješavanje pitanja zapošljavanja i otpuštanja radnika i obradu kadrovske dokumentacije. Preduzećima takođe nedostaje jedinstven sistem rada sa kadrovima, pre svega sistem naučno zasnovanog proučavanja sposobnosti i sklonosti, profesionalnog i radnog napredovanja zaposlenih u skladu sa njihovim poslovnim i ličnim kvalitetima. Struktura kadrovskih službi, kvalitativni sastav i nivo nagrađivanja zaposlenih ne odgovaraju ciljevima sprovođenja aktivne kadrovske politike. U zemlji praktično ne postoji obuka specijalista za rad u kadrovskim službama.

Istraživanje kvalitativnog sastava kadrovskih službi zaposlenih u preduzećima i organizacijama industrije i građevinarstva pokazalo je da je u industriji u ovim sektorima zaposleno 0,3% ukupan broj radnika, u građevinarstvu – 0,5%. Istovremeno, broj zaposlenih u kadrovskim službama ne zavisi uvijek od broja zaposlenih u preduzećima i organizacijama. Generalno, najmanji broj zaposlenih koji se bave selekcijom i raspoređivanjem kadrova po preduzeću je utvrđen u sistemu javnih usluga i agroindustrijskom kompleksu - po 1 osoba.

Razmatranje obrazovni nivo radnika kadrovskih službi pokazalo je da u industriji i građevinarstvu ima samo 26%. više obrazovanje, a 28% nema ni više ni srednje specijalizovano obrazovanje. Istovremeno, u poduzećima agroindustrijskog kompleksa, lokalne industrije i usluga potrošača praksa čini i do 35%. Ogromna većina radnika su praktičari koji ne studiraju ni u višim ni u srednjim specijalizovanim obrazovnim ustanovama među rukovodiocima kadrovskih službi i njihovim zamjenicima ovaj broj iznosi 88%. Nepovoljna situacija se razvija iu starosnom sastavu kadrovskih službi. Sada će svaki peti kadrovski radnik u industriji i četvrti u građevinarstvu u narednih pet godina ući ili već dostići starosnu granicu za penzionisanje. Ovakva situacija ukazuje na sporo obnavljanje i nedovoljan priliv mladih radnika u ove jedinice.

Restrukturiranje delatnosti kadrovskih službi treba da se sprovodi u sledećim pravcima:

Pružanje sveobuhvatnog rješenja problema kvalitetnog formiranja i efektivnog korištenja ljudskih resursa zasnovanih na upravljanju svim komponentama ljudskog faktora: od radnog osposobljavanja i karijernog vođenja mladih do brige o veteranima rada;

Široko uvođenje aktivnih metoda traženja i ciljane obuke radnika potrebnih preduzeću i industriji. Glavni oblik privlačenja potrebnih stručnjaka i kvalifikovanih radnika za preduzeća treba da budu ugovori sa obrazovnim institucijama. Aktuelno je usavršavanje radnika i specijalista za ovladavanje novom opremom i tehnologijom u sektorima nacionalne privrede, što zahteva kadrovske službe da unaprede planiranje obuke kadrova;

Sistematski rad sa rukovodećim osobljem, sa rezervom za nominacije, koji treba da se zasniva na takvim organizacionim oblicima kao što su planiranje poslovne karijere, priprema kandidata za nominaciju prema individualnim planovima, rotaciono kretanje menadžera i specijalista, obuka na specijalnim kursevima i stažiranje u relevantnim pozicije;

Aktiviranje aktivnosti kadrovskih službi za stabilizaciju radnih kolektiva, povećanje radne i društvene aktivnosti radnika na osnovu poboljšanja socio-kulturnih, moralnih i psiholoških podsticaja;

Osiguravanje socijalnih garancija za radnike u oblasti zapošljavanja, koje zahtijevaju od kadrovskih radnika da poštuju proceduru zapošljavanja i prekvalifikacije otpuštenih radnika, obezbjeđujući im utvrđene beneficije i naknade;

Prelazak sa pretežno administrativno-komandnih metoda upravljanja kadrovima na demokratske oblike ocjenjivanja, selekcije i raspoređivanja, te široki publicitet u kadrovskom radu. Kadrovske službe preduzeća u savremenim uslovima postaju organi za organizaciono-metodološku podršku izbora i konkurentnosti, periodično izveštavanje funkcionera u radnim kolektivima, što će zahtevati od kadrovskih radnika da budu u stanju da primenjuju metode psihološkog testiranja, sociološke metode proučavanja javnog mnjenja, procene. kandidata koji se proučava za nominaciju od strane njegovih kolega, podređenih, itd.;

Jačanje kadrovskih službi kvalifikovanim stručnjacima, povećanje njihovog autoriteta, u vezi s tim postaje relevantno stvaranje sistema za obuku stručnjaka za kadrovske službe, njihovu prekvalifikaciju i usavršavanje;

Ažuriranje naučne i metodološke podrške kadrovskom radu, kao i njegove materijalno-tehničke i informacione baze. U tom smislu, preporučljivo je identificirati u industrijama i regijama one naučne organizacije i konsultantske kuće koje će razvijati kadrovske probleme i pružati praktičnu pomoć kadrovskim službama.

U kontekstu nastanka tržišne ekonomije, otvara se fundamentalno nova faza u razvoju kadrovskih službi s kvalitativno različitim funkcijama i zadacima.

Sve veća uloga kadrovskih službi i radikalno restrukturiranje njihovih aktivnosti uzrokovani su fundamentalnim promjenama ekonomskih i društvenih uslova u kojima sada posluju preduzeća koja prelaze na tržišne odnose.

Potreba za ovakvim restrukturiranjem rada kadrovskih službi proizilazi i iz činjenice da kadrovski sastav, kao ni status i visina zarada kadrovskih službenika ne odgovaraju zadacima sprovođenja aktivne kadrovske politike, jer dokazano gore navedenim podacima.

Jačanje materijalne, tehničke, naučne i metodološke podrške kadrovskom radu je hitan zadatak većine preduzeća.

Dakle, sumirajući rečeno, ostaje dodati koliko je uloga službe za upravljanje kadrovima važna posebno za ruska preduzeća.

2. Mjesto i uloga službe za upravljanje kadrovima u organizaciji

2.1. Uloga HR službe organizacije

Uloga službe za upravljanje kadrovima očituje se u funkcijama koje obavlja. Dajemo klasifikaciju funkcija službe za upravljanje kadrovima u organizaciji:

1) Podsistem uslova rada:

Usklađenost sa psihofiziološkim zahtjevima

Usklađenost sa zahtjevima tehničke estetike

Zdravlje i sigurnost na radu

Organizacija proizvodnih procesa, analiza troškova i rezultata rada, uspostavljanje optimalnog odnosa između broja komada opreme i broja osoblja.

2) Podsistem radnih odnosa:

Analiza i regulacija grupnih i ličnih odnosa

Analiza i regulisanje upravljačkih odnosa

Upravljanje industrijskim sukobima i stresom

Socio-psihološka dijagnostika

Usklađenost sa etičkim standardima u odnosima

Upravljanje interakcijom sa sindikatima.

3) Podsistem za registraciju i računovodstvo osoblja:

Registracija i obračun prijema, otpuštanja, kretanja

Informaciona podrška za sistem upravljanja kadrovima

Karijerno vođenje

Osiguravanje zaposlenja

4) Podsistem za planiranje, predviđanje i marketing kadrova:

Razvoj strategije upravljanja kadrovima

Analiza ljudskih resursa

Analiza tržišta rada, planiranje i predviđanje kadrovskih potreba, organizacija oglašavanja

Planiranje osoblja

Odnos sa eksternim izvorima koji obezbeđuju osoblje organizaciji

Evaluacija kandidata za upražnjeno radno mjesto

Tekuća periodična procjena osoblja.

5) Podsistem razvoja kadrova

Tehnička i ekonomska obuka

Prekvalifikacija i usavršavanje

Rad sa kadrovskom rezervom

Profesionalna i socio-psihološka adaptacija novozaposlenih

6) Podsistem za analizu i razvoj sredstava za podsticanje rada:

Racioniranje i tarifiranje procesa rada

Razvoj sistema nagrađivanja

Korištenje moralnih poticaja

Razvoj oblika učešća u dobiti i kapitalu

Upravljanje motivacijom za rad

7) Podsistem pravnih usluga

Rješavanje radnih pitanja sa stanovišta pravnih standarda

Koordinacija administrativnih dokumenata za upravljanje kadrovima

Rješavanje pravnih pitanja privredne djelatnosti.

8) Podsistem razvoja društvene infrastrukture:

Ugostiteljska organizacija

Upravljanje stambenim uslugama

Razvoj kulture i fizičkog vaspitanja

Osiguravanje zdravlja i rekreacije

Kontrola društveni sukobi i stres

9) Podsistem za razvoj organizacione strukture upravljanja

Analiza postojeće organizacione strukture menadžmenta

Dizajn organizacione strukture menadžmenta

Razvoj kadrovskog rasporeda

Izgradnja nove organizacione strukture upravljanja

Ova klasifikacija daje iscrpnu listu funkcija dodijeljenih službi upravljanja kadrovima sa stanovišta novog pristupa upravljanju PM-om. Međutim, skup određenih funkcija službe za upravljanje kadrovima u različitim kompanijama je različit, jer obično svaki menadžer bira one elemente koji, po njegovom mišljenju, više odgovaraju određenoj situaciji (veličina kompanije, specifičnosti njenog poslovanja). aktivnosti i sl.) i čine mu se korisnim za uspješno djelovanje organizacije. Ali uprkos svim razlikama između organizacija, postoji standardni skup funkcija službe za upravljanje kadrovima, koje zajedno predstavljaju kadrovsku politiku kompanije. Pogledajmo bliže ove funkcije.

1) Planiranje ljudskih resursa, koje uključuje:

Procjena raspoloživih resursa (tj. analiza sadržaja rada i raspoloživog osoblja)

Procjena budućih potreba (prognoza interne i eksterne ponude radne snage i potražnje za radnom snagom)

Razvoj programa za zadovoljavanje budućih potreba za ljudskim resursima na osnovu odnosa interne i eksterne ponude radne snage sa potražnjom i strategijom razvoja kompanije. Za ispravno predviđanje potrebno je uzeti u obzir prosječnu fluktuaciju osoblja, prirodni odliv (smrt, odlazak u penziju, itd.) i druge faktore.

2) Regrutacija je stvaranje rezerve potencijalnih kandidata za sve pozicije

3) Kadrovska selekcija - procjena kandidata za radno mjesto i izbor najboljih iz rezervi stvorenih prilikom prijema.

4) Određivanje plata i beneficija – razvijanje strukture plata i naknada za privlačenje i zadržavanje zaposlenih.

5) Adaptacija – uvođenje najamnih radnika u organizaciju i sve njene odjele kako bi se shvatilo šta organizacija očekuje od njih i kakav rad u njoj dobija zasluženu ocjenu.

6) Obuka - izrada programa za podučavanje radnih veština za efikasno obavljanje posla.

7) Procjena radne aktivnosti - razvoj metoda za procjenu radne aktivnosti i dovođenje do zaposlenih. Procjena rada omogućava procjenu kvantiteta, kvaliteta i intenziteta rada.

8) Napredovanje, degradiranje, premeštanje, otpuštanje osoblja - za obavljanje ove funkcije službe za upravljanje kadrovima moraju:

Razviti metodologiju za pomeranje zaposlenog sa pozicije veće ili manje odgovornosti

Razvijte profesionalno iskustvo zaposlenika prelaskom na druge pozicije ili područja rada (drugim riječima, HR službe su uključene u planiranje karijere zaposlenika).

Dakle, danas ne postoji jedinstven striktno definisan pogled na funkcije službe za upravljanje kadrovima u organizaciji. Kao što je već spomenuto, poslovni lideri rijetko koriste teoriju u čista forma, te ga po pravilu prilagođavaju uslovima rada određene organizacije. Međutim, rezultati studije su pokazali da i pored svih međufirmskih i međudržavnih razlika u oblasti upravljanja kadrovima (u dvije kompanije iste industrije iste zemlje nećete naći dva dokumenta koja regulišu aktivnosti premijera). službe koje su slične po formi i sadržaju), svi ispovijedaju zajedničku ideologiju i metodološku osnovu kadrovskog rada.

Dakle, uloga službe za upravljanje kadrovima je da stvori uslove za menadžere na svim nivoima kada upravljanje kadrovima zaista postane što efikasnije.

2.2. Struktura službe za upravljanje kadrovima u organizaciji i njena interakcija sa strukturnim odjelima u ALKO-S doo

ALKO-S doo, u daljem tekstu „društvo“, je pravno lice i posluje na osnovu statuta i zakona Ruska Federacija.

ALKO-S doo je trgovačka organizacija specijalizovana za prodaju alkoholnih proizvoda.

Pravna adresa Kompanije: Republika Komi, Syktyvkar, ul. Lesoparkovaja, 32.

Vodeća djelatnost ALKO-S doo je trgovina. Kompanija nudi alkohol samo poznatih brendova sa jakom reputacijom i privlači kupce visokim kvalitetom proizvoda.

Tržište se stalno razvija i zahtijeva odlučno restrukturiranje oblika i metoda trgovine. Samo vrijeme suočilo je ALKO-S doo sa potrebom za stvaranjem napredne i fundamentalno nove strukture.

Princip rada trgovačkih kompanija zasniva se na pružanju mogućnosti kupcima da brzo i profitabilno kupe širok spektar prehrambenih proizvoda. Ovo štedi kupca da ne mora tražiti proizvod od nekoliko kompanija i gubiti vrijeme.

ALKO-S doo obavlja svoje aktivnosti u skladu sa zakonima koji su na snazi na teritoriji Ruske Federacije.

Upravljanje kadrovima ALKO-S doo vrši kadrovska služba (jedan kadrovski stručnjak). Strateške i operativne funkcije za upravljanje osobljem i upravljanje osobljem općenito su dodijeljene direktoru ALKO-S doo.

Služba za ljudske resurse je strukturno podređena rukovodiocu ALKO-S doo.

Nabrojimo ključne funkcije kadrovska služba ALKO-S doo:

Utvrđivanje kadrovskih potreba, kako sadašnjih tako i budućih;

Izrada sekcija poslovnog plana “Kadrovci” i “Menadžment”, njihovo balansiranje sa ostalim odjeljcima i osiguranje implementacije;

Izrada sveobuhvatnih ciljanih programa razvoja kadrova, njihovo povezivanje prema rokovima, resursima i izvođačima i osiguranje implementacije;

Organizacija i sprovođenje analize radnog sadržaja, sertifikacije radnih mesta i izrada stručnih i psihograma kojima se utvrđuju zahtevi radnog mesta za zaposlenog;

Razvoj sistema za provjeru profesionalnih i ličnih kvaliteta kandidata za upražnjena radna mjesta;

Analiza podjele, organizacije i regulisanja rada, razvoj pretpostavki za njihovo unapređenje;

Izrada dokumenata koji definišu radne odnose u preduzeću: kolektivni ugovori, kadrovski propisi, pravilnik o radu, pravilnik o odeljenjima, opis poslova, dopise i uputstva koja odražavaju kulturu preduzeća, ugovori o radu (ugovori), obezbeđujući njihovu koordinaciju i odobravanje;

Organizacija selekcije kadrova na osnovu stručnih i psihograma, opisa poslova, pravilnika o odjeljenjima, razvijenih sistema stručnih i testova i testova ličnosti;

Planiranje karijera zaposlenih, osiguranje preseljenja, organizovanje sistema kadrovske rezerve i rad na poboljšanju adekvatnosti kvaliteta kandidata zahtjevima radnog mjesta;

Organizacija i obezbjeđivanje poslova na razvoju kadrova, usavršavanju i prekvalifikaciji radnika koristeći potencijale preduzeća i stranih obrazovnih institucija; razvoj nastavnog plana i programa;

Provođenje istraživanja radi utvrđivanja motivacije zaposlenih za rad i razvoj mjera za povećanje zadovoljstva poslom;

Razvoj sistema grupnih i individualnih materijalnih i moralnih podsticaja radnika, uzimajući u obzir motivaciju, istraživanje i implementaciju savremenih sistema nagrađivanja;

Provođenje istraživanja socio-psihološke klime u timovima, kvaliteta radnog života, stila rukovođenja i odnosa zaposlenih prema menadžerima;

Sprovođenje aktivnosti na podizanju kreativnog nivoa zaposlenih i razvijanju inovativnog ponašanja;

Izvođenje poslova na poboljšanju nivoa zaštite i sigurnosti na radu;

Razvoj sistema end-to-end indikatora i procjena rezultata rada odjela, rukovodilaca i specijalista, organizacija sertifikacije;

Provođenje istraživanja za stvaranje učinkovitih radnih timova;

Organizacija zajedničkog odlučivanja, održavanje važnih poslovnih sastanaka i pregovora, uključujući osiguranje socijalne zaštite radnika;

Analiza uzroka i rješavanje radnih sukoba;

Organizovanje kadrovske evidencije i obezbjeđivanje potrebnog izvještavanja, obavljanje analitičkog rada na osnovu rezultata upravljanja kadrovima.

Budući da trenutno broj zaposlenih u menadžmentu dostiže 30% organizacije, jedan od najvažniji problemi, riješeno od strane službi upravljanja kadrovima ALKO-S doo, je formiranje optimalnog upravljačkog aparata, utvrđivanje budućih i trenutnih potreba za menadžerima.

Druga važna funkcija je kontrolisanje osoblje. Njegovi ciljevi su: proučavanje uticaja koji postojeća raspodjela zaposlenih po poslovima ima na rezultate rada organizacije; analiza društvene i ekonomske efikasnosti korišćenja određenih metoda upravljanja; koordinaciju kadrovskog planiranja sa planiranjem drugih oblasti aktivnosti organizacije, posebno u vezi sa suštinskim promenama u njoj; stvaranje baze kadrovskih informacija.

Još jedna moderna funkcija kadrovske službe ALKO-S doo je implementacija kadrovski marketing,čiji je osnovni zadatak da obezbedi organizaciju visokokvalifikovanim zaposlenima. Predstavlja skup aktivnosti za: proučavanje internog i eksternog tržišta rada i njegovu segmentaciju (identifikacija različitih kategorija kadrova i primjena posebnih kadrovskih pristupa u odnosu na njih); analiza očekivanja zaposlenih u području službenih transfera; širenje unutar organizacije informacija o potrebama za kadrovima, mogućnostima za poboljšanje ili promjenu njihovih kvalifikacija; traženje i regrutovanje potrebnih ljudi.

Vrši kadrovska služba ALKO-S doo praćenje- stalno posebno praćenje stanja kadrova, njihove dinamike, uključujući fluktuacije; bilans radnih resursa; stimulacija; zadovoljstvo poslom; procesi zapošljavanja, obuke, usavršavanja, napredovanja; stanje radne discipline; povrede itd.

Odnedavno kadrovska služba ALKO-S doo implementira program “Speak Up” koji predviđa da svaki zaposleni ima pravo da napiše anonimnu izjavu i pošalje je preko odgovarajućeg koordinatora rukovodiocu koji je uključen u rješavanje relevantnih problema. problem, i u roku od 10 dana dobiti odgovor. U okviru „politike otvorenih vrata“, zaposleni u ALKO-S doo mogu lično kontaktirati menadžere dok ne dobiju zadovoljavajući odgovor na svoje prijave. „Intervju preko glave menadžera“ pruža mogućnost da se jednom godišnje razgovara sa menadžerovim menadžerom na njegovu inicijativu.

Dobro uigran stručni tim ključ je prosperiteta ALKO-S doo. ALKO-S doo je zainteresovan za ostvarivanje profita, a za to osoblje mora efikasno da radi. I ne samo efikasno, već stalno poboljšavajte svoje profesionalne kvalifikacije i produktivnost rada. Sve ovo direktno zavisi od visokokvalifikovanog rada službe za upravljanje kadrovima ALKO-S doo.

Zaključak

Na kraju ovog rada donijet ćemo niz zaključaka. Služba za upravljanje ljudskim resursima je strukturna jedinica organizacije koja obavlja funkcije upravljanja kadrovima. Status službe za upravljanje kadrovima u sistemu menadžmenta organizacije određen je mjestom i ulogom svake specijalizovane jedinice za upravljanje kadrovima i organizacionim statusom njenog neposrednog rukovodioca. Uloga i organizacioni status službe za upravljanje kadrovima u velikoj meri su determinisani nivoom organizacionog i finansijskog stanja, potencijalnim razvojnim mogućnostima organizacije, kao i položajem njenog menadžmenta u odnosu na kadrovsku službu.

Danas u Rusiji, kada je postavljen kurs za korišćenje ljudskog faktora širom sveta u obezbeđivanju ne samo izolovanih, izolovanih, iako ponekad senzacionalnih, ekonomskih dostignuća, već dosledno visoke efikasnosti u svim sferama društvene proizvodnje, radikalna rekonstrukcija mehanizma motivacije rada treba da postane jedan od primarnih zadataka ekonomske strategije.

Ovaj zadatak je izuzetno težak i, što je najvažnije, zahtijeva suštinski nov, nestandardan, sveobuhvatan pristup koji bi omogućio postizanje pomaka u stvarnosti, to jest, ne od slučaja do slučaja, već na kontinuiranoj osnovi. mobilizacija moralnog potencijala svakog pojedinačnog radnika i radne snage u cjelini.

Uloga službe za upravljanje kadrovima očituje se u funkcijama koje obavlja. Razmatrana klasifikacija daje iscrpnu listu funkcija dodijeljenih službi upravljanja kadrovima sa stanovišta novog pristupa upravljanju PM-om. Međutim, skup određenih funkcija službe za upravljanje kadrovima u različitim kompanijama je različit, jer obično svaki menadžer bira one elemente koji, po njegovom mišljenju, više odgovaraju određenoj situaciji (veličina kompanije, specifičnosti njenog poslovanja). aktivnosti i sl.) i čine mu se korisnim za uspješno djelovanje organizacije. Ali uprkos svim razlikama između organizacija, postoji standardni skup funkcija službe za upravljanje kadrovima, koje zajedno predstavljaju kadrovsku politiku kompanije.

Efikasnost sistema upravljanja kadrovima značajno utiče na održivost organizacija, jer doprinosi razvoju najvrednijeg korporativnog resursa – ljudskih resursa. Uspeh u ovoj oblasti ne može se postići samo izdvajanjem značajnih finansijskih sredstava potrebna je sveobuhvatna strategija razvoja ljudskih resursa. Da bi bila zaista efikasna, takva strategija mora biti usko povezana sa korporativnim poslovnim razvojnim planovima, jer se samo tada zaposleni mogu uskladiti sa ciljevima kompanije. Zaposleni u menadžmentu ljudskih resursa treba da aktivno učestvuju u razvoju svih ključnih odluka u organizacijama.

Na primjer, u mnogim zapadnim kompanijama služba za upravljanje kadrovima koordinira strategiju za unapređenje vještina izvođača, implementiranu na nivou autonomnih odjela, i odabire kandidate za više rukovodeće pozicije u korporaciji. Uspješnom integracijom strategije korporativnog razvoja i HR strategije, kompanije stvaraju novu organizacijsku klimu usmjerenu na pružanje usluga i međusobnu podršku u grupama.

Strateško upravljanje ljudskim resursima uključuje aktivne akcije stručnjaka za upravljanje kadrovima u tri glavne oblasti.

Prvo, odabir zaposlenih, donošenje odluka o njihovom preseljenju ili raskidu ugovora treba imati za cilj da osigura što potpuniju usklađenost između individualnih sposobnosti stručnjaka i složenosti zadataka koji su im dodijeljeni, kako sada tako i u budućnosti. Ovu korespondenciju između pojedinaca i poslova treba posmatrati u dinamici. Ljudi i priroda njihovih aktivnosti se mijenjaju, pa stalno praćenje i analiza trendova u takvim promjenama omogućava informiraniji pristup izboru mogućih karijera i neophodnih programa prekvalifikacije.

Drugo, služba za upravljanje kadrovima može imati određeni uticaj na formiranje sistema zadataka. Poznato je da se za postizanje bilo kakvih ciljeva mogu koristiti različite mogućnosti organiziranja rada. Štaviše, u nekim slučajevima se javlja visoki nivo motivaciju i, shodno tome, zadovoljstvo poslom, au drugima - obrnuto. Najefikasnije kompanije pokušavaju svesti broj hijerarhijskih nivoa i birokratskih ograničenja na minimum i maksimizirati kontrolu nad lokalnim uslovima rada. Da bi se interno tržište rada u kompaniji moglo dinamično razvijati, mora se stvoriti integrisani organizacioni sistem stimulisanja profesionalnih uloga. Stručnjaci za upravljanje ljudskim resursima mogu ponuditi rješenja kako pri dizajniranju poslova i aktivnosti, tako i kada se raspravlja o organizacijskim mehanizmima za vertikalnu i horizontalnu podjelu rada i koordinaciju. Treba napomenuti da sada u mnogim kompanijama status zaposlenih u službama upravljanja kadrovima ne dozvoljava im da uspješno obavljaju razmatrane uloge, ali u kompanijama koje efektivno posluju takve mogućnosti već postoje.

Treće, zaposleni u ovoj službi snose direktne i indirektne odgovornost za efektivnost informacionog sistema upravljanja. Direktna odgovornost se manifestuje u donošenju odluka o premeštanju radnika sa jednog mesta na drugo, u obezbeđivanju kandidata potrebne informacije i organizovanje odgovarajuće obuke. Ekskluzivni fokus na kretanje prema gore čini sistem upravljanja osobljem nepotrebno krutim i ograničava njegove mogućnosti. Veću fleksibilnost pruža kombinacija horizontalnih i vertikalnih pokreta, koja se koristi u mnogim vodećim kompanijama. Indirektna odgovornost zaposlenih u službama za upravljanje kadrovima je da moraju prenijeti sadržaj korporativne kadrovske politike svim linijskim menadžerima odgovornim za odabir i transfer osoblja u svojim odjeljenjima. Menadžeri na svim nivoima, stručnjaci i obični zaposlenici treba da dobiju informacije o trendovima u razvoju profesionalnih i kvalifikacionih potreba organizacije.

Sistem upravljanja preduzećem - mehanizam za formiranje i razvoj visokoefikasnog potencijala preduzeća, sa ciljem njegovog stabilnog i održivog razvoja u kratkom, srednjem i dugoročnom periodu.

Sistem upravljanja preduzećem uključuje sledeće elemente:

· Ciljevi i zadaci menadžmenta;

· Subjekti upravljanja;

· Funkcije i metode upravljanja;

· Proces upravljanja;

· Resursi upravljanja.

Element sistema upravljanja preduzećem je sistem upravljanja kadrovima, koji rešava kadrovske probleme i sprovodi kadrovske funkcije. Kadrovski rad preduzeća, u pravilu, obavlja posebno stvorena služba ili strukturna jedinica koju predstavljaju glavni računovođa, generalni direktor, glavni ekonomista itd.

Uloga i mjesto službe za upravljanje kadrovima u strukturi cjelokupne organizacije određena je ulogom i mjestom svake specijalizovane jedinice ove službe, kao i organizacionim statusom njenog neposrednog rukovodioca.

Nivo ovlašćenja službe za upravljanje kadrovima zavisi ne samo od njenih upravljačkih ovlašćenja, već i od nivoa posebnog znanja zaposlenih, korisnosti službe u smislu njenog pozitivnog uticaja na proces rada. Stoga se u svjetskoj praksi uočava sljedeći obrazac: službe za upravljanje kadrovima započinju svoje djelovanje kao centralne jedinice s isključivo računovodstvenim funkcijama, a zatim, kako se njen kadrovski potencijal razvija i sve očigledniji pozitivan uticaj u procesu proizvodnje, kadrovska služba dobija upravljačka ovlašćenja i počinje direktno da učestvuje u upravljanju organizacijom.

U savremenoj praksi upravljanja kadrovima postoji nekoliko opcija za ulogu i lokaciju HR službe u upravljačkoj strukturi organizacije, koje zavise od stepena razvijenosti i karakteristika organizacije. Hajde da razmotrimo ove opcije.

Prva opcija za strukturni položaj kadrovske službe je da je služba za upravljanje kadrovima podređena načelniku uprave. Glavna ideja ove opcije je koncentrirati sve centralne koordinacijske usluge u jedan funkcionalni podsistem. Ova opcija je šematski prikazana na slici 1.

Rice. 1. Lokacija službe PM u organizacionoj strukturi: podređenost načelniku uprave

Druga opcija za strukturni položaj kadrovske službe je da je služba upravljanja kadrovima direktno podređena rukovodiocu organizacije (Sl. 2). Prednost ovakvog položaja kadrovske službe je što ova opcija eliminiše višestrukost podređenosti kadrovske službe, kao i činjenicu da sve oblasti kadrovske politike kontroliše rukovodilac organizacije. Ovu strukturu koriste male organizacije na početku svog razvoja, kada status kadrovske službe nije jasno definisan.

Rice. 2. Lokacija PM službe u organizacionoj strukturi: podređenost rukovodiocu organizacije na trećem nivou upravljanja

Treća opcija za strukturnu poziciju službe za upravljanje kadrovima je takođe povezana sa njenom direktnom podređenošću rukovodiocu organizacije, ali na drugom nivou upravljanja (Sl. 3). Ova opcija je najprihvatljivija u onoj fazi razvoja organizacije kada menadžer na ovaj način pokušava da podigne status službe, iako hijerarhijski nivo zamenika još nije spreman da je percipira kao jedinicu drugog nivoa upravljanja. .

Rice. 3. Lokacija PM službe u organizacionoj strukturi: podređenost rukovodiocu organizacije na drugom nivou upravljanja

Četvrta opcija za strukturnu poziciju PM službe je da je PM služba organizaciono uključena u upravljanje organizacijom (slika 4). Ova opcija je tipična za razvijene kompanije i najčešća je u modernoj praksi. Sa ovom opcijom, podsistem upravljanja osobljem stječe ekvivalentan status u odnosu na druge podsisteme upravljanja organizacijom.

Rice. 4. Lokacija PM službe u organizacionoj strukturi: uključivanje u upravljanje organizacijom

Organizaciona struktura prikazana na slikama 1-4 naziva se funkcionalna i izgrađena je na principu podjele odgovornosti između funkcionalnih jedinica odgovornih za jedno od područja djelovanja (finansije, oprema, proizvodnja, prodaja, kadrovi, itd.). Na primeru funkcionalne organizacione strukture najjasnije se može pratiti razvoj funkcija i ovlašćenja, kao i sve veći značaj PM službe u skladu sa razvojem same organizacije. Ove funkcije i ovlaštenja karakteristične su i za PM službe organizacija s divizijskom organizacijskom strukturom, dok je područje odgovornosti PM službe određeno specifičnostima organizacione strukture, a funkcije stepenom razvijenosti organizacija. Razmotrimo dvije vrste divizijske strukture – proizvodnu i geografsku.

Kod proizvodnog tipa organizacione strukture, kada se podjela rada zasniva na proizvedenim proizvodima ili pruženim uslugama, a proizvodnja određenih vrsta roba (usluga) odvojena jedna od druge, svaki smjer proizvodnje ima svoju kadrovsku službu. Organizacija PM službe za ovu vrstu organizacije prikazana je na slici 5.

Rice. 5. Organizaciona struktura sistema upravljanja osobljem sa strukturom proizvoda upravljanja organizacijom

Za multinacionalne korporacije, najčešći tip organizacione strukture je geografski (ili regionalni) tip, koji se zasniva na geografskom principu podjele proizvodnje dobara ili usluga u različitim državama ili na različitim geografskim teritorijama.

Drugi uobičajeni oblik organizacione strukture je matrična struktura. Sa ovom strukturom, struktura projekta je superponirana na stalnu funkcionalnu strukturu menadžmenta organizacije. Pod strukturom projekta u ovom slučaju podrazumijeva se privremena struktura stvorena u svrhu realizacije određenog projekta, za koju se osoblje ujedinjuje u projektne grupe. U matričnoj organizaciji, članovi projektnog tima su odgovorni projekt menadžeru i šefovima funkcionalnih odjela u kojima rade stalno. Rukovodioci projekata utvrđuju sadržaj i redoslijed rada, a za njihovu realizaciju odgovorni su šefovi odjeljenja. Struktura sistema upravljanja osobljem za matričnu organizaciju prikazana je na Sl. 6.

Rice. 6. PM usluga u organizaciji sa matričnom upravljačkom strukturom

Dakle, organizaciona struktura sistema upravljanja osobljem varira u zavisnosti od specifičnosti njegovih aktivnosti. Pored toga, struktura PM službe zavisi od veličine organizacije, kao i od nivoa kadrovskog i metodološkog potencijala u oblasti upravljanja kadrovima, što određuje stepen uključenosti konsultantskih usluga treće strane.

Ako osoblje organizacije nije veliko, onda neke poslove iz oblasti upravljanja osobljem može obavljati jedan specijalista, a ne jedinica unutar PM službe. Također, niz funkcija sistema upravljanja osobljem može se prenijeti na druge odjele organizacije (na primjer, funkcija informacione i tehničke podrške sistema upravljanja osobljem može se prenijeti na direktora informacionih tehnologija).

Usluge upravljanja ljudskim resursima danas su funkcionalne i nisu direktno uključene u upravljanje glavnim aktivnostima zaposlenih u organizaciji, ali pomažu menadžerima na svim nivoima u rješavanju pitanja vezanih za zapošljavanje, premještanje, otpuštanje, obuku, socijalnu sigurnost osoblja i niz drugih pitanja. . Stoga je optimalna kombinacija ovlasti linijskih menadžera organizacije i stručnjaka za ljudske resurse zasnovana na njihovoj zajedničkoj odgovornosti.

Glavni ciljevi rad ovog strukturna jedinica su:

Promocija konkurentnost organizacije u tržišnim uslovima;

Povećanje proizvodnje i efikasnosti rada, posebno postizanje maksimalnog profita;

Osiguravanje visoke socijalne operativna efikasnost tim.

Za uspješno postizanje postavljenih ciljeva potrebno je riješiti sljedeće zadataka:

– puno i efikasno korišćenje sposobnosti zaposlenih;

– stvaranje optimalnih uslova za razvoj i realizaciju svojih potencijala u profesionalna aktivnost;

– obezbjeđivanje motivacije za radnu aktivnost;

– formiranje proizvodnog ponašanja sa stanovišta postizanja ciljeva organizacije u cjelini;

– usklađivanje interesa organizacije i interesa zaposlenih.

Efikasnost kadrovskog rada preduzeća zavisi od principa na kojima se zasniva.

Principi upravljanja kadrovima (HR rad)– ovo su osnovna pravila kojih se treba pridržavati u aktivnostima upravljanja.

U savremenoj literaturi o menadžmentu postoji veliki broj klasifikacija principa upravljanja kadrovima. Unatoč značajnoj raznolikosti, svi koriste zajednički pristup kriterijima:

– principi upravljanja kadrovima u cilju realizacije praktičnog rada sa kadrovima;

– principi organizacije sistema upravljanja, koji karakterišu zahteve za formiranje i pravac razvoja sistema upravljanja kadrovima.

Main principe upravljanja osobljem su:

Naučni princip: sve upravljačke radnje moraju se provoditi na osnovu primjene naučnih metoda i pristupa;

Princip optimalnosti: kombinacija centralizacije i decentralizacije u upravljanju, kao i delegiranja (raspodjele) ovlaštenja pri donošenju upravljačkih odluka;

Princip kombinovanja jedinstva komandovanja i kolegijalnosti u upravljanju: kolegijalnost pretpostavlja izradu kolegijalne ili kolektivne odluke na osnovu mišljenja rukovodilaca na različitim nivoima, kao i izvršilaca konkretnih odluka;

Princip planiranja: određivanje glavnih pravaca, zadataka i planova razvoja organizacije u budućnosti;

Princip kombinovanja prava, dužnosti i odgovornosti: svaki zaposleni u organizaciji ima određene zadatke i odgovoran je za ispunjavanje zadataka koji su mu dodeljeni;

Princip motivacije: razvoj programa za motivisanje zaposlenih da rade na ostvarivanju ciljeva organizacije;

Princip demokratizacije menadžmenta: učešće svih zaposlenih u upravljanju organizacijom;

Princip efikasnosti: postizanje postavljenih ciljeva u kratkom vremenu i uz najmanji gubitak ljudske energije.

Principi sistema upravljanja kadrovima mogu se klasifikovati prema dva kriterijuma:

– principe koji karakterišu zahteve za formiranje sistema upravljanja kadrovima;

– principi koji određuju pravac razvoja sistema upravljanja kadrovima.

Osnovni principi koji karakterišu zahtjeve za formiranje sistema upravljanja osobljem uključuju, na primjer:

Uslovljenost funkcija upravljanja osobljem prema ciljevima proizvodnje: funkcije upravljanja kadrovima se formiraju i mijenjaju ne proizvoljno, već u skladu sa potrebama i ciljevima proizvodnje;

Isplativost: uključuje najefikasniju organizaciju sistema upravljanja osobljem, smanjenje udjela troškova upravljanja u ukupnim troškovima po jedinici proizvoda;

Hijerarhija: u svim vertikalnim dijelovima sistema upravljanja osobljem mora biti osigurana hijerarhijska interakcija između upravljačkih jedinica (strukturnih odjela ili pojedinačnih menadžera);

Autonomija: u svim horizontalnim i vertikalnim dijelovima sistema upravljanja osobljem mora se osigurati racionalna autonomija strukturnih jedinica ili pojedinačnih rukovodilaca

Koherentnost: interakcija između vertikalnih hijerarhijskih veza, kao i između relativno autonomnih delova sistema, mora generalno biti u skladu sa glavnim ciljevima organizacije i vremenski sinhronizovana

Transparentnost: sistem upravljanja kadrovima mora imati konceptualno jedinstvo, sadržavati jednu pristupačnu terminologiju itd.

Osnovni principi koji određuju pravac razvoja sistema upravljanja kadrovima su, na primjer:

Specijalizacija: podjela rada u sistemu upravljanja kadrovima (razlikuje se rad menadžera, specijalista i zaposlenih); formiraju se odvojeni odjeli koji su specijalizirani za obavljanje grupa homogenih funkcija;

Paralelizam: uključuje istovremenu implementaciju pojedinačnih upravljačkih odluka, što doprinosi efikasnosti upravljanja osobljem;

Prilagodljivost (fleksibilnost): znači prilagodljivost sistema upravljanja kadrovima promenljivim ciljevima objekta upravljanja i uslovima njegovog rada;

Kontinuitet: uključuje opštu metodološku osnovu za obavljanje poslova na poboljšanju sistema upravljanja osobljem na različitim nivoima i od strane različitih stručnjaka, njihov standardni dizajn;

Kontinuitet: nema prekida u radu zaposlenih u sistemu upravljanja kadrovima ili odeljenjima, smanjenje vremena skladištenja dokumenata, zastoja tehničkih kontrola i sl.;

Ritam: obavljanje iste količine posla u jednakim vremenskim intervalima i redovno ponavljanje funkcija upravljanja osobljem, itd.

4. Organizacione i upravljačke osnove za formiranje sistema upravljanja kadrovima u preduzeću

Sistem upravljanja osobljem preduzeća- mehanizam za upravljanje formiranjem i razvojem efektivnih ljudskih resursa preduzeća.

Struktura sistema upravljanja osobljem preduzeća:

· Ciljevi i zadaci upravljanja osobljem preduzeća

· Funkcije i metode

· Procesi i tehnologije

· Subjekti

· Resursi

· Upravljačke odluke.

Organizacione i upravljačke osnove za formiranje sistema upravljanja osobljem preduzeća. Sistem upravljanja kadrovima se formira, funkcioniše i modernizuje uzimajući u obzir misiju, ciljeve, sposobnosti i politike preduzeća (uključujući i oblast upravljanja ljudskim resursima).

Tehnologija za formiranje sistema upravljanja osobljem preduzeća:

1. Određivanje misije, ciljnih prioriteta za razvoj i funkcionisanje preduzeća.

2. Utvrđivanje potencijala preduzeća, strategije i politike za njegov razvoj.

3. Izrada sistema ciljeva i strategija razvoja i funkcionisanja preduzeća za određeni vremenski period.

4. Određivanje ciljeva, zadataka, kadrovske strategije i kadrovske politike preduzeća.

5. Razvoj sistema kadrovskih funkcija, metoda, procesa i tehnologija u skladu sa ciljevima i zadacima, strategijom i razvojnom politikom preduzeća.

6. Planiranje i budžetiranje kadrovskog rada preduzeća.

7. Razvoj i formalizacija sistema indikatora, indikatora i kriterijuma za efektivnost i kvalitet funkcionisanja sistema upravljanja kadrovima.

8. Formalizacija, dokumentovanje i organizacija kadrovskih procesa i kadrovskog rada preduzeća.

9. Pokretanje sistema upravljanja osobljem preduzeća.

10. Upravljanje sistemom.

11. Podešavanje.

Razmotrimo jedan od pristupa formiranju sistema upravljanja osobljem, uzimajući u obzir njegove glavne podsisteme i funkcije.

Sistem upravljanja osobljem se sastoji od pet glavnih podsistema: jednog funkcionalnog (kadrovski) i četiri prateća. Zauzvrat, strukturu pratećih podsistema čine sljedeći elementi: pravni, informacioni, socio-psihološki, finansijski (slika 7).

Rice. 7 Sastav podsistema sistema upravljanja kadrovima

Funkcionalni (kadrovski) podsistem sistema upravljanja kadrovima dizajniran za efikasno upravljanje ljudskim resursima organizacije, uzimajući u obzir stvaranje povoljnih socio-psiholoških i ergonomskih uslova za rad. Glavni ciljevi ovog podsistema su:

– glavni zadatak je efikasno upravljanje kadrovima;

– sekundarni zadatak je stvaranje povoljnih uslova za rad osoblja.

Imenovani zadaci se implementiraju kroz sljedeće funkcije (gdje se funkcija smatra glavnom vrstom upravljačkog posla):

1. Funkcija kadrovskog planiranja, predviđanja i marketinga:

– razvoj strategije upravljanja kadrovima;

– analiza ljudskih resursa;

– analiza tržišta rada, planiranje i predviđanje potreba za kadrovima;

– odnos sa eksternim izvorima koji obezbeđuju kadrove preduzeću, organizovanje reklamiranja;

– ocjenu kandidata za upražnjeno radno mjesto;

– kadrovsko planiranje itd.

2. Funkcija regrutacije i računovodstva osoblja:

– organizacija regrutovanja i selekcije kadrova;

– registraciju i računovodstvo zapošljavanja, premeštaja i otpuštanja osoblja;

– karijerno vođenje;

– osiguranje zapošljavanja;

– organizacija racionalnog korišćenja kadrova;

– kancelarijska podrška za sistem upravljanja osobljem itd.

3. Funkcija analize i razvoja sistema plaćanja i podsticaja rada:

– normiranje i tarifiranje procesa rada;

– razvoj sistema nagrađivanja;

– korišćenje moralnih podsticaja;

– upravljanje motivacijom za rad;

– razvoj oblika učešća u dobiti i kapitalu i dr.

4. Funkcija razvoja osoblja:

– profesionalna i socio-psihološka adaptacija novozaposlenih;

– tehničko-ekonomska obuka;

– prekvalifikacija i usavršavanje;

– planiranje i kontrola poslovne karijere;

– rad sa kadrovskom rezervom;

– postupak profesionalnog kretanja osoblja organizacije i dr.

5. Funkcija evaluacije posla:

– sertifikacija osoblja;

– uspostavljanje standarda i propisa;

– upravljanje po ciljevima, itd.

Pravni podsistem sistema upravljanja kadrovima je osmišljen tako da osigura usklađenost postupanja kadrovskih menadžera i kadrovskog sistema u cjelini sa zahtjevima i uslovima zakonskog okvira. Pravni podsistem uključuje implementaciju sljedećih funkcija:

– rješavanje pravnih pitanja radnih odnosa;

– usklađivanje administrativnih dokumenata privredne djelatnosti;

– pružanje konsultacija o pravnim pitanjima itd.

Postoje dva nivoa pravnog podsistema:

1. Država u kojoj je glavni zakonodavac država koju predstavljaju vlada ili parlament i razne javne službe.

Na ovom nivou, glavni zakonodavni akti uključuju:

Ustav Ruske Federacije.

Građanski zakonik Ruske Federacije. Prvi i drugi dio.

O kolektivnim ugovorima i ugovorima. Zakon Ruske Federacije sa izmjenama i dopunama Saveznog zakona od 24. decembra 1995. godine. br. 171 – Savezni zakon.

O državnoj podršci malim preduzećima u Ruskoj Federaciji: Savezni zakon od 14. juna 1995. br. 88 – Savezni zakon.

O postupku rješavanja kolektivnih radnih sporova. Savezni zakon od 23. novembra 1995. godine br. 175 – Savezni zakon.

O sindikatima, njihovim pravima i garancijama djelovanja. Savezni zakon od 12. januara 1996. godine br. 458.

Pravilnik o Službi za rješavanje kolektivnih radnih sporova: Odobren Uredbom Vlade Ruske Federacije od 15. aprila 996. godine. br. 468.

O osnovama državne službe Ruske Federacije. Savezni zakon od 31. jula 1995. godine br. 119 – Savezni zakon.

2. Nivo preduzeća, na kojem pravni okvir formira menadžment (ili tim) organizacije u skladu sa državnim regulatornim okvirom.

Ove vrste dokumenata prvenstveno uključuju:

Statut akcionarskog društva (pravilnik o preduzeću);

Interni propisi o radu;

Kolektivni ugovor između radne snage i poslodavca kojeg zastupa administracija organizacije;

Ugovori o raznim pitanjima socijalno-radnih odnosa;

Pravilnik o strukturnim podjelama organizacije;

Uputstva organizacijske i metodološke prirode;

Opisi poslova rukovodstva, specijalista i običnih radnika upravljačkog aparata organizacije, sastavljeni na osnovu tarifnih i kvalifikacionih karakteristika zaposlenih u kadrovskoj službi.

Informacioni podsistem sistema upravljanja kadrovima dizajniran je za prikupljanje, sistematizaciju i analizu informacija potrebnih za donošenje odluka o upravljanju kadrovima, te ima sljedeći skup funkcija:

– vođenje evidencije i kadrovske statistike;

– informatička i tehnička podrška za sistem upravljanja kadrovima;

– pružanje osoblju naučnim i tehničkim informacijama;

– organizacija patentnih i licencnih aktivnosti;

– obezbjeđivanje rada medijskog tijela organizacije i dr.

Socijalni i psihološki podsistem sistema upravljanja kadrovima dizajniran je da pruži podršku za funkcije upravljanja u sljedećim područjima:

– analiza i regulisanje grupnih i ličnih odnosa;

– analiza i regulisanje upravljačkih odnosa;

– upravljanje industrijskim i društvenim sukobima i stresom;

– socio-psihološka dijagnostika;

– regulisanje etičkih standarda odnosa;

– upravljanje interakcijom sa sindikatima;

– upravljanje ergonomijom i psihofiziologijom rada i dr.

Finansijski podsistem sistema upravljanja kadrovima uključuje pronalaženje sredstava za rješavanje problema upravljanja kadrovima. Ovaj podsistem obavlja sljedeće funkcije:

– identifikaciju izvora finansiranja;

– optimizacija troškova u oblasti upravljanja kadrovima;

– finansijska analiza postojeće upravljačke strukture i njena korekcija itd.

Postoji bliska veza i međuzavisnost između svih elemenata podsistema upravljanja, kako funkcionalnih (kadrovskih), tako i onih za podršku.

Potporni podsistemi bukvalno prožimaju sve elemente funkcionalne (kadrovske) komponente. Funkcionalni (kadrovski) podsistem upravljanja kadrovima je konzistentan sa pravnim zbog upotrebe sistema unutarorganizacionih propisa; od finansijskih – preko sistema ekonomskih kriterijuma koji odražavaju doprinos funkcionalne podrške dobrobiti organizacije; sa informacijama – putem informacionih tehnologija koje se koriste u upravljanju kadrovima; od socio-psiholoških preko sistema socijalnih i psiholoških procedura koje imaju za cilj efikasno rešavanje problema u oblasti upravljanja kadrovima.

Trenutno, rezultati funkcionisanja sistema menadžmenta organizacije direktno zavise od efektivnosti kadrovske komponente. U tom smislu, poznavanje specifičnosti sistema upravljanja kadrovima, njegovog mjesta i uloge u ukupnom sistemu upravljanja organizacijom dobija fundamentalni značaj.

Uzročno-posledične veze faktora koji predodređuju uspešan razvoj upravljanja kadrovima u preduzeću. Faktori uspjeha za razvoj upravljanja osobljem i sistema upravljanja osobljem uključuju:

· nivo kvalifikacija, profesionalnosti i kompetentnosti subjekata upravljanja kadrovima;

· kultura upravljanja i korporativna kultura;

· stepen razvijenosti informacionog sistema preduzeća;

· resursna podrška kadrovskim procesima itd.

Osoblje u službama upravljanja kadrovima savremenih ruskih preduzeća. Jedna od determinanti efektivnosti, efikasnosti i, u krajnjoj liniji, uspješnosti razvoja upravljanja kadrovima je ljudski faktor, odnosno profesionalnost i kompetentnost subjekata upravljanja kadrovima.

Subjekti upravljanja kadrovima obuhvataju sva lica koja imaju prava, odgovornosti i ovlašćenja da donose upravljačke odluke preduzeća, uključujući i kadrovsku oblast. To uključuje:

· HR specijalisti

· stručnjaci preduzeća uključeni u pitanja upravljanja osobljem;

· linijski menadžeri;

· najviši menadžment preduzeća;

· upravljanje preduzećem;

· specijalisti iz konsultantskih i regrutnih kompanija, lizing i outsourcing kompanija;

· vlasnici preduzeća.

Stručnjaci za ljudske resurse imaju jednu od ključnih uloga u upravljanju kadrovima. Istovremeno, pri pružanju kadrovskih usluga sa visokokvalifikovanim stručnjacima, preduzeća se suočavaju sa različitim vrstama problema uzrokovanih uticajem subjektivnih i objektivnih faktora.

Problemi obuke kadrova za upravljanje kadrovima u savremenoj Rusiji. Prije više od sto godina, tokom industrijske revolucije, formiranje menadžmenta kao nauke počelo je pojavom nauke o upravljanju kadrovima. U to vrijeme, upravljanje osobljem i upravljanje organizacijom nisu se razlikovali. Razvijala se teorija menadžmenta, ali su se svi ključni problemi nauke o menadžmentu odnosili prvenstveno na upravljanje kadrovima. Drugim riječima, teorija i praksa upravljanja kadrovima bili su početak menadžmenta kao nauke i sada su njegova osnova. Trenutno se aktivno formira nauka „Upravljanje personalom“ (rad sa ljudima i timovima) na preseku: teorije i organizacije menadžmenta, psihologije, sociologije, konfliktologije, statistike, primenjene etike; ekonomija proizvodnje, rada i upravljanja; radno pravo, političke nauke i niz drugih naučnih oblasti. Nauka i praksa upravljanja kadrovima čvrsto se etablirala i deklarirala kao samostalan pravac.

U Rusiji praktičan rad u ovom pravcu započelo je 1993. godine, kada je Vlada Ruske Federacije usvojila Rezoluciju br. 1137 od 4. novembra 1993. „O organizaciji rada u oblasti obuke kadrova za tržišnu ekonomiju“, kojom su postavljena dva glavna zadatka: prvo, da se u organizacijama umjesto izolovanih usluga koje se sastoje od OTI, QA, odjela za obuku kadrova, itd., kreira jedinstvena služba upravljanja osobljem (SMS); drugo, započeti obuku stručnjaka za upravljanje osobljem.

Neformalna zajednica naučnika i praktičara koji provode istraživanja u Rusiji i implementiraju dostignuća nauke o upravljanju kadrovima nastala je još ranije. U zemlji postoje najmanje tri poznate naučne škole: Državni univerzitet za menadžment, Civilni registar Državne službe za statistiku pri predsjedniku Ruske Federacije, Ruska ekonomska akademija po imenu G.V. Njihove aktivnosti dovele su do stvaranja enciklopedije upravljanja kadrovima, omogućavajući svim naučnicima i stručnjacima da govore istim jezikom koji je svima razumljiv.

Kao vid menadžerske aktivnosti, upravljanje kadrovima je prepoznato i traženo od strane poslodavaca. O tome svjedoči činjenica da su stručnjaci za ljudske resurse već niz godina među prvih deset najtraženijih na tržištu rada, a njihove plaće, unatoč krizi, stalno rastu: 2008. - sa 18,0 na 50,0 tisuća rubalja. , 2009. - od 20,0 do 80,0 hiljada rubalja.

U proteklih 20 godina Rusija je stvorila neophodnu infrastrukturu za obuku stručnjaka za upravljanje kadrovima. Više od 150 univerziteta (studentska populacija - 50.000 studenata) trenutno obučava stručnjake za upravljanje kadrovima. Oko 15.000 takvih specijalista je već diplomirano. Potreba za njima danas se već procjenjuje na ne manje od 500 hiljada ljudi. Prvi odsek za upravljanje kadrovima u Rusiji, organizovan na Državnom univerzitetu za menadžment, ove godine je napunio 20 godina, na REA nazvanom po. G.V. Plekhanov - 18, sada već postoji više od 130 takvih odjela.

Osim toga, u posmatranom periodu u Rusiji su počeli da se izdaju stručni časopisi, naučna, nastavna i metodološka literatura, školovani su visokokvalifikovani stručnjaci na diplomskim i doktorskim studijama, formirane su naučne škole.

Osoblje Odjeljenja za upravljanje ljudskim resursima REA im. G. V. Plekhanov je 2005. godine postao laureat Vlade Ruske Federacije u oblasti obrazovanja za razvoj skupa obrazovne i metodološke literature za specijalizaciju "Upravljanje personalom" u okviru specijalnosti "Ekonomika rada".

U Rusiji je 2002. godine osnovano udruženje - Nacionalna unija menadžera osoblja, koja je članica Evropske asocijacije za upravljanje kadrovima. Uz učešće vodećih naučnika i praktičara u oblasti upravljanja kadrovima, Nacionalna unija kadrovskih službenika razvila je i odobrila standarde profesionalne delatnosti u oblasti upravljanja kadrovima, koji nameću jedinstvene zahteve širom Rusije, koji odgovaraju međunarodnim, za specijaliste kadrovske službe (usluge upravljanja personalom) organizacija i definišu potrebne stručne kompetencije relevantnih stručnjaka. Zvanično je predstavljao Rusku Federaciju u Evropskom udruženju za upravljanje kadrovima (EAPM) od 2006. godine.

Ali, uprkos obavljenom poslu, trenutno samo 10 - 11% organizacija ima usluge upravljanja osobljem koje ispunjavaju savremene zahteve postoji oštar nedostatak specijalizovanih stručnjaka za ove usluge (na primer, u RAO Ruskim železnicama, samo 10% stručnjaka ima; osnovno obrazovanje). Danas ove službe zapošljavaju nastavnike, filologe, inženjere ili, u najboljem slučaju, psihologe, sociologe i pravnike. Moderne organizacije, pored HR menadžera, već trebaju svoj „klip“: o kompetencijama i beneficijama, obuci i razvoju, analitici posla itd., odnosno iza riječi „HR“ kriju se potpuno različite specijalizacije koje zahtijevaju različito obrazovanje i kompetencije. .

Jedna od lekcija krize koja je počela 2008. godine bila je da službe za upravljanje ljudskim resursima nisu bile spremne da rade u ovim uslovima. Samo mali broj organizacija je imao krizne planove, a oni su generalno uključivali smanjenje osoblja za oko 30%. Ogroman broj rukovodilaca organizacija različitih oblika svojine, rečima promovišući slogan „Kadrovici odlučuju o svemu“, u praksi je otišao na likvidaciju rukovodećih službi i smanjenje broja zaposlenih.

Menadžment personala je samostalna vrsta posla koji ima za cilj razvoj ljudski kapital te profesionalni i lični potencijal zaposlenih. Jedinstvenost predmeta aktivnosti uslovljava razvoj kod diplomaca, uz znanja iz menadžmenta, specifičnih društvenih kompetencija i ličnih kvaliteta.

S obzirom na navedeno, po našem mišljenju, nije moguće osigurati da mladi specijalisti u potpunosti steknu potrebne kompetencije i odgovarajuće motivacijske smjernice u drugim oblastima.

S tim u vezi, nedostatak samostalnog smjera obuke za visoko stručno obrazovanje „Upravljanje ljudskim resursima“ može dovesti do:

Do uništenja već uspostavljenog sistema obuke stručnjaka u oblasti upravljanja kadrovima, gubitka naučnih škola koje rade u ovom pravcu;

Na potrebu izdvajanja dodatnih sredstava (uključujući i iz federalnog budžeta) za stručnu prekvalifikaciju „neosnovnih“ specijalista angažovanih za rad u jedinicama za upravljanje kadrovima;

Produžiti period profesionalne adaptacije mladih stručnjaka u državnim organima i nacionalnim privrednim organizacijama;

Isključujući mogućnost svrsishodnog rada na usađivanju visokih moralnih vrijednosti tokom procesa učenja i formiranja odgovarajućih etičkih stavova;

Smanjiti konkurentnost diplomiranih studenata.

Osim toga, prestanak ciljane obuke specijalista iz oblasti upravljanja kadrovima stvara rizik smanjenja efikasnosti državnih organa i drugih organizacija, kao i produktivnosti njihovih zaposlenih, što je posebno važno u kontekstu izgradnje “ nova” ekonomija.

Zbog nedostatka sredstava za obuku kadrova u okviru državnih i opštinskih naloga, ovi rizici će se manifestovati, pre svega, u državnim i opštinskim organima.

Treba napomenuti da se relevantnost kadrovskih jedinica koje pružaju upravljanje kadrovima u državnoj i opštinskoj službi u realnom sektoru privrede u stalnom porastu, uključujući i u vezi sa radom sa kadrovskom rezervom koji se obavlja u ime predsednika Ruske Federacije. Federacije, kao i provođenje Nacionalnog plana za borbu protiv korupcije, implementaciju programa reforme i razvoja državne službe.

Treba napomenuti da specijalista za upravljanje kadrovima ima specifično radno mjesto - službu upravljanja kadrovima (odjel za upravljanje kadrovima, državna služba i kadrovska služba i drugi nazivi). To je apsolutno neophodno za svaku organizaciju. Prati zaposlenog tokom celog radnog veka, obavljajući: regrutaciju, selekciju i prijem, selekciju, poslovnu procenu i sertifikaciju, socijalizaciju, karijerno vođenje, adaptaciju na rad, organizaciju rada, upravljanje društvenim razvojem, organizaciju obuke, upravljanje poslovnom karijerom i profesionalno napredovanje, upravljanje kadrovskom rezervom, otpuštanje osoblja. Rješavanje ovako složenih problema zahtijeva znanje koje se nalazi na raskrsnici brojnih oblasti, kao što je gore navedeno.

Također treba napomenuti da je upravljanje kadrovima kao vrsta profesionalne djelatnosti najdinamičnija od vrsta djelatnosti koje su se pojavile u drugoj polovini 20. stoljeća, a količina potrebnih znanja za obuku stručnjaka će rasti mnogo bržim tempom. , integrišući dostignuća mnogih nauka o čoveku, njegovim sposobnostima i uslovima za njihovo sprovođenje. To se ne može reći za standarde u koje se predlaže obuka stručnjaka za upravljanje kadrovima.

Kao što je pokazalo iskustvo brojnih zemalja, a posebno Njemačke, zaposleni u kadrovskom menadžmentu govore posebnim jezikom, ponekad razumljivim samo njima. Ovo je neophodno kada službe za upravljanje ljudskim resursima različitih organizacija međusobno komuniciraju sa stanovišta uzimanja u obzir psiholoških i društvenih faktora prilikom premeštanja radnika iz organizacije u organizaciju ili unutar nje. Zaposlenici službe za upravljanje kadrovima posebna su subkultura menadžera koji imaju zadatke koji se razlikuju od zadataka menadžerskih zaposlenika bilo kojeg odjela organizacije i pružaju im potrebno osoblje.

Konkurentnost svakog društva u eri „ekonomije znanja“ već je određena nivoom kulture upravljanja nosiocima inteligencije, profesionalcima. Danas je ovaj nivo kulture u Rusiji zastupljen u praksi kadrovskog rada - njegovom primitivnom nivou. Kadrovski i profesionalni potencijal zemlje i organizacija zahtijeva profesionalno upravljanje. Ovo bi trebalo da rade HR profesionalci. U međunarodnoj konkurenciji za profesionalni potencijal Rusija se već našla samo u ulozi dobavljača mozgova. Likvidacija stvorene domaće obrazovne infrastrukture za obuku profesionalnih menadžera teško može odgovarati zadacima modernizacije i društvenog razvoja Rusije.

5. Kadrovi – tehnologije i inovacije u savremenom menadžmentu osoblja

tehnologija - skup radova, operacija, radnji koje se ciljano izvode određenim redoslijedom, redoslijedom, kao i skup principa, metoda i tehničkih sredstava za njihovu realizaciju.

Kadrovi – tehnologija – skup principa, metoda, tehničkih, tehnoloških i metodoloških sredstava upravljanja kadrovima.

Inovacije u HR je vrsta inovacije razvijene i implementirane u oblasti kadrovskog rada i upravljanja kadrovima.

Cilj uvođenja kadrovske inovacije je što potpunije i najefikasnije korištenje inovativnog potencijala pojedinca, organizacije i društva.

Kadrovske inovacije mogu se klasificirati prema sljedećim osnovama (obilježjima):

· vrsta kadrovskog posla;

· objekt inovativnog upravljanja u kadrovskom sektoru;

· metode upravljanja osobljem;

· faze učešća radnih resursa u organizacionom i proizvodnom procesu;

· informacione tehnologije;

· fokus;

· efekti;

· skala;

· vrijeme itd.

Atestiranje i sertifikacija internog sistema upravljanja proizvodnim osobljem za usklađenost sa međunarodnim i ruskim standardima kvaliteta. U cilju povećanja efikasnosti kadrovskog rada preduzeća, kao i formiranja i razvoja prilagodljivog, visoko motivisanog i visoko produktivnog tima, sistemi upravljanja osobljem prolaze kroz sertifikaciju i sertifikaciju u skladu sa međunarodnim i ruskim standardima kvaliteta.

Služba upravljanja osobljem organizacije

1. Zadaci i funkcije službe za upravljanje kadrovima

Služba upravljanja kadrovima je funkcionalna jedinica, bez direktnog učešća u glavnim aktivnostima, osigurava normalno funkcionisanje organizacije.

Služba za upravljanje kadrovima je skup specijalizovanih strukturnih jedinica u oblasti upravljanja preduzećima, zajedno sa službenicima koji su u njima zaposleni, pozvani da upravljaju kadrovima u okviru izabrane kadrovske politike.

Rad kadrovskih službi ima dva pravca: taktički i strateški. U okviru taktičkog pravca obavlja se stalni kadrovski rad na formiranju radnih resursa. Suština kadrovskog rada u ovom pravcu je da se utvrdi šta tačno, ko, kako i uz pomoć onoga što u praksi treba raditi u ovom trenutku u oblasti upravljanja kadrovima. Rješenje ovih svakodnevnih zadataka zasniva se na administrativnim metodama.

Strateški pravac rada kadrovskih službi usmjeren je na formiranje kadrovske politike organizacije, odnosno sistema teorijskih pogleda, ideja, zahtjeva, praktičnih aktivnosti u oblasti rada sa kadrovima, njegovih glavnih oblika i metoda.

HR funkcije

Funkcije upravljanja ljudskim resursima su specifične vrste upravljačkih poslova koje formiraju ciklični proces upravljanje osobljem. Funkcije službe za upravljanje kadrovima određuju njenu organizacionu strukturu.

Postoji nekoliko pristupa klasifikaciji funkcija upravljanja ljudskim resursima.

U oblasti rada sa kadrovima:

1. Socijalna funkcija. To se ogleda u obezbjeđivanju zapošljavanja, sigurnih uslova rada i zaštite rada.

2. Normativni ili regulatorni. Izražava se u uspostavljanju uslova rada, poštovanju radnog zakonodavstva, pravila zaštite na radu i rješavanju radnih sporova. Ova funkcija proizilazi iz pozicije kadrovske službe kao sistema za rješavanje sukoba između interesa organizacije i interesa zaposlenih i drugih subjekata upravljanja kadrovima.

3. Obrazovni. To se ogleda u načinima motivacije zaposlenih.

4. Informativno-analitički. Sastoji se od informacione podrške aktivnostima organizacije.

5. Test. Omogućava kadrovskoj službi da prati trenutnu situaciju kako unutar organizacije tako i na tržištu rada.

Po prirodi obavljenog posla:

Funkcija rad u kancelariji(izrada naloga za osoblje, vođenje evidencije radnog vremena i druge funkcije).

Administrativno aktivnosti (usvajanje osnovnih zakonskih odredbi

V oblasti organizacije i nagrađivanja, zaključivanje kolektivnih ugovora).Zapošljavanje(zapošljavanje, upoznavanje sa radnim mestom, transfer). Funkcije razvoja osoblja (obuka, procjena osoblja, upravljanje karijerom

zaposleni).

Funkcije održavanje i stabilizacija osoblje (materijalne naknade, socijalna pitanja).

Grupa heterogenih funkcija - upravljanje disciplinom, radnim uslovima i bezbednošću, kontrola radnih odnosa.

Obično se zovu sljedeći glavne funkcije kadrovske službe srednja i velika preduzeća:

- obezbjeđivanje osoblja; obuka, prekvalifikacija i usavršavanje

- registracija radnih odnosa; organizacija nagrađivanja; prepoznavanje društvenih tenzija u timu i njihovo otklanjanje;

- razvoj odnosa sa organima radničke samouprave; koordinacija rada na stabilizaciji uslova rada i poštivanje sigurnosnih propisa; obezbeđivanje svakog odeljenja organizacije sa kvalifikovanim osobljem.

Tabela prikazuje glavne tipične funkcije i zadaci službe za upravljanje kadrovima.



Definicija	Planiranje potreba za kvalitetnim kadrovima.
potrebe za	Izbor metoda za izračunavanje kvantitativnih potreba za
osoblje	osoblje
	Planiranje kvantitativnih potreba za kadrovima.
Sigurnost	Prijem i analiza marketinga (u oblasti kadrova)
osoblje	informacije.
	Razvoj i upotreba alata za podršku
	kadrovske potrebe.
	Odabir kadrova, njegova poslovna procjena.
Razvoj osoblja	Planiranje i implementacija karijera i karijernih poteza.
	Organizacija i izvođenje obuke.
Upotreba	Utvrđivanje sadržaja i rezultata rada na radnom mjestu.
osoblje	Industrijska socijalizacija.
	Uvođenje kadrova, njihovo prilagođavanje radu.
	Organizacija radnih mjesta.
	Osiguravanje sigurnosti na radu.
	Otpuštanje osoblja.
Motivacija	Upravljanje sadržajem i procesom motivacije rada
rezultate rada i	ponašanje.
ponašanje osoblja	Upravljanje konfliktima.
	Upotreba sistema monetarnog podsticaja: plate,
	učešće osoblja u dobiti i kapitalu preduzeća.
	Korištenje sistema nenovčanog poticaja: grupa
	organizacija i društvene komunikacije, stil i metode
	smjernice, regulacija radnog mjesta.
Pravni i	Pravno uređenje radnih odnosa.
informativni	Kadrovsko računovodstvo i statistika.
osiguravanje procesa	Informisanje tima i eksternih organizacija o
menadžment	kadrovska pitanja.
osoblje	Razvoj kadrovske politike.
Moderna		osoblje	orijentisan	implementacija

inovativne karakteristike, koje uključuju:

Utvrđivanje kadrovskih potreba, kako za tekući period tako i za budućnost;

= razvoj odjeljka “Kadrovci”. poslovni plan organizacije;

= certificiranje poslova i izradu planova zanimanja;

= razvoj sistema za provjeru profesionalnih i ličnih kvaliteta kandidata za upražnjena radna mjesta;

= planiranje kadrovske rezerve i karijere zaposlenih;

= istraživanje radi utvrđivanja motivacije radnika za rad;

= razvoj inovativnog ponašanja i kreativnog nivoa zaposlenih;

= istraživanje za stvaranje efikasnih radnih timova;

= analiza uzroka i rješavanje radnih sukoba itd.

2. HR služba u sistemu upravljanja kadrovima

Organizaciona struktura HR službe

Organizaciona struktura sistema upravljanja kadrovima - skup međusobno povezanih jedinica sistema upravljanja kadrovima i službenika. Odjeli koji obavljaju funkcije upravljanja osobljem mogu se u širem smislu smatrati službom upravljanja osobljem. Konkretno mjesto i uloga ove službe u cjelokupnom sistemu upravljanja organizacijom određuju se mjestom i ulogom svake specijalizovane jedinice za upravljanje kadrovima i organizacionim statusom njenog neposrednog rukovodioca.

U najopštijem obliku, mogu se izdvojiti četiri grupe faktora koji se moraju uzeti u obzir prilikom kreiranja nacrta organizacione strukture:

1) eksterno okruženje i infrastrukturu u kojoj organizacija posluje;

2) tehnologija rada i vrsta zajedničke aktivnosti;

3) karakteristike kadrova i korporativne kulture;

4) prototipove i već postojeće i dokazano efikasne organizacione strukture sličnih organizacija.

Početni podaci za izgradnju organizacijske upravljačke strukture su:

Obračun brojeva na upravljačkim nivoima; - obračun broja osoblja; - standardne strukture upravljanja.

Prilikom izgradnje organizacione strukture, moraju se poštovati sljedeća načela:

Fleksibilnost. Karakterizira sposobnost brzog prilagođavanja u skladu sa promjenama koje se dešavaju u osoblju i proizvodnji.

Centralizacija. Sastoji se u razumnoj centralizaciji funkcija zaposlenih u odeljenjima i službama preduzeća uz prenos funkcija operativnog upravljanja na niži nivo.

Specijalizacija. Osigurava se da su određene funkcije upravljanja dodijeljene svakoj diviziji.

Standardna kontrola. Ovo je poštovanje racionalnog broja podređenih za svakog menadžera: viši nivo - 4-8 ljudi, srednji nivo (funkcionalni menadžeri) - 8-10 ljudi, niži nivo (predradnici, timovi) - 20-40 ljudi.

Jedinstvo prava i odgovornosti. To znači da prava i odgovornosti odeljenja i zaposlenih moraju biti u dijalektičkom jedinstvu.

Podjela vlasti. Linijsko upravljanje osigurava donošenje odluka o izdavanju proizvoda, a funkcionalno upravljanje osigurava pripremu i implementaciju odluka.

Ekonomičan. Karakterizira postizanje minimalno potrebnih troškova za izgradnju i održavanje organizacijske upravljačke strukture.

Organizacioni oblik se može shvatiti kao kombinacija dva važna koncepta:

= organizacione i pravne forma;

= parametri organizacione strukture (vrsta strukture, kapacitet pojedinih odjeljenja, karakteristike konfiguracije strukture, itd.).

Sposobnost sistema da odgovori na okruženje, definisana kao njegova adaptacija, mora se uzeti u obzir prilikom dizajniranja organizacione strukture i obavljanja proizvodnih, upravljačkih i drugih aktivnosti.

Upravljačka struktura- ovo je prihvaćen oblik podjele rada u sistemu upravljanja kadrovima, dodjeljujući odgovarajuće funkcije upravljanja pojedinim službama i zaposlenima. Ukupnost svih funkcija i organa upravljanja određuje organizacionu strukturu sistema upravljanja kadrovima i proizvodnjom.

Svaka organizaciona struktura, prvo, uključuje broj i tipove upravljačkih jedinica na svakom nivou,

drugo, uspostavlja međusobnu lokaciju, veze i podređenost ovih veza

treće, utvrđuje ciljeve, ciljeve, prava i odgovornosti svake veze, listu i obim opštih i posebnih funkcija koje obavlja,

četvrto, karakteriše broj i profesionalne kvalifikacije osoblja.

Unutar svakog sistema ili podsistema, mogu se razlikovati sljedeći faktori ili elementi koji međusobno djeluju:

= ljudi, radnici koji učestvuju u realizaciji glavnih zadataka organizacije;

= sredstva, predmeti rada na raspolaganju preduzeću;

= informacije, komunikacije koje uspostavljaju veze između ljudi i predmeta njihove aktivnosti.

Glavne veze i odnosi između elemenata upravljačke strukture između osoblja i rukovodilaca službi mogu biti dvije vrste: vertikalne - veze subordinacije i upravljanja, horizontalne - veze odnosa i saradnje ravnopravnih elemenata. Vertikalne veze, zauzvrat, mogu biti linearne i funkcionalne. Linearne veze predviđaju obaveznu podređenost po svim pitanjima upravljanja, na primjer, funkcionalne veze direktor - rukovodilac radnje - predradnik - radnik zahtijevaju subordinaciju za određenu grupu kadrovskih problema, na primjer, selekcija, obuka, raspoređivanje, evaluacija, motivacija itd.

Važna karakteristika glavnih veza je skala upravljivosti, opseg i obim vodstva, određen brojem podređenih radnika ili veza sa jednim menadžerom. Za utvrđivanje skale horizontalnih veza koristi se indikator ukupnog broja zaposlenih ili veza sa kojima se u procesu upravljanja javljaju potrebni kontakti.

Redoslijed aktivnosti za stvaranje kadrovske službe

U cilju optimizacije finansijskih i vremenskih troškova prilikom formiranja kadrovske službe moguć je sljedeći redoslijed rada.

1. Sprovesti opštu dijagnozu efikasnosti funkcionalne interakcije između strukturnih podela organizacije i selektivnu analizu poslovnog potencijala određenih kategorija zaposlenih, identifikovati „bolne tačke“ koje zahtevaju prioritetni „tretman“ uz pomoć novostvorene službe za upravljanje kadrovima .

2. Na osnovu dobijenih informacija napraviti komparativnu analizu stvarnog stanja organizacione kulture sa idejom menadžmenta o njenom nivou, izraditi plan prioritetnih i dugoročnih mera za usklađivanje organizacione kulture sa strateškim ciljevima preduzeća. .

3. Izvršite prilagođavanja predloženog organizacionu i kadrovsku strukturu kadrovske službe i preciziranje visine finansijskih troškova za njeno formiranje i osiguranje efikasnog funkcionisanja.

4. Odaberite dodatno osoblje za uslugu i obučite posebno određene zaposlenike (ako je potrebno) moderne tehnologije proučavanje poslovnog potencijala osoblja i njihovo „ciljanje“ za postizanje ciljeva organizacije.

Formiranje organizacione strukture sistema upravljanja obuhvata sledeće faze: = strukturiranje ciljeva sistema upravljanja kadrovima;

Određivanje sastava upravljačkih funkcija koje omogućavaju realizaciju ciljeva sistema;

Formiranje sastava podsistema organizacione strukture; = uspostavljanje veza između podsistema organizacione strukture; = utvrđivanje prava i odgovornosti podsistema;

Proračun radnog intenziteta funkcija i broja podsistema; = izgradnja konfiguracije organizacijske strukture.

Nakon definisanja funkcionalna struktura kadrovske službe koje čine

ona odjeljenja (odjeljenja, biroa), rješava se pitanje zadataka svake strukturne jedinice, njenih funkcija, broja i strukture radnih mjesta zaposlenih, njihovih radnih obaveza, kao i međusobni odnos odjeljenja unutar kadrovske službe i sa drugim odjeljenjima preduzeća itd.

Kvantitativni sastav Služba upravljanja kadrovima određena je organizacionim strukturama i Statutom organizacije. Uzimaju se u obzir sljedeći faktori: ukupan broj zaposlenih u organizaciji; oblast delovanja organizacije,

ona skala; društvene karakteristike organizacije, strukturni sastav njenih zaposlenih; tehnička podrška za menadžerski rad. Kvalifikacioni imenik utvrđuje kategorije pozicija i njihove nazive.

Broj osoblja se može odrediti na osnovu vremenskim standardima. Postoje različite metode izračunavanja

broj specijalista kadrovske službe: ekonomske i matematičke metode; metode poređenja; direktne metode proračuna. Najčešći i najpristupačniji metod za izračunavanje broja zaposlenih u ljudskim resursima je da se on odredi kroz intenzitet rada.

Standardni broj radnika (H) potreban za obavljanje svih poslova na kadrovskom i kadrovskom računovodstvu određuje se formulom:

H = Ti x Ki: Fn

gdje je Ti ukupan radni intenzitet rada obračunat prema standardnim standardima za godinu (kvart);

Ki - broj osoblja; Fn - fond zarada.

Bez obzira na karakteristike organizacije, sastav funkcija odjela ostaje konstantan, mijenja se samo složenost njihove implementacije.

Optimalan odnos je onaj u kojem je jedan stručnjak za ljudske resurse na svakih 70-100 zaposlenih u preduzeću.

Vrste organizacione strukture sistema upravljanja kadrovima

Upravljanje kadrovima i proizvodnjom vrše posebna upravljačka tijela izgrađena prema poznatim tipovima organizacionih struktura: linearna, funkcionalna, linijsko-štabna, kombinovana itd.

Linearna struktura upravljanja osobljem ima najjednostavnije oblike komunikacije između subjekta i objekata upravljanja; Na čelu svakog odjela nalazi se jedan menadžer koji obavlja sve funkcije upravljanja. Svaki službenik odjela i

Organizacija u cjelini direktno je podređena samo određenom menadžeru i izvršava samo njegove naloge.

Prednosti: zaposleni prima zadatke i naloge od svog neposrednog pretpostavljenog, svaki menadžer je u potpunosti odgovoran za rezultate rada svojih podređenih, osiguravajući jedinstvo upravljanja osobljem od vrha do dna. Nedostaci: menadžer mora imati sveobuhvatno poznavanje svih upravljanih objekata, što je teško postići u kontekstu dinamičnog razvoja tržišta proizvodnje.

Funkcionalna struktura upravljanja osobljem pomaže u povećanju efikasnosti upravljanja osobljem privlačenjem kvalificiranijih stručnjaka za upravljanje u određenom području njihove djelatnosti. Organi upravljanja se formiraju prema pojedinačne funkcije: marketing, planiranje, dizajn, menadžment, finansiranje.

Prednosti: fleksibilnost u tržišnim uslovima, lako odgovara na promenljive zahteve za proširenjem proizvodnje konkurentnih proizvoda stvaranjem novih divizija i usluga. Nedostaci: često dovodi do narušavanja jedinstva menadžmenta i smanjenja odgovornosti izvođača za kvalitet i vrijeme rada, budući da pojedini izvođač može dobiti različite zadatke od funkcionalnih službi.

Linearno-funkcionalni ili kombinovano Upravljačka struktura (sjedišta) je kombinacija dva sistema koja smo razmatrali. Kod linijsko-funkcionalnog upravljanja, linijski rukovodilac ima takozvano sjedište, koje se sastoji od različitih funkcionalnih tijela, jedinica, odjela, grupa ili pojedinačnih stručnjaka koji odgovaraju određenoj funkciji upravljanja.

Nedostaci: povećanje broja upravljačkog osoblja i troškova njihovog održavanja, izolacija upravljačkog aparata od proizvodnje.

IN U svom čistom obliku, linearno upravljanje se zadržava u upravljanju proizvodnim područjima, posebno kadastruktura upravljanja bez radnji i kada vodi timove.

Ovom upravljačkom strukturom, rukovodilac radionice je oslobođen brojnih odgovornosti za operativno planiranje i računovodstvo o obavljenom poslu, koje sprovode funkcionalne službe preduzeća. Upravnik radnje i njegova dva zamjenika za smjene, a ne za funkcije, rukovodioci gradilišta i majstori osiguravaju stabilan ritam kontinuirane proizvodnje, racionalno korištenje radnog vremena i efektivno zapošljavanje osoblja. Za proizvodnju regulisanu masovnim protokom, struktura upravljanja osobljem bez radnji smatra se najefikasnijom i najekonomičnijom.

IN sistem upravljanja kadrovima u domaćim preduzećima, osim

mogu se koristiti tradicionalne, druge dobro poznate strukture upravljanja: matrica, proizvod, proces, korporativno, neformalno I

itd. Uz neformalni pristup izgradnji upravljačkih struktura, odlučujući nisu organizacioni oblici podjele rada, već uvažavanje socio-psiholoških faktora, ličnosti radnika, njihovih sposobnosti i međusobnih odnosa u radni proces. Neformalne strukture upravljanja kadrovima povećavaju interesovanje radnika za rezultate svog rada, stvaraju dodatne uslove za postizanje većeg zadovoljstva u radu i na taj način obezbeđuju veću efikasnost funkcionisanja kako samog sistema upravljanja kadrovima, tako i celokupnog sistema organizacije proizvodnje i proizvodnje. pružanje tržišnih usluga.

Uobičajeni oblik organizacione strukture je matrična struktura. Sa ovom strukturom, struktura projekta je superponirana na stalnu funkcionalnu strukturu menadžmenta organizacije. Istovremeno, pod pro-

strukturu projekta odnosi se na privremenu strukturu stvorenu u svrhu realizacije određenog projekta, za koju se osoblje ujedinjuje u projektne grupe. Članovi projektnog tima podnose izvještaj rukovodiocu projekta i rukovodiocima funkcionalnih odjela u kojima stalno rade. Rukovodioci projekata utvrđuju sadržaj i redoslijed rada, a za njihovu realizaciju odgovorni su šefovi odjeljenja.

Strukturna lokacija kadrovske službe u ukupnom sistemu upravljanja

Strukturna lokacija kadrovske službe zavisi od stepena razvoja i karakteristika organizacije. Postoji nekoliko takvih opcija.

Opcija 1: kadrovska služba je strukturno podređena načelniku uprave. Glavna premisa ove opcije je koncentrisanje svih centralnih koordinacionih službi u jedan funkcionalni podsistem. Obavljanje zadataka kadrovske funkcije smatra se u okviru njene uloge kao štabne jedinice.

Opcija 2: Služba za upravljanje kadrovima kao centralno odeljenje je strukturno podređena opštem menadžmentu organizacije. Prednost je blizina svim oblastima vođenja organizacije. Ova struktura je najprikladnija za male organizacije u početnim fazama njihovog razvoja, kada menadžment još nije jasno definisao status kadrovske službe. Međutim, ovom opcijom treba isključiti opasnost višestruke podređenosti suprotstavljenim uputstvima.

Opcija 3: HR odjel kao štab strukturno podređen višem menadžmentu. Ova opcija je najprihvatljivija u početnim fazama razvoja organizacije, kada prvi rukovodilac na ovaj način pokušava da podigne status i ulogu kadrovske službe, iako hijerarhijski nivo zamenika menadžera još nije spreman da percipira kadrovsku službu. kao jedinica ekvivalentna drugom nivou upravljanja.

Opcija 4: Služba upravljanja kadrovima je organizaciono uključena u upravljanje organizacijom (Sl.). Ova opcija se može smatrati najtipičnijom za dovoljno razvijena preduzeća, ističući sferu upravljanja kadrovima kao ekvivalentni podsistem upravljanja među ostalim podsistemima upravljanja.

U praksi zapadnih kompanija razlikuje se funkcionalno područje upravljanja, nazvano „Kontroliranje“. Ovo područje upravljanja koncentriše tijela koja obavljaju funkciju koordinacije razvoja organizacije, kao i opšte upravljačke funkcije. U nekim kompanijama, odjel za ljudske resurse potpada pod djelokrug „kontroliranja“.

3. Stručni sastav službe za upravljanje kadrovima

Uslovi za sastav službe za upravljanje kadrovima

U Kvalifikacionom imeniku radnih mjesta za rukovodioce, specijaliste i druge zaposlenike, ova specijalnost je podijeljena na radna mjesta: „Inspektor za ljudske resurse“ i „Specijalist za ljudske resurse“. Ako je prvo radno mjesto, prema ovom imeniku, prvenstveno raspoređeno za rad sa kadrovskom dokumentacijom, onda je radno mjesto „HR specijalista“ odgovorno za sljedeće vrste poslova: odabir i raspoređivanje kadrova; proučavanje i analiza kadrovske strukture preduzeća; certifikacija zaposlenih; stvaranje kadrovske rezerve za preduzeće; istraživanje tržišta rada; planiranje karijere zaposlenih u kompaniji; obuka i adaptacija osoblja; održavanje radne discipline preduzeća; priprema dokumentacije o prijemu i otpuštanju radnika; kompilacija metodološke preporuke o aktivnostima službenika preduzeća; priprema dokumentacije za periodično izvještavanje.

metodološke preporuke za obavljeni rad; struktura i osoblje preduzeća; postupak sprovođenja sertifikacije i metode analize kadrovske strukture, kreiranje banke podataka zaposlenih u preduzeću; postupak i izvori kadrovske popune; postupak izvještavanja o obavljenom poslu; osnove psihologije i sociologije rada, ekonomije, menadžmenta; informacione tehnologije (računarski alati), komunikacijski alati (fax, e-mail, internet); pravila i propise o zaštiti rada; postupak registracije, održavanja i čuvanja kadrovske dokumentacije.

Osnovno obrazovanje, prema istom priručniku, za ovo radno mjesto je naznačeno kao visoko stručno obrazovanje, i to bez uslova za iskustvo. Ovim se završavaju podaci o ovoj poziciji u imeniku.

Među mnogima lične i profesionalne kvalitete Sljedeće četiri vještine moraju posjedovati zaposleni u menadžmentu osoblja.

1. Poznavanje proizvodnog sektora. Zaposleni u službi upravljanja kadrovima moraju imati jasno razumijevanje o vrstama proizvoda i usluga koje se pružaju, tehnologiji i organizaciji njihove proizvodnje, potrebama glavnih klijenata preduzeća, sastavu i strukturi radne snage, ekonomiji i finansije preduzeća, strategija i taktika razvoja preduzeća i industrije, upravljanje radom, proizvodnjom i kadrovima, metode ekonomske procene troškova i rezultata, organizacija zarada itd.

2. Stručno znanje u upravljanju kadrovima. Zaposleni u službi upravljanja kadrovima moraju imati duboka teorijska znanja i praktične vještine o naučnim problemima kao što su interakcija nauke o radu i kadrovima, ljudske potrebe i potencijali, efikasnost rada i životni standard ljudi, organizacija i standardizacija rada, motivacija i stimulacija osoblje, planiranje karijere, procjena zaposlenih, psihologija i fiziologija rada, itd.

3. Liderstvo i upravljanje promjenama. Zaposleni u službi upravljanja kadrovima moraju biti u stanju da odrede glavne pravce razvoja organizacije, formulišu strateške ciljeve, razviju metode za postizanje ciljeva, unaprede upravljanje kadrovima, izaberu optimalna rešenja u oblasti upravljanja ljudskim faktorom itd.

4. Sposobnost učenja i razvoja. U savremenoj proizvodnji, oprema i tehnologija, oblici i metode upravljanja se kontinuirano unapređuju, a proizvedeni proizvodi ažuriraju. Sposobnost unapređivanja stručnog znanja i razvoja kreativnog potencijala najvažniji je zahtjev za menadžere ljudskih resursa.

Menadžer za ljudske resurse, odnosno HR menadžer (ljudski resursi, u prijevodu sa engleskog znači “ljudski resursi”) mora ispunjavati sljedeće uslove:

» imati visoko obrazovanje (zahtjev za psihološkim obrazovanjem je manje uobičajen; ohrabruje se posjedovanje dva stepena visokog obrazovanja, na primjer: psihološko i pravno);

» dvije do tri godine iskustva na sličnoj poziciji; » dobro poznavanje Zakona o radu;

» poznavanje metoda traženja i zapošljavanja stručnjaka, dobro poznavanje tržišta rada i tržišta kadrovskog savjetovanja;

» vještine izrade opisa poslova, sistema motivacije, provođenja sertifikacije zaposlenih, formiranja kadrovske rezerve, rotacije osoblja;

» učešće u donošenju strateških odluka o razvoju kompanije.

Danas postoje sljedeća radna mjesta u odjelima za upravljanje ljudskim resursima.

1. Šef HR-a(HR odjel).

Pomaže u uspostavljanju i održavanju odnosa između poslodavaca i zaposlenih. Trenutno je šef odjela za ljudske resurse jedan od ključne figure u menadžmentu kompanije i zajedno sa drugim visokim zvaničnicima donosi odluke iz oblasti istraživanja tržišta, finansija, tekućih aktivnosti kompanije, prodaje i marketinga.

2. Generalni menadžer ljudskih resursa.

Male kompanije po pravilu pribjegavaju uslugama generalnih HR menadžera koji se bave svim aspektima upravljanja kadrovima i pružanjem socijalnih beneficija.

3. Šef odjela za ljudske resurse.

Ovo je HR direktor, profesionalni HR menadžer koji je odgovoran za razvoj i implementaciju HR odluka za cijelu kompaniju. Šef odjela za ljudske resurse radi sa menadžerima zapošljavanja i menadžerima za zapošljavanje koji nadgledaju odjele kompanije ili se bave posebnim pitanjima kao što su naknade, socijalna davanja ili podugovaranje za određene poslove.

4. Kompenzacijski menadžer.

Određuje stope plata u skladu sa radnim učešćem zaposlenih, osigurava da se plate isplaćuju u skladu sa promjenjivim zakonima i propisima. Mora imati razumijevanje za finansijsko planiranje i predviđanje.

5. Menadžer socijalnih davanja.

Od njega se traži da razvije i implementira pakete beneficija od kojih će imati koristi i zaposleni i kompanija. Standardne beneficije uključuju zdravstveno osiguranje, uključujući stomatološko, životno i invalidsko osiguranje. Penzijski paket može uključivati sljedeće pogodnosti: učešće u dobiti kompanije, dodjelu određenog broja akcija i štednih uloga po povoljnim uslovima.

6. Regruter.

Regruteri mogu biti dio osoblja kompanije ili unajmljeni izvana. Oni određuju kadrovske potrebe kompanije. Od njih se traži da mogu kontaktirati kandidate za slobodna radna mjesta i objasniti im kadrovsku politiku kompanije, odgovoriti na pitanja o platama, beneficijama, uslovima rada i mogućnostima napredovanja. Odabiru kandidate, obavljaju intervjue, testiranja i provjeravaju reference žiranata. Mnogi interni regruteri specijalizovani su za jednu oblast, kao što je vođenje intervjua za kompaniju.

7. Specijalista za obuku.

U nadležnosti ovih stručnjaka spadaju: upoznavanje sa procesom rada novozaposlenih, sprovođenje obuka, usavršavanje stručnih kvalifikacija zaposlenih i priprema kadrova na nižim pozicijama za rad na administrativnim pozicijama.

8. Specijalista za zapošljavanje otpuštenog osoblja.

Stručnjaci za outplacement rade sa onim zaposlenima koji više ne rade za kompaniju. Specijalist za zapošljavanje pomaže u određivanju smjera daljeg rada, pronalaženju slobodnog radnog mjesta i pripremi životopisa.

4. Problemi reforme ruskih kadrovskih službi

Karakteristike kadrovskih usluga u ruskim preduzećima.

Struktura ruskih kadrovskih službi, kvalitativni sastav i nivo nagrađivanja njihovih zaposlenih ne odgovaraju ciljevima sprovođenja aktivne kadrovske politike. U zemlji praktično ne postoji obuka specijalista za rad u kadrovskim službama. Broj zaposlenih u kadrovskim službama ne zavisi uvijek od broja zaposlenih u preduzećima i organizacijama. Generalno, najmanji broj zaposlenih uključenih u selekciju i raspoređivanje kadrova po preduzeću bio je u sistemu javnih usluga i agroindustrijskom kompleksu - po jedna osoba. Pregled nivoa obrazovanja radnika kadrovske službe pokazao je da u industriji i građevinarstvu samo 26% ima visoko obrazovanje, a 28% nema ni više ni srednje specijalizovano obrazovanje. Ogromna većina radnika su praktičari koji ne studiraju ni u višim ni u srednjim specijalizovanim obrazovnim ustanovama među rukovodiocima kadrovskih službi i njihovim zamjenicima ovaj broj iznosi 88%.

Stalne promjene u političkom, ekonomskom i društvenom životu društva tjeraju kadrovske službe da stalno mijenjaju svoj rad.

Ako se stručnjaci u organizaciji ne mogu nositi sa svojim problemima, onda se razlozi mogu uzeti u obzir:

Ø nepravilan odabir osoblja;

Ø neispunjavanje obaveza od strane zaposlenog;

Ø nepravilna raspodjela odgovornosti;

Ø netačna ili čak pogrešna definicija ciljeva organizacije u ovoj fazi razvoja.

Organizacija rješava takve probleme zamjenom osoblja, poboljšanjem njihovih kvalifikacija, efikasnijim metodama upravljanja disciplinom, uključujući jačanje radne motivacije i rekonstrukciju osoblja.

Strano iskustvo u razvoju kadrova

Specijalne jedinice koje se bave kadrovskim problemima u stranim korporacijama nastale su 20-30-ih godina prošlog stoljeća. Obavljali su poslove koji se odnose na čuvanje dokumenata, rješavanje sukoba, odlazak na sudove i isplatu plata. Stoga su njihove funkcije bile podržavajuće, a sve glavne kadrovske odluke donosilo je više rukovodstvo.

Specijalisti koji se bave kadrovskim pitanjima nazivali su se sekretarima za socijalnu skrb u Engleskoj, a državnim sekretarima u SAD-u i Francuskoj. Njihove glavne funkcije bile su organizovanje škola i bolnica, kontrola uslova rada, protivljenje pokušajima stvaranja sindikata i posredovanje između administracije i radnika.

Danas se, zbog povećanog značaja i raznovrsnosti posla, nekadašnje kadrovske službe u zapadnim kompanijama transformišu u kadrovske ili kadrovske službe (potonji termin je prihvaćeniji u SAD), sa širokim ovlašćenjima; daju im se najbolje prostorije, jer su “ poslovna kartica» organizacije.

Nove funkcije dovode kadrovsku službu u rang sa ostalim vodećim odjelima poduzeća.

IN U prilično velikim kompanijama koje zauzimaju vodeće pozicije na tržištu, sa osobljem od 500 do nekoliko hiljada ljudi, šef kadrovske službe ima status top menadžera, sistem nagrađivanja za takvog specijaliste je zasnovan na individualnoj šemi, a plata je visoka.

IN U kompanijama sa razvijenom strukturom upravljanja osobljem, nivo nagrađivanja stručnjaka za ljudske resurse je različit i zavisi od vrste posla koji se obavlja.

menadžer razvoja, razvoj sistema motivacije kadrova, priprema i provođenje sertifikacije, izrada opisa poslova i drugih propisa

Organizacijske strukture Sistemi upravljanja osobljem su skup međusobno povezanih jedinica ovog sistema i službenika.

Divizije obavljaju različite funkcije, njihova ukupnost čini služba upravljanja osobljem(HR usluga). Uloga i mjesto službe za upravljanje kadrovima u strukturi cjelokupne organizacije određena je ulogom i mjestom svake specijalizovane jedinice ove službe, kao i organizacionim statusom njenog neposrednog rukovodioca.

Nivo ovlašćenja službe za upravljanje kadrovima zavisi ne samo od njenih upravljačkih ovlašćenja, već i od nivoa posebnog znanja zaposlenih, korisnosti službe u smislu njenog pozitivnog uticaja na. Stoga se u svjetskoj praksi uočava sljedeći obrazac: službe za upravljanje kadrovima započinju svoje djelovanje kao centralne jedinice s isključivo računovodstvenim funkcijama, a zatim, kako se njen kadrovski potencijal razvija i pozitivan utjecaj na proizvodni proces postaje sve očigledniji, kadrovi služba je obdarena upravljačkim ovlastima i počinje direktno da učestvuje u upravljanju organizacijom.

Rice. 3. Lokacija PM službe u organizacionoj strukturi: podređenost načelniku uprave

Druga opcija za strukturni položaj kadrovske službe je da je služba upravljanja kadrovima direktno podređena rukovodiocu organizacije (slika 4). Prednost ovakvog položaja kadrovske službe je što ova opcija eliminiše višestrukost podređenosti kadrovske službe, kao i činjenicu da sve oblasti kadrovske politike kontroliše rukovodilac organizacije. Ovu strukturu koriste male organizacije na početku svog razvoja, kada status kadrovske službe nije jasno definisan.

Rice. 4. Lokacija PM službe u organizacionoj strukturi: podređenost rukovodiocu organizacije na trećem nivou upravljanja

Treća opcija za strukturni položaj službe za upravljanje kadrovima je takođe povezana sa njenom direktnom podređenošću rukovodiocu organizacije, ali na drugom nivou upravljanja (Sl. 5). Ova opcija je najprihvatljivija u onoj fazi razvoja organizacije kada menadžer na ovaj način pokušava da podigne status službe, iako hijerarhijski nivo zamenika još nije spreman da je percipira kao jedinicu drugog nivoa upravljanja. .

Rice. 5. Lokacija PM službe u organizacionoj strukturi: podređenost rukovodiocu organizacije na drugom nivou upravljanja

Četvrta opcija za strukturnu poziciju PM službe je da je PM služba organizaciono uključena u upravljanje organizacijom (slika 6). Ova opcija je tipična za razvijene kompanije i najčešća je u modernoj praksi. Sa ovom opcijom, podsistem upravljanja osobljem stječe ekvivalentan status u odnosu na druge podsisteme upravljanja organizacijom.

Rice. 6. Lokacija PM službe u organizacionoj strukturi: uključivanje u upravljanje organizacijom

Organizaciona struktura prikazana na slikama 3 - 6 naziva se funkcionalna i izgrađena je na principu podjele odgovornosti između funkcionalnih jedinica odgovornih za jedno od područja djelovanja (finansije, oprema, proizvodnja, prodaja, kadrovi, itd.). Na primeru funkcionalne organizacione strukture najjasnije se može pratiti razvoj funkcija i ovlašćenja, kao i sve veći značaj PM službe u skladu sa razvojem same organizacije. Ove funkcije i ovlaštenja karakteristične su i za PM službe organizacija s divizijskom organizacijskom strukturom, dok je područje odgovornosti PM službe određeno specifičnostima organizacione strukture, a funkcije stepenom razvijenosti organizacija. Razmotrimo dvije vrste divizijske strukture – proizvodnu i geografsku.

Rice. 7. Organizaciona struktura sistema upravljanja osobljem sa proizvodnom strukturom upravljanja organizacijom

Rice. 8. PM usluga u organizaciji sa matričnom upravljačkom strukturom

Ako je osoblje organizacije malo, onda neke poslove iz oblasti upravljanja osobljem može obavljati jedan specijalista, a ne jedinica u okviru PM službe. Također, niz funkcija sistema upravljanja osobljem može se prenijeti na druge odjele organizacije (na primjer, funkcija informacione i tehničke podrške sistema upravljanja osobljem može se prenijeti na direktora informacionih tehnologija).

Prilikom izgradnje organizacione strukture, moraju se poštovati sljedeća načela:

Fleksibilnost. Karakterizira sposobnost brzog prilagođavanja u skladu sa promjenama koje se dešavaju u osoblju i proizvodnji.
Centralizacija. Sastoji se u razumnoj centralizaciji funkcija zaposlenih u odeljenjima i službama preduzeća uz prenos funkcija operativnog upravljanja na niži nivo.
Specijalizacija. Osigurava se da su određene funkcije upravljanja dodijeljene svakoj diviziji.
Standardna kontrola. To je usklađenost sa racionalnim brojem podređenih za svakog menadžera: najviši nivo - 4-8 ljudi, srednji nivo (funkcionalni menadžeri) - 8-10 ljudi, niži nivo (predradnici, timovi) - 20-40 ljudi.
Jedinstvo prava i odgovornosti. To znači da prava i odgovornosti odeljenja i zaposlenih moraju biti u dijalektičkom jedinstvu.
Podjela vlasti. Linijsko upravljanje osigurava donošenje odluka o izdavanju proizvoda, a funkcionalno upravljanje osigurava pripremu i implementaciju odluka.
Ekonomičan. Karakterizira postizanje minimalno potrebnih troškova za izgradnju i održavanje organizacijske upravljačke strukture.

Faktori u dizajniranju organizacionih struktura

U najopštijem obliku, mogu se izdvojiti četiri grupe faktora koji se moraju uzeti u obzir prilikom kreiranja nacrta organizacione strukture:

1) spoljašnje okruženje i infrastrukturu u kojoj organizacija posluje;
2) tehnologiju rada i vrstu zajedničke delatnosti;
3) karakteristike kadrovske i korporativne kulture;
4) prototipovi i već postojeće i dokazano efikasne organizacione strukture sličnih organizacija.

Prilikom kreiranja organizacione strukture treba uzeti u obzir da, u zavisnosti od prirode faktora okruženja, organizacija može postojati u četiri suštinski različite situacije.

Početni podaci za izgradnju organizacijske upravljačke strukture su:

izračunavanje broja nivoa upravljanja;
obračun broja osoblja;
tipične upravljačke strukture.

Organizacionu strukturu menadžmenta čine dva nezavisna organa upravljanja koji obavljaju određene funkcije. Vrh je centralni aparat upravljanja preduzećem, a osnova je aparat upravljanja strukturnim odjeljenjima (proizvodnjama, radionicama i sl.). Svaki organ se pak sastoji od dva odvojena nivoa linearnog i funkcionalnog upravljanja. Organizaciona struktura se gradi prema nivoima (etapama) upravljanja.

Funkcionalna struktura sistema upravljanja kadrovima

Funkcionalna struktura odražava podjelu upravljačkih funkcija između menadžmenta i pojedinačnih odjela.

Funkcija menadžmenta je posebna vrsta upravljačke aktivnosti, proizvod procesa podjele i specijalizacije rada u oblasti upravljanja, koja je dio procesa upravljanja, identifikovana prema određenoj osobini. Obično postoji od 10 do 25 funkcija upravljanja kompanijom. Skup zadataka je dio upravljačke funkcije, koji se izdvaja na osnovu glavnih upravljačkih funkcija (standardizacija, planiranje, računovodstvo, analiza, itd.).

Skup zadataka kombinuje skup zadataka koji se odnose na određenu funkciju i, po pravilu, implementira ga mala funkcionalna jedinica. Na primjer, kao na sl. 8.

Rice. 8. Skup zadataka za funkciju “upravljanje osobljem”.

Prilikom konstruisanja funkcionalne strukture, u pravilu se koristi matrična metoda raspodjele upravljačkih funkcija (tablica 5). Redovi tabele su specifične funkcije upravljanja, a kolone su strukturne podjele upravljačkog aparata. Na raskrsnici kolona i redova bilježe se glavne operacije upravljanja za određenu funkciju, za čiju je implementaciju odgovorna strukturna jedinica. Matrica distribucije upravljačkih funkcija omogućava vam da ih jasno rasporedite između menadžmenta organizacije i odjela upravljačkog aparata i odredite tehnološki slijed operacija za određene menadžere ili zaposlenike.

Uloga HR službe organizacije

Menadžment kadrova kao teorijska i primijenjena grana nauke i prakse menadžmenta počeo se formirati na prijelazu iz 19. u 20. vijek. Specijalne jedinice koje se bave kadrovskim pitanjima počele su da se pojavljuju 20-30-ih godina prošlog vijeka. Od tada su funkcije ovih službi doživjele intenzivan razvoj od pomoćnih tehničkih poslova do rješavanja gotovo svih ključnih pitanja vezanih za upravljanje kadrovima u organizaciji.

Trenutno, službe upravljanja kadrovima obavljaju niz funkcija koje su ranije pripadale ekonomskim, proizvodnim, tehničkim i drugim odjelima. Ovakva koncentracija funkcija u jednoj strukturnoj jedinici omogućava implementaciju efikasnih alata za upravljanje ljudskim resursima organizacije. Danas se pažnja službi za upravljanje kadrovima uglavnom poklanja unapređenju radnih odnosa, odabiru kandidata za upražnjena radna mjesta, izradi i realizaciji programa obuke i socijalnog razvoja, kao i motiviranju i stimulisanju radne aktivnosti. Odlučivanje o navedenim pitanjima vrši ne samo rukovodilac kadrovske službe, već i drugi linijski rukovodioci organizacije.

Dakle, danas u radu službi za upravljanje kadrovima sve više dominiraju ne računovodstveni, već analitički i organizacioni aspekti djelatnosti. Istovremeno je zabilježen nagli porast stručnog nivoa radnika kadrovske službe. Danas oni obuhvataju specijaliste iz oblasti psihologije i sociologije, radnih odnosa, specijaliste za razvoj i organizaciju obrazovnih programa, kao i menadžere.

Nedavno se pojavio niz novih profesija i specijalnosti u unutrašnjem organizacionom menadžmentu, kao što su specijalisti za odabir i zapošljavanje osoblja (regruteri), specijalisti koji intervjuišu kandidate za upražnjena radna mesta (intervjueri), specijalisti za razvoj kurikuluma, treneri (nastavnici) , konsultanti za razvoj karijere, karijerno vođenje i organizaciono planiranje.

Treba napomenuti da trenutno mnoge zapadne organizacije u oblasti kadrovskih pitanja koriste usluge outsourcing kompanija, koje su agencije za zapošljavanje, centara za obuku, konsultantske firme itd. Autsorsing kompanije u kadrovskom sektoru uključuju, na primjer, programere automatiziranih sistema upravljanja za usluge upravljanja, organizacije specijalizirane za izgradnju sistema plaćanja i naknada (beneficija). Takođe u ovom trenutku postoji specijalizacija regrutnih kompanija i izolacija funkcije odabira upravljačkog osoblja, kao i stručnjaka visoke klase. Najznačajnija po obimu kadrovskih usluga je oblast stručnog osposobljavanja i usavršavanja, na koju otpada 20 do 40% troškova organizacije.

Funkcije službe za upravljanje kadrovima

U savremenim uslovima, najprioritetnije oblasti rada službi upravljanja kadrovima su rešavanje sledećih problema:

osiguravanje da nivo vještina ispunjava zahtjeve moderna ekonomija, gdje osnovne vještine i znanja zahtijevaju kontinuirano ažuriranje;
kontrola rastućih troškova rada;
utvrđivanje politike multinacionalnih korporacija u oblasti kombinovanja angažovanja jeftine radne snage iz inostranstva i stanovništva svojih zemalja;

proširenje standarda koji regulišu radne i organizacione odnose, od poštivanja zakona o radu do moralnih i etičkih standarda (npr. u oblasti diskriminacije, zdravog načina života itd.);
razvoj metoda za podršku zaposlenima koji rade virtualno koristeći telekomunikacije kod kuće, a ne posjećuju ured.

U modernim organizacijama funkcije PM službe mogu se podijeliti u dvije vrste:

upravljanje radnim odnosima;
dokumentacija o radnim odnosima.

Menadžment radnih odnosa uključuje sljedeće karakteristike:

planiranje osoblja;
obezbjeđivanje osoblja za organizaciju;
procjena osoblja;
stručno usavršavanje i razvoj osoblja;
organizacija sistema nagrađivanja i društveni razvoj;
koordinacija rada na upravljanju kvalitetom uslova rada i poštovanjem sigurnosnih propisa.

Sveukupno, ove funkcije odgovaraju gore opisanim funkcijama sistema upravljanja osobljem.

Registracija radnih odnosa uključuje sljedeće karakteristike:

priprema kadrovskih naloga;
vođenje obrazaca obavezne primarne knjigovodstvene dokumentacije za evidentiranje rada i njegovog plaćanja;
registracija i vođenje radnih knjižica;
upravljanje ličnim poslovima;
savjetovanje zaposlenika;
sastavljanje i prilagođavanje rasporeda godišnjih odmora;
registracija dokumenata vezanih za razne isplate, beneficije i beneficije;
i neke druge funkcije.

Treba napomenuti da struktura kadrovske službe u određenoj organizaciji treba biti određena njenim funkcijama i zadacima, a ne obrnuto. Kvantitativni sastav PM službe

Kao što se može vidjeti iz gore navedenih lista, ove usluge obavljaju širok spektar funkcija povezanih sa značajnim troškovima rada. Prilikom izračunavanja kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja sastava službe za upravljanje kadrovima, moraju se uzeti u obzir sljedeći faktori:

ukupan broj zaposlenih u organizaciji;
specifičnosti aktivnosti organizacije, kao i obim proizvodnje;
društvene karakteristike organizacije, strukturni sastav i kvalifikacije osoblja (prisustvo različitih kategorija osoblja - radnika, specijalista sa srednjim ili visokim obrazovanjem);
stepena složenosti i složenosti zadataka koje rješava služba za upravljanje kadrovima.

Proračun osoblja različiti odjeli organizacije, uključujući usluge upravljanja osobljem, mogu se obavljati korištenjem različitih metoda.

Ekonomsko-matematičke metode uključuju razvoj matematičkih modela za stvarne organizacione procese i omogućavaju da se identifikuju optimalni indikatori za procese koji se razmatraju.

Metoda poređenja(analogije) vam omogućava da sastavite zahtjeve za službu upravljanja osobljem na osnovu analize sastava kadrovskih službi drugih organizacija.

Ekspertski metod omogućava vam da odredite potrebu za HR specijalistima na osnovu mišljenja stručnjaka iz oblasti upravljanja ljudskim resursima.

Direktna metoda proračuna omogućava vam da odredite broj zaposlenih u službi upravljanja kadrovima kroz koeficijent kao što je stopa intenziteta rada. Intenzitet rada se, po pravilu, utvrđuje sledećim metodama: empirijskim, računskim i analitičkim, metodama analogija, ekspertskim metodom. Nakon što ste uspostavili normu intenziteta rada, možete izračunati broj jedinica za određeni vremenski period (na primjer, 1 godina) koristeći sljedeću formulu:

H = T * K/F str, (6)

H je broj jedinica;
T je ukupan intenzitet rada svih poslova obavljenih u odjeljenju godišnje (u čovjek-satima);
K je koeficijent koji uzima u obzir vrijeme provedeno na obavljanju poslova koji nisu predviđeni tehničkim specifikacijama (K ~ 1,15);
F je korisno radno vrijeme jednog zaposlenog godišnje (u satima).

Savremeno iskustvo stranih zemalja pokazalo je efikasnost metode određivanja broja zaposlenih u službama upravljanja kadrovima na osnovu standarda usluga, koji karakterišu broj zaposlenih u organizaciji koje može opsluživati jedan službenik odjela. U raznim zemljama razvijeni su sljedeći standardi prosječne usluge: u SAD-u na svakih 100 zaposlenih koji rade u organizaciji dolazi 1 zaposlenik ljudskih resursa; u Francuskoj za 130 zaposlenih - 1 radnik; u Japanu ima 2-3 zaposlena na 100 zaposlenih.

Navedeni omjeri su prosječni i mogu značajno varirati u zavisnosti od industrije i sektora privrede. U najvećim američkim kompanijama broj takvih usluga dostiže 150 ljudi. Ruski odjeli za ljudske resurse uglavnom ostaju blizu donje granice ovog pokazatelja - 100 zaposlenih po HR stručnjaku.

Treba napomenuti da se prilikom planiranja broja odjela za upravljanje kadrovima može koristiti nekoliko od navedenih metoda odjednom. Na primjer, metoda stručne procjene koristi se kao sastavni dio drugih metoda.

U ovoj fazi postoji trend ne apsolutnog, već relativnog povećanja broja odjela za upravljanje kadrovima, što je povezano, prije svega, s automatizacijom radnih mjesta stručnjaka za upravljanje kadrovima i, kao drugo, sa uključivanjem usluge eksternih kompanija u oblasti rješavanja kadrovskih pitanja.

Kvalitetan sastav službe za upravljanje kadrovima

Proračun kvantitativnih potreba za stručnjacima za usluge upravljanja osobljem vrši se paralelno sa utvrđivanjem kvaliteta potreba, odnosno potreba za radnicima za određene oblasti djelatnosti sa potrebnim kvalifikacijama.

Glavni regulatorni dokument koji ima za cilj da opravda racionalnu podjelu i organizaciju rada, pravilan izbor, raspored i korištenje kadrova je Kvalifikacioni imenik radnih mjesta rukovodilaca, specijalista i drugih zaposlenih. Imenik sadrži listu i opis pozicija, uključujući i one za sistem upravljanja osobljem. U skladu sa Referentnom knjigom (1998., sa izmjenama i dopunama 2001. godine), za sistem upravljanja kadrovima predviđene su sljedeće vrste radnih mjesta:

rukovodeća radna mjesta (zamjenik direktora za upravljanje kadrovima; menadžer kadrova; šef laboratorije (biroa) za organizaciju rada; šef (biro) laboratorije (biroa) za sociologiju rada; rukovodilac normativno istraživačke laboratorije za rad; šef rukovodilac odjeljenja za organizaciju i nagrađivanje;
specijalistička radna mjesta (inženjer standarda rada; inženjer zaštite na radu; inženjer za obuku kadrova; kadrovski inspektor; karijerni konsultant; psiholog; sociolog; kadrovski specijalista; radni tehničar; radni ekonomista);
pozicije tehničkih izvođača (mjeritelj vremena, računovođa, mjerilac vremena, itd.).

Za svaku od navedenih pozicija, Kvalifikacioni imenik daje kvalifikacione karakteristike. Kvalifikacione karakteristike imaju sljedeća tri dijela:

u odeljku „Poslovne obaveze” utvrđuju se glavne radne funkcije koje se mogu u celini ili delimično poveriti zaposlenom na ovoj poziciji, uzimajući u obzir tehnološku homogenost i međusobnu povezanost posla, što omogućava optimalnu specijalizaciju zaposlenih;
Odeljak „Mora znati“ sadrži osnovne uslove za zaposlenog u vezi sa posebnim znanjem, kao i poznavanje zakonskih i podzakonskih akata, propisa, uputstava i drugih uputstava, metoda i sredstava koje zaposleni mora da koristi prilikom obavljanja poslova. poslovne obaveze.
Odeljak „Kvalifikacioni uslovi“ definiše stepen stručne osposobljenosti zaposlenog neophodnu za obavljanje predviđenih poslova i uslove za radno iskustvo. Nivoi potrebne stručne obuke su dati u skladu sa Zakonom Ruske Federacije „O obrazovanju“.

Kao što je već napomenuto, sastav službi upravljanja osobljem određen je stepenom složenosti i složenosti zadataka koji se rješavaju. Na primjer, broj zaposlenih koji će organizovati obuku kadrova određen je od toga da li organizacija sprovodi obuku samostalno ili uz pomoć eksternih kompanija za obuku i obrazovne institucije, kao i od broja istovremeno realizovanih programa obuke i trajanja obuke.

Na osnovu analize iskustva stranih organizacija, kao i iskustava nekih ruskih organizacija, možemo reći da danas u kadrovskim službama (odjelima, kancelarijama itd.) postoje sljedeća mjesta na kojima se nalaze stručnjaci iz oblasti ljudskih upravljanje resursima.

Šef (HR) HR službe, koji je odgovoran za rješavanje svih kadrovskih pitanja organizacije. Trenutno je šef HR službe (HR direktor) jedna od ključnih ličnosti u najvišem menadžmentu kompanije i zajedno sa ostalim menadžerima donosi odluke u oblasti njenog strateškog razvoja, kao i tekućeg rada.

HR menadžer (HR Manager): rješava sva pitanja upravljanja kadrovima od upravljanja kadrovskom evidencijom do socijalnih davanja. Međutim, u praksi se razlikuju sljedeće specijalizacije HR menadžera:

Kompenzacioni menadžer. Odgovornosti ovog stručnjaka uključuju izračunavanje plata u zavisnosti od doprinosa za rad za svakog zaposlenog, kao i analizu nivoa plata za industriju u cjelini i učešće u finansijskom planiranju organizacije.

Menadžer socijalnih beneficija. Efikasan alat kao što je paket socijalnih beneficija (socijalni paket) omogućava vam da povećate nivo interesovanja i motivacije osoblja. S obzirom na raznovrsnost pogodnosti koje se mogu uključiti u socijalni paket (razne vrste osiguranja, uključujući zdravstveno i životno osiguranje za zaposlene i članove njihovih porodica, plaćanje obroka tokom radnog dana, troškovi prevoza, plaćanje za odmor zaposlenih itd. ), troškovi mogu znatno premašiti finansijske mogućnosti organizacije. Odgovornost menadžera beneficija je da razvije optimalan paket u skladu sa potrebama i mogućnostima organizacije, kao i njenih zaposlenih, i da njime efikasno upravlja.

Regruter (specijalista za zapošljavanje). Jedna od ključnih funkcija upravljanja osobljem je odabir odgovarajućih stručnjaka za upražnjena radna mjesta. Regruteri su odgovorni da osiguraju da kandidati budu privučeni na slobodna radna mjesta i da izaberu najpogodnijeg kandidata. Regruteri moraju dobro poznavati kompaniju za koju rade i moraju biti u stanju da objasne kandidatima za poziciju politike kompanije, uslove rada pozicije, kao i da mogu odgovoriti na pitanja kandidata u vezi sa zahtjevima upražnjene pozicije. Osim toga, regruteri moraju biti stručni u širokom spektru metoda za privlačenje i procjenu kandidata za upražnjeno mjesto.

Specijalista za obuku. Njegove odgovornosti obuhvataju: prilagođavanje novozaposlenih na radnom mestu (upoznavanje sa organizacijom i direktno sa poslom), kao i razvoj i sprovođenje obuka za obuku zaposlenih. Svrha takvih aktivnosti može biti: sticanje novih vještina neophodnih za rad (na primjer, sa novom opremom, softverom); priprema kadrova na nižim pozicijama za rad na rukovodećim pozicijama; razvoj vještina interpersonalne komunikacije među srednjim i višim menadžerima.

Specijalista za zapošljavanje otpuštenog osoblja. Takvi stručnjaci rade s onim zaposlenicima koji su otpušteni iz organizacije. U stranoj praksi kompanije često vode računa o zapošljavanju svojih bivših radnika. Stručnjak za zapošljavanje pomaže u određivanju smjera vaše potrage za novim poslom, pronalaženju slobodnog radnog mjesta i pripremi životopisa.

HR specijalista. Odgovornosti takvih zaposlenih u potpunosti uključuju funkciju formalizacije radnih odnosa (održavanje radnih knjižica zaposlenih, priprema kadrovskih naloga, vođenje primarne izvještajne dokumentacije, izdavanje bolovanja itd.) Zbog redovnih promjena u modernom ruskom zakonodavnom okviru, specijalista za oblasti kadrovske evidencije morate periodično poboljšati svoje vještine u ovoj oblasti.

Vrijedi napomenuti da neki od gore navedenih stručnjaka za ljudske resurse mogu raditi u organizaciji kao zaposleni sa punim radnim vremenom, kao i slobodni zaposlenici. To ovisi o učestalosti i redovnosti određenih kadrovskih događaja (na primjer, kampanje zapošljavanja, obuke, otpuštanja itd.)

Pored gore navedenih stručnih znanja u različitim oblastima upravljanja kadrovima, kao iu oblasti radnog zakonodavstva, HR menadžeri različitih specijalizacija podliježu i nizu zahtjeva za kvalitete koje moraju posjedovati u savremenim uslovima. To uključuje:

poznavanje obima djelatnosti i specifičnosti organizacije— HR stručnjaci moraju imati jasno razumijevanje potreba klijenata organizacije, pokretačke snage rasta, razumjeti specifičnosti proizvodnje i vidjeti perspektive strateškog razvoja. Ovo pomaže da se osigura efikasnost kadrovskih aktivnosti.
liderstvo i sposobnost upravljanja promjenama— HR igra ključnu ulogu u upravljanju modernom organizacijom, tako da njeni zaposleni moraju imati kritične vještine za ovaj proces, kao što su planiranje, analiza, donošenje odluka, efikasna komunikacija, kreiranje radnih grupa, motiviranje i rješavanje konflikata. Sve je to neophodno za uspješno upravljanje promjenama koje organizacije prolaze u nestabilnom vanjskom okruženju.
sposobnost učenja i razvoja— mogućnost stalnog ažuriranja profesionalnih znanja i vještina omogućava vam da upravljate procesom ažuriranja znanja i vještina zaposlenih u cijeloj organizaciji.
veštine finansijskog planiranja— Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima su skupe i zahtijevaju strogo finansijsko planiranje. U praksi se o budžetu ljudskih resursa najviše raspravlja na nivou čelnika organizacije, jer povrat na ove troškove nije uvijek tako očigledan kao, na primjer, ulaganja u očigledno profitabilne djelatnosti, kao što su ulaganja u građevinarstvo i investicioni portfelji itd. Osim toga, današnje prisustvo ogromnog spektra dokazano učinkovitih metoda upravljanja osobljem (često skupih i pristupačnih za velike organizacije) prisiljava šefa kadrovske službe da napravi izbor u korist njih. koji su najadekvatniji postavljenim ciljevima i raspoloživim finansijskim mogućnostima.
efektivna saradnja sa drugim odeljenjima— sposobnost zaposlenih u ljudskim resursima da izvode horizontalne interakcije u cilju rješavanja tekućih radnih problema, kao i dobijanje povratnih informacija o aktivnostima ljudskih resursa. Na primjer, takve interakcije su neophodne sa finansijskim i pravnim službama organizacije, sa odjelom informacione tehnologije, kao i sa proizvodnim odjelima.

Treba napomenuti da ne može postojati idealna tačka gledišta o ulozi HR menadžera – svaka organizacija je jedinstvena na svoj način i koje će mjesto u njoj zauzeti HR menadžer ovisit će i o specifičnostima njenih aktivnosti. kao i na njegovu ličnost.

Još jednom valja naglasiti da su struktura i sastav službi upravljanja osobljem determinisani specifičnostima aktivnosti organizacije i spektrom kadrovskih pitanja koja se rješavaju u ovoj organizaciji.