Modelimi i biznesit. Qasjet bazë. Përshkrimi i proceseve të biznesit: ndjekja e thjeshtësisë Shembull i modelimit të proceseve të biznesit

Në një fazë të caktuar të zhvillimit të saj, një organizatë duhet të rregullojë proceset e saj kryesore të biznesit, d.m.th. të përshkruajë ecurinë e zbatimit të tyre në rregulloret vendore. Një dokument i tillë si rregullorja mbulon procesin hap pas hapi, i cili po punohet në disa departamente njëherësh. Nuk ka gjasa që sekretarit t'i besohet zhvillimi i rregulloreve për një proces kompleks prodhimi, por ka shumë të ngjarë për punë në zyrë.

Ky artikull shqyrton rregulloret si një lloj dokumenti, strukturën e tij dhe detajet themelore, si dhe jep një shembull të rregulloreve për një nga proceset më të rëndësishme në një institucion arsimor parashkollor - monitorimin e ekzekutimit të detyrave sipas dokumenteve.

RREGULLORET SI DOKUMENT

Fjalori ynë

Rregulloret në një organizatë tregtareështë një dokument organizativ dhe administrativ që përshkruan një proces specifik biznesi hap pas hapi që nga momenti kur ai fillon të përfundojë.

Rregulloret janë rreptësisht individuale dhe mund të zbatohen vetëm për organizatën që i ka miratuar ato për vete. Kështu, gjatë hartimit të udhëzimeve për punën në zyrë, zakonisht përdoret GOST R 6.30-2003 "Sistemet e unifikuara të dokumentacionit". Sistemi i unifikuar i dokumentacionit organizativ dhe administrativ. Kërkesat për përgatitjen e dokumentit” dhe Udhëzimet për zbatimin e GOST R 6.30-2003. Në bazë të këtyre dokumenteve, udhëzimet e brendshme krijohen si në një dyqan të vogël ashtu edhe në një SHA të nivelit federal. Por, për shembull, procedura për kalimin e dokumenteve të brendshme të vendosura në një organizatë mund të jetë plotësisht e papërshtatshme për një tjetër.

Pasi është njohur me rregulloret, një punonjës i ri i departamentit duhet të kuptojë se cilat janë detyrat e tij dhe të përfshihet menjëherë në proces.

Në mënyrë tipike, rregulloret e procesit të biznesit zhvillohen nga përfaqësues të një kompanie këshilluese të ftuar në organizatë. Por ata nuk mund ta bëjnë pa ndihmën e punëtorëve që i kryejnë këto procese çdo ditë.

Kur disa persona janë të përfshirë në një proces biznesi ndarjet strukturore(ky proces quhet nga fundi në fund), një rregullore mund të zëvendësojë korrespondencën e brendshme të gjatë. Në fund të fundit, një punonjës i një departamenti nuk mund t'i bindet shefit të një tjetri, ndaj pse duhet të marrë stafetën dhe të kryejë disa veprime pa urdhër të mbikëqyrësit të tij të drejtpërdrejtë? Në kushte normale, drejtuesit e departamenteve duhet të hyjnë në korrespondencë. Nëse ka një rregullore, atëherë punonjësit e departamenteve të ndryshme përfshihen në zbatimin e procesit pa pritur udhëzime "nga lart".

Cilat procese janë objekt i rregullimit?

Të kesh rregullore të veçanta për të gjitha proceset e punës është padyshim shumë i përshtatshëm. Sidoqoftë, kjo medalje ka edhe një anë tjetër, përkatësisht:

• rregullimi kërkon investime serioze financiare: konsulentët e mirë janë të shtrenjtë, siç është edhe koha e punës e punonjësve të tyre;
• çdo proces po evoluon vazhdimisht: shfaqen kushte të reja teknike pune, njerëz të rinj, të trajnuar ndryshe vijnë për ta kryer atë dhe diagrami i procesit i hartuar sot mund të ndryshojë përtej njohjes brenda një viti. Kjo gjithashtu duhet të monitorohet, që do të thotë kosto të reja;
• qasja për kryerjen e një procesi ku "një hap në anën është e barabartë me ikjen" nuk i inkurajon punonjësit të tregojnë iniciativë dhe askush, në fund të fundit, nuk do të jetë në gjendje ta optimizojë procesin më mirë se ata që punojnë drejtpërdrejt në të;
• Zbatimi i rregulloreve është pothuajse i garantuar se do të sjellë rezistencë nga punëtorët, si pjesëmarrës të drejtpërdrejtë në proces ashtu edhe "simpatizues" të shumtë. Tejkalimi i rezistencës është një fazë e tërë e zbatimit të rregulloreve, që kërkon kohë dhe burime materiale.

Kështu, proceset standarde janë kryesisht subjekt i rregullimit. Ato do të kryhen gjithmonë në organizatë, pavarësisht nga situata e jashtme. Lista e proceseve që i nënshtrohen rregullimit në një organizatë të caktuar përpilohet rreptësisht individualisht, bazuar në shumë faktorë.

STRUKTURA DHE PËRMBAJTJA E RREGULLOREVE

Si rregull, rregulloret përbëhen nga seksionet kryesore të mëposhtme:

1. Dispozitat e përgjithshme.
2. Terma, përkufizime, shkurtesa.
3. Përshkrimi i procesit.
4. Përgjegjësia.
5. Kontrolli.

Kapitulli
Dispozitat e përgjithshme	Qëllimi i rregulloreve ( Kjo rregullore përcakton procedurën...); fushëveprimi i zbatimit: objektet ose punonjësit e organizatës që preken nga rregullorja; dokumentet rregullatore mbi bazën e të cilave janë zhvilluar rregulloret (nëse ka); procedura për miratimin, ndryshimin dhe anulimin e rregulloreve
Terma, përkufizime, shkurtesa	Përcaktimi i termave dhe shpjegimi i shkurtesave të përdorura në tekstin e rregullores. Termat janë renditur sipas rendit alfabetik. Secila prej tyre shkruhet në një rresht të ri në njëjës dhe përkufizimi i tij tregohet përmes një vize pa fjalën "kjo". Këshillohet që të përdoren aktet legjislative si burim përkufizimesh, standardet shtetërore dhe dokumente të tjera rregullatore
Përshkrimi i procesit	Përshkrimi hap pas hapi i procesit. Për lehtësi, ky seksion ndahet në nënseksione, secila prej të cilave korrespondon me fazën tjetër të procesit. Seksioni tregon punëtorët e përfshirë në ekzekutim, përshkruan veprimin dhe rezultatin
Përgjegjësia	Përgjegjësia e pjesëmarrësve në proces për mosrespektimin e rregulloreve (disiplinore, administrative, penale). Kjo e fundit ka të bëjë zakonisht me procese komplekse prodhimi që lidhen me rreziqe për shëndetin dhe jetën e punëtorëve
Kontrolli	Indikacion Emri i plotë zyrtari përgjegjës për monitorimin e zbatimit të rregulloreve, si dhe, nëse është e nevojshme, mjetet e kontrollit

DETAJET THEMELORE TË RREGULLOREVE

Detajet kryesore të dokumentit përfshijnë:

• emri i kompanisë;
• data dhe numri i dokumentit, vendi i përgatitjes së tij;
• vula e miratimit;
• Titulli i dokumentit;
• teksti i dokumentit;
• aplikim (nëse ka);
• miratimin e vizës.

Meqe ra fjala

Kërkesat për regjistrimin e detajeve të listuara përcaktohen nga GOST R 6.30-2003. Rekomandimet metodologjike për zbatimin e GOST R 6.30-2003 shpjegojnë dhe specifikojnë procedurën për zbatimin dhe zbatimin e këtij standardi.

MODELI I PROCESIT BIZNES

Një model i procesit të biznesit mund të shërbejë si një aneks i rregulloreve. Është e zakonshme të përshkruhet grafikisht (shih diagramin), por lejohet gjithashtu të hartohet një tabelë dhe madje të përshkruhet procesi me gojë. Modelet grafike të proceseve të biznesit krijohen duke përdorur softuer special.

Ajo që në shikim të parë duket si një ndërlikim linjash dhe forma gjeometrike, në fakt, përfaqëson një rend të rreptë veprimesh gjatë kryerjes së një procesi të caktuar, në rastin tonë, procesit të punës në zyrë. Diagrami i procesit të biznesit është shumë më i lehtë për t'u kuptuar sesa teksti i të njëjtave rregullore. Tregon qartë se kush e fillon çdo fazë dhe ku, si e mbaron atë dhe kujt ia kalon stafetën për të punuar në këtë proces.

Modeli grafik i procesit të biznesit "Miratimi i një draft dokumenti" paraqet parametra të tillë kyç të procesit të biznesit si inputet dhe outputet, klientët dhe pjesëmarrësit. Çdo punonjës i ri, duke parë modelin, do të përfshihet shpejt në ekzekutimin e procesit të tij në një fazë të caktuar dhe do të dijë si të sillet në çdo situatë pune që lidhet me të.

PROCEDURA PËR PUNËN E RREGULLOREVE

Puna në rregullore nuk ndryshon nga puna në ndonjë dokument tjetër organizativ dhe administrativ: së pari, hartohet një projekt-dokument, i cili bie dakord me zyrtarët e interesuar, pastaj miratohet nga drejtuesi i organizatës ose një person i autorizuar prej tij. Në fund, pjesëmarrësit në proces njihen me rregulloret kundër nënshkrimit dhe marrin kopje të tyre.

Rregulloret mund të miratohen në disa mënyra:

1. drejtpërdrejt (menaxheri nënshkruan dokumentin me dorën e tij);
2. në mënyrë indirekte (duke lëshuar një urdhër) (shih shembullin 1). Në këtë rast, të dhënat e regjistrimit të porosisë do të përfshihen në vulën e miratimit.

Shembulli 1

Urdhri për miratimin dhe hyrjen në fuqi
rregulloret e procesit të biznesit

(SHPK "Perspektiva")

POROSI

23.07.2014 Nr.456-Pr

Moska

Për miratimin dhe zbatimin e rregulloreve të procesit të biznesit

Për të përmirësuar procedurat e dokumentacionit të Perspektiva LLC

porosis:

1. Miraton dhe vë në fuqi nga data 01.08.2014 rregulloret për proceset e mëposhtme të biznesit:

1.1. Regjistrimi dhe kontabiliteti i dokumenteve.

1.2. Kontrolli i ekzekutimit të dokumentit.

1.3. Ruajtja dhe marrja e dokumenteve.

2. Emëroni drejtorin administrativ A.V. Legostaev përgjegjës për përmbushjen e kërkesave të specifikuara në pikën 1 të këtij urdhri.

3. Përgjegjëses së zyrës Parshina V.K. sigurohuni që punonjësit e Perspektiva LLC të njihen me këtë urdhër kundrejt nënshkrimit dhe të dorëzojnë kopjet e rregulloreve të miratuara në sektorët strukturorë të Perspektiva LLC deri më 30 korrik 2014.

4. Unë rezervoj kontrollin mbi ekzekutimin e këtij urdhri.

CEO Maksimov PO. Maksimov

Më poshtë janë njohur me porosinë:

Legostaev A.V. Legostaev 24.07.2014

Parshina V.K. Parshina 24.07.2014

P.A. Karpenko

23-78

Rregulloret për procesin e biznesit “Kontrolli i ekzekutimit të dokumenteve” janë dhënë në shembullin 2.

Shembulli 2

Rregullore për procesin e biznesit "Kontrolli i ekzekutimit të dokumenteve"

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "Perspektiva"
(SHPK "Perspektiva")

RREGULLORE Nr. 7
procesi i biznesit "Kontrolli i ekzekutimit të dokumenteve"

1. Dispozitat e Përgjithshme

1.1. Rregullorja e procesit të biznesit "Kontrolli i ekzekutimit të dokumenteve" (në tekstin e mëtejmë Rregullorja) përcakton procedurën e monitorimit të ekzekutimit të detyrave bazuar në dokumentet në Perspektiva LLC (në tekstin e mëtejmë Organizata).

1.2. Kërkesat dhe rregullat e rregulloreve zbatohen për të gjitha njësitë strukturore të Organizatës.

1.3. Rregullorja miratohet, ndryshohet dhe anulohet me urdhër të Drejtorit të Përgjithshëm të Organizatës.

1.4. Punonjësit e Organizatës duhet të dinë dhe të respektojnë kërkesat e Rregullores. Të gjithë punonjësit e sapo punësuar të Organizatës duhet të njihen nga drejtuesit e divizioneve strukturore me procedurën e vendosur për monitorimin e ekzekutimit të dokumenteve në Organizatë.

2. Terma, përkufizime, shkurtesa

2.1. Rregulloret përdorin termat dhe përkufizimet e mëposhtme:

Dokumenti- informacion i regjistruar në një medium me detaje që lejojnë identifikimin e tij.

Ushtrimi- udhëzime nga menaxheri.

Detyrë- shih detyrën.

Ekzekutues- një punonjës i Organizatës, të cilit i është besuar kryerja e një detyre.

Kontrolli- një grup veprimesh që sigurojnë ekzekutimin në kohë të dokumentit.

Ekzekutues përgjegjës- një punonjës nga radhët e interpretuesve që ka të drejtë të koordinojë punën e interpretuesve të tjerë. Rezolucioni tregon së pari.

Rezolucioni- detaje që përmbajnë udhëzimet e zyrtarit për ekzekutimin e dokumentit. Përfshin mbiemrat, inicialet e interpretuesve, përmbajtjen e porosisë (nëse është e nevojshme), datën e duhur, nënshkrimin dhe datën.

Mbikëqyrësi- zyrtari që merr vendimin.

Periudha e ekzekutimit- data kalendarike e përfundimit të detyrës. Afati për ekzekutimin e dokumentit fillon nga dita e regjistrimit të tij në zyrën e Organizatës dhe llogaritet në ditë kalendarike. Dokumentet i nënshtrohen ekzekutimit brenda afateve tipike të mëposhtme:

Nga një datë specifike e ekzekutimit - brenda periudhës së caktuar, nëse dokumenti është marrë nga Organizata jo më vonë se tre ditë para skadimit të periudhës së specifikuar;

Pa treguar një datë specifike të ekzekutimit dhe shënime të veçanta - brenda 30 ditëve;

Pa specifikuar një datë specifike, të shënuar "Urgjente" ose "Menjëherë" - brenda tre ditëve;

Pa specifikuar një datë specifike, të shënuar "Menjëherë" - brenda 10 ditëve.

3. Përshkrimi i procesit

3.1. Dorëzimi i një dokumenti për kontroll.

3.1.1. Të gjitha dokumentet e regjistruara që kërkojnë ekzekutim i nënshtrohen kontrollit.

3.1.2. Baza për vendosjen e një dokumenti nën kontroll është vendimi i Drejtorit të Përgjithshëm të Organizatës ose zëvendësit të tij.

Në rezolutë thuhet:

Ekzekutuesi i dokumentit;

Afati i detyrës;

Nëse është e nevojshme, përmbajtja e detyrës.

3.1.3. Pas marrjes së dokumentit me rezolutën, sekretari i drejtorit të përgjithshëm ose sekretari i zëvendësdrejtorit të përgjithshëm (në tekstin e mëtejmë Sekretarët) përgatit një kopje të skanuar të dokumentit me rezolutën. Dokumenti i skanuar vendoset në dosjen "Nën kontroll".

3.1.4. Një kopje e dosjes së dokumentit i bashkëngjitet mesazhit të emailit dërguar kontraktorit.

3.1.5. Në parametrat e mesazhit të postës elektronike, ju vendosni afatin për përfundimin e detyrës dhe aktivizoni opsionin për të njoftuar autorin e detyrës për marrjen e saj.

3.1.6. Pas marrjes së një mesazhi elektronik me një detyrë, ekzekutuesi i dërgon një njoftim për marrjen e tij autorit të detyrës.

3.1.7. Nëse kontraktuesi merr një detyrë, përmbajtja e së cilës është jashtë kompetencës së tij, ai është i detyruar të njoftojë autorin e detyrës për këtë brenda një dite pune nga marrja e detyrës. Autori i detyrës, pasi ka marrë një njoftim të tillë, i paraqet një dokument menaxherit për një zgjidhje të dytë.

3.2. Përfundimi i detyrës.

3.2.1. Kontraktuesi përmbush detyrën që i është caktuar brenda afatit të përcaktuar në vendim.

3.2.2. Nëse dita e fundit e ekzekutimit të detyrës bie në një ditë jo pune, dokumenti duhet të ekzekutohet ditën tjetër të punës.

3.2.3. Nëse nuk është e mundur të kryhet detyra brenda periudhës kohore të përcaktuar në rezolutë, kontraktori është i detyruar t'ia raportojë këtë menaxherit para skadimit të afatit dhe të shpjegojë arsyen e vonesës. Nëse arsyeja është e vlefshme, menaxheri mund të zgjasë afatin për përfundimin e detyrës.

3.2.4. Nëse afati për kryerjen e një detyre është zgjatur nga menaxheri, autori i detyrës ndryshon afatin e përfundimit të saj në kartën e dokumentit elektronik.

3.3. Raporti për përfundimin e detyrës.

3.3.1. Pas përfundimit të detyrës, ekzekutuesi gjeneron një raport të përfundimit, i cili i dërgohet autorit të detyrës në formën e një mesazhi elektronik. Raporti i detyrës duhet të jetë informativ dhe të përmbajë një përshkrim specifik të veprimeve dhe masave të marra. Nëse një dokument kërkohej për të përfunduar një detyrë, të dhënat e regjistrimit të tij tregohen në raportin e përfundimit të detyrës.

3.3.2. Pasi ka marrë një raport për përfundimin e një detyre, autori i detyrës vendos statusin "Përfunduar" në kartën e dokumentit elektronik. Dokumenti hiqet nga dosja "Nën kontroll" dhe vendoset në skedar.

3.3.3. Nëse autori i detyrës nuk ka marrë një raport për përfundimin e detyrës brenda periudhës kohore të specifikuar në rezolutë, ai i dërgon një kërkesë me email ekzekutuesit me një kërkesë për të treguar arsyen e dështimit për të përfunduar detyrën. Autori i detyrës i raporton menaxherit për dështimin në përfundimin e detyrës, duke bashkangjitur shpjegime nga kryerësi. Nëse arsyeja është e vlefshme, menaxheri mund të zgjasë afatin për përfundimin e detyrës.

3.3.4. Nëse afati për kryerjen e një detyre është shtyrë nga menaxheri, autori i detyrës ndryshon datën e duhur në kartën e dokumentit elektronik.

3.4. Krijimi i një raporti për përfundimin e detyrës.

3.4.1. Sekretarët gjenerojnë një raport mujor për përfundimin e detyrave bazuar në dokumente, të cilat ia paraqesin menaxherit.

Në raport thuhet:

Numri i përgjithshëm i detyrave të caktuara gjatë periudhës raportuese;

Numri i detyrave të përfunduara;

Numri i detyrave me afate të zgjatura;

Numri i detyrave të papërfunduara në kohë.

Nëse ka detyra të papërfunduara në kohë, tregohen edhe emrat e kryerësve të këtyre detyrave.

4. Përgjegjësia

Punonjësit e Organizatës, pavarësisht nga pozicioni i tyre, mbajnë përgjegjësi disiplinore për ekzekutim të pahijshëm ose mospërputhje me kërkesat e këtyre rregulloreve.

5. Kontrolli

Kontrolli mbi zbatimin e Rregullores kryhet nga drejtori administrativ i Organizatës.

Prezantimi

Modelimi i procesit të biznesit është procesi i pasqyrimit të një vizioni subjektiv të rrjedhës së punës në formën e një modeli formal që përbëhet nga operacione të ndërlidhura.

Qëllimi i modelimit është të sistemojë njohuritë për kompaninë dhe proceset e saj të biznesit në një formë të qartë grafike që është më e përshtatshme për përpunimin analitik të informacionit të marrë.

Aktualisht, tregu i teknologjisë kompjuterike ofron disa programe speciale që ju lejojnë të vëzhgoni një ndërmarrje dhe të ndërtoni një model. Zgjedhja e metodologjisë dhe mjeteve me të cilat kryhet modelimi i procesit të biznesit nuk është thelbësore. Ekzistojnë metodologji dhe mjete të standardizuara, të testuara me kohë, me të cilat mund të vëzhgoni një ndërmarrje dhe të ndërtoni modelin e saj. Avantazhi i tyre kryesor është thjeshtësia dhe aksesi në zotërim.

proceset u përpiluan nga metodologjia SADT. Aktualisht, metodologjia më e përdorur për përshkrimin e proceseve të biznesit është standardi IDEF i SHBA.

Avantazhi kryesor i idesë për të analizuar proceset e biznesit të një ndërmarrje duke krijuar modelin e saj është shkathtësia e saj. Së pari,

Modelimi i procesit të biznesit është përgjigja për pothuajse të gjitha pyetjet,

që kanë të bëjnë me përmirësimin e aktiviteteve të ndërmarrjes dhe rritjen e konkurrencës së saj. Së dyti, menaxheri ose menaxhmenti i një ndërmarrje që ka zbatuar një metodologji specifike do të ketë informacion që do t'i lejojë ata të përmirësojnë në mënyrë të pavarur ndërmarrjen e tyre dhe të parashikojnë të ardhmen e saj.

1 Thelbi dhe rëndësia e modelimit të procesit të biznesit

Modelimi i procesit të biznesit ju lejon të analizoni jo vetëm se si funksionon ndërmarrja në tërësi, si ndërvepron me organizatat e jashtme, klientët dhe furnitorët, por edhe se si organizohen aktivitetet në çdo vend pune individual.

Ekzistojnë disa mënyra për të përcaktuar konceptin

"Modelimi i procesit të biznesit":

1) modelimi i procesit të biznesit është një përshkrim i biznesit

proceset e ndërmarrjes, duke i lejuar menaxherit të dinë se si punojnë punonjësit e zakonshëm, dhe punonjësit e zakonshëm të dinë se si punojnë kolegët e tyre dhe në cilin rezultat përfundimtar synohen të gjitha aktivitetet e tyre;

2) modelimi i procesit të biznesit është një mjet efektiv për të gjetur mundësi për të përmirësuar aktivitetet e një ndërmarrje;

3) modelimi i procesit të biznesit është një mjet që ju lejon të parashikoni dhe minimizoni rreziqet që lindin në faza të ndryshme të riorganizimit të aktiviteteve të një ndërmarrje;

4) modelimi i procesit të biznesit është një metodë që ju lejon të vlerësoni aktivitetet aktuale të një ndërmarrje në lidhje me kërkesat,

kërkesat për funksionimin, menaxhimin, efikasitetin e tij,

rezultatet përfundimtare të performancës dhe kënaqësinë e klientit

5) modelimi i procesit të biznesit është një metodë që ju lejon të jepni një vlerësim të kostos për secilin proces, të marrë individualisht, dhe të gjitha proceset e biznesit në një ndërmarrje, të marra së bashku;

6) modelimi i procesit të biznesit është gjithmonë mënyra e duhur për të identifikuar problemet aktuale në një ndërmarrje dhe për të parashikuar të ardhmen.

Ndërmarrjet moderne janë të detyruara të përmirësojnë vazhdimisht aktivitetet e tyre. Kjo kërkon zhvillimin e teknologjive dhe praktikave të reja të biznesit, duke përmirësuar cilësinë e rezultateve përfundimtare

aktivitetet dhe, natyrisht, futja e metodave të reja, më efektive për menaxhimin dhe organizimin e aktiviteteve të ndërmarrjeve.

Një proces biznesi është një grup aktivitetesh logjike, vijuese, të ndërlidhura që konsumojnë burimet e prodhuesit, krijojnë vlerë dhe prodhojnë rezultate për konsumatorin. Ndër arsyet kryesore,

Duke inkurajuar një organizatë për të optimizuar proceset e biznesit, mund të theksojmë nevojën për të reduktuar kostot ose kohëzgjatjen e ciklit të prodhimit, kërkesat e vendosura nga konsumatorët dhe shteti, futja e programeve të menaxhimit të cilësisë, bashkimet e kompanive, kontradiktat brenda-organizative, etj.

Modelimi i procesit të biznesit është një mjet efektiv për të gjetur mënyra për të optimizuar aktivitetet e një kompanie, një mjet për të parashikuar dhe minimizuar rreziqet që lindin në faza të ndryshme të riorganizimit të ndërmarrjes. Kjo metodë ju lejon të jepni një vlerësim të kostos për çdo proces individual dhe të gjitha proceset e biznesit të organizatës në total.

Vendimet e modelimit të procesit të biznesit zakonisht merren për arsyet e paraqitura në Figurën 1.

Figura 1 - Arsyet për marrjen e një vendimi për modelimin e procesit të biznesit

Modelimi i procesit të biznesit mbulon shumë aspekte

aktivitetet e kompanisë:

 ndryshimi në strukturën organizative;

 optimizimi i funksioneve të departamenteve dhe punonjësve;

 rishpërndarja e të drejtave dhe përgjegjësive të menaxherëve;

 ndryshimet në rregulloret e brendshme dhe teknologjinë e operimit;

 kërkesat e reja për automatizimin e proceseve në vazhdim, etj.

Qëllimi i modelimit është të sistemojë njohuritë për kompaninë dhe proceset e saj të biznesit në një formë të qartë grafike që është më e përshtatshme për përpunimin analitik të informacionit të marrë. Modeli duhet të pasqyrojë strukturën e proceseve të biznesit të organizatës, detajet e zbatimit të tyre dhe sekuencën e rrjedhës së dokumenteve.

Modelimi i proceseve të biznesit të një organizate përfshin dy faza: strukturore dhe të detajuar.

Modelimi strukturor i proceseve të biznesit të një organizate mund të kryhet në shënimin IDEF0 duke përdorur paketën e veglave BPwin ose në UML duke përdorur paketën e veglave Rational Rose. Modelimi i detajuar kryhet në UML.

Në fazën e modelimit strukturor, modeli duhet të pasqyrojë:

1) struktura ekzistuese organizative;

2) dokumentet dhe subjektet e tjera të përdorura në ekzekutimin e simuluara proceset e biznesit dhe ato të nevojshme për modelimin e rrjedhës së dokumenteve, me përshkrime të kuptimit të tyre kryesor;

3) strukturën e proceseve të biznesit, duke reflektuar hierarkinë e tyre nga grupet më të përgjithshme në proceset e biznesit privat;

4) diagramet e ndërveprimit për pikat fundore proceset e biznesit,

duke pasqyruar sekuencën e krijimit dhe lëvizjes së dokumenteve

(të dhënat, materialet, burimet, etj.) ndërmjet aktorëve.

Modeli i përgatitur duhet të miratohet nga arkitektët dhe programuesit kryesorë, duke konfirmuar se struktura e proceseve të biznesit është e qartë.

Modelimi i detajuar i proceseve të biznesit kryhet në të njëjtin model dhe duhet të pasqyrojë detajet e kërkuara dhe duhet të sigurojë një pamje të qartë të aktiviteteve të organizatës.

Një model i detajuar i procesit të biznesit duhet të përfshijë:

1) një grup precedentësh që pasqyrojnë opsionet e mundshme të zbatimit proceset e biznesit "siç janë";

2) diagramet e aktivitetit që detajojnë sekuencën e ekzekutimit proceset e biznesit;

3) diagramet e ndërveprimit që pasqyrojnë modelet e rrjedhës së dokumenteve.

Modelet duhet të bien dakord me specialistë kryesorë të organizatës që kanë njohuritë e nevojshme.

Nëse pas ndërtimit të modeleve nuk është arritur marrëveshja, modelit duhet t'i bëhen sqarimet dhe rregullimet e nevojshme. Procesi i përsëritjes (koordinimi, bërja e rregullimeve dhe sqarimeve) duhet të përsëritet derisa të konfirmohet plotësisht se modeli është i kuptueshëm dhe përfaqëson pa mëdyshje detajet e proceseve të biznesit.

2 Metodologjia për modelimin e proceseve të biznesit

Sipas metodologjisë (shënimit) të krijimit të një modeli (përshkrimi) të një biznesi

procesi kuptohet si një grup mënyrash në të cilat objektet e botës reale dhe lidhjet ndërmjet tyre përfaqësohen në formën e një modeli. Çdo metodologji (teknikë) përfshin tre komponentë kryesorë:

– baza teorike;

– një përshkrim të hapave të nevojshëm për të marrë një rezultat të caktuar;

Modelimi i procesit të biznesit mund të kryhet duke përdorur qasje, metodologji, shënime dhe mjete të ndryshme - në varësi të kërkesave për modelin në secilin rast specifik. Çfarë i përcakton këto kërkesa? Në shumë mënyra - procesi i krijimit të një sistemi automatizimi në tërësi, në kuadrin e të cilit kryhet modelimi i fushës së lëndës. Ky proces përcakton se si modeli do të ndërtohet, rafinohet dhe përdoret.

Si rregull, një sistem krijohet nga një ekip njerëzish. Këta njerëz kanë specialitete, përvoja, zakone, arsimim, preferenca dhe cilësi personale të ndryshme. Një model i procesit të biznesit është ndërtuar në mënyrë që këta njerëz të mund të shkëmbejnë në mënyrë efektive njohuri dhe të marrin vendime së bashku me krijimin e sistemit. Modeli është gjuha e komunikimit midis palëve të përfshira në krijimin e një sistemi automatizimi -

klientët, ekspertët, arkitektët, etj. Ai duhet të organizohet në atë mënyrë që secila palë, duke e perceptuar sistemin e modeluar nga këndvështrimi i saj, të mund të kontribuojë në mënyrë efektive në kuptimin e përgjithshëm të fushës së temës.

Procesi i krijimit të një sistemi të automatizuar shpesh është përsëritës, kështu që modeli duhet të lejojë përmirësime të njëpasnjëshme. Idealisht, modeli duhet të ndërtohet në atë mënyrë që kur të detajohet, të mos ndryshohen elementet më të përgjithshme të modelit të ndërtuar më parë, por të shtohen vetëm të reja.

Modeli duhet të jetë rezistent ndaj ndryshimeve në fushën e temës. Kjo do të thotë se duhet të organizohet në atë mënyrë që kur ndryshon zona e temës, të ndryshojë vetëm një grup minimal i kërkuar i elementeve të modelit. Për më tepër, vetë modeli duhet të jetë

një mjet për riorganizimin e proceseve të biznesit si pjesë e krijimit të një sistemi automatizimi.

Duhet të merren parasysh karakteristikat e rëndësishme të modelimit të biznesit.

proceset. Në veçanti, avantazhet e modelimit të procesit të biznesit përfshijnë: rritjen e cilësisë dhe shpejtësisë së prodhimit duke ulur njëkohësisht kostot; rritjen e profesionalizmit të punonjësve;

rritjen e konkurrencës së kompanisë. Disavantazhet, nga ana tjetër:

rritja e shfrytëzimit të punonjësve dhe problemet socio-psikologjike të lidhura me to; nevoja për të kryer punë të synuara për të ndryshuar kulturën e korporatës.

3 Historia e zhvillimit të metodologjive të modelimit të proceseve të biznesit

Baza e shumë metodologjive moderne të modelimit të biznesit

proceset janë përpiluar nga metodologjia SADT (Structured Analysis and Design Technique - metoda e analizës dhe projektimit strukturor) dhe

gjuhë algoritmike të përdorura për zhvillimin e softuerit.

Në një formë të kondensuar, historia e zhvillimit të metodologjive të modelimit të biznesit

proceset janë paraqitur në figurën 2. Për qartësi, historia e zhvillimit të qasjeve ndaj menaxhimit të cilësisë është paraqitur paralelisht.

Figura 2 - Historia e zhvillimit të metodologjive të modelimit të biznesit

proceset

Aktualisht, për të përshkruar, modeluar dhe analizuar biznesin

proceseve, përdoren disa lloje metodologjish. Llojet më të zakonshme përfshijnë metodologjitë e mëposhtme:

 modelimi i procesit të biznesit (Business Process Modeling);

 përshkrimet e flukseve të punës (Work Flow Modeling);

 përshkrimet e rrjedhave të të dhënave (Data Flow Modeling).

Metodologjitë për modelimin e proceseve të biznesit (Business Process Modeling). Metodologjia më e përdorur për përshkrimin e biznesit

proceset – standardi amerikan IDEF0. Që nga zhvillimi i tij, standardi nuk ka pësuar ndryshime të rëndësishme. Aktualisht, zhvillimi i metodologjisë IDEF0 shoqërohet me përmirësimin e mjeteve që e mbështesin atë - produktet softuerike për modelimin e biznesit.

proceset (për shembull, BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool, etj.).

Metodologjia IDEF0 i ofron analistit mundësi të shumta për të përshkruar biznesin e organizatës në nivelin më të lartë me një theks në menaxhimin e procesit. Shënimi ju lejon të pasqyroni reagimet në modelin e procesit

të llojeve të ndryshme - mbi informacionin, menaxhimin, lëvizjen e burimeve materiale.

Duke përdorur metodologjinë e familjes IDEF, ju mund të shfaqni dhe analizoni në mënyrë efektive modelet e aktivitetit të një game të gjerë sistemesh komplekse në kontekste të ndryshme. Në të njëjtën kohë, gjerësia dhe thellësia e ekzaminimit të proceseve në sistem përcaktohet nga vetë zhvilluesi, gjë që bën të mundur që modeli i krijuar të mos mbingarkohet me të dhëna të panevojshme. NË

Standardet e mëposhtme i përkasin aktualisht familjes IDEF:

IDEF0 - Metodologjia e modelimit funksional. Duke përdorur gjuhën grafike vizuale IDEF0, sistemi në studim duket për zhvilluesit dhe analistët si një grup funksionesh të ndërlidhura. Si rregull, modelimi IDEF0 është hapi i parë në studimin e çdo sistemi;

IDEF1 është një metodologji për modelimin e rrjedhave të informacionit brenda një sistemi, që ju lejon të shfaqni dhe analizoni strukturën dhe marrëdhëniet e tyre;

IDEF1X (IDEF1 Extended) – metodologji për ndërtimin e strukturave relacionale. IDEF1X i përket llojit të metodologjive “Entity-Relationship”.

(ER – Entity-Relationship) dhe zakonisht përdoret për të modeluar bazat e të dhënave relacionale;

IDEF2 është një metodologji për modelimin dinamik të zhvillimit të sistemeve.

Për shkak të vështirësive shumë serioze të analizimit të sistemeve dinamike, ky standard praktikisht u braktis dhe zhvillimi i tij u pezullua në fazën fillestare;

IDEF3 është një metodologji për dokumentimin e proceseve që ndodhin në një sistem, e cila përdoret, për shembull, në studimin e proceseve teknologjike në ndërmarrje. Duke përdorur IDEF3

janë përshkruar skenari dhe sekuenca e veprimeve për secilin proces. IDEF3 ka një lidhje të drejtpërdrejtë me metodologjinë IDEF0 - secila

një funksion mund të përfaqësohet si një proces i veçantë duke përdorur

IDEF4 është një metodologji për ndërtimin e sistemeve të orientuara nga objekti.

Mjetet IDEF4 ju lejojnë të shfaqni vizualisht strukturën e objekteve dhe parimet themelore të ndërveprimit të tyre, duke ju lejuar kështu të analizoni dhe optimizoni sisteme komplekse të orientuara nga objekti;

IDEF5 – metodologji për studimin e sistemeve komplekse.

Sistemi ARIS është një grup mjetesh për analizimin dhe modelimin e aktiviteteve të ndërmarrjes. Baza e tij metodologjike është një kombinim i metodave të ndryshme të modelimit, duke reflektuar pikëpamje të ndryshme mbi sistemin në studim. I njëjti model mund të zhvillohet duke përdorur disa metoda, gjë që lejon që ARIS të përdoret nga specialistë me njohuri të ndryshme teorike dhe të konfigurohet për të punuar me sisteme që kanë specifikat e tyre.

ARIS mbështet katër lloje modelesh, duke pasqyruar aspekte të ndryshme të sistemit në studim:

modelet organizative që përfaqësojnë strukturën e sistemit -

hierarkia e njësive organizative, pozitave dhe individëve të veçantë,

lidhjet ndërmjet tyre, si dhe referenca territoriale e njësive strukturore;

modele funksionale që përmbajnë një hierarki të qëllimeve me të cilat përballet aparati i menaxhimit, me një sërë pemësh funksionesh,

të nevojshme për të arritur qëllimet;

modelet e informacionit që pasqyrojnë strukturën e informacionit,

të nevojshme për zbatimin e të gjithë grupit të funksioneve të sistemit;

modelet e menaxhimit që paraqesin një pamje gjithëpërfshirëse të

zbatimin e proceseve të biznesit brenda sistemit.

Vladimir Repin

Drejtori i Përgjithshëm i Vladimir Repin Management LLC

Anëtar i ABPMP Rusi

Konsulent Menaxhimi

trajner biznesi

Kandidat i Shkencave Teknike

Artikulli diskuton çështjet e zgjedhjes së një shënimi për përshkrimin e proceseve për qëllime të rregullimit të mëvonshëm. Krahasohen shënimet e Rrjedhës së Punës të përdorura më shpesh, si: "Simple flowchart" në MS Visio, "Procedure" në Business Studio, shënimi ARIS eEPC dhe të tjera. Kur krahasojmë shënimet, fokusi kryesor është në krijimin e diagrameve të procesit që janë të thjeshta dhe të kuptueshme për punonjësit e organizatës.

Për analistët e biznesit të kompanive, tezat e diskutuara në artikull janë një arsye serioze për të menduar se sa efektive janë qasjet që përdorin për zhvillimin e diagrameve grafike të proceseve organizative.

Prezantimi

Një nga qëllimet më të rëndësishme të krijimit të diagrameve grafike të procesit është përdorimi i tyre i mëvonshëm në dokumentet rregullatore të organizatës. Këto skema, si rregull, punësojnë punonjës që nuk janë të trajnuar në shënime komplekse dhe nuk kanë aftësi analiza e sistemit etj. Thjeshtësia dhe qartësia e diagrameve është shumë e rëndësishme për ta. Diagramet komplekse, konfuze që përmbajnë shumë simbole të ndryshme kuptohen dobët nga njerëzit, gjë që i bën ato të vështira për t'u përdorur në praktikë. Prandaj, për qëllime praktike, është e rëndësishme të zgjidhni dhe përdorni saktë shënimin (metodologjinë) për përshkrimin e proceseve. Cilat kritere duhet të përdoren për të zgjedhur një shënim të tillë? Si të krahasoni shënimet e ndryshme me njëri-tjetrin? Le të shohim disa shembuj të përshkrimit të një procesi biznesi duke përdorur shënime popullore dhe të përpiqemi t'u përgjigjemi këtyre pyetjeve.

Krahasimi i shënimeve

Për krahasim, u zgjodhën shënimet e mëposhtme të përshkrimit të procesit:

1. "Diagram i thjeshtë i rrjedhës" (duke shfaqur lëvizjen e dokumenteve, duke përdorur bllokun "Zgjidhja");
2. "Diagram i thjeshtë bllok" (pa shfaqur lëvizjen e dokumenteve, pa përdorur blloqe "Zgjidhja");
3. “Procedura” e sistemit Business Studio (një nga opsionet e mundshme të prezantimit);
4. ARIS eEPC.

Një proces i thjeshtë dhe intuitiv u zgjodh si një rast testimi. Rezultatet e përshkrimit të këtij procesi janë paraqitur në Fig. 1-4.

Oriz. 1. Diagrami i procesit në shënimin "Simple flowchart" në MS Visio (me lëvizjen e dokumenteve, duke përdorur bllokun "Zgjidhja")

Në diagramin e paraqitur në Fig. 1, sekuenca e operacioneve të procesit me kalimin e kohës tregohet duke përdorur shigjeta të trasha, dhe lëvizja e dokumenteve tregohet duke përdorur shigjeta të hollë me pika. Blloqet e zgjidhjeve përdoren në një mënyrë klasike. Ato shfaqin informacione (pyetje) nga të cilat "varet" rrjedha e mëvonshme e procesit. Kjo qasje për të përdorur "diamantet" është shumë e zakonshme. Por në fakt, e gjithë logjika e vendimmarrjes dhe e formimit të disa outputeve (dokumenteve) duhet të përmbahet brenda operacioneve të procesit. Nëse mendoni për këtë, vlera (kuptimi) i vizatimit të këtyre "diamanteve" nuk është e qartë. Çfarë lloj objektesh janë këto: operacionet e procesit, ngjarjet? Duket se nuk është as njëra as tjetra. Këta janë më tepër operatorë për marrjen e një vendimi bazuar në disa kushte. Por ne po zhvillojmë një diagram procesi për njerëzit, dhe jo duke shkruar një program kompjuterik në një gjuhë të veçantë. Në një program kompjuterik, një "diamant" do të ishte një operacion i plotë për krahasimin e kushteve, etj. Por diagrami i procesit duhet të tregojë objekte reale - procese të kryera nga njerëzit, dokumente, sisteme informacioni etj. Mendoni nëse është e saktë për të treguar "diamantet" veçmas nga operacionet e procesit në diagram? Në vend të kësaj ju mund të:

• Përshkruani logjikën e vendimmarrjes në formën e një sekuence veprimesh në diagramin e procesit në shqyrtim;
• Përshkruani logjikën në formën e një diagrami të hapave të nënprocesit përkatës, duke kaluar në nivelin tjetër;
• Përshkruani logjikën në tekst (në atributet e tekstit të operacionit) dhe më pas shfaqeni atë në rregulloret e ekzekutimit të procesit.

Le të formulojmë "pro" dhe "kundër" të metodës së përdorimit të "diamantit" të diskutuar më sipër (Fig. 1).

"Simple flowchart" në MS Visio (me lëvizje dokumenti, duke përdorur bllokun "Zgjidhja")

Në Fig. Figura 2 tregon një shembull të të njëjtit proces, i përshkruar vetëm pa përdorimin e blloqeve dhe dokumenteve "Zgjidhja". Është e lehtë të kontrollohet se ky diagram ka 24 elementë grafikë më pak se diagrami në Fig. 1. Skema Fig. 2 duket shumë më e thjeshtë. Elementet grafike nuk i verbojnë sytë, dhe nga pikëpamja e përmbajtjes së informacionit, ky diagram është mjaft i kuptueshëm dhe i arritshëm për përdoruesin përfundimtar. Nëse për secilin operacion të procesit përshkruani kërkesat për zbatimin e tij në tekst, atëherë duke kombinuar format e paraqitjes tabelare dhe grafike, mund të përshkruani në mënyrë mjaft adekuate procedurën e ekzekutimit të procesit për punonjësit e kompanisë.

Oriz. 2. Diagrami i procesit në shënimin "Simple flowchart" në MS Visio (pa lëvizje dokumenti, pa përdorur bllokun "Zgjidhja")

"Pro" dhe "kundër" të një paraqitje grafike të procesit në formën e paraqitur në Fig. 2 janë paraqitur më poshtë.

"Diagram i thjeshtë i rrjedhës" në MS Visio (pa lëvizje dokumenti, pa përdorur bllokun "Zgjidhja")

Në përgjithësi, përdorimi i diagrameve në një format të ngjashëm me ato të paraqitura në Fig. 2 është i përshtatshëm si për zhvilluesit ashtu edhe për punonjësit që punojnë në këto skema.

Në Fig. Figura 3 tregon një diagram procesi të gjeneruar në shënimin "Procedura" të mjedisit të modelimit të Business Studio. Skema ka disa veçori. Së pari, blloqet "Vendimi" përdoren në një mënyrë jo standarde - jo si një element grafik për të shfaqur një pyetje dhe degëzim, por si një operacion procesi i plotë i lidhur me vendimmarrjen. Në Business Studio, "diamanti" ka pothuajse të gjitha atributet e një procesi të plotë, por nuk mund të dekompozohet (ndoshta zhvilluesit e sistemit do ta bëjnë të mundur këtë me kalimin e kohës). Përdorimi i një "diamanti" (në vend të një katërkëndëshi) e bën diagramin më vizual. Në të njëjtën kohë, mund të futni çdo informacion teksti në atributet "diamanti": përshkrimi, fillimi, përfundimi, kërkesat e afatit, etj.

Tipari i dytë i diagramit të procesit i paraqitur në Fig. 3, është aplikimi i shigjetave. Për të shfaqur një sekuencë operacionesh, mund të përdorni një shigjetë me një majë të vetme - shigjetën "përparësi". Mund të përdorni një shigjetë me dy koka për të treguar lëvizjen e dokumentit. Sidoqoftë, në Business Studio mund t'ia dilni mbanë duke përdorur vetëm një lloj shigjetash - shigjetat "përparësi". Në të njëjtën kohë, numri i kërkuar i dokumenteve që përcaktohen në drejtorinë e objekteve të aktivitetit mund të lidhet me shigjetat e emërtuara.

Kjo qasje bën të mundur:

• Zvogëloni ndjeshëm numrin e elementeve grafikë në diagramin e procesit, dhe në të njëjtën kohë;
• Shfaqni në rregulloret e procesit informacionin e nevojshëm për dokumentet hyrëse dhe dalëse.

Kështu, pa e rrëmuar diagramin me elementë të panevojshëm, ne megjithatë mund ta përshkruajmë plotësisht procesin dhe të ngarkojmë të gjithë informacionin e nevojshëm në rregullore.

Fakti që emri i shigjetës nuk varet nga dokumentet që i janë bashkangjitur, ju lejon të emërtoni shigjetat në diagram në mënyrën më të kuptueshme dhe të përshtatshme për punonjësit. Për shembull, një grup dokumentesh specifike mund të lidhet me shigjetën e përparësisë "Një grup raportesh është përgatitur". Emri i shigjetës në këtë rast i tregon interpretuesit ngjarjen që përfundoi operacionin e mëparshëm të quajtur "Gjeneroni raportin e mbledhjes për ditën". (Vini re se në metodologjinë e kompanisë STU, shigjeta pas operacionit të procesit është një entitet, jo një ngjarje. Pas bllokut "Vendimet", mund të tregoni rezultatet e mundshme të vendimit).

Oriz. 3. “Procedura” e sistemit Business Studio (opsion me përdorim jo tradicional të blloqeve “Zgjidhja”)

"Pro" dhe "kundër" të një paraqitje grafike të procesit në formën e paraqitur në Fig. 3 janë paraqitur më poshtë.

“Procedura” e sistemit Business Studio (opsion me përdorim jo tradicional të blloqeve “Zgjidhja”)

Kur përdorni Business Studio, shënimi i Procedurës mund të përdoret në mënyra paksa të ndryshme. Autori i artikullit është i prirur për qasjen e paraqitur në Fig. 3.

Në Fig. Figura 4 tregon një diagram të procesit në shqyrtim, të zhvilluar në shënimin eEPC ARIS. Vini re se disa operacione të procesit nuk u përshtatën në diagram. Ky diagram i pjesshëm i një procesi të thjeshtë, i shkruar në shënimin ARIS eEPC, përmban katër deklarata logjike dhe tetë ngjarje! Personi që lexon diagramin duhet të jetë në gjendje të interpretojë saktë të gjithë këta operatorë logjikë. Pa trajnim të veçantë dhe disa aftësi në leximin e diagrameve të tilla, një punonjës i zakonshëm nuk ka gjasa të jetë në gjendje të kuptojë logjikën e procesit në fjalë pa një përshkrim të detajuar të tekstit ose ndihmën e një analisti të kualifikuar biznesi.

Vini re se diagrami i procesit në shënimin eEPC ARIS zë dukshëm më shumë hapësirë ​​sesa diagramet e paraqitura në Fig. 1-3. Kompleksiteti i formimit të një skeme të tillë është gjithashtu dukshëm më i lartë.

Oriz. 4. Diagrami i procesit në shënimin ARIS eEPC (i ndërtuar në Business Studio)

Diagrami i procesit në shënimin ARIS eEPC (i ndërtuar në Business Studio)

Në përgjithësi, nëse nuk do të blini SAP R/3, atëherë zgjedhja dhe përdorimi i shënimit ARIS eEPC nuk është, nga këndvështrimi i autorit të artikullit, zgjidhja optimale. Vlen t'i kushtohet vëmendje shënimeve për përshkrimin e proceseve që janë më vizuale dhe intuitive për interpretuesit. Megjithatë, disa mund ta shohin shënimin ARIS eEPC më vizual dhe më të kuptueshëm. Në një farë mase, kjo është çështje shije.

Përshkrimi i procesit për qëllime të mëvonshme automatizimi

Është interesante të merret në konsideratë shembulli i mësipërm i një përshkrimi të procesit të biznesit nëse ai paraqitet në shënimin BPMN 2.0. Ky shënim synon të përshkruajë proceset "e ekzekutueshme", d.m.th. proceset që mbështet sistemi BPM.

Mendimi juaj për përdorimin e BPMN 2.0. A. A. Belaichuk, Drejtor i Përgjithshëm i kompanisë Business Console, ndan:

"Në Fig. Figura 5 përshkruan të njëjtin proces në shënimin BPMN. Siç mund ta shohim, kjo shifër është e ngjashme me Fig. 1: në shënimin BPMN, detyrat përshkruhen si drejtkëndësha, pirunët si diamante dhe të dhënat si një ikonë e ngjashme me një dokument. Rrjedhat e kontrollit janë vija të forta, rrjedhat e të dhënave janë me pika.

Duhet të merret parasysh se ky diagram përdor vetëm një pjesë të vogël të shënimit BPMN: vetëm një lloj piruni nga 5 të disponueshëm në paleta, një lloj detyre nga 8. Përveç një palete më të gjerë, ky shënim është dallohet nga aftësia për të modeluar jo vetëm një fluks pune të izoluar, por edhe disa procese, duke ndërvepruar me njëri-tjetrin përmes mesazheve ose të dhënave. Për më tepër, ky shënim është më i rreptë: ai përcakton jo vetëm ikonat, por edhe rregullat me të cilat ato mund të kombinohen me njëra-tjetrën. Nevoja për rregulla të tilla diktohet nga fakti se shënimi BPMN përqendrohet jo vetëm në faktin se do të lexohet nga njerëzit, por edhe në ekzekutimin e drejtpërdrejtë nga softuer special - "motori" i sistemit BPM.

Në të njëjtën kohë, siç tregon ky shembull, kur përdorni një nëngrup të kufizuar të paletës, BPMN rezulton të jetë jo më i komplikuar se një diagram konvencional i rrjedhës. Epo, për ata që duan të zotërojnë BPMN në mënyrë profesionale, ne rekomandojmë trajnime të specializuara bpmntraining.ru.

Oriz. 5. Diagrami i procesit në shënimin BPMN 2.0

Praktika e jetës

Në Fig. Figura 6 tregon një fragment të një diagrami procesi të zhvilluar nga analistët e biznesit të një kompanie shumë specifike në shënimin që ata shpikën. Diagrami është ndërtuar duke përdorur parimet e "Diagramit të thjeshtë të rrjedhës" - blloku "Zgjidhja" përdoret në versionin e tij klasik. Përveç kësaj, diagrami tregon shumë simbole të tjera të përdorura në mënyrë jo standarde.

Oriz. 6. Shembuj të një diagrami procesi për një nga kompanitë

Gjatë formimit të diagramit Fig. 6, analistët e biznesit padyshim "luftuan" për qartësi dhe kuptueshmëri maksimale për përdoruesin mesatar. Ata kërkuan të minimizonin, apo edhe të eliminonin, komentet tekstuale mbi diagramet e procesit. Interpretuesit thjesht u shtypën me një diagram të formatit A3, pas leximit të të cilit gjithçka u bë e qartë menjëherë: çfarë të bëni, si, cilat dokumente të përdorni, etj.

Skema në shqyrtim nuk është, natyrisht, një shembull i thjeshtësisë dhe qartësisë. Por ajo u krijua për të përcjellë informacion maksimal të dobishëm për ata që janë të përfshirë në proces.

konkluzionet

Pra, është e qartë se kur përshkruani proceset duhet të përpiqeni për thjeshtësi dhe qartësi për punonjësit.

Përdorimi i shënimeve komplekse, të formalizuara gjatë përshkrimit të proceseve çon në:

• Vështirësi në përdorimin (interpretimin) e diagrameve nga punonjësit e zakonshëm;
• Pamundësia (vështirësia) e organizimit të punës për të përshkruar proceset nga punonjësit e departamenteve që nuk i janë nënshtruar trajnimeve speciale;
• Një rritje e ndjeshme e kostove të punës së analistëve të biznesit për formimin e skemave;
• Vështirësi shtesë gjatë dokumentimit të qarqeve (vëllim i madh, etj.).

Prandaj, nuk duhet të ngatërroni diagramin e procesit me elementë të ndryshëm grafikë. Por nëse i përdorni, është më mirë t'i mbani informacione të dobishme për punonjësit, në vend që të jetë thjesht pasojë e aplikimit formal të shënimeve të modelimit.

http://finexpert.ru/ - mjedis komunikimi për profesionistët http://bpm3.ru/ - procese, projekte, efikasitet

Vladimir Repin, Vitaly Eliferov Kapitulli nga libri “Qasja e procesit ndaj menaxhimit. Modelimi proceset e biznesit»
Shtëpia botuese "Mann, Ivanov dhe Ferber"

Analiza e procesit duhet të kuptohet në një kuptim të gjerë: përfshin jo vetëm punën me diagrame grafike, por edhe analizën e të gjithë informacionit të disponueshëm mbi proceset, matjet e treguesve të tyre, analizën krahasuese, etj.

Klasifikimi i llojeve të analizës së procesit është paraqitur në Fig. 1.

Oriz. 1. Klasifikimi i llojeve të analizës së procesit të biznesit

Ekzistojnë disa metoda për vlerësimin subjektiv të proceseve. Në shumë mënyra, metoda të tilla u zhvilluan në veprat e themeluesve dhe ndjekësve të metodologjisë së riinxhinierimit të procesit të biznesit, për shembull, Hammer and Champy, Robson dhe Ullah, etj. Për më tepër, metodat e njohura të analizës mund të përdoren për analiza cilësore. të proceseve: analiza SWOT, analiza duke përdorur Matricën e Bostonit dhe të tjera.

Metodat për analizën grafike të procesit janë më pak të zhvilluara. Klasifikimi i tyre nuk gjendet në literaturën e njohur për ne. Në këtë drejtim, ne propozojmë dhe konsiderojmë klasifikimin tonë më të thjeshtë të metodave për analizën grafike të procesit.

Përveç këtyre metodave, ne ofrojmë një metodë tjetër për vlerësimin sasior të proceseve, bazuar në një analizë të përputhshmërisë së procesit me kërkesat standarde për organizimin e tij. Struktura e propozuar e kërkesave tipike të procesit bazohet në kërkesat e serisë së standardeve ISO 9000. Përveç kësaj, procesi mund të analizohet për pajtueshmërinë me ligjet dhe rregulloret.

Metodat për analizën sasiore të proceseve janë zhvilluar më hollësisht në praktikën botërore. Shumica e tyre bazohen në mbledhjen, përpunimin dhe analizën informacion statistikor në lidhje me proceset. Në fakt, metodat e analizës së procesit statistikor u zhvilluan si mjete të përdorura në zbatimin e sistemeve të menaxhimit të cilësisë.

Aktualisht, metodat e analizës sasiore si modelimi i simulimit të procesit dhe analiza e procesit ABC (analiza e kostos operacionale) janë bërë të përhapura. Ato nuk do të konsiderohen brenda kornizës së librit, pasi përdorimi i tyre në praktikë përfshin kosto të mëdha dhe kohe e gjate zbatimi i projekteve në organizata. Sipas mendimit tonë, përdorimi i këtyre metodave në organizatat që nuk kanë rregullim të qartë të proceseve dhe mjeteve të matjes së treguesve të tyre është i papërshtatshëm. Meqenëse shumica e ndërmarrjeve ruse janë pikërisht në këtë gjendje, përdorimi modelimi simulues dhe analiza ABC është e parakohshme për ta.

Analiza SWOT e procesit

Një analizë SWOT e një procesi përfshin identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta të tij, mundësitë për përmirësim dhe kërcënimet e përkeqësimit. Në tabelë Figura 3.15 jep një shembull të një analize SWOT të një procesi.

Tabela 1. Shembull i një analize SWOT të procesit

Pikat e forta	Anët e dobëta
1. Ka një udhëheqës - një udhëheqës. 2. Procesi i produktit me cilësi të lartë. 3. Disponueshmëria e personelit të kualifikuar. 4. Shkallë e lartë automatizimi	1. Klientët nuk janë të kënaqur me kohën e dorëzimit të produkteve. 2. Dyfishim i pjesshëm i funksioneve. 3. Nuk ekziston një sistem për matjen e treguesve të performancës së procesit. 4. Nr përshkrimet e punës për një numër interpretuesish
Mundësitë	Kërcënimet
1. Rritja e efikasitetit nëpërmjet zbatimit të një sistemi CRM. 2. Ulja e kostove të përgjithshme. 3. Reduktimi i kohës së përmbushjes së porosive nëpërmjet automatizimit të mëtejshëm	1. Humbja e klientëve për shkak të kohërave të gjata të dorëzimit. 2. Ulja e cilësisë së produktit. 3. Varësia e madhe nga personalitetet e interpretuesve të procesit

Një analizë SWOT e një procesi mund të kryhet si më poshtë:

• të kryejë një studim të menaxherëve dhe specialistëve të organizatës;
• përpunoni rezultatet e sondazhit, duke vlerësuar numrin e përgjigjeve që janë të ngjashme në kuptim dhe duke formuar një vlerësim të përgjigjeve;
• të ndërtoni një tabelë të analizës SWOT të procesit.

Analiza SWOT është një mjet për një vlerësim paraprak cilësor të procesit. Të dhënat e marra në bazë të tij mund të përdoren në të ardhmen për të përcaktuar arsyet e efikasitetit të ulët të procesit dhe për të përcaktuar treguesit që e karakterizojnë atë.

Analiza e problemit të procesit: Identifikimi i fushave problematike

Identifikimi i zonave problematike është mjeti më i thjeshtë i analizës cilësore të procesit. Qëllimi kryesor i kësaj metode analize është të përcaktojë drejtimet për analiza të mëtejshme më të thelluara. Për të identifikuar zonat problematike, duhet të krijohet një diagram procesi në shkallë të gjerë, duke shfaqur mbi të grupet kryesore të funksioneve të kryera dhe performuesit e tyre. Pas kësaj, duhet të tregoni zonat problematike në diagram dhe t'i jepni ato përshkrim i shkurtër. Në Fig. 2 tregon një shembull të një diagrami të tillë procesi.

Identifikimi i fushave problematike kryhet duke intervistuar menaxherët dhe punonjësit e përfshirë në procesin në shqyrtim. Pra, duke përdorur shembullin e Fig. 2, u krye një studim midis punonjësve të RSU - departamenti i riparimit dhe ndërtimit të ndërmarrjes. Procesi i riparimit të pajisjeve që rezulton në nivelin më të lartë përbëhet nga shtatë grupe funksionesh. Secila prej tyre kryhet nga njësi të veçanta.

Në Fig. Figura 2 tregon katër fusha problematike. E para prej tyre lidhet me blerjen e pajisjeve, e dyta - me përfshirjen e kontraktorëve, e treta - me zbatimin e riparimeve, e katërta - me zbatimin e pagesave për punën dhe pajisjet e kryera. Për çdo fushë problematike jepen deklarata të shkurtra të problemit.

Oriz. 2. Fushat problematike të procesit

Diagrami i procesit që rezulton mund të shërbejë si temë për diskutim dhe analizë gjatë një projekti të ridizajnimit të procesit. Kështu, për shembull, informacioni në lidhje me praninë e problemeve në kryerjen e punëve të riparimit mund të konsiderohet më në detaje: cili është rendi i riparimeve, si dhe nga kush furnizohen materialet dhe pjesët e këmbimit, si mbahen të dhënat, kush është përgjegjës për kontrolli i vlerësimeve, kush e menaxhon menjëherë procesin, etj. Kështu, izolimi i fushave problematike është një mjet për të përqendruar vëmendjen e menaxherëve dhe ekspertëve në pjesë të caktuara të procesit.

Renditja e proceseve bazuar në vlerësimin subjektiv

Renditja e procesit kryhet në fazën përgatitore të projektit, kur është e nevojshme të karakterizohet çdo proces kryesor i organizatës dhe të vendoset se cili prej tyre duhet të përmirësohet më parë. Mund të lexoni më shumë rreth kësaj teknike në.

Ka disa qasje për të renditur proceset. Ne do të shohim metodën më të thjeshtë. Në fazën e parë, është e nevojshme të përpilohet një listë e proceseve kryesore të organizatës. Pastaj formohet tabela e mëposhtme (Tabela 2):

Tabela 2. Renditja e proceseve organizative

Rëndësia e procesit/statusi i procesit	Efikasitet i lartë	Efikasiteti mesatar	Efikasitet i ulët
Një proces shumë i rëndësishëm	Procesi 1	-	Procesi 2
Procesi i rëndësishëm	Procesi 6	Procesi 3	-
Proces i vogël	Procesi 5	Procesi 7	Procesi 4

Analiza e tabelës 2 tregon se procesi 2 është shumë i rëndësishëm për aktivitetet e organizatës dhe në të njëjtën kohë më pak efektiv. Kështu, para së gjithash, është e nevojshme të drejtohen përpjekjet për të analizuar dhe riorganizuar procesin 2. Për çdo organizatë, tabela. 2 do të plotësohet ndryshe. Për më tepër, me kalimin e kohës, vendndodhja e proceseve në qelizat e tabelës ndryshon.

Duhet të theksohet se renditja e proceseve duke përdorur një tabelë të tillë është shumë subjektive. Projektet afatgjata për të përmirësuar performancën e organizatës nuk mund të bazohen në përdorimin e metodave të tilla të analizës. Kjo metodë zakonisht përdoret gjatë zhvillimit të seminareve trajnuese për menaxherët, takimeve, sesioneve të stuhisë së ideve dhe ngjarjeve të ngjashme, qëllimi i të cilave është të analizojë shpejt situatën me proceset e ndërmarrjes bazuar në tregues cilësorë.

Analiza e procesit në lidhje me kërkesat tipike

Çdo proces organizativ mund të analizohet nga pikëpamja e përmbushjes së kërkesave të caktuara. Aktualisht, nuk ka standarde të specializuara në botë që rregullojnë kërkesat për proceset e biznesit (ISO/IEC 15504-2:2003). Struktura e kërkesave për organizimin e procesit të propozuar më poshtë është zhvilluar nga ne duke marrë parasysh kërkesat e standardit ISO 9001.

Seria e standardeve ISO 9000 rekomandon përdorimin e ciklit PDCA (Plan-Do-Check-Act) për të krijuar një sistem për përmirësimin e vazhdueshëm të procesit. Ne besojmë se përdorimi i këtij cikli është gjithashtu një kërkesë e detyrueshme që duhet zbatuar në procese.

Përveç kërkesave të mësipërme, procesi duhet të përfshijë një skemë të mirënjohur të menaxhimit të devijimeve: "Planifikimi i procesit - ekzekutimi i procesit - kontabiliteti - kontrolli - vendimmarrja".

Pra, një proces tipik, sipas mendimit tonë, duhet të plotësojë grupet e mëposhtme të kërkesave:

• rregullimi i të gjithë komponentëve të procesit;
• Përdorimi i një cikli përmirësimi të vazhdueshëm për procesin PDCA.

Kërkesat për organizimin e procesit, duke marrë parasysh rekomandimet e standardit ISO 9001, janë paraqitur në tabelë. 3.

Tabela 3. Pyetësor për analizën e procesit në lidhje me kërkesat tipike

Gjatë kryerjes së një analize të procesit, informacioni duhet të mblidhet në përputhje me kërkesat e Tabelës. 3. Kryerja e një pune të tillë mund të jetë e përshtatshme kur zbatohet një projekt për riorganizimin e proceseve në një ndërmarrje. Procesi analizohet për praninë e një cikli PDCA. Kujtoni që një lak PDCA krijohet rreth një procesi, siç tregohet në Fig. 3. Qëllimi i funksioneve të ciklit të përmirësimit të vazhdueshëm të procesit është paraqitur në Tabelën. 4.

Oriz. 3. Cikli PDCA

Tabela 4. Cikli PDCA për proces

Procesi duhet të analizohet në kuptimin nëse ka një cikël të menaxhimit të variancës. Ky cikël përfshin pesë grupe funksionesh të procesit, qëllimi i të cilave është paraqitur në tabelë. 5.

Tabela 5. Funksionet e ciklit të kontrollit

№	Funksioni i ciklit të kontrollit	Përshkrim
1	Planifikimi	Grup funksionesh për planifikimin teknik, ekonomik dhe financiar të punës në proces
2	Performanca	Një grup funksionesh për kryerjen e një procesi (shembuj: përgatitja e dokumenteve, prodhimi i produktit, etj.)
3	Kontabiliteti	Grup funksionesh për regjistrimin e informacionit faktik mbi ekzekutimin e procesit
4	Kontrolli	Grupi i funksioneve për monitorimin e zbatimit të treguesve të performancës së planifikuar në krahasim me ata aktualë
5	Marrja e vendimeve	Grupi i funksioneve për përgatitjen dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit bazuar në të dhënat për devijimet nga treguesit e planifikuar të performancës

Diagrami i ciklit të kontrollit të devijimit është paraqitur në Fig. 4.

Oriz. 4. Cikli i menaxhimit të devijimit

Nëse, si rezultat i analizës, rezulton se procesi i plotëson të tre grupet e mësipërme të kërkesave, atëherë organizimi i procesit mund të konsiderohet i kënaqshëm. Puna e mëtejshme për të përmirësuar një proces të tillë do të përfshijë analizimin dhe përmirësimin e performancës së tij.

Analiza vizuale e diagrameve grafike të procesit

Analiza vizuale e diagrameve grafike të procesit ka një sërë kufizimesh domethënëse. Fakti është se procesi është një objekt kompleks, i cili nuk mund të përshkruhet në formën e një diagrami të vetëm grafik. Çdo diagram grafik i procesit do të shfaqë informacionin në përputhje me mjetet e zgjedhura të përshkrimit (shënimi). Çdo gabim ose mangësi në formimin e një diagrami grafik çon në pamundësinë e analizës efektive. Për shembull, kur përshkruan një proces, analisti harroi të tregojë disa dokumente hyrëse dhe dalëse. Analiza vizuale, natyrisht, mund të tregojë mungesën e tyre, por ky informacion nuk ofron asgjë për përmirësimin e mëtejshëm të procesit, pasi këto dokumente ekzistojnë.

Aspekti i dytë që duhet theksuar është njohja e procesit ideal. Duke parë diagramin grafik të procesit, mund të nxirren përfundime të caktuara për mungesën e disa elementëve të nevojshëm vetëm në bazë të përvojës praktike dhe njohurive të zgjidhjeve më të mira të industrisë, përvojës së ndërmarrjeve të tjera dhe kërkesave standarde. Gjetja e ekspertëve me përvojë të tillë, madje edhe njohuri për shënimet e përshkrimit të procesit, është mjaft e vështirë. Ky fakt gjithashtu kufizon efektivitetin e analizës vizuale.

Pasi të kemi bërë vërejtje hyrëse, ne do të shqyrtojmë qasjet kryesore për analizën e diagrameve grafike të procesit. Vini re se të gjitha analizat e mëposhtme mund të kryhen pa përdorur diagrame grafike.

Para së gjithash, diagrami i procesit mund të analizohet në terma të hyrjeve dhe daljeve. Analiza input/output përbëhet nga dy pjesë:

1. Analiza e kërkesës për input/Analiza e kërkesës së prodhimit.
2. Analiza e rezultateve të papërdorura.

Analiza e kërkesave për hyrje kryhet si më poshtë. Çdo funksion i procesit konsiderohet në mënyrë sekuenciale dhe analizohet përmbajtja e tij. Përbërja e informacionit të nevojshëm për këtë përcaktohet. Po bëhet një kontroll për të parë nëse ka ky informacion në dokumentet hyrëse. Nëse informacioni i nevojshëm nuk gjendet në asnjë dokument, kjo mund të nënkuptojë se mungon dokumenti i nevojshëm për të kryer funksionin. Një ilustrim i algoritmit të specifikuar është paraqitur në Fig. 5.

Oriz. 5. Identifikimi i nevojës për të dhëna

Analizat për inputet materiale, personelin dhe infrastrukturën kryhen në mënyrë të ngjashme.

Natyrisht, nëse në një pjesë të procesit gjejmë një të metë në dokumentin hyrës, është e nevojshme të përcaktohet funksioni për të cilin është rezultati. Kërkimi për funksione (procese) të tilla duke përdorur diagramet e modeleve është vështirë të jetë e mundur. Është më e lehtë të intervistosh interpretuesit përkatës dhe të gjesh furnizues të informacionit të nevojshëm. Më pas, zbuloni pse ky informacion nuk dokumentohet dhe nuk i transmetohet zyrtarit të interesuar për ta marrë atë. Kjo është ilustruar në Fig. 6.

Oriz. 6. Identifikimi i nevojës për rezultate

Analiza e prodhimit të papërdorur nënkupton gjetjen e atyre rezultateve të një procesi (funksioni) që nuk përdoren nga proceset (funksionet) e tjera. Praktika tregon se në ndërmarrje ka mjaft dokumente që gjenerohen, por që ose nuk përdoren në të ardhmen ose përdoren zyrtarisht. Rasti i fundit do të thotë që një dokument mund të përgatitet, të transferohet në destinacionin e tij dhe më pas thjesht përfundon në dosjen përkatëse dhe grumbullon pluhur atje për vite me radhë. Dokumentet e tilla mund të klasifikohen në mënyrë të sigurt si të papërdorura. Së paku, duhet t'u kushtoni vëmendje atyre dhe, nëse është e mundur, t'i hiqni qafe.

Për të gjetur rezultatet e papërdorura, krijoni tabelën e mëposhtme:

Tabela 6. Gjetja e rezultateve të papërdorura të procesit

Për të identifikuar dokumentet e papërdorura, është e nevojshme të gjurmohet vazhdimisht i gjithë zinxhiri i lëvizjes së dokumenteve në të gjithë organizatën. Pika e fillimit merret si funksion i procesit, në daljen e të cilit shfaqet për herë të parë dokumenti në fjalë. Më pas, të gjitha funksionet që lidhen me përpunimin, përdorimin dhe ruajtjen e tij analizohen në mënyrë sekuenciale. Në praktikë, për të kuptuar nëse një dokument përdoret apo jo, duhet të takoheni me personat përkatës dhe të analizoni aktivitetet e tyre. Kur identifikohen dokumentet e papërdorura, të gjitha funksionet e procesit dhe dokumentacioni i daljes duhet të rishikohen vazhdimisht.

Le të shqyrtojmë mundësitë e analizës grafike të funksioneve të procesit. Kjo ju lejon të identifikoni:

• mungesa e funksioneve të nevojshme;
• prania e funksioneve të panevojshme;
• dyfishimi i funksioneve.

Analiza e mungesës së funksioneve të nevojshme kryhet në bazë të njohurive të ekspertit se si duhet të organizohet procesi për të siguruar funksionimin efektiv të tij. Një shembull i një analize të tillë është paraqitur në Fig. 7.

Oriz. 7. Mungon një funksion i kërkuar në modelin e procesit

Ju mund të jepni disa rekomandime se cilat funksione duhet të jenë të pranishme në proces. Për modelet e nivelit të lartë të përgatitur në shënimin IDEF0, këto janë funksionet e planifikimit, kontabilitetit, kontrollit dhe vendimmarrjes. Për modelet e nivelit më të ulët të përgatitur në formatin IDEF3 (ARIS eEPC), ka disa funksione të rëndësishme që nuk duhen harruar kur ndërtoni një model:

• funksionet e kontrollit: kontrolli i hyrjes, kontrolli statistikor i procesit;
• funksionet e kryera në situata emergjente;
• funksionet për përpunimin e produkteve jo konform;
• funksionet për regjistrimin e informacionit faktik mbi procesin.

Le të shohim funksionet e kontrollit. Në Fig. Figura 8 tregon një shembull të një procesi në të cilin dy funksione të tilla shtohen shtesë. I pari kryen inspektim selektiv në hyrje, dhe rezultatet e tij janë të dokumentuara - në Fig. Figura 8 tregon dokumentin “Rezultatet e inspektimit në hyrje”. Bazuar në rezultatet e ekzekutimit të funksionit, mund të ndodhin dy ngjarje alternative: "Inputi nuk i plotëson kërkesat" dhe "Hyrja plotëson kërkesat". Në rastin e parë, ka një kalim në funksionin "Vendimmarrja nga pronari i procesit". Duhet të përshkruhet si një proces i veçantë menaxhimi. (Sigurisht, një opsion është i mundur kur vendimi merret nga ekzekutuesi i procesit.)

Oriz. 8. Mungesa e funksioneve të kontrollit

Funksioni i dytë i kontrollit është i natyrës statistikore. Kryhen kontrolle në vend të rezultateve të procesit. Rezultatet e inspektimit regjistrohen në dokumentin “Rezultatet e Kontrollit Statistikor” dhe duhet të përdoren më pas për të menaxhuar procesin.

Si rregull, kur përshkruhen proceset, situata të ndryshme emergjente dhe veprime në rast të shfaqjes së tyre shpesh harrohen. Vlera e skemave të tilla të procesit është ulur ndjeshëm. Një shembull i shfaqjes së një situate emergjente është paraqitur në Fig. 9.

Oriz. 9. Mungesa e funksionit për trajtimin e situatave emergjente

Në Fig. 9 supozohet se pas ekzekutimit të funksionit të parë të procesit, është e mundur një situatë emergjente. Duhet të përpunohet. Për ta bërë këtë, procesi përfshin funksionin "Përpunimi i situatës emergjente", dy ngjarje të reja dhe simbole logjike të "OR" ekskluzive dhe të zakonshme.

Diagrameve të procesit mund të mungojnë funksionet për të punuar me produkte (shërbime, dokumente) jo-konformuese. Në Fig. 10 jep një shembull të një procesi të tillë. Funksionet për regjistrimin e informacionit faktik janë shumë të rëndësishme, pasi ato lejojnë grumbullimin e informacionit të menaxhimit mbi parametrat e procesit, të cilat mund të përdoren për të analizuar dhe përmirësuar atë. Nga pikëpamja teorike, është e nevojshme të regjistrohen rezultatet e secilit funksion. Në praktikë, është e nevojshme të mblidhen ato informacione faktike, përdorimi i të cilave është i këshillueshëm në të ardhmen.

Oriz. 10. Mungesa e funksionit për përpunimin e produkteve jo konform

Le të japim shembulli më i thjeshtë mungon funksioni për regjistrimin e parametrave të ekzekutimit të procesit (shih Fig. 11).

Oriz. njëmbëdhjetë. Mungesa e funksionit për regjistrimin e informacionit faktik për procesin

Diagrami grafik i procesit duhet të kontrollohet për funksione të tepërta. Kjo analizë kryhet duke përdorur algoritmin e mëposhtëm. Të gjitha funksionet e procesit konsiderohen në mënyrë sekuenciale, secila prej tyre analizohet. Shtrohet pyetja: “Çfarë ndodh nëse e përjashtojmë këtë funksion nga procesi?” Mund të ketë situata ku ai përmban funksione që nuk janë të nevojshme. Ju duhet të shpëtoni prej tyre.

Për të përfunduar nënseksionin mbi analizën e diagrameve grafike të procesit, do të fokusohemi në analizën e dyfishimit të funksioneve. Një shembull i një analize të tillë është paraqitur në Fig. 12.

Oriz. 12. Analiza e dyfishimit të funksioneve të procesit

Në Fig. 12 tregon dy procese të ndryshme. Ato mund të kryhen në departamente të ndryshme. Janë konsideruar dy funksione: "funksioni i procesit 1" dhe "funksioni i procesit 2". Emrat e tyre mund të ndryshojnë ndjeshëm. Daljet e këtyre funksioneve janë gjithashtu të ndryshme: "dokumenti 1" dhe "dokumenti 2". Si të identifikoni dyfishimin? Rezultatet e këtyre dy funksioneve duhet të analizohen në vijat e mëposhtme:

• analiza e informacionit që përmban çdo dokument;
• analiza e konsumatorëve të çdo dokumenti;
• vendimet e marra në bazë të informacionit që përmban dokumentet.

Në Fig. 12 tregon se të dy dokumentet përmbajnë të njëjtin "informacion A". Kjo mund të nënkuptojë që funksionet në fjalë kopjojnë plotësisht ose pjesërisht njëri-tjetrin. Së paku, ia vlen t'i kushtoni vëmendje atyre. Si të identifikoni dyfishimin e funksioneve në praktikë? Është e qartë se është e pamundur të krahasohen funksionet e proceseve me njëri-tjetrin. Para së gjithash, është e nevojshme të bëhet një listë e funksioneve të "dyshuara" për dyfishim. Ky lloj informacioni mund të merret nga intervistat me punonjësit dhe drejtuesit e departamenteve.

Për më tepër, një analist që ka punuar me procese për një kohë mjaft të gjatë duhet të ketë informacion paraprak për dyfishimin e mundshëm të funksioneve.

Si përfundim, vërejmë se analiza e diagrameve grafike të procesit duhet të bazohet kryesisht në sensin e përbashkët dhe përvojën e punës.

Matja dhe analiza e treguesve të procesit

Matja dhe analizimi i performancës së procesit është një mjet kritik për gjetjen e mënyrave për të përmirësuar proceset. Siç u përmend më lart, procesi mund të karakterizohet nga disa grupe treguesish:

• treguesit e procesit;
• treguesit e produktit të procesit;
• përpunoni treguesit e kënaqësisë së klientit.

Treguesit e procesit mund të përcaktohen si vlera numerike që karakterizojnë rrjedhën e vetë procesit dhe kostot e tij (kohë, financiare, burime, njerëzore, etj.). Treguesit mund të jenë absolutë dhe relativë (të reduktuar në vëllimin e shërbimeve, luhatjet sezonale, ndryshimet e tarifave dhe faktorë të tjerë të jashtëm që nuk varen nga menaxhimi i procesit të audituar).

Treguesit e produktit (shërbimit) janë vlera numerike që karakterizojnë produktin (shërbimin) si rezultat i procesit (vëllimi absolut i shërbimeve, vëllimi i shërbimeve në lidhje me atë që është porositur ose kërkuar, numri i gabimeve dhe dështimeve në ofrimin e shërbimeve , gamën e shërbimeve të ofruara, gamën e shërbimeve të ofruara në lidhje me atë që është e nevojshme, etj.) d.).

Treguesit e kënaqësisë së klientit në proces janë vlera numerike që karakterizojnë shkallën e kënaqësisë së klientit me rezultatet e procesit (produkti, shërbimi, etj.). Në këtë rast, është e nevojshme të bëhet dallimi midis kënaqësisë së konsumatorit (të brendshëm dhe të jashtëm) me rezultatin e procesit dhe kënaqësisë së konsumatorit fundor me produktin ose shërbimin e marrë.

Në Fig. 13 tregon klasifikimin më të thjeshtë të treguesve të procesit.

Oriz. 13. Klasifikimi i treguesve të procesit

Ne nuk do të marrim parasysh vlerësimet cilësore të procesit, për shembull vlerësimin e menaxherit se "procesi është menaxhuar keq", pasi është e pamundur të merren vendime të informuara të menaxhimit bazuar në këta tregues.

Treguesit sasiorë të procesit i ndamë në dy grupe: absolute dhe relative. Treguesit absolutë përfshijnë: kohën e ekzekutimit të procesit, treguesit teknikë, treguesit e kostos dhe cilësisë. Treguesit relativë mund të llogariten në bazë të atyre absolute duke formuar marrëdhënie të ndryshme ndërmjet tyre.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në treguesit e performancës absolute të procesit.

Treguesit e kohës së ekzekutimit të procesit

Grupi i parë i treguesve përfshin treguesit e kohës së ekzekutimit të procesit:

• koha mesatare e ekzekutimit të procesit në tërësi;
• koha mesatare e joproduktive;
• koha mesatare e ekzekutimit të funksioneve individuale të procesit;
• të tjerët.

Në fazën e parë të zbatimit të një qasjeje procesi, duhet të merren parasysh treguesit më të thjeshtë, për shembull, koha e ekzekutimit të procesit në tërësi. Në një analizë më të detajuar, mund të merrni parasysh tregues të tillë si koha e ndërprerjes, koha e ekzekutimit të funksioneve individuale të procesit, etj. Si të maten tregues të tillë? Për ta bërë këtë, është e nevojshme të zhvillohet dhe zbatohet një sistem për regjistrimin e kohës së ekzekutimit të funksioneve individuale të procesit. Në ato vende pune ku është e përshtatshme, duhet të regjistrohet informacioni për momentin e fillimit të funksionit dhe momentin kur ai përfundon. Për këtë, mund të përdoren forma të ndryshme regjistrimi, për shembull, regjistrat e marrjes së dokumenteve hyrëse, etj. Për vendet e tjera të punës, mund të përdorni vlerësime standarde të kohës mesatare të përfundimit. Mënyra më e thjeshtë për ta bërë këtë është si më poshtë.

Është llogaritur vëllimi i produkteve të prodhuara nga funksioni (shërbime, dokumente të përpunuara). Më pas, koha totale e punës ndahet me numrin e llogaritur të produkteve. Marrim kohën mesatare të ekzekutimit të funksionit. Situata është më e ndërlikuar nëse një interpretues kryen disa funksione. Në këtë rast, mund të përdorni koeficientë të ndryshëm peshimi që përcaktojnë strukturën e shpërndarjes së kohës së punës së interpretuesit për detyra të ndryshme.

Sigurisht, llogaritja e treguesve kohorë të një procesi, si të tjerët, nuk është qëllim në vetvete. Ai duhet të sigurojë informacion për të mundësuar marrjen e vendimeve për përmirësimin e procesit. Shembulli më i thjeshtë, por shumë i rëndësishëm është llogaritja e kohës së përpunimit të aplikacionit të një klienti.

Nëse klientët nuk janë të kënaqur me kohëzgjatjen e këtij procesi, atëherë organizata ka të ngjarë t'i humbasë ata.

Në Fig. Figura 14 tregon një diagram për llogaritjen e kohës së ekzekutimit të një procesi të thjeshtë linear.

Oriz. 14. Shembull i llogaritjes së kohës së procesit

Treguesit teknikë të procesit

Treguesit teknikë duhet të përfshijnë ata tregues që karakterizojnë teknologjinë e kryerjes së procesit, pajisjet e përdorura, softuerin, mjedisin, etj. Natyrisht, treguesit teknikë do të jenë të ndryshëm për proceset e ndërmarrjeve në industri të ndryshme. Në të njëjtën kohë, ekzistojnë disa tregues që janë të matshëm për çdo proces:

• numri i funksioneve të procesit të kryera në vendet e punës;
• numri i personelit të procesit, duke përfshirë menaxherët dhe specialistët;
• numri i transaksioneve për periudhë;
• numri i stacioneve të automatizuara të punës;
• - të tjerët.

Treguesit teknikë pasqyrojnë kryesisht efektivitetin e organizatës dhe mund të përdoren gjatë kryerjes analiza krahasuese proces me proceset e organizatave konkurruese. Si rregull, krahasimi i ndërmarrjeve vendase dhe të huaja në të njëjtën industri duket veçanërisht i habitshëm. Për shembull, një krahasim i tillë i numrit të personelit tregon se për të kryer procese të ngjashme, organizatat në vendet e zhvilluara përdorin tre deri në pesë herë më pak punonjës sesa ato vendase. Duhet të theksohet se krahasimi i treguesve teknikë të proceseve në vlerë absolute është më së shpeshti jo informativ. Të dhëna më interesante për analizë jepen nga llogaritja e treguesve relativë të disa proceseve. Kjo do të diskutohet më vonë.

Treguesit teknikë shërbejnë si bazë për llogaritjen e shumë treguesve specifikë të procesit, si rezultati për punonjës, shkalla e automatizimit të procesit, etj. Duhet mbajtur mend se nuk është grupi i treguesve në vetvete që është i rëndësishëm, por aftësia për të marrë vendime në bazë të tij për të përmirësuar procesin.

Treguesit e kostos së procesit

Treguesit e kostos së procesit janë një nga grupet më të rëndësishme të treguesve. Treguesit e kostos mund të ndahen në disa grupe:

• kostoja e procesit në tërësi;
• Treguesit e kostos së procesit:
  • kostot e punës për interpretuesit;
  • zhvlerësimi i pajisjeve dhe aktiveve jo-materiale;
  • kostot e ngrohjes dhe energjisë;
  • kostot e komunikimit;
  • kostot e marrjes së informacionit;
  • kostot për përmirësimin e kualifikimeve të interpretuesve;
  • të tjerët;
• Treguesit e kostos së produkteve të procesit:
  • kostoja e lëndëve të para dhe furnizimeve;
  • kostot e punës;
  • amortizimi i pajisjeve;
  • kosto të tjera.

Duhet thënë se llogaritja dhe analiza e saktë e kostos totale të procesit kërkon përdorimin e teknikave të përshtatshme. Sot, më e përshtatshme nga pikëpamja e qasjes së procesit është teknika e analizës së kostos ABC. Ai bazohet në:

• përcaktimin e burimeve të përdorura në proceset e organizatës;
• përcaktimi i operacioneve të procesit;
• përcaktimi i objekteve të alokimit të kostos - rezultatet e procesit (produktet, shërbimet, informacionet);
• përcaktimin dhe llogaritjen e treguesve të marrëdhënies sasiore “burime – operacione” dhe “operacione – produkte të gatshme”;
• transferimi i kostos së burimeve në koston e operacioneve të procesit;
• transferimi i kostos së operacioneve në koston e produkteve të gatshme.

Bazuar në metodën ABC, kostoja e procesit mund të llogaritet. Zbatimi praktik i kësaj metode është një projekt teknikisht kompleks, i gjatë dhe i shtrenjtë. Para se ta kryejë atë, çdo organizatë duhet të analizojë fizibilitetin e përdorimit të metodës ABC. Sipas mendimit tonë, në fazën e parë të prezantimit të një qasjeje procesi në një organizatë, është e papërshtatshme të përdoret kjo metodë.

Në praktikë, kostoja e procesit në tërësi është e vështirë të përcaktohet. Megjithatë, për të përmirësuar procesin, nuk janë të rëndësishëm treguesit specifikë dhe relativë dhe dinamika e ndryshimeve të tyre për të përmirësuar ecurinë e përmirësimeve. Në Fig. Figura 15 tregon një shembull të ndryshimeve në treguesit e kostos kur përmirësohet një proces.

Oriz. 15. Ndryshimi në treguesit e kostos me përmirësimin e procesit

Kur analizohet çdo proces, duhet të përcaktohet një grup i kufizuar treguesish të kostos që do të shërbejnë si tregues të përmirësimit/përkeqësimit të tij. Për shembull, tregues të tillë përfshijnë:

• fondi pagat(me përmirësimin e procesit, mund të ketë një reduktim të personelit dhe/ose një rritje të produktivitetit të punës);
• kostot e energjisë (jo energjia e procesit, kursimi i energjisë);
• kostot e riparimit dhe mirëmbajtjes (mirëmbajtja më e mirë dhe në kohë e pajisjeve çon në një ulje të kostos totale të riparimeve);
• humbje nga martesa;
• të tjerët.

Si të sistematizohet detyra e përzgjedhjes së treguesve të kostos për një proces? Ne ju rekomandojmë që të analizoni me kujdes përbërësit e tij dhe kostot që lidhen me secilin komponent. Oriz. 16 ilustron këtë qasje.

Oriz. 16. Identifikimi i treguesve të kostos së procesit

Për të matur treguesit, duhet të zhvillohen metoda të përshtatshme, duke përfshirë përshkrimet e punës për të mbledhur informacion faktik për kostot e procesit, përpunimin dhe përdorimin e tij.

Treguesit e cilësisë së procesit

Treguesit e cilësisë janë grupi më i rëndësishëm i treguesve që karakterizojnë procesin. Çfarë duhet kuptuar me cilësinë e procesit? Sipas mendimit tonë, kjo është aftësia e saj për të kënaqur nevojat e klientëve të saj në një masë të caktuar me shpenzime minimale të burimeve. Ju lutemi vini re se aspekti kryesor i përcaktimit të cilësisë së një procesi është fokusi ndaj klientit. Treguesit e cilësisë së procesit të krijuar artificialisht, të shkëputur nga nevojat e klientit, nuk mund të shërbejnë si një mjet për përmirësime reale.

Treguesit e cilësisë së procesit përfshijnë si më poshtë:

1. Shkalla e defektit të produkteve të procesit.
2. Numri i kthimeve dhe ankesave për produktet e procesit.
3. Numri i ankesave dhe ankesave për cilësinë e shërbimit të marrë nga klientët.
4. Numri i dërgesave jo të plota (që nuk plotësojnë specifikimet).
5. Siguria e produkteve të gatshme.
6. Numri i situatave emergjente që kërkonin ndërhyrje të menjëhershme nga menaxhmenti i nivelit të lartë.
7. Aftësia e procesit për t'u përshtatur shpejt me kërkesat në ndryshim të klientëve.
8. Aftësia e një procesi për të ruajtur parametrat e tij kur ndryshojnë kushtet e jashtme (stabiliteti i procesit, variacione minimale).
9. Pavarësia e procesit nga ndryshimet në personel.
10. Kontrollueshmëria e procesit.
11. Aftësia e procesit për t'u përmirësuar.

Treguesit 1-6 janë mjaft të lehtë për t'u matur. Është e nevojshme të zhvillohen metoda për mbledhjen dhe përpunimin e informacionit përkatës. Treguesit 7–10 janë intuitiv, por matja e tyre praktike është e vështirë. Ju mund të gjurmoni ndryshimet në këta tregues duke analizuar dështimet e procesit që ndodhin në situata të ndryshme emergjente të jashtme dhe të brendshme. Identifikimi i shkaqeve të dështimeve të tilla do të ndihmojë në identifikimin e fushave për përmirësimin e procesit.

Ndërtimi i një sistemi treguesish të procesit që funksionon në mënyrë efektive kërkon shumë kohë dhe përpjekje. Çdo ndërmarrje duhet të krijojë një sistem të tillë duke marrë parasysh specifikat e proceseve të saj. Duhet të theksohet se sistemi i treguesve të procesit duhet të evoluojë së bashku me procesin: ndërsa përmirësohet, duhen përdorur tregues gjithnjë e më kompleksë.

Le të shqyrtojmë treguesit relativ të performancës së procesit. Ky grup llogaritet në bazë të treguesve absolut të procesit. Nga pikëpamja e përdorimit për qëllime të përmirësimit të procesit, këta tregues janë shumë të rëndësishëm.

E përkohshme

Treguesit relativ të kohës së ekzekutimit përfshijnë:

• Treguesit “plan/aktual”:
  • koha e planifikuar e ekzekutimit të procesit/koha aktuale e ekzekutimit të procesit;
  • koha e planifikuar e ekzekutimit të funksionit/koha aktuale e ekzekutimit të funksionit;
• • koha mesatare e ekzekutimit të procesit/koha mesatare e ekzekutimit të procesit të një konkurrenti;
  • koha e shërbimit të kërkuar nga klienti/koha aktuale e shërbimit ndaj klientit;
• specifike:
  • koha e ekzekutimit të procesit/numri i personelit të procesit;
  • koha e ekzekutimit të procesit/numri i funksioneve të procesit.

Kostoja

Treguesit e kostos relative përfshijnë:

• Treguesit “plan/aktual”:
  • kostoja e planifikuar e procesit/kostoja aktuale e procesit;
  • kostot e planifikuara të burimeve/kostot aktuale të burimeve;
  • reduktimi i kostos së planifikuar të procesit/ulja aktuale e kostos së procesit;
  • kostot e planifikuara të riparimit/kostot aktuale të riparimit.
• Krahasimi me një proces tjetër:
  • kosto e procesit/kosto e procesit konkurrent;
  • shuma e pagesës për personelin e procesit/shuma e pagesës për personelin e procesit të konkurrentit;
• specifike:
  • përfitueshmëria e procesit = fitimi i procesit/kostoja e procesit;
  • rentabiliteti i aktiveve rrjedhëse të procesit = fitimi për procesin / vëllimi i aktiveve rrjedhëse të përdorura;
  • outputi për punonjës = vëllimi i prodhimit të procesit/numri i punonjësve;
  • produktiviteti i kapitalit të procesit = vëllimi i prodhimit/vlera e aseteve fikse;
  • qarkullimi i aktiveve korrente të procesit = shuma e të ardhurave/balancat mesatare të aktiveve korrente të procesit;
  • pjesa e përgjithshme = shuma e përgjithshme/kosto e procesit.

Përveç atyre të treguar më sipër, mund të përcaktohen dhe llogariten shumë tregues të tjerë të kostos relative të procesit dhe duhet të përdoren teknika të menaxhimit financiar.

teknike

Treguesit teknikë relativë përfshijnë:

• Treguesit “plan/aktual”:
  • numri i planifikuar i pushimeve/numri aktual i pushimeve;
  • numri i planifikuar i transaksioneve/numri aktual i transaksioneve;
• Krahasimi me një proces tjetër:
  • numri i personelit të procesit/numri i personelit të procesit konkurrent;
  • numri i stacioneve të punës së procesit të automatizuar/numri i stacioneve të punës së procesit të automatizuar të një konkurrenti;
• specifike:
  • shkalla e ngarkesës së stafit = koha totale e punës për të kryer funksionet e procesit/koha totale e punës së të gjithë punonjësve;
  • shkalla e automatizimit = numri i funksioneve të procesit të automatizuar/numri total i funksioneve të procesit;
  • sasia e hapësirës së zyrës për punonjës;
  • numri i kompjuterëve personalë për punonjës.

Treguesit e cilësisë

Treguesit relativë të cilësisë së procesit përfshijnë:

• Treguesit “plan/aktual”:
  • shkalla e planifikuar e defekteve/shkalla aktuale e defekteve;
  • numri i planifikuar i ankesave/numri aktual i ankesave nga klientët e procesit;
  • numri i planifikuar i kthimeve të produktit/numri aktual i kthimeve të produktit;
  • numri i situatave emergjente për periudhën raportuese/numri i situatave emergjente për periudhën e mëparshme;
• Krahasimi me një proces tjetër:
  • shkalla e defektit të produkteve të procesit/shkalla e defektit të produkteve të procesit të konkurrentit;
  • prania e ankesave të procesit/prania e ankesave të procesit të konkurrencës;
• specifike:
  • numri i ankesave/numri i përgjithshëm i klientëve.