نمذجة الأعمال. النهج الأساسية. وصف العمليات التجارية: السعي لتحقيق البساطة مثال على نمذجة العمليات التجارية

في مرحلة معينة من تطورها، يتعين على المنظمة تنظيم عملياتها التجارية الرئيسية، أي. وصف التقدم المحرز في تنفيذها في اللوائح المحلية. تغطي وثيقة مثل اللائحة العملية خطوة بخطوة، والتي يتم العمل عليها في عدة أقسام في وقت واحد. من غير المرجح أن يتم تكليف السكرتير بتطوير اللوائح لعملية الإنتاج المعقدة، ولكن من المحتمل جدًا أن يكون ذلك للعمل المكتبي.

تتناول هذه المقالة اللوائح كنوع من المستندات وبنيتها وتفاصيلها الأساسية، كما تقدم مثالاً على اللوائح الخاصة بإحدى أهم العمليات في مؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة - مراقبة تنفيذ المهام وفقًا للمستندات.

اللوائح كوثيقة

قاموسنا

اللوائح في المنظمة التجاريةهي وثيقة تنظيمية وإدارية تصف عملية عمل محددة خطوة بخطوة من لحظة بدايتها حتى اكتمالها.

تعتبر اللوائح فردية تمامًا ولا يمكن تطبيقها إلا على المنظمة التي وافقت عليها لنفسها. وبالتالي، عند إعداد تعليمات العمل المكتبي، عادة ما يتم استخدام GOST R 6.30-2003 "أنظمة التوثيق الموحدة". نظام موحد للتوثيق التنظيمي والإداري. متطلبات إعداد الوثيقة" و القواعد الارشاديةبشأن تنفيذ GOST R 6.30-2003. واستنادًا إلى هذه المستندات، يتم إنشاء التعليمات الداخلية في متجر صغير وفي JSC على المستوى الفيدرالي. ولكن، على سبيل المثال، قد يكون الإجراء الخاص بتمرير المستندات الداخلية المنشأة في إحدى المنظمات غير مناسب تمامًا لمنظمة أخرى.

بعد التعرف على اللوائح، يجب على الموظف الجديد في القسم أن يفهم ما هي مهامه ويشارك على الفور في هذه العملية.

عادة، يتم تطوير لوائح العمليات التجارية من قبل ممثلي شركة استشارية مدعوة إلى المنظمة. لكنهم لا يستطيعون القيام بذلك دون مساعدة العمال الذين يقومون بهذه العمليات كل يوم.

عندما يشارك عدة أشخاص في عملية تجارية الانقسامات الهيكلية(تسمى هذه العملية "نهاية إلى نهاية")، يمكن أن تحل لائحة واحدة محل المراسلات الداخلية الطويلة. ففي نهاية المطاف، لا يمكن لموظف في قسم ما أن يطيع رئيس قسم آخر، فلماذا يأخذ العصا ويقوم ببعض الإجراءات دون أمر مشرفه المباشر؟ في الظروف العادية، يتعين على رؤساء الأقسام الدخول في المراسلات. إذا كانت هناك لوائح، فإن موظفي الإدارات المختلفة يشاركون في تنفيذ العملية، دون انتظار التعليمات "من الأعلى".

ما هي العمليات التي تخضع للتنظيم؟

إن وجود لوائح منفصلة لجميع عمليات العمل أمر مريح للغاية بلا شك. ومع ذلك، فإن لهذه الميدالية أيضًا وجهًا آخر، وهو:

• ويتطلب التنظيم استثمارات مالية جادة: فالاستشاريون الجيدون مكلفون، كما هي الحال الآن وقت العملالموظفين الخاصين؛
• تتطور أي عملية باستمرار: تظهر ظروف عمل فنية جديدة، ويأتي أشخاص جدد مدربون بشكل مختلف لتنفيذها، وقد يتغير مخطط العملية الذي تم إعداده اليوم بشكل لا يمكن التعرف عليه خلال عام. وهذا أيضاً يحتاج إلى مراقبة، وهو ما يعني تكاليف جديدة؛
• إن النهج المتبع في تنفيذ عملية حيث "الخطوة إلى الجانب تعادل الهروب" لا يشجع الموظفين على إظهار المبادرة، ولن يتمكن أحد، في نهاية المطاف، من تحسين العملية بشكل أفضل من أولئك الذين يعملون عليها بشكل مباشر؛
• يكاد يكون من المؤكد أن تنفيذ اللوائح يستلزم مقاومة من العمال، سواء المشاركين المباشرين في العملية أو العديد من "المتعاطفين". إن التغلب على المقاومة هو مرحلة كاملة من تنفيذ اللوائح، مما يتطلب الوقت والموارد المادية.

وبالتالي، فإن العمليات القياسية تخضع في المقام الأول للتنظيم. وسيتم تنفيذها دائمًا داخل المنظمة، بغض النظر عن الوضع الخارجي. يتم تجميع قائمة العمليات التي تخضع للتنظيم في منظمة معينة بشكل صارم بشكل فردي، بناءً على العديد من العوامل.

هيكل ومحتوى اللوائح

وكقاعدة عامة، تتكون اللوائح من الأقسام الرئيسية التالية:

1. الأحكام العامة.
2. المصطلحات والتعاريف والاختصارات.
3. وصف العملية.
4. مسؤولية.
5. يتحكم.

الفصل
الأحكام العامة	الغرض من اللائحة ( وتحدد هذه اللائحة الإجراء...); نطاق التطبيق: الأشياء أو موظفي المنظمة المتأثرين باللائحة؛ الوثائق التنظيمية التي تم على أساسها تطوير اللوائح (إن وجدت) ؛ إجراءات الموافقة على اللوائح وتعديلها وإلغائها
المصطلحات والتعاريف والاختصارات	التعريف بالمصطلحات وشرح الاختصارات المستخدمة في نص اللائحة. يتم سرد المصطلحات حسب الترتيب الأبجدي. يتم كتابة كل واحد منهم على سطر جديد في صيغة المفرد، ويدل على تعريفه شرطة دون كلمة "هذا". ومن المستحسن استخدام القوانين التشريعية كمصدر للتعريفات، معايير الدولةوغيرها من الوثائق التنظيمية
وصف العملية	وصف خطوة بخطوة للعملية. للراحة، ينقسم هذا القسم إلى أقسام فرعية، كل منها يتوافق مع المرحلة التالية من العملية. يشير القسم إلى العمال المشاركين في التنفيذ، ويصف الإجراء والنتيجة
مسؤولية	مسؤولية المشاركين في العملية عن عدم الالتزام باللوائح (التأديبية والإدارية والجنائية). ويتعلق هذا الأخير عادةً بعمليات الإنتاج المعقدة المرتبطة بالمخاطر التي تهدد صحة العمال وحياتهم
يتحكم	إشارة الاسم الكامل المسؤول عن مراقبة تنفيذ الأنظمة، وكذلك وسائل المراقبة إذا لزم الأمر

التفاصيل الأساسية للقواعد

تشمل التفاصيل الرئيسية للوثيقة ما يلي:

• اسم الشركة؛
• تاريخ ورقم الوثيقة ومكان إعدادها؛
• ختم الموافقة؛
• عنوان الوثيقة؛
• نص الوثيقة؛
• التطبيق (إن وجد) ؛
• الموافقة على التأشيرة.

بالمناسبة

تم تحديد متطلبات تسجيل التفاصيل المدرجة بموجب GOST R 6.30-2003. تشرح التوصيات المنهجية لتنفيذ GOST R 6.30-2003 وتحدد إجراءات تنفيذ وتطبيق هذا المعيار.

نموذج عملية الأعمال

يمكن أن يكون نموذج عملية الأعمال بمثابة ملحق للوائح. من المعتاد تصويرها بيانيا (انظر الرسم البياني)، ولكن يجوز أيضا رسم جدول وحتى وصف العملية لفظيا. يتم إنشاء النماذج الرسومية للعمليات التجارية باستخدام برامج خاصة.

ما يبدو للوهلة الأولى وكأنه تعقيد في الخطوط و الأشكال الهندسيةفي الواقع، يمثل ترتيبًا صارمًا للإجراءات عند تنفيذ عملية معينة، في حالتنا، عملية العمل المكتبي. يعد فهم مخطط العمليات التجارية أسهل بكثير من فهم نص نفس اللوائح. فهو يوضح بوضوح من يبدأ كل مرحلة وأين وكيف ينهونها، ومن يمرر عصا القيادة إليه في العمل على هذه العملية.

يعرض النموذج الرسومي لعملية الأعمال "الموافقة على مسودة الوثيقة" المعلمات الرئيسية لعملية الأعمال مثل المدخلات والمخرجات والعملاء والمشاركين. كل موظف جديد، ينظر إلى النموذج، سوف يشارك بسرعة في تنفيذ عمليته في مرحلة معينة وسيعرف كيفية التصرف في أي موقف عمل مرتبط به.

إجراءات العمل على اللوائح

لا يختلف العمل على اللوائح عن العمل على أي وثيقة تنظيمية وإدارية أخرى: أولاً، يتم إعداد مسودة وثيقة يتم الاتفاق عليها مع المسؤولين المعنيين، ثم تتم الموافقة عليها من قبل رئيس المنظمة أو من يفوضه. وأخيرا، يتعرف المشاركون في العملية على ضوابط التوقيع ويحصلون على نسخ منها.

يمكن الموافقة على اللوائح بعدة طرق:

1. مباشرة (يوقع المدير الوثيقة بيده)؛
2. بشكل غير مباشر (عن طريق إصدار أمر) (انظر المثال 1). وفي هذه الحالة سيتم تضمين بيانات تسجيل الطلب في ختم الموافقة.

مثال 1

أمر بشأن الموافقة ودخوله حيز التنفيذ
لوائح العمليات التجارية

(المنظور ذ م م)

طلب

23/07/2014 العدد 456-العلاقات العامة

موسكو

بشأن الموافقة على لوائح العمليات التجارية وتنفيذها

من أجل تحسين إجراءات الأعمال الورقية لشركة Perspektiva LLC

انا اطلب:

1. الموافقة على الأنظمة الخاصة بالعمليات التجارية التالية وتنفيذها اعتباراً من 01/08/2014:

1.1. تسجيل ومحاسبة الوثائق.

1.2. السيطرة على تنفيذ الوثيقة.

1.3. تخزين واسترجاع الوثائق.

2. تعيين المدير الإداري أ.ف. ليجوستايف مسؤولاً عن استيفاء المتطلبات المحددة في البند 1 من هذا الأمر.

3. إلى رئيس مكتب بارشينا ف.ك. التأكد من أن موظفي شركة Perspektiva LLC على دراية بهذا الأمر مقابل التوقيع وتقديم نسخ من اللوائح المعتمدة إلى الأقسام الهيكلية لشركة Perspektiva LLC بحلول 30 يوليو 2014.

4. أحتفظ بالسيطرة على تنفيذ هذا الأمر.

المدير التنفيذي ماكسيموف نعم. ماكسيموف

وقد اطلع على الأمر ما يلي:

ليجوستايف أ.ف. ليجوستايف 24.07.2014

بارشينا ف.ك. بارشينا 24.07.2014

ب.أ. كاربينكو

23-78

ترد اللوائح الخاصة بعملية الأعمال "التحكم في تنفيذ المستندات" في المثال 2.

مثال 2

لوائح عملية الأعمال "التحكم في تنفيذ المستندات"

شركة ذات مسؤولية محدودة ""الرؤية""
(المنظور ذ م م)

اللائحة رقم 7
عملية الأعمال "التحكم في تنفيذ المستندات"

1. أحكام عامة

1.1. تحدد لوائح عملية الأعمال "التحكم في تنفيذ المستندات" (المشار إليها فيما يلي باسم اللوائح) إجراءات مراقبة تنفيذ المهام بناءً على المستندات في شركة Perspektiva LLC (المشار إليها فيما يلي باسم المنظمة).

1.2. تنطبق متطلبات وقواعد اللائحة على جميع الوحدات الهيكلية للمنظمة.

1.3. تتم الموافقة على اللائحة وتعديلها وإلغائها بأمر من المدير العام للمؤسسة.

1.4. يتعين على موظفي المنظمة معرفة متطلبات اللوائح والامتثال لها. يجب أن يطلع رؤساء الأقسام الهيكلية جميع الموظفين المعينين حديثًا في المنظمة على الإجراءات المعمول بها لمراقبة تنفيذ المستندات في المنظمة.

2. المصطلحات والتعاريف والاختصارات

2.1. تستخدم اللائحة المصطلحات والتعاريف التالية:

وثيقة- المعلومات المسجلة على وسيط مع تفاصيل تسمح بالتعرف عليها.

يمارس- تعليمات من المدير .

مهمة- انظر المهمة.

المنفذ- موظف في المنظمة مكلف بتنفيذ مهمة ما.

يتحكم- مجموعة من الإجراءات التي تضمن تنفيذ الوثيقة في الوقت المناسب.

المنفذ المسؤول- موظف من فناني الأداء له حق تنسيق عمل فناني الأداء الآخرين. القرار يشير أولا.

دقة- التفاصيل التي تحتوي على تعليمات المسؤول لتنفيذ الوثيقة. يتضمن الألقاب والأحرف الأولى من فناني الأداء ومحتويات الأمر (إذا لزم الأمر) والموعد النهائي والتوقيع والتاريخ.

مشرف- المسؤول الذي يتخذ القرار.

فترة التنفيذ- تاريخ التقويم لإنجاز المهمة. تبدأ فترة تنفيذ الوثيقة من يوم تسجيلها في مكتب المنظمة وتحسب بالأيام التقويمية. تخضع المستندات للتنفيذ خلال المواعيد النهائية النموذجية التالية:

من تاريخ تنفيذ محدد - خلال الفترة المحددة، إذا استلمت المنظمة الوثيقة في موعد لا يتجاوز ثلاثة أيام قبل انتهاء الفترة المحددة؛

دون الإشارة إلى تاريخ تنفيذ محدد وملاحظات خاصة - خلال 30 يومًا؛

دون تحديد تاريخ محدد، تم وضع علامة "عاجل" أو "فورًا" - خلال ثلاثة أيام؛

دون تحديد تاريخ محدد، تم وضع علامة "فورًا" - خلال 10 أيام.

3. وصف العملية

3.1. تقديم وثيقة للسيطرة.

3.1.1. جميع المستندات المسجلة التي تتطلب التنفيذ تخضع للرقابة.

3.1.2. أساس وضع الوثيقة تحت المراقبة هو قرار المدير العام للمنظمة أو نائبه.

وينص القرار على ما يلي:

منفذ الوثيقة؛

الموعد النهائي للمهمة؛

إذا لزم الأمر، محتوى المهمة.

3.1.3. بعد استلام الوثيقة مع القرار، يقوم سكرتير المدير العام أو سكرتير نائب المدير العام (المشار إليهم فيما بعد بالأمناء) بإعداد نسخة ممسوحة ضوئيًا من الوثيقة مع القرار. يتم وضع المستند الممسوح ضوئيًا في المجلد "تحت التحكم".

3.1.4. يتم إرفاق نسخة من ملف المستند بالبريد الإلكتروني المرسل إلى المقاول.

3.1.5. في معلمات رسالة البريد الإلكتروني، يمكنك تعيين الموعد النهائي لإكمال المهمة وتمكين خيار إخطار مؤلف المهمة باستلامها.

3.1.6. بعد تلقي رسالة إلكترونية بها مهمة، يرسل المنفذ إشعارًا باستلامها إلى مؤلف المهمة.

3.1.7. إذا تلقى المقاول مهمة يكون محتواها خارج نطاق اختصاصه، فإنه يلتزم بإخطار صاحب المهمة بذلك خلال يوم عمل واحد من تاريخ استلام المهمة. يقوم مؤلف المهمة، بعد تلقيه مثل هذا الإشعار، بإرسال مستند إلى المدير للحصول على قرار ثانٍ.

3.2. إكمال المهمة.

3.2.1. يقوم المقاول بالمهمة الموكلة إليه خلال المدة الزمنية المحددة في القرار.

3.2.2. إذا كان اليوم الأخير لتنفيذ المهمة يقع في يوم غير عمل، فيجب تنفيذ المستند في يوم العمل التالي.

3.2.3. إذا لم يكن من الممكن إكمال المهمة خلال الفترة الزمنية المحددة في القرار، يلتزم المقاول بإبلاغ المدير بذلك قبل انتهاء الموعد النهائي وشرح سبب التأخير. إذا كان السبب صحيحا، يمكن للمدير تمديد الموعد النهائي لإنجاز المهمة.

3.2.4. إذا تم تمديد الموعد النهائي لإنجاز مهمة من قبل المدير، يقوم مؤلف المهمة بتغيير الموعد النهائي لإنجازها في بطاقة المستند الإلكترونية.

3.3. تقرير عن الانتهاء من المهمة.

3.3.1. بعد الانتهاء من المهمة، يقوم المنفذ بإنشاء تقرير إنجاز يتم إرساله إلى مؤلف المهمة في شكل رسالة إلكترونية. يجب أن يكون تقرير المهمة غني بالمعلومات ويحتوي على وصف محدد للإجراءات والتدابير المتخذة. إذا كانت هناك حاجة إلى مستند لإكمال مهمة، فسيتم الإشارة إلى بيانات تسجيله في تقرير إكمال المهمة.

3.3.2. بعد تلقي تقرير عن إكمال المهمة، يقوم مؤلف المهمة بتعيين الحالة "مكتمل" في بطاقة المستندات الإلكترونية. تتم إزالة المستند من المجلد "تحت التحكم" ووضعه في الملف.

3.3.3. إذا لم يتلق صاحب المهمة تقريرًا عن إنجاز المهمة خلال المدة الزمنية المحددة في القرار، فإنه يرسل طلبًا عبر البريد الإلكتروني إلى المنفذ مع طلب توضيح سبب عدم إكمال المهمة. يقوم مؤلف المهمة بإبلاغ المدير بالفشل في إكمال المهمة، مع إرفاق توضيحات من المؤدي. إذا كان السبب صحيحا، يمكن للمدير تمديد الموعد النهائي لإنجاز المهمة.

3.3.4. إذا قام المدير بتمديد الموعد النهائي لإكمال المهمة، فسيقوم مؤلف المهمة بتغيير تاريخ الاستحقاق في بطاقة المستندات الإلكترونية.

3.4. إنشاء تقرير عن إنجاز المهمة.

3.4.1. يقوم الأمناء بإعداد تقرير شهري عن إنجاز المهام بناءً على المستندات التي يقدمونها إلى المدير.

وجاء في التقرير:

إجمالي عدد المهام المخصصة لفترة التقرير؛

عدد المهام المكتملة؛

عدد المهام ذات المواعيد النهائية الممتدة؛

عدد المهام التي لم تكتمل في الوقت المحدد.

إذا كانت هناك مهام لم تكتمل في الوقت المحدد، تتم الإشارة أيضًا إلى أسماء منفذي هذه المهام.

4. المسؤولية

يتحمل موظفو المنظمة، بغض النظر عن مناصبهم، المسؤولية التأديبية عن التنفيذ غير السليم أو عدم الامتثال لمتطلبات هذه اللائحة.

5. التحكم

تتم مراقبة تنفيذ اللوائح من قبل المدير الإداري للمنظمة.

مقدمة

نمذجة عمليات الأعمال هي عملية عكس رؤية ذاتية لتدفق العمل في شكل نموذج رسمي يتكون من عمليات مترابطة.

الغرض من النمذجة هو تنظيم المعرفة حول الشركة وعملياتها التجارية في شكل رسومي واضح يكون أكثر ملاءمة للمعالجة التحليلية للمعلومات الواردة.

حاليا، هناك العديد من الشركات في سوق تكنولوجيا الكمبيوتر. برامج خاصةمما يسمح لك بفحص المؤسسة وبناء نموذج. إن اختيار المنهجية والأدوات التي يتم بها تنفيذ نمذجة العمليات التجارية ليس أمرًا أساسيًا. هناك منهجيات وأدوات موحدة تم اختبارها عبر الزمن والتي يمكنك من خلالها مسح المؤسسة وبناء نموذجها. ميزتها الرئيسية هي البساطة وسهولة الوصول إلى الإتقان.

تم تجميع العمليات بواسطة منهجية SADT. حاليًا، المنهجية الأكثر استخدامًا لوصف العمليات التجارية هي معيار IDEF الأمريكي.

الميزة الرئيسية لفكرة تحليل العمليات التجارية للمؤسسة من خلال إنشاء نموذجها هي تنوعها. أولاً،

إن نمذجة العمليات التجارية هي الإجابة على جميع الأسئلة تقريبًا،

المتعلقة بتحسين أنشطة المؤسسة وزيادة قدرتها التنافسية. ثانيا، سيكون لدى مدير أو إدارة المؤسسة التي نفذت منهجية محددة معلومات تسمح لهم بتحسين مؤسستهم بشكل مستقل والتنبؤ بمستقبلها.

1 جوهر وأهمية نمذجة العمليات التجارية

تسمح لك نمذجة عمليات الأعمال بتحليل ليس فقط كيفية عمل المؤسسة ككل، وكيفية تفاعلها مع المنظمات الخارجية والعملاء والموردين، ولكن أيضًا كيفية تنظيم الأنشطة في كل مكان عمل على حدة.

هناك عدة طرق لتحديد المفهوم

"" نمذجة العمليات التجارية "" :

1) نمذجة العمليات التجارية هي وصف للأعمال

عمليات المؤسسة، مما يسمح للمدير بمعرفة كيفية عمل الموظفين العاديين، وللموظفين العاديين معرفة كيفية عمل زملائهم والنتيجة النهائية التي تهدف إليها جميع أنشطتهم؛

2) نمذجة العمليات التجارية هي وسيلة فعالة لإيجاد فرص لتحسين أنشطة المؤسسة؛

3) نمذجة العمليات التجارية هي أداة تسمح لك بتوقع وتقليل المخاطر التي تنشأ في مراحل مختلفة من إعادة تنظيم أنشطة المؤسسة؛

4) نمذجة عمليات الأعمال هي طريقة تسمح لك بتقييم الأنشطة الحالية للمؤسسة فيما يتعلق بالمتطلبات،

متطلبات عملها وإدارتها وكفاءتها،

نتائج الأداء النهائية ورضا العملاء

5) نمذجة عمليات الأعمال هي طريقة تسمح لك بتقديم تقدير التكلفة لكل عملية، بشكل فردي، وجميع العمليات التجارية في المؤسسة، مجتمعة؛

6) تعد نمذجة العمليات التجارية دائمًا الطريقة الصحيحة لتحديد المشكلات الحالية في المؤسسة وتوقع المشكلات المستقبلية.

تضطر الشركات الحديثة إلى تحسين أنشطتها باستمرار. وهذا يتطلب تطوير تقنيات وممارسات تجارية جديدة، وتحسين جودة النتائج النهائية

الأنشطة، وبطبيعة الحال، إدخال جديد، أكثر من ذلك طرق فعالةإدارة وتنظيم أنشطة المؤسسة.

عملية الأعمال هي مجموعة منطقية ومتسلسلة ومترابطة من الأنشطة التي تستهلك موارد المنتج وتخلق قيمة وتنتج نتائج للمستهلك. ومن بين الأسباب الرئيسية،

من خلال تشجيع المنظمة على تحسين العمليات التجارية، يمكننا تسليط الضوء على الحاجة إلى تقليل التكاليف أو مدة دورة الإنتاج، والمتطلبات التي يفرضها المستهلكون والدولة، وإدخال برامج إدارة الجودة، واندماج الشركات، والتناقضات داخل المنظمة، وما إلى ذلك.

تعد نمذجة عمليات الأعمال وسيلة فعالة لإيجاد طرق لتحسين أنشطة الشركة، ووسيلة للتنبؤ وتقليل المخاطر التي تنشأ في مراحل مختلفة من إعادة تنظيم المؤسسة. تتيح لك هذه الطريقة تقديم تقدير التكلفة لكل عملية على حدة وجميع العمليات التجارية للمؤسسة بشكل إجمالي.

عادةً ما يتم اتخاذ قرارات نمذجة عمليات الأعمال للأسباب الموضحة في الشكل 1.

الشكل 1 - أسباب اتخاذ القرار بشأن نمذجة عمليات الأعمال

تغطي نمذجة العمليات التجارية العديد من الجوانب

أنشطة الشركة:

 التغيير في الهيكل التنظيمي.

 تحسين وظائف الإدارات والموظفين.

 إعادة توزيع حقوق ومسؤوليات المديرين؛

 التغييرات في اللوائح الداخلية وتكنولوجيا العمليات؛

 المتطلبات الجديدة لأتمتة العمليات الجارية، وما إلى ذلك.

الغرض من النمذجة هو تنظيم المعرفة حول الشركة وعملياتها التجارية في شكل رسومي واضح يكون أكثر ملاءمة للمعالجة التحليلية للمعلومات الواردة. يجب أن يعكس النموذج هيكل العمليات التجارية للمنظمة وتفاصيل تنفيذها وتسلسل تدفق المستندات.

تتضمن نمذجة العمليات التجارية للمؤسسة مرحلتين: هيكلية وتفصيلية.

يمكن تنفيذ النمذجة الهيكلية للعمليات التجارية للمؤسسة في تدوين IDEF0 باستخدام مجموعة أدوات BPwin أو في UML باستخدام مجموعة أدوات Rational Rose. يتم تنفيذ النمذجة التفصيلية في UML.

في مرحلة النمذجة الهيكلية، يجب أن يعكس النموذج:

1) الهيكل التنظيمي الحالي؛

2) المستندات والكيانات الأخرى المستخدمة في تنفيذ المحاكاةالعمليات التجارية وتلك اللازمة لنمذجة تدفق المستندات، مع وصف لمعناها الرئيسي؛

3) هيكل العمليات التجارية، الذي يعكس تسلسلها الهرمي من المجموعات الأكثر عمومية إلى العمليات التجارية الخاصة؛

4) مخططات التفاعل لنقاط النهايةالعمليات التجارية،

يعكس تسلسل إنشاء وحركة المستندات

(البيانات، المواد، الموارد، الخ) بين الجهات الفاعلة.

يجب أن يتم الاتفاق على النموذج المعد من قبل المهندسين المعماريين والمبرمجين الرئيسيين، مما يؤكد أن هيكل العمليات التجارية واضح.

يتم تنفيذ النمذجة التفصيلية للعمليات التجارية بنفس النموذج ويجب أن تعكس التفاصيل المطلوبة ويجب أن توفر رؤية لا لبس فيها لأنشطة المنظمة.

يجب أن يتضمن نموذج عملية الأعمال التفصيلية ما يلي:

1) مجموعة من السوابق التي تعكس خيارات التنفيذ الممكنةالعمليات التجارية "كما هي"؛

2) مخططات النشاط توضح بالتفصيل تسلسل التنفيذالعمليات التجارية؛

3) مخططات التفاعل التي تعكس أنماط تدفق الوثيقة.

يجب الاتفاق على النماذج مع كبار المتخصصين في المنظمة الذين لديهم المعرفة اللازمة.

إذا لم يتم التوصل إلى اتفاق بعد بناء النماذج، فيجب إجراء التوضيحات والتعديلات اللازمة على النموذج. ويجب تكرار عملية التكرار (التنسيق وإجراء التعديلات والتوضيحات) حتى يتم التأكد بشكل كامل من أن النموذج مفهوم ويمثل تفاصيل العمليات التجارية بشكل لا لبس فيه.

2 منهجية نمذجة العمليات التجارية

بموجب منهجية (التدوين) لإنشاء نموذج (وصف) للأعمال التجارية

تُفهم العملية على أنها مجموعة من الطرق التي يتم من خلالها تمثيل كائنات العالم الحقيقي والروابط بينها في شكل نموذج. تتضمن أي منهجية (تقنية) ثلاثة مكونات رئيسية:

- اساس نظرى؛

- وصف الخطوات اللازمة للحصول على نتيجة معينة؛

يمكن تنفيذ نمذجة عمليات الأعمال باستخدام أساليب ومنهجيات ورموز وأدوات مختلفة - اعتمادًا على متطلبات النموذج في كل حالة محددة. ما الذي يحدد هذه المتطلبات؟ من نواح كثيرة - عملية إنشاء نظام التشغيل الآلي ككل، في إطار ما يتم تنفيذ نمذجة مجال الموضوع. تحدد هذه العملية كيفية بناء النموذج وتحسينه واستخدامه.

كقاعدة عامة، يتم إنشاء النظام من قبل فريق من الناس. هؤلاء الأشخاص لديهم تخصصات وخبرات وعادات وتعليم وتفضيلات وصفات شخصية مختلفة. تم تصميم نموذج عملية الأعمال بحيث يتمكن هؤلاء الأشخاص من تبادل المعرفة بشكل فعال واتخاذ القرارات بشكل مشترك أثناء إنشاء النظام. النموذج هو لغة التواصل بين الأطراف المعنية بإنشاء نظام التشغيل الآلي -

العملاء، والخبراء، والمهندسين المعماريين، وما إلى ذلك. ويجب تنظيمه بطريقة يمكن لكل طرف، الذي يدرك النظام النموذجي من وجهة نظره الخاصة، أن يساهم بشكل فعال في الفهم العام لمجال الموضوع.

غالبًا ما تكون عملية إنشاء نظام آلي تكرارية، لذا يجب أن يسمح النموذج بإجراء تحسينات متتالية. من الناحية المثالية، ينبغي بناء النموذج بطريقة بحيث أنه عند تفصيله، لا يتم تغيير العناصر الأكثر عمومية للنموذج التي تم إنشاؤها مسبقًا، ولكن يتم إضافة عناصر جديدة فقط.

يجب أن يكون النموذج مقاومًا للتغيرات في مجال الموضوع. وهذا يعني أنه يجب تنظيمه بطريقة بحيث عندما يتغير مجال الموضوع، يتغير فقط الحد الأدنى المطلوب من مجموعة عناصر النموذج. علاوة على ذلك، يجب أن يكون النموذج نفسه

أداة لإعادة تنظيم العمليات التجارية كجزء من إنشاء نظام التشغيل الآلي.

وينبغي النظر في خصائص مهمةنمذجة الأعمال

العمليات. على وجه الخصوص، تشمل مزايا نمذجة العمليات التجارية ما يلي: زيادة جودة وسرعة الإنتاج مع تقليل التكاليف في نفس الوقت؛ زيادة الكفاءة المهنية للموظفين.

زيادة القدرة التنافسية للشركة. العيوب بدورها:

زيادة استغلال الموظفين والمشاكل الاجتماعية والنفسية ذات الصلة؛ الحاجة إلى القيام بعمل مستهدف لتغيير ثقافة الشركات.

3 تاريخ تطور منهجيات نمذجة العمليات التجارية

أساس العديد من منهجيات نمذجة الأعمال الحديثة

تم تجميع العمليات بواسطة منهجية SADT (تقنية التحليل والتصميم الهيكلي - طريقة التحليل والتصميم الهيكلي) و

اللغات الخوارزمية المستخدمة لتطوير البرمجيات.

في شكل مكثف، تاريخ تطور منهجيات نمذجة الأعمال

يتم عرض العمليات في الشكل 2. وللتوضيح، يظهر تاريخ تطوير مناهج إدارة الجودة بالتوازي.

الشكل 2 - تاريخ تطور منهجيات نمذجة الأعمال

العمليات

حاليا، لوصف ونموذج وتحليل الأعمال

العمليات، ويتم استخدام عدة أنواع من المنهجيات. تشمل الأنواع الأكثر شيوعًا المنهجيات التالية:

 نمذجة العمليات التجارية (Business Process Modeling)؛

 أوصاف تدفقات العمل (نمذجة تدفق العمل)؛

 أوصاف تدفقات البيانات (نمذجة تدفق البيانات).

منهجيات نمذجة العمليات التجارية (Business Process Modeling). المنهجية الأكثر استخدامًا لوصف الأعمال

العمليات - المعيار الأمريكي IDEF0. منذ تطويره، لم يخضع المعيار لتغييرات كبيرة. حاليًا، يرتبط تطوير منهجية IDEF0 بتحسين الأدوات التي تدعمها - منتجات البرمجيات لنمذجة الأعمال.

العمليات (على سبيل المثال، BPWin 4.0، ProCap، IDEF0/EM Tool، وما إلى ذلك).

توفر منهجية IDEF0 للمحلل فرصًا كبيرة لوصف أعمال المنظمة على المستوى الأعلى مع التركيز على إدارة العمليات. يسمح لك التدوين بعكس التعليقات في نموذج العملية

أنواع مختلفة - على المعلومات والإدارة وحركة الموارد المادية.

باستخدام منهجية عائلة IDEF، يمكنك عرض وتحليل أنماط النشاط لمجموعة واسعة من الأنظمة المعقدة في سياقات مختلفة بشكل فعال. في الوقت نفسه، يتم تحديد اتساع وعمق فحص العمليات في النظام من قبل المطور نفسه، مما يجعل من الممكن عدم التحميل الزائد للنموذج الذي تم إنشاؤه ببيانات غير ضرورية. في

تنتمي المعايير التالية حاليًا إلى عائلة IDEF:

IDEF0 - منهجية النمذجة الوظيفية. باستخدام اللغة الرسومية IDEF0 المرئية، يظهر النظام قيد الدراسة للمطورين والمحللين كمجموعة من الوظائف المترابطة. كقاعدة عامة، تعد نمذجة IDEF0 هي الخطوة الأولى في دراسة أي نظام؛

IDEF1 هي منهجية لنمذجة تدفقات المعلومات داخل النظام، مما يسمح لك بعرض وتحليل هيكلها وعلاقاتها؛

IDEF1X (IDEF1 Extended) – منهجية بناء الهياكل العلائقية. ينتمي IDEF1X إلى نوع منهجيات "علاقة الكيان".

(ER - علاقة الكيان) وعادة ما تستخدم لنمذجة قواعد البيانات العلائقية؛

IDEF2 هي منهجية للنمذجة الديناميكية لتطوير الأنظمة.

بسبب الصعوبات الخطيرة للغاية في تحليل الأنظمة الديناميكية، تم التخلي عن هذا المعيار عمليا، وتوقف تطويره في المرحلة الأولية؛

IDEF3 هي منهجية لتوثيق العمليات التي تحدث في النظام، والتي تستخدم، على سبيل المثال، في البحث العمليات التكنولوجيةفي المؤسسات. باستخدام IDEF3

يتم وصف السيناريو وتسلسل العمليات لكل عملية. لدى IDEF3 علاقة مباشرة بمنهجية IDEF0 - لكل منهما

يمكن تمثيل الوظيفة كعملية منفصلة باستخدام

IDEF4 هي منهجية لبناء أنظمة موجهة للكائنات.

تسمح لك أدوات IDEF4 بعرض بنية الكائنات والمبادئ الأساسية لتفاعلها بشكل مرئي، مما يسمح لك بتحليل الأنظمة المعقدة الموجهة للكائنات وتحسينها؛

IDEF5 – منهجية لدراسة الأنظمة المعقدة.

نظام ARIS عبارة عن مجموعة من الأدوات لتحليل ونمذجة أنشطة المؤسسة. أساسها المنهجي هو مزيج من أساليب النمذجة المختلفة، مما يعكس وجهات نظر مختلفة حول النظام قيد الدراسة. يمكن تطوير نفس النموذج باستخدام عدة طرق، مما يسمح باستخدام ARIS من قبل المتخصصين ذوي المعرفة النظرية المختلفة وتكوينه للعمل مع الأنظمة التي لها تفاصيلها الخاصة.

يدعم ARIS أربعة أنواع من النماذج، تعكس جوانب مختلفة من النظام قيد الدراسة:

النماذج التنظيمية التي تمثل هيكل النظام -

التسلسل الهرمي للوحدات التنظيمية والمناصب وأفراد محددين،

الروابط بينهما، فضلا عن المرجعية الإقليمية للوحدات الهيكلية؛

نماذج وظيفية تحتوي على تسلسل هرمي للأهداف التي تواجه جهاز الإدارة، مع مجموعة من الأشجار الوظيفية،

ضرورية لتحقيق الأهداف ؛

نماذج المعلومات التي تعكس بنية المعلومات،

ضروري لتنفيذ مجموعة كاملة من وظائف النظام؛

نماذج الإدارة التي تقدم رؤية شاملة ل

تنفيذ العمليات التجارية داخل النظام.

فلاديمير ريبين

المدير العام لشركة فلاديمير ريبين للإدارة ذ.م.م

عضو في ABPMP روسيا

مستشار إداري

مدرب أعمال

مرشح للعلوم التقنية

تتناول المقالة قضايا اختيار التدوين لوصف العمليات لغرض التنظيم اللاحق. تتم مقارنة تدوينات تدفق العمل المستخدمة بشكل متكرر، مثل: "مخطط انسيابي بسيط" في MS Visio، و"الإجراء" في Business Studio، وتدوين ARIS eEPC وغيرها. عند مقارنة الرموز، ينصب التركيز الرئيسي على إنشاء مخططات عملية بسيطة ومفهومة للموظفين التنظيميين.

بالنسبة لمحللي الأعمال في الشركات، تعد الأطروحات التي تمت مناقشتها في المقالة سببًا جديًا للتفكير في مدى فعالية الأساليب التي يستخدمونها لتطوير الرسوم البيانية للعمليات التنظيمية.

مقدمة

أحد أهم أهداف إنشاء مخططات العمليات الرسومية هو استخدامها لاحقًا في المستندات التنظيمية للمؤسسة. عادةً ما تستخدم هذه المخططات موظفين غير مدربين على الرموز المعقدة وليس لديهم المهارات تحليل النظامإلخ. تعتبر بساطة المخططات ووضوحها أمرًا مهمًا جدًا بالنسبة لهم. الرسوم البيانية المعقدة والمربكة التي تحتوي على العديد من الرموز المختلفة لا يفهمها الأشخاص بشكل جيد، مما يجعل من الصعب عليهم فهمها الاستخدام العملي. لذلك، لأغراض عملية، من المهم تحديد واستخدام الترميز (المنهجية) بشكل صحيح لوصف العمليات. ما هي المعايير التي ينبغي استخدامها لاختيار مثل هذا التدوين؟ كيفية مقارنة الرموز المختلفة مع بعضها البعض؟ دعونا نلقي نظرة على عدة أمثلة لوصف عملية تجارية باستخدام الرموز الشائعة ونحاول الإجابة على هذه الأسئلة.

مقارنة الرموز

للمقارنة، تم اختيار تدوينات وصف العملية التالية:

1. "مخطط انسيابي بسيط" (يعرض حركة المستندات باستخدام كتلة "الحل")؛
2. "مخطط كتلة بسيط" (بدون عرض حركة المستندات، دون استخدام كتل "الحل")؛
3. "إجراءات" نظام Business Studio (أحد خيارات العرض الممكنة)؛
4. آريس إيبك.

تم اختيار عملية بسيطة وبديهية كحالة اختبار. يتم عرض نتائج وصف هذه العملية في الشكل. 1-4.

أرز. 1. رسم تخطيطي للعملية في تدوين "مخطط انسيابي بسيط" في MS Visio (مع حركة المستند، باستخدام كتلة "الحل")

في الرسم البياني الموضح في الشكل. في الشكل 1، يظهر تسلسل عمليات العملية بمرور الوقت باستخدام أسهم سميكة، وتظهر حركة المستندات باستخدام أسهم رفيعة منقطة. يتم استخدام كتل الحلول بطريقة كلاسيكية. يعرضون المعلومات (الأسئلة) التي "يعتمد" عليها المسار اللاحق للعملية. هذا النهج في استخدام "الماس" شائع جدًا. لكن في الواقع، يجب تضمين منطق اتخاذ القرار وتكوين مخرجات معينة (وثائق) ضمن عمليات العملية. إذا فكرت في الأمر، فإن قيمة (معنى) رسم هذه "الماسات" ليست واضحة. ما هو نوع هذه الكائنات: عمليات العملية، والأحداث؟ يبدو أنه لا هذا ولا ذاك. هذه بالأحرى عوامل لاتخاذ القرار بناءً على بعض الشروط. لكننا نقوم بتطوير مخطط عملية للأشخاص، وليس كتابة برنامج كمبيوتر بلغة خاصة. في برنامج الكمبيوتر، سيكون "الماس" بمثابة عملية كاملة لمقارنة الظروف، وما إلى ذلك. لكن مخطط العملية يحتاج إلى إظهار كائنات حقيقية - العمليات التي يؤديها الأشخاص، والمستندات، وأنظمة المعلومات، وما إلى ذلك. فكر في ما إذا كان صحيحًا لإظهار "الماس" بشكل منفصل عن عمليات العملية في الرسم التخطيطي؟ بدلا من ذلك يمكنك:

• وصف منطق اتخاذ القرار في شكل سلسلة من العمليات على الرسم التخطيطي للعملية قيد النظر؛
• وصف المنطق في شكل رسم تخطيطي لخطوات العملية الفرعية المقابلة، والانتقال إلى المستوى التالي؛
• قم بوصف المنطق في النص (في سمات النص للعملية) ثم قم بعرضه في لوائح تنفيذ العملية.

دعونا نقوم بصياغة "إيجابيات" و "سلبيات" طريقة استخدام "الماس" التي تمت مناقشتها أعلاه (الشكل 1).

"مخطط انسيابي بسيط" في MS Visio (مع حركة المستند، باستخدام كتلة "الحل")

في التين. ويبين الشكل 2 مثالاً على نفس العملية، الموصوفة فقط دون استخدام كتل ومستندات "الحل". من السهل التحقق من أن هذا المخطط يحتوي على 24 عنصرًا رسوميًا أقل من المخطط الموجود في الشكل. 1. مخطط الشكل. 2 يبدو أبسط من ذلك بكثير. العناصر الرسومية لا تبهر العيون، ومن وجهة نظر محتوى المعلومات، فإن هذا المخطط مفهوم تمامًا ويمكن للمستخدم النهائي الوصول إليه. إذا قمت بوصف متطلبات تنفيذها في النص لكل عملية عملية، فمن خلال الجمع بين نماذج العرض التقديمي الجدولية والرسومية، يمكنك وصف الإجراء الخاص بتنفيذ العملية لموظفي الشركة بشكل مناسب.

أرز. 2. رسم تخطيطي للعملية في تدوين "مخطط انسيابي بسيط" في MS Visio (بدون حركة المستند، دون استخدام كتلة "الحل")

"إيجابيات" و"سلبيات" التمثيل الرسومي للعملية بالشكل الموضح في الشكل. 2 مبينة أدناه.

"مخطط انسيابي بسيط" في MS Visio (بدون حركة المستند، دون استخدام كتلة "الحل")

بشكل عام، استخدام الرسوم البيانية في شكل مماثل لتلك المعروضة في الشكل. 2 مناسب لكل من المطورين والموظفين الذين يعملون على هذه المخططات.

في التين. يوضح الشكل 3 مخططًا للعملية تم إنشاؤه في تدوين "الإجراء" الخاص ببيئة نمذجة Business Studio. المخطط لديه العديد من الميزات. أولا، يتم استخدام كتل "القرار" بطريقة غير قياسية - ليس كعنصر رسومي لعرض السؤال والتفرع، ولكن كعملية عملية كاملة مرتبطة باتخاذ القرار. في Business Studio، يحتوي "الماس" تقريبًا على جميع سمات العملية الكاملة، ولكن لا يمكن تحلله (ربما سيجعل مطورو النظام هذا ممكنًا بمرور الوقت). إن استخدام "الماسة" (بدلاً من المربع الرباعي) يجعل المخطط أكثر وضوحًا. وفي الوقت نفسه، يمكنك إدخال أي معلومات نصية في سمات "الماس": الوصف، والبداية، والإكمال، ومتطلبات الموعد النهائي، وما إلى ذلك.

الميزة الثانية لمخطط العملية الموضح في الشكل. 3، هو تطبيق السهام. لعرض تسلسل العمليات، يمكنك استخدام سهم برأس واحد - سهم "الأسبقية". يمكنك استخدام سهم برأسين لإظهار حركة المستند. ومع ذلك، في Business Studio، يمكنك استخدام نوع واحد فقط من الأسهم - أسهم "الأسبقية". وفي الوقت نفسه، يمكن ربط العدد المطلوب من المستندات المحددة في دليل كائنات النشاط بأسهم مسماة.

هذا النهج يجعل من الممكن:

• تقليل عدد العناصر الرسومية في مخطط العملية بشكل كبير، وفي نفس الوقت؛
• عرض في لوائح العملية المعلومات اللازمة حول المستندات الواردة والصادرة.

وبالتالي، دون ازدحام المخطط بالعناصر غير الضرورية، يمكننا مع ذلك وصف العملية بشكل كامل وتحميل جميع المعلومات الضرورية إلى اللوائح.

حقيقة أن اسم السهم لا يعتمد على المستندات المرفقة به يسمح لك بتسمية الأسهم في الرسم التخطيطي بالطريقة الأكثر مفهومة وملاءمة للموظفين. على سبيل المثال، يمكن ربط مجموعة من المستندات المحددة بسهم الأسبقية "تم إعداد مجموعة من التقارير". يشير اسم السهم في هذه الحالة إلى المؤدي للحدث الذي أكمل العملية السابقة والذي يسمى "إنشاء تقرير التحصيل لليوم". (لاحظ أنه في منهجية شركة STU، السهم بعد عملية العملية هو كيان وليس حدث. بعد كتلة "القرارات"، يمكنك إظهار النتائج المحتملة للقرار).

أرز. 3. "إجراءات" نظام Business Studio (خيار مع الاستخدام غير التقليدي لمجموعات "الحل")

"إيجابيات" و"سلبيات" التمثيل الرسومي للعملية بالشكل الموضح في الشكل. 3 مبينة أدناه.

"إجراءات" نظام Business Studio (خيار مع الاستخدام غير التقليدي لكتل ​​"الحل")

عند استخدام Business Studio، يمكن استخدام تدوين الإجراء بطرق مختلفة قليلاً. يميل مؤلف المقال إلى النهج الموضح في الشكل. 3.

في التين. ويبين الشكل 4 رسمًا تخطيطيًا للعملية قيد النظر، والتي تم تطويرها في تدوين ARIS eEPC. لاحظ أن بعض عمليات العملية لم تتناسب مع الرسم التخطيطي. يحتوي هذا المخطط الجزئي لعملية بسيطة، مكتوبًا بتدوين ARIS eEPC، على أربعة بيانات منطقية وثمانية أحداث! يجب أن يكون الشخص الذي يقرأ المخطط قادرًا على تفسير كل هذه العوامل المنطقية بشكل صحيح. بدون تدريب خاص وبعض المهارات في قراءة مثل هذه المخططات، من غير المرجح أن يتمكن الموظف العادي من فهم منطق العملية المعنية دون وصف نصي مفصل أو مساعدة محلل أعمال مؤهل.

لاحظ أن مخطط العملية في تدوين ARIS eEPC يشغل مساحة أكبر بكثير من المخططات المعروضة في الشكل 1. 1-3. كما أن تعقيد تشكيل مثل هذا المخطط أعلى بكثير.

أرز. 4. مخطط العملية في تدوين ARIS eEPC (مدمج في Business Studio)

مخطط العملية في تدوين ARIS eEPC (مدمج في Business Studio)

بشكل عام، إذا كنت لن تشتري SAP R/3، فإن اختيار واستخدام تدوين ARIS eEPC ليس هو الحل الأمثل، من وجهة نظر مؤلف المقال. يجدر الانتباه إلى الرموز لوصف العمليات الأكثر وضوحًا وبديهية لفناني الأداء. ومع ذلك، قد يجد البعض أن تدوين ARIS eEPC أكثر وضوحًا وقابلية للفهم. إلى حد ما، هذه مسألة ذوق.

وصف العملية لأغراض الأتمتة اللاحقة

من المثير للاهتمام النظر في المثال أعلاه لوصف عملية الأعمال إذا تم تقديمه في تدوين BPMN 2.0. يهدف هذا الترميز إلى وصف العمليات "القابلة للتنفيذ"، أي العمليات التي يدعمها نظام BPM.

رأيك في استخدام BPMN 2.0. أ.أ.بلايشوك، المدير العام لشركة Business Console، يشارك:

"في التين. ويصور الشكل 5 نفس العملية في تدوين BPMN. وكما نرى فإن هذا الرقم يشبه الشكل . الشكل 1: في تدوين BPMN، يتم تصوير المهام على شكل مستطيلات، والشوك على شكل معينات، والبيانات على شكل أيقونة مشابهة للمستند. تدفقات التحكم عبارة عن خطوط متصلة، وتدفقات البيانات منقطة.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن هذا المخطط يستخدم فقط جزءًا صغيرًا من تدوين BPMN: نوع واحد فقط من الشوكة من أصل 5 متوفر في اللوحة، ونوع واحد من المهام من أصل 8. بالإضافة إلى لوحة أوسع، فإن هذا الترميز هو تتميز بالقدرة على نمذجة ليس فقط سير عمل معزول، ولكن أيضًا العديد من العمليات، التي تتفاعل مع بعضها البعض من خلال الرسائل أو البيانات. بالإضافة إلى ذلك، هذا الترميز أكثر صرامة: فهو لا يحدد الرموز فحسب، بل يحدد أيضًا القواعد التي يمكن من خلالها دمجها مع بعضها البعض. تملي الحاجة إلى مثل هذه القواعد من خلال حقيقة أن تدوين BPMN لا يركز فقط على حقيقة أنه سيتم قراءته من قبل الأشخاص، ولكن أيضًا على التنفيذ المباشر بواسطة برنامج خاص - "محرك" نظام BPM.

في الوقت نفسه، كما يوضح هذا المثال، عند استخدام مجموعة فرعية محدودة من لوحة الألوان، يتبين أن BPMN ليس أكثر تعقيدًا من المخطط الانسيابي التقليدي. حسنًا، بالنسبة لأولئك الذين يرغبون في إتقان BPMN بشكل احترافي، نوصي بالتدريب المتخصص على bpmntraining.ru.

أرز. 5. مخطط العملية في تدوين BPMN 2.0

ممارسة الحياة

في التين. يوضح الشكل 6 جزءًا من مخطط العملية الذي طوره محللو الأعمال في شركة محددة جدًا في التدوين الذي اخترعواه. تم إنشاء المخطط باستخدام مبادئ "المخطط الانسيابي البسيط" - يتم استخدام كتلة "الحل" في نسختها الكلاسيكية. بالإضافة إلى ذلك، يوضح الرسم البياني العديد من الرموز الأخرى المستخدمة بطريقة غير قياسية.

أرز. 6. أمثلة على مخطط العمليات لإحدى الشركات

عند تشكيل الرسم البياني الشكل. 6، من الواضح أن محللي الأعمال "يناضلون" من أجل الوضوح وأقصى قدر من الفهم بالنسبة للمستخدم العادي. لقد سعوا إلى تقليل التعليقات النصية على مخططات العمليات، أو حتى إزالتها. تمت طباعة فناني الأداء ببساطة باستخدام مخطط بتنسيق A3، وعند قراءته أصبح كل شيء واضحًا على الفور: ما يجب القيام به، وكيف، وما هي المستندات التي يجب استخدامها، وما إلى ذلك.

المخطط قيد النظر ليس، بطبيعة الحال، مثالا على البساطة والوضوح. ولكن تم تشكيلها لنقل أقصى قدر من المعلومات المفيدة إلى المشاركين في العملية.

الاستنتاجات

لذلك، فمن الواضح أنه عند وصف العمليات، عليك أن تسعى جاهدة لتحقيق البساطة والوضوح للموظفين.

يؤدي استخدام الرموز المعقدة والرسمية عند وصف العمليات إلى:

• صعوبات في استخدام (تفسير) المخططات من قبل الموظفين العاديين؛
• استحالة (صعوبة) تنظيم العمل لوصف العمليات من قبل موظفي الأقسام الذين لم يخضعوا لتدريب خاص؛
• زيادة كبيرة في تكاليف العمالة لمحللي الأعمال لتشكيل المخططات؛
• صعوبات إضافية عند توثيق الدوائر (حجم كبير، وما إلى ذلك).

لذلك، يجب ألا تشوش مخطط العملية بالعناصر الرسومية المختلفة. ولكن إذا كنت تستخدمها، فمن الأفضل أن تحملها معلومات مفيدةللموظفين، بدلاً من أن يكون مجرد نتيجة للتطبيق الرسمي لرموز النمذجة.

http://finexpert.ru/ - بيئة الاتصال للمحترفين http://bpm3.ru/ - العمليات والمشاريع والكفاءة

فلاديمير ريبين، فيتالي إليفيروففصل من كتاب "منهج العمليات في الإدارة". النمذجة العمليات التجارية»
دار النشر "مان وإيفانوف وفيربر"

يجب أن يُفهم تحليل العملية بمعناه الواسع: فهو لا يشمل العمل مع الرسوم البيانية فحسب، بل يشمل أيضًا تحليل جميع المعلومات المتاحة عن العمليات وقياسات مؤشراتها والتحليل المقارن وما إلى ذلك.

يظهر تصنيف أنواع تحليل العمليات في الشكل. 1.

أرز. 1.تصنيف أنواع تحليل العمليات التجارية

هناك عدة طرق للتقييم الذاتي للعمليات. ومن نواحٍ عديدة، تم تطوير مثل هذه الأساليب في أعمال مؤسسي وأتباع منهجية إعادة هندسة العمليات التجارية، على سبيل المثال، هامر وتشامبي، وروبسون وأولاه، وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك، يمكن استخدام طرق التحليل المعروفة للتحليل النوعي العمليات: تحليل SWOT، والتحليل باستخدام مصفوفة بوسطن وغيرها.

طرق تحليل العمليات الرسومية أقل تطوراً. تصنيفهم غير موجود في الأدبيات المعروفة لدينا. في هذا الصدد، نقترح وننظر في أبسط تصنيف خاص بنا لطرق تحليل العمليات الرسومية.

بالإضافة إلى هذه الأساليب، نقدم طريقة أخرى للتقييم الكمي للعمليات، بناءً على تحليل مدى امتثال العملية للمتطلبات القياسية لتنظيمها. يعتمد الهيكل المقترح لمتطلبات العملية النموذجية على متطلبات سلسلة معايير ISO 9000 بالإضافة إلى ذلك، يمكن تحليل العملية للتأكد من امتثالها للقوانين واللوائح.

تم تطوير طرق التحليل الكمي للعمليات بمزيد من التفصيل في الممارسة العالمية. يعتمد معظمها على الجمع والمعالجة والتحليل المعلومات الإحصائيةحول العمليات. وفي الواقع، تم تطوير أساليب تحليل العمليات الإحصائية كأدوات تستخدم في تنفيذ أنظمة إدارة الجودة.

في الوقت الحالي، أصبحت أساليب التحليل الكمي مثل نمذجة محاكاة العمليات وتحليل العمليات ABC (تحليل التكاليف التشغيلية) واسعة الانتشار. لن يتم النظر فيها في إطار الكتاب، لأن استخدامها في الممارسة العملية ينطوي على تكاليف كبيرة و منذ وقت طويلتنفيذ المشاريع في المنظمات. وفي رأينا أن استخدام هذه الأساليب في المنظمات التي ليس لديها تنظيم واضح للعمليات ووسائل قياس مؤشراتها هو أمر غير مناسب. نظرًا لأن غالبية الشركات الروسية في هذه الحالة بالتحديد، فإن الاستخدام نمذجة المحاكاةوتحليل ABC سابق لأوانه بالنسبة لهم.

تحليل SWOT للعملية

يتضمن تحليل SWOT للعملية تحديد نقاط القوة والضعف فيها وفرص التحسين والتهديدات بالتدهور. في الجدول يقدم الشكل 3.15 مثالاً لتحليل SWOT لعملية ما.

طاولة 1.مثال على تحليل SWOT للعملية

نقاط القوة	الجوانب الضعيفة
1. هناك مدير - قائد. 2. عملية إنتاج عالية الجودة. 3. توافر الموظفين المؤهلين. 4. درجة عالية من الأتمتة	1. العملاء غير راضين عن وقت تسليم المنتجات. 2. الازدواجية الجزئية للوظائف. 3. لا يوجد نظام لقياس مؤشرات أداء العمليات. 4. لا وصف الوظيفةلعدد من الفنانين
الاحتمالات	التهديدات
1. زيادة الكفاءة من خلال تطبيق نظام إدارة علاقات العملاء (CRM). 2. انخفاض التكاليف العامة. 3. تقليل أوقات تنفيذ الطلب من خلال المزيد من الأتمتة	1. فقدان العملاء بسبب فترات التسليم الطويلة. 2. انخفاض جودة المنتج. 3. الاعتماد الكبير على شخصيات القائمين بالعملية

يمكن إجراء تحليل SWOT للعملية على النحو التالي:

• إجراء مسح للمديرين والمتخصصين في المنظمة؛
• معالجة نتائج الاستطلاع، وتقييم عدد الإجابات المتشابهة في المعنى وتشكيل تصنيف الإجابات؛
• بناء جدول تحليل SWOT للعملية.

تحليل SWOT هو أداة للتقييم الأولي النوعي للعملية. ويمكن استخدام البيانات التي تم الحصول عليها على أساسها في المستقبل لتحديد أسباب انخفاض كفاءة العملية وتحديد المؤشرات التي تميزها.

تحليل مشكلة العملية: تحديد مجالات المشاكل

يعد تحديد مجالات المشكلات من أبسط وسائل التحليل النوعي للعمليات. الغرض الرئيسي من طريقة التحليل هذه هو تحديد الاتجاهات لمزيد من التحليل المتعمق. لتحديد مجالات المشاكل، يجب إنشاء مخطط عملية واسع النطاق، يعرض عليه المجموعات الرئيسية من الوظائف التي يتم تنفيذها وفنانيها. بعد ذلك، تحتاج إلى الإشارة إلى مناطق المشكلة في الرسم التخطيطي ومنحها وصف مختصر. في التين. يوضح الشكل 2 مثالاً على مخطط العملية هذا.

يتم تحديد مجالات المشكلات من خلال إجراء مقابلات مع المديرين والموظفين المشاركين في العملية قيد النظر. لذلك، باستخدام المثال في الشكل. 2، تم إجراء مسح بين موظفي RSU - قسم الإصلاح والبناء بالمؤسسة. تتكون عملية إصلاح المعدات الناتجة على المستوى الأعلى من سبع مجموعات من الوظائف. يتم تنفيذ كل واحد منهم بواسطة وحدات محددة.

في التين. ويبين الشكل 2 أربعة مجالات مشكلة. الأول منهم يتعلق بشراء المعدات، والثاني - بمشاركة المقاولين، والثالث - بتنفيذ الإصلاحات، والرابع - بتنفيذ المدفوعات مقابل العمل والمعدات المنجزة. يتم توفير بيانات موجزة عن المشكلة لكل منطقة مشكلة.

أرز. 2.مجالات مشكلة العملية

يمكن أن يكون مخطط العملية الناتج بمثابة موضوع للمناقشة والتحليل عند تنفيذ مشروع إعادة تصميم العملية. لذلك، على سبيل المثال، يمكن النظر في المعلومات المتعلقة بوجود مشاكل في تنفيذ أعمال الإصلاح بمزيد من التفصيل: ما هو ترتيب الإصلاحات، وكيف ومن يتم توفير المواد وقطع الغيار، وكيف يتم الاحتفاظ بالسجلات، ومن المسؤول عن ذلك؟ التحكم في التقديرات، ومن يدير العملية على الفور، وما إلى ذلك. وبالتالي فإن تسليط الضوء على مجالات المشكلات هو وسيلة لتركيز انتباه المديرين والخبراء على أجزاء معينة من العملية.

تصنيف العمليات على أساس التقييم الذاتي

يتم تنفيذ تصنيف العمليات في المرحلة التحضيرية للمشروع، عندما يكون من الضروري وصف كل عملية رئيسية في المنظمة وتحديد أي منها يجب تحسينه أولاً. يمكنك قراءة المزيد عن هذه التقنية في.

هناك عدة طرق لعمليات التصنيف. سننظر في أبسط طريقة. في المرحلة الأولى، من الضروري تجميع قائمة بالعمليات الرئيسية للمنظمة. ومن ثم يتم تشكيل الجدول التالي (الجدول 2):

طاولة 2.تصنيف العمليات التنظيمية

أهمية العملية/حالة العملية	كفاءة عالية	متوسط ​​الكفاءة	انخفاض الكفاءة
عملية مهمة جدا	العملية 1	-	العملية 2
عملية مهمة	العملية 6	العملية 3	-
عملية بسيطة	العملية 5	العملية 7	العملية 4

تحليل الجدول 2 يوضح أن العملية 2 مهمة جدًا لأنشطة المنظمة وفي نفس الوقت الأقل فعالية. وبالتالي، أولا وقبل كل شيء، من الضروري توجيه الجهود لتحليل وإعادة تنظيم العملية 2. لكل منظمة، الجدول. سيتم ملء 2 بشكل مختلف. علاوة على ذلك، مع مرور الوقت، يتغير موقع العمليات في خلايا الجدول.

تجدر الإشارة إلى أن عمليات التصنيف باستخدام مثل هذا الجدول هي عملية ذاتية للغاية. لا يمكن أن تعتمد المشاريع طويلة المدى لتحسين أداء المنظمة على استخدام أساليب التحليل هذه. تُستخدم هذه الطريقة عادةً عند إجراء ندوات تدريبية للمديرين والاجتماعات وجلسات العصف الذهني والأحداث المماثلة، والغرض منها هو تحليل الوضع بسرعة مع عمليات المؤسسة بناءً على المؤشرات النوعية.

تحليل العملية فيما يتعلق بالمتطلبات النموذجية

يمكن تحليل أي عملية تنظيمية من وجهة نظر تلبية متطلبات معينة. في الوقت الحالي، لا توجد معايير متخصصة في العالم تنظم متطلبات العمليات التجارية (ISO/IEC 15504-2:2003). لقد قمنا بتطوير هيكل متطلبات تنظيم العملية المقترح أدناه مع الأخذ في الاعتبار متطلبات معيار ISO 9001.

توصي سلسلة معايير ISO 9000 باستخدام دورة PDCA (التخطيط والتنفيذ والتحقق والتنفيذ) لإنشاء نظام للتحسين المستمر للعملية. نعتقد أن استخدام هذه الدورة يعد أيضًا مطلبًا إلزاميًا يجب تطبيقه على العمليات.

بالإضافة إلى المتطلبات المذكورة أعلاه، يجب أن تتضمن العملية مخططًا معروفًا لإدارة الانحراف: “تخطيط العملية – تنفيذ العملية – المحاسبة – الرقابة – اتخاذ القرار”.

لذلك، ينبغي للعملية النموذجية، في رأينا، أن تلبي مجموعات المتطلبات التالية:

• تنظيم جميع مكونات العملية؛
• استخدام دورة التحسين المستمر لعملية PDCA.

وترد في الجدول متطلبات تنظيم العملية مع مراعاة توصيات معيار ISO 9001. 3.

طاولة 3.استبيان لتحليل العملية فيما يتعلق بالمتطلبات النموذجية

عند إجراء تحليل العملية، يجب جمع المعلومات وفقًا لمتطلبات الجدول. 3. قد يكون تنفيذ مثل هذا العمل مناسبًا عند تنفيذ مشروع لإعادة تنظيم العمليات في المؤسسة. يتم تحليل العملية لوجود دورة PDCA. تذكر أنه يتم إنشاء حلقة PDCA حول العملية، كما هو موضح في الشكل 1. 3. يوضح الجدول الغرض من وظائف دورة التحسين المستمر للعملية. 4.

أرز. 3.دورة PDCA

طاولة 4.دورة PDCA للعملية

وينبغي تحليل العملية من حيث ما إذا كانت هناك دورة لإدارة التباين. تتضمن هذه الدورة خمس مجموعات من وظائف العملية، والغرض منها موضح في الجدول. 5.

طاولة 5.وظائف حلقة التحكم

№	وظيفة حلقة التحكم	وصف
1	تخطيط	مجموعة وظائف التخطيط الفني والاقتصادي والمالي للعمل في هذه العملية
2	أداء	مجموعة من الوظائف لتنفيذ عملية ما (أمثلة: إعداد المستندات، إنتاج المنتج، وما إلى ذلك)
3	محاسبة	مجموعة من الوظائف لتسجيل المعلومات الواقعية حول تنفيذ العملية
4	يتحكم	مجموعة وظائف مراقبة تنفيذ مؤشرات الأداء المخططة مقارنة بالمؤشرات الفعلية
5	اتخاذ القرارات	مجموعة وظائف لإعداد واتخاذ القرارات الإدارية بناءً على بيانات الانحرافات عن مؤشرات الأداء المخططة

يظهر الرسم التخطيطي لدورة التحكم في الانحراف في الشكل. 4.

أرز. 4.دورة إدارة الانحراف

إذا اتضح، نتيجة للتحليل، أن العملية تلبي جميع مجموعات المتطلبات الثلاث المذكورة أعلاه، فيمكن اعتبار تنظيم العملية مرضيا. وسيتضمن العمل الإضافي لتحسين هذه العملية تحليل وتحسين أدائها.

التحليل البصري للرسوم البيانية للعملية الرسومية

يحتوي التحليل المرئي للرسوم البيانية للعملية الرسومية على عدد من القيود المهمة. الحقيقة هي أن العملية عبارة عن كائن معقد لا يمكن وصفه في شكل مخطط رسومي واحد. سيعرض أي مخطط عملية رسومية المعلومات وفقًا لوسائل الوصف (التدوين) المحددة. أي أخطاء أو قصور في تكوين الرسم البياني يؤدي إلى استحالة التحليل الفعال. على سبيل المثال، عند وصف عملية ما، نسي المحلل الإشارة إلى العديد من المستندات الواردة والصادرة. يمكن أن يشير التحليل البصري، بالطبع، إلى غيابها، لكن هذه المعلومات لا توفر أي شيء لمزيد من تحسين العملية، حيث أن هذه المستندات موجودة.

الجانب الثاني الذي يجب التأكيد عليه هو معرفة العملية المثالية. بالنظر إلى الرسم البياني للعملية، يمكن للمرء استخلاص استنتاجات معينة حول غياب بعض العناصر الضرورية فقط على أساس الخبرة العملية ومعرفة أفضل حلول الصناعة، وتجربة المؤسسات الأخرى، والمتطلبات القياسية. من الصعب جدًا العثور على خبراء يتمتعون بهذه الخبرة، وحتى معرفة تدوينات وصف العملية. هذه الحقيقة تحد أيضًا من فعالية التحليل البصري.

بعد الإدلاء بملاحظات تمهيدية، سننظر في الأساليب الرئيسية لتحليل الرسوم البيانية للعملية الرسومية. لاحظ أنه يمكن إجراء جميع التحليلات أدناه دون استخدام الرسوم البيانية.

أولا وقبل كل شيء، يمكن تحليل مخطط العملية من حيث المدخلات والمخرجات. يتكون تحليل المدخلات والمخرجات من جزأين:

1. تحليل طلب المدخلات/تحليل طلب المخرجات.
2. تحليل المخرجات غير المستخدمة.

يتم إجراء تحليل متطلبات المدخلات على النحو التالي. يتم النظر في كل وظيفة من وظائف العملية بشكل تسلسلي ويتم تحليل محتواها. يتم تحديد تكوين المعلومات اللازمة لذلك. يتم إجراء فحص لمعرفة ما إذا كانت هذه المعلومات موجودة في المستندات الواردة. إذا لم تكن المعلومات الضرورية موجودة في أي مستند، فقد يعني هذا أن المستند الضروري لأداء الوظيفة مفقود. يظهر الشكل التوضيحي للخوارزمية المحددة. 5.

أرز. 5.تحديد الحاجة للمدخلات

يتم إجراء تحليلات لمدخلات المواد والموظفين والبنية التحتية بالمثل.

من الواضح أنه إذا وجدنا في جزء ما من العملية خللًا في مستند الإدخال، فمن الضروري تحديد الوظيفة التي يتم إخراجها من أجلها. من الصعب البحث عن مثل هذه الوظائف (العمليات) باستخدام المخططات النموذجية. من الأسهل إجراء مقابلات مع فناني الأداء المعنيين والعثور على موردي المعلومات الضرورية. بعد ذلك، اكتشف سبب عدم توثيق هذه المعلومات وعدم نقلها إلى المسؤول المعني بالحصول عليها. البقاء على اتصال معنا. 6.

أرز. 6.تحديد الحاجة للمخرجات

يعني تحليل المخرجات غير المستخدمة العثور على مخرجات العملية (الوظيفة) التي لا تستخدمها العمليات (الوظائف) الأخرى. تبين الممارسة أنه في المؤسسات هناك عدد كبير جدًا من المستندات التي يتم إنشاؤها، ولكن إما لا يتم استخدامها في المستقبل أو يتم استخدامها رسميًا. وتعني الحالة الأخيرة أنه يمكن إعداد المستند ونقله إلى وجهته، ومن ثم ينتهي به الأمر ببساطة في المجلد المناسب ويتراكم الغبار هناك لسنوات. يمكن تصنيف هذه المستندات بأمان على أنها غير مستخدمة. على أقل تقدير، يجب عليك الانتباه إليهم والتخلص منهم إن أمكن.

للعثور على المخرجات غير المستخدمة، قم بإنشاء الجدول التالي:

طاولة 6.البحث عن مخرجات العملية غير المستخدمة

من أجل تحديد المستندات غير المستخدمة، من الضروري تتبع سلسلة حركة المستندات بأكملها باستمرار في جميع أنحاء المؤسسة. يتم أخذ نقطة البداية كوظيفة عملية، حيث يظهر المستند المعني لأول مرة عند إخراجه. بعد ذلك، يتم تحليل جميع الوظائف المرتبطة بمعالجتها واستخدامها وتخزينها بشكل تسلسلي. من الناحية العملية، لفهم ما إذا كان يتم استخدام مستند ما أم لا، عليك مقابلة الأشخاص المعنيين وتحليل أنشطتهم. عند تحديد المستندات غير المستخدمة، يجب مراجعة جميع وظائف العملية ووثائق المخرجات بشكل مستمر.

دعونا ننظر في إمكانيات التحليل الرسومي لوظائف العملية. يسمح لك بالتعرف على:

• نقص الوظائف الضرورية
• وجود وظائف غير ضرورية.
• ازدواجية الوظائف.

يتم تحليل النقص في الوظائف الضرورية على أساس معرفة الخبير بكيفية تنظيم العملية لضمان عملها الفعال. ويرد مثال على هذا التحليل في الشكل. 7.

أرز. 7.غياب الوظيفة المطلوبةفي نموذج العملية

يمكنك تقديم بعض التوصيات حول الوظائف التي يجب أن تكون موجودة في العملية. بالنسبة لنماذج المستوى الأعلى المعدة بترميز IDEF0، فهذه هي وظائف التخطيط والمحاسبة والرقابة واتخاذ القرار. بالنسبة للنماذج ذات المستوى الأدنى المعدة بتنسيق IDEF3 (ARIS eEPC)، هناك العديد من الوظائف المهمة التي لا ينبغي نسيانها عند بناء النموذج:

• وظائف التحكم: التحكم في الوارد، التحكم في العمليات الإحصائية؛
• الوظائف التي يتم تنفيذها في حالات الطوارئ؛
• وظائف لمعالجة المنتجات غير المطابقة؛
• وظائف لتسجيل المعلومات الواقعية عن العملية.

دعونا نلقي نظرة على وظائف التحكم. في التين. ويبين الشكل 8 مثالاً لعملية يتم فيها إضافة وظيفتين إضافيتين. الأول يقوم بإجراء فحص وارد انتقائي، ويتم توثيق نتائجه - في الشكل 1. ويبين الشكل 8 وثيقة "نتائج التفتيش الوارد". بناءً على نتائج تنفيذ الوظيفة، يمكن أن يحدث حدثان بديلان: "الإدخال لا يلبي المتطلبات" و"الإدخال يلبي المتطلبات". في الحالة الأولى، هناك انتقال إلى وظيفة "اتخاذ القرار من قبل مالك العملية". ويجب وصفها بأنها عملية إدارية منفصلة. (بالطبع، يكون هناك خيار ممكن عندما يتم اتخاذ القرار من قبل منفذ العملية).

أرز. 8.عدم وجود وظائف التحكم

وظيفة التحكم الثانية ذات طبيعة إحصائية. يتم إجراء عمليات فحص مفاجئة لمخرجات العملية. يتم تسجيل نتائج التفتيش في وثيقة "نتائج المراقبة الإحصائية" ويجب استخدامها لاحقًا لإدارة العملية.

كقاعدة عامة، عند وصف العمليات، غالبا ما يتم نسيان حالات الطوارئ المختلفة والإجراءات في حالة حدوثها. يتم تقليل قيمة مخططات العملية هذه بشكل كبير. يظهر مثال لعرض حالة الطوارئ في الشكل. 9.

أرز. 9.عدم القدرة على التعامل مع حالات الطوارئ

في التين. 9 من المفترض أنه بعد تنفيذ الوظيفة الأولى للعملية، من الممكن حدوث حالة طارئة. يجب أن تتم معالجتها. وللقيام بذلك، تتضمن العملية وظيفة "معالجة حالة الطوارئ"، وحدثين جديدين ورموز منطقية لـ "OR" الحصري والعادي.

قد تفتقر مخططات العمليات إلى وظائف للعمل مع المنتجات غير المطابقة (الخدمات والمستندات). في التين. 10 يقدم مثالا على هذه العملية. تعد وظائف تسجيل المعلومات الواقعية مهمة جدًا، لأنها تسمح بتراكم معلومات الإدارة حول معلمات العملية، والتي يمكن استخدامها لتحليلها وتحسينها. من الناحية النظرية، من الضروري تسجيل نتائج كل وظيفة. ومن الناحية العملية، من الضروري جمع تلك المعلومات الواقعية، والتي يُنصح باستخدامها في المستقبل.

أرز. 10.عدم وجود وظيفة لمعالجة المنتجات غير المطابقة

هيا نعطي أبسط مثالوظيفة مفقودة لتسجيل معلمات تنفيذ العملية (انظر الشكل 11).

أرز. أحد عشر.عدم وجود وظيفة لتسجيل المعلومات الواقعية حول العملية

يجب التحقق من مخطط العملية الرسومية بحثًا عن وظائف زائدة عن الحاجة. يتم إجراء هذا التحليل باستخدام الخوارزمية التالية. يتم النظر في جميع وظائف العملية بالتسلسل، ويتم تحليل كل منها. يتم طرح السؤال: "ماذا يحدث إذا استبعدنا هذه الوظيفة من العملية؟" قد تكون هناك مواقف تحتوي فيها على وظائف غير مطلوبة. تحتاج إلى التخلص منهم.

في ختام القسم الفرعي الخاص بتحليل الرسوم البيانية للعملية، سنركز على تحليل ازدواجية الوظائف. ويرد مثال على هذا التحليل في الشكل. 12.

أرز. 12. تحليل ازدواجية وظائف العملية

في التين. 12 يظهر عمليتين مختلفتين. ويمكن تنفيذها في أقسام مختلفة. يتم النظر في وظيفتين: "وظيفة العملية 1" و"وظيفة العملية 2". قد تختلف أسمائهم بشكل كبير. وتختلف مخرجات هذه الوظائف أيضًا: "المستند 1" و"المستند 2". كيفية التعرف على الازدواجية؟ وينبغي تحليل مخرجات هاتين الوظيفتين على النحو التالي:

• تحليل المعلومات الواردة في كل وثيقة؛
• تحليل المستهلكين لكل وثيقة؛
• القرارات المتخذة على أساس المعلومات الواردة في الوثائق.

في التين. يوضح الشكل 12 أن كلا الوثيقتين تحتويان على نفس "المعلومات أ". قد يعني هذا أن الوظائف المعنية تكرر بعضها البعض كليًا أو جزئيًا. على أقل تقدير، الأمر يستحق الاهتمام بهم عن كثب. كيفية تحديد الازدواجية في الوظائف في الممارسة العملية؟ من الواضح أنه من المستحيل مقارنة وظائف العمليات مع بعضها البعض. بادئ ذي بدء، من الضروري تقديم قائمة بالوظائف "المشتبه بها" في الازدواجية. يمكن الحصول على هذا النوع من المعلومات من المقابلات مع الموظفين ورؤساء الأقسام.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون لدى المحلل الذي يعمل مع العمليات لفترة طويلة معلومات أولية حول الازدواجية المحتملة للوظائف.

في الختام، نلاحظ أن تحليل الرسوم البيانية للعملية الرسومية يجب أن يعتمد إلى حد كبير على الحس السليم والخبرة العملية.

قياس وتحليل مؤشرات العملية

يعد قياس أداء العملية وتحليله أداة مهمة لإيجاد طرق لتحسين العمليات. وكما ذكر أعلاه، يمكن وصف العملية بعدة مجموعات من المؤشرات:

• مؤشرات العملية
• مؤشرات منتجات العملية؛
• معالجة مؤشرات رضا العملاء.

يمكن تعريف مؤشرات العملية على أنها قيم عددية تميز مسار العملية نفسها وتكاليفها (الوقت، المالية، الموارد، البشرية، إلخ). يمكن أن تكون المؤشرات مطلقة ونسبية (تنخفض إلى حجم الخدمات، والتقلبات الموسمية، وتغيرات التعريفة وغيرها من العوامل الخارجية التي لا تعتمد على إدارة العملية المراجعة).

مؤشرات المنتج (الخدمة) هي قيم عددية تميز المنتج (الخدمة) نتيجة العملية (الحجم المطلق للخدمات، حجم الخدمات نسبة إلى ما تم طلبه أو طلبه، عدد الأخطاء والإخفاقات في تقديم الخدمات ، نطاق الخدمات المقدمة، نطاق الخدمات المقدمة بالنسبة إلى ما هو ضروري، وما إلى ذلك د.).

مؤشرات رضا العملاء عن العملية هي قيم عددية تميز درجة رضا العملاء عن نتائج العملية (المخرجات، الخدمة، الخ). وفي هذه الحالة لا بد من التمييز بين رضا المستهلك (الداخلي والخارجي) عن مخرجات العملية ورضا المستهلك النهائي عن المنتج أو الخدمة المستلمة.

في التين. يوضح الشكل 13 أبسط تصنيف لمؤشرات العملية.

أرز. 13.تصنيف مؤشرات العملية

لن نأخذ بعين الاعتبار التقييمات النوعية للعملية، على سبيل المثال تقييم المدير بأن "العملية تتم إدارتها بشكل سيء"، لأنه من المستحيل اتخاذ قرارات إدارية مستنيرة بناءً على هذه المؤشرات.

قمنا بتقسيم المؤشرات الكمية للعملية إلى مجموعتين: مطلقة ونسبية. تشمل المؤشرات المطلقة: وقت تنفيذ العملية، والمؤشرات الفنية، ومؤشرات التكلفة والجودة. يمكن حساب المؤشرات النسبية على أساس المؤشرات المطلقة من خلال تكوين علاقات مختلفة فيما بينها.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على مؤشرات الأداء المطلقة للعملية.

مؤشرات وقت تنفيذ العملية

تتضمن المجموعة الأولى من المؤشرات مؤشرات وقت تنفيذ العملية:

• متوسط ​​وقت تنفيذ العملية ككل؛
• متوسط ​​وقت التوقف عن العمل؛
• متوسط ​​وقت التنفيذ وظائف فرديةعملية؛
• آحرون.

في المرحلة الأولى من تنفيذ نهج العملية، ينبغي النظر في أبسط المؤشرات، على سبيل المثال، وقت تنفيذ العملية ككل. في تحليل أكثر تفصيلا، يمكنك النظر في مؤشرات مثل التوقف، ووقت تنفيذ وظائف العملية الفردية، وما إلى ذلك. كيفية قياس هذه المؤشرات؟ للقيام بذلك، من الضروري تطوير وتنفيذ نظام لتسجيل وقت تنفيذ وظائف العملية الفردية. وفي أماكن العمل التي يكون ذلك مناسبًا فيها، يجب تسجيل المعلومات حول لحظة بدء الوظيفة ولحظة اكتمالها. لهذا، يمكن استخدام أشكال مختلفة من التسجيل، على سبيل المثال، سجلات استلام المستندات الواردة، وما إلى ذلك. بالنسبة لأماكن العمل الأخرى، يمكنك استخدام التقديرات القياسية لمتوسط ​​وقت الانتهاء. إن أبسط طريقة للقيام بذلك هي كما يلي.

يتم حساب حجم المنتجات التي تنتجها الوظيفة (الخدمات، المستندات المعالجة). بعد ذلك، يتم تقسيم إجمالي وقت العمل على العدد المحسوب للمنتجات. نحصل على متوسط ​​وقت تنفيذ الوظيفة. يكون الوضع أكثر تعقيدًا إذا كان أحد المؤديين يؤدي عدة وظائف. في هذه الحالة، يمكنك استخدام معاملات الترجيح المختلفة التي تحدد هيكل توزيع وقت عمل المؤدي لمختلف المهام.

وبطبيعة الحال، فإن حساب المؤشرات الزمنية لعملية ما، مثل غيرها، ليس غاية في حد ذاته. وينبغي أن توفر المعلومات لتمكين اتخاذ القرارات لتحسين العملية. أبسط مثال، ولكنه مهم للغاية، هو حساب وقت معالجة طلب العميل.

إذا لم يكن العملاء راضين عن طول هذه العملية، فمن المرجح أن تفقدهم المنظمة.

في التين. يوضح الشكل 14 رسمًا تخطيطيًا لحساب وقت تنفيذ عملية خطية بسيطة.

أرز. 14.مثال لحساب وقت العملية

المؤشرات الفنية للعملية

يجب أن تتضمن المؤشرات الفنية تلك المؤشرات التي تميز التكنولوجيا المستخدمة في تنفيذ العملية، والمعدات المستخدمة، والبرمجيات، والبيئة، وما إلى ذلك. ومن الواضح أن المؤشرات الفنية ستكون مختلفة بالنسبة لعمليات المؤسسات في مختلف الصناعات. وفي الوقت نفسه، هناك العديد من المؤشرات التي يمكن قياسها لأي عملية:

• عدد وظائف العملية التي يتم إجراؤها في أماكن العمل؛
• عدد موظفي العمليات، بما في ذلك المديرين والمتخصصين؛
• عدد المعاملات لكل فترة؛
• عدد محطات العمل الآلية؛
• - آحرون.

تعكس المؤشرات الفنية إلى حد كبير فعالية المنظمة ويمكن استخدامها عند التنفيذ تحليل مقارنالعملية مع عمليات المنظمات المتنافسة. كقاعدة عامة، تبدو المقارنة بين الشركات المحلية والأجنبية في نفس الصناعة ملفتة للنظر بشكل خاص. على سبيل المثال، تظهر مثل هذه المقارنة بين عدد الموظفين أنه لتنفيذ عمليات مماثلة، تستخدم المنظمات في البلدان المتقدمة عددًا أقل من الموظفين بثلاث إلى خمس مرات مقارنة بالمنظمات المحلية. تجدر الإشارة إلى أن مقارنة المؤشرات الفنية للعمليات بالقيمة المطلقة غالبًا ما تكون غير مفيدة. يتم توفير بيانات أكثر إثارة للاهتمام للتحليل من خلال حساب المؤشرات النسبية للعديد من العمليات. هذا سوف يناقش في وقت لاحق.

تعمل المؤشرات الفنية كأساس لحساب العديد من مؤشرات العمليات المحددة، مثل الناتج لكل موظف، ودرجة أتمتة العمليات، وما إلى ذلك. ويجب أن نتذكر أن المهم ليس مجموعة المؤشرات في حد ذاتها، ولكن القدرة على اتخاذ القرارات على أساس ذلك لتحسين العملية.

مؤشرات تكلفة العملية

تعد مؤشرات تكلفة العملية واحدة من أهم مجموعات المؤشرات. يمكن تقسيم مؤشرات التكلفة إلى عدة مجموعات:

• تكلفة العملية ككل؛
• مؤشرات تكلفة العملية:
  • تكاليف العمالة لفناني الأداء؛
  • استهلاك المعدات والأصول غير الملموسة.
  • تكاليف الحرارة والطاقة.
  • تكاليف الاتصالات؛
  • تكاليف الحصول على المعلومات؛
  • تكاليف تحسين مؤهلات فناني الأداء؛
  • آحرون؛
• مؤشرات تكلفة المنتجات العملية:
  • تكلفة المواد الخام واللوازم؛
  • تكاليف العمالة؛
  • استهلاك المعدات.
  • تكاليف أخرى.

ويجب القول أن الحساب والتحليل الصحيحين للتكلفة الإجمالية للعملية يتطلب استخدام التقنيات المناسبة. اليوم، الأكثر ملاءمة من وجهة نظر نهج العملية هو تقنية تحليل التكلفة ABC. تعتمد على:

• تحديد الموارد المستخدمة في عمليات المنظمة؛
• تحديد عمليات العملية؛
• تحديد عناصر تخصيص التكلفة - مخرجات العملية (المنتجات، الخدمات، المعلومات)؛
• تحديد وحساب مؤشرات العلاقة الكمية "الموارد - العمليات" و"العمليات - المنتجات النهائية"؛
• تحويل تكلفة الموارد إلى تكلفة عمليات العملية؛
• تحويل تكلفة العمليات إلى تكلفة المنتجات النهائية.

واستنادا إلى طريقة ABC، يمكن حساب تكلفة العملية. يعد التنفيذ العملي لهذه الطريقة مشروعًا معقدًا وطويلًا ومكلفًا من الناحية الفنية. قبل تنفيذها، يجب على كل منظمة تحليل جدوى استخدام طريقة ABC. في رأينا، في المرحلة الأولى من إدخال نهج العملية في المنظمة، من غير المناسب استخدام هذه الطريقة.

ومن الناحية العملية، من الصعب تحديد تكلفة العملية ككل. ومع ذلك، لتحسين العملية، فإن الأمر ليس مطلقًا، بل مؤشرات محددة ونسبية وديناميكيات تغييراتها التي تعكس التقدم المحرز في التحسينات المهمة. في التين. يوضح الشكل 15 مثالاً للتغيرات في مؤشرات التكلفة عند تحسين العملية.

أرز. 15.التغيير في مؤشرات التكلفة مع تحسين العملية

عند تحليل كل عملية، يجب تحديد مجموعة محدودة من مؤشرات التكلفة التي ستكون بمثابة مؤشرات على تحسنها أو تدهورها. على سبيل المثال، تشمل هذه المؤشرات ما يلي:

• تمويل أجور(مع تحسن العملية، قد يكون هناك انخفاض في عدد الموظفين و/أو زيادة في إنتاجية العمل)؛
• تكاليف الطاقة (وليس الطاقة المعالجة، وتوفير الطاقة)؛
• تكاليف الإصلاح والصيانة (تؤدي صيانة المعدات بشكل أفضل وفي الوقت المناسب إلى انخفاض التكلفة الإجمالية للإصلاحات)؛
• الخسائر الناجمة عن الزواج؛
• آحرون.

كيفية تنظيم مهمة اختيار مؤشرات التكلفة لعملية ما؟ نوصيك بتحليل مكوناته والتكاليف المرتبطة بكل مكون بعناية. أرز. 16 يوضح هذا النهج.

أرز. 16.تحديد مؤشرات تكلفة العملية

لقياس المؤشرات، يجب تطوير الأساليب المناسبة، بما في ذلك وصف العمل لجمع معلومات واقعية حول تكاليف العملية ومعالجتها واستخدامها.

مؤشرات جودة العملية

مؤشرات الجودة هي أهم مجموعة من المؤشرات التي تميز العملية. ما الذي يجب فهمه من خلال جودة العملية؟ في رأينا، هذه هي قدرتها على تلبية احتياجات عملائها إلى حد معين مع الحد الأدنى من إنفاق الموارد. يرجى ملاحظة أن الجانب الرئيسي لتحديد جودة العملية هو التركيز على العملاء. لا يمكن لمؤشرات جودة العملية التي تم إنشاؤها بشكل مصطنع، والمنفصلة عن احتياجات العميل، أن تكون بمثابة أداة لإجراء تحسينات حقيقية.

تشمل مؤشرات جودة العملية ما يلي:

1. درجة الخلل في منتجات العملية.
2. عدد المرتجعات والشكاوى للمنتجات المعالجة.
3. عدد الشكاوى والشكاوى حول جودة الخدمة الواردة من العملاء.
4. عدد الشحنات غير المكتملة (غير المطابقة للمواصفات).
5. سلامة المنتجات النهائية.
6. عدد حالات الطوارئ التي تتطلب التدخل الفوري من الإدارة العليا.
7. قدرة العملية على التكيف السريع مع متطلبات العملاء المتغيرة.
8. قدرة العملية على الحفاظ على معلماتها عند تغير الظروف الخارجية (استقرار العملية، الحد الأدنى من الاختلافات).
9. استقلال العملية عن التغيرات في الموظفين.
10. إمكانية التحكم في العملية.
11. قدرة العملية على التحسن.

من السهل قياس المؤشرات من 1 إلى 6. ومن الضروري تطوير طرق لجمع ومعالجة المعلومات ذات الصلة. المؤشرات من 7 إلى 10 بديهية، لكن قياسها العملي صعب. يمكنك تتبع التغييرات في هذه المؤشرات من خلال تحليل فشل العملية الذي يحدث في حالات الطوارئ الخارجية والداخلية المختلفة. إن تحديد أسباب هذه الإخفاقات سيساعد في تحديد مجالات تحسين العملية.

يتطلب بناء نظام مؤشرات عملية العمل بشكل فعال الكثير من الوقت والجهد. يجب على كل مؤسسة إنشاء مثل هذا النظام مع مراعاة تفاصيل عملياتها. تجدر الإشارة إلى أن نظام مؤشرات العملية يجب أن يتطور مع العملية: مع تحسنه، يجب استخدام المزيد والمزيد من المؤشرات المعقدة.

دعونا ننظر في مؤشرات الأداء النسبية للعملية. يتم حساب هذه المجموعة بناءً على مؤشرات العملية المطلقة. ومن وجهة نظر الاستخدام لأغراض تحسين العمليات، تعتبر هذه المؤشرات مهمة للغاية.

مؤقت

تتضمن مؤشرات وقت التنفيذ النسبية ما يلي:

• مؤشرات "الخطة/الفعلية":
  • وقت تنفيذ العملية المخطط له/وقت تنفيذ العملية الفعلي؛
  • وقت تنفيذ الوظيفة المخطط له/وقت تنفيذ الوظيفة الفعلي؛
• • متوسط ​​وقت تنفيذ العملية/متوسط ​​وقت تنفيذ العملية للمنافس؛
  • وقت الخدمة الذي يطلبه العميل/ وقت خدمة العملاء الفعلي؛
• محدد:
  • وقت تنفيذ العملية/عدد موظفي العملية؛
  • وقت تنفيذ العملية / عدد وظائف العملية.

يكلف

تشمل مؤشرات التكلفة النسبية ما يلي:

• مؤشرات "الخطة/الفعلية":
  • التكلفة المخططة للعملية / التكلفة الفعلية للعملية؛
  • تكاليف الموارد المخططة/تكاليف الموارد الفعلية؛
  • التخفيض المخطط لتكلفة العملية/التخفيض الفعلي لتكلفة العملية؛
  • تكاليف الإصلاح المخططة / تكاليف الإصلاح الفعلية.
• المقارنة مع عملية أخرى:
  • تكلفة العملية/تكلفة عملية المنافس؛
  • مبلغ الدفع لموظفي العمليات / مبلغ الدفع لموظفي العمليات المنافسين؛
• محدد:
  • ربحية العملية = ربح العملية / تكلفة العملية؛
  • ربحية الأصول المتداولة للعملية = ربح العملية / حجم الأصول المتداولة المستخدمة؛
  • الناتج لكل موظف = حجم مخرجات العملية / عدد الموظفين؛
  • الإنتاجية الرأسمالية للعملية = حجم الإنتاج / قيمة الأصول الثابتة؛
  • معدل دوران الأصول المتداولة للعملية = مبلغ الإيرادات / متوسط ​​أرصدة الأصول المتداولة للعملية؛
  • حصة النفقات العامة = المبلغ العام / تكلفة العملية.

بالإضافة إلى تلك المذكورة أعلاه، يمكن تحديد وحساب العديد من مؤشرات تكلفة العملية النسبية الأخرى، ويجب استخدام تقنيات الإدارة المالية.

اِصطِلاحِيّ

تشمل المؤشرات الفنية النسبية ما يلي:

• مؤشرات "الخطة/الفعلية":
  • العدد المخطط لأوقات التوقف عن العمل/العدد الفعلي لأوقات التوقف عن العمل؛
  • العدد المخطط للمعاملات/العدد الفعلي للمعاملات؛
• المقارنة مع عملية أخرى:
  • عدد موظفي العمليات/عدد موظفي العمليات المنافسين؛
  • عدد محطات عمل العمليات الآلية/عدد محطات عمل العمليات الآلية الخاصة بالمنافس؛
• محدد:
  • معدل تحميل الموظفين = إجمالي وقت العمل لأداء وظائف العملية / إجمالي وقت العمل لجميع الموظفين؛
  • درجة الأتمتة = عدد وظائف العملية الآلية / العدد الإجمالي لوظائف العملية؛
  • مقدار المساحة المكتبية لكل موظف؛
  • عدد أجهزة الكمبيوتر الشخصية لكل موظف.

مؤشرات الجودة

تشمل المؤشرات النسبية لجودة العملية ما يلي:

• مؤشرات "الخطة/الفعلية":
  • الدرجة المخططة للعيوب/الدرجة الفعلية للعيوب؛
  • العدد المخطط للشكاوى/العدد الفعلي للشكاوى المقدمة من عملاء العملية؛
  • العدد المخطط لمرتجعات المنتج/العدد الفعلي لمرتجعات المنتج؛
  • عدد حالات الطوارئ خلال الفترة المشمولة بالتقرير/عدد حالات الطوارئ خلال الفترة السابقة؛
• المقارنة مع عملية أخرى:
  • درجة الخلل في منتجات العملية/درجة الخلل في منتجات المعالجة الخاصة بالمنافس؛
  • وجود شكاوى بشأن العملية/وجود شكاوى بشأن عملية المنافس؛
• محدد:
  • عدد الشكاوى / العدد الإجمالي للعملاء.