Korxonaning kadrlar salohiyatidan foydalanish bo'yicha tahliliy jarayonlarni takomillashtirish. Korxonaning kadrlar salohiyati. Davlat va kommunal xizmat xodimlarining malakasini oshirish korxonaning kadrlar salohiyatini rivojlantirish manbai sifatida

Kirish

Xulosa

Kirish

Bozor iqtisodiyoti sharoitida har qanday tashkilotning maqsadi minimal xarajat bilan eng katta foyda olishdir. Shu sababli, korxona rahbarlari tashkilot samaradorligini oshirishning murakkab muammolariga duch kelishadi.

Bozor iqtisodiyotining bo'g'inlaridan biri mehnat bozoridir. U ish beruvchilar va yollanma mehnat manfaatlarining o'zaro ta'siridagi ijtimoiy munosabatlar tizimini ifodalaydi. Mehnat bozorining asosiy vazifasi muomala sohasi orqali xalq xo‘jaligida mehnatni qayta taqsimlashni ta’minlashdan iborat.

Bozorda tashkilotning raqobatbardoshligiga erishish uchun kurashda alohida o'rinni kadrlar texnologiyalarida joriy etilgan HR boshqaruv tizimi egallaydi. Foyda olish va kompaniya faoliyatini yaxshilash uchun tashkilotning mehnat va moliyaviy resurslaridan qanchalik to'liq foydalanilganligini aniqlash kerak. Butun dunyoda ular asosiy ishlab chiqaruvchi kuch - insonning hal qiluvchi rolini, har bir ishchining, alohida guruhlarning va umuman jamiyatning mehnat faoliyatini amalga oshirish va takomillashtirish, uning samaradorligini sezilarli darajada oshirish imkoniyatlari va qobiliyatlarini tan oldilar. Har qanday tashkilot xodimlari - bu bozorda uning raqobatdosh ustunligiga erishish mumkin bo'lgan resurs, chunki aynan odamlar tashkilotning strategik maqsadlarini va ko'p jihatdan buning samaradorligini amalga oshiradigan texnologiyalar tashuvchilari hisoblanadi. jarayon.

Har qanday korxonani ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirish va raqobatbardoshligini oshirishning asosiy sabablaridan biri uning malakali kadrlar bilan ta’minlanishi, shuningdek, uni rag‘batlantirish darajasidir. Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish mantiqiy ravishda ishchilarning mehnat salohiyatini tahlil qilishdan oldin amalga oshiriladi.

inson resurslari sayohat agentligi

“Potentsial” tushunchasining talqini uni biror muammoni hal qilish yoki muayyan maqsadga erishish uchun foydalanish mumkin bo‘lgan imkoniyatlar, vositalar, zaxiralar manbai sifatida ko‘rib chiqishdan iborat; shaxs, jamiyat, davlatning ma'lum bir sohadagi imkoniyatlari. Shunday qilib, "potentsial", "potentsial" atamalari tegishli sohalarda hali namoyon etilmagan yashirin qobiliyatlari yoki qobiliyatlariga ega bo'lgan shaxsning (jismoniy shaxs, korxona ishchi kuchi, umuman jamiyat) mavjudligini anglatadi. ularning hayotidan.

Tashkilotning mehnat resurslaridan maksimal darajada foydalanishga erishish uchun oqilona kadrlar siyosati va strategiyalarini amalga oshirish sharti bilan mumkin bo'lgan samarali xodimlarni boshqarish tizimini yaratish kerak.

Ushbu mavzu dolzarbdir, chunki bozor munosabatlari sharoitida korxonaning samarali ishlashi uning kadrlar salohiyatini rivojlantirishni boshqarish mexanizmini yaratmasdan, shuningdek, kadrlar bilan ishlash usullarini ilmiy o'rganmasdan mumkin emas. Korxonalarda kasbiy tayyorgarlik darajasi pastligi sababli korxona mutaxassislarini takror ishlab chiqarishning ijtimoiy-iqtisodiy mexanizmlarini nazariy jihatdan ishlab chiqish alohida ahamiyatga ega. Korxonalarda inson resurslarini boshqarish muammosi fanlararo xususiyatga ega bo'lib, uni hal qilishda iqtisodiy, sotsiologik, psixologik va boshqa omillarni hisobga olgan holda kompleks yondashuvlardan foydalanishni taqozo etadi. Tegishli ilmiy adabiyotlarni har tomonlama tahlil qilish korxonalarning kadrlar salohiyatini boshqarish muammolariga, uni rivojlantirish konsepsiyalari, amaliyoti va istiqbollariga, kadrlar bilan ta’minlashni moliyalashtirish manbalarini yaratishga, kadrlarni qidirish va tanlash tizimiga yetarlicha e’tibor berilmayotganligini ko‘rsatdi. xodimlar. Korxonalarda samarali inson resurslarini boshqarish tizimini ishlab chiqish va yaratish metodologiyasi deyarli yo'q.

Ushbu kurs ishining maqsadi “Vileons-tur” xususiy unitar korxonasi misolida korxonaning kadrlar salohiyatini rivojlantirish dasturini ishlab chiqishdan iborat.

Maqsadga muvofiq quyidagi vazifalar belgilandi:

· Inson resurslarining asosiy tushunchalari, xususiyatlari va mohiyatini aniqlang.

· Inson resurslarini shakllantirish va rivojlantirishga ta'sir qiluvchi asosiy omillarni ko'rib chiqing.

· “Vileons-tur” xususiy unitar korxonasi faoliyatining asosiy yo‘nalishlari va uning tashkiliy boshqaruv tuzilmasini o‘rganish.

· Hozirgi vaqtda korxonaning kadrlar salohiyati holatini tahlil qiling.

· O'rganilayotgan korxonaning kadrlar salohiyatini rivojlantirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish.

Tadqiqot ob'ekti - "Vileons-tur" xususiy unitar korxonasining kadrlar salohiyati.

Tadqiqot predmeti korxonada kadrlar resurslarini shakllantirish va rivojlantirish jarayonidir.

1-bob. Inson resurslari: mohiyati, tarkibi va baholash usullari

1.1 Inson resurslari tushunchasining mohiyati

Mehmonxona va turizm industriyasini tashkil etuvchi shaxs uning asosiy resursidir. Buning sababi shundaki, korxona xodimi xizmatning bir qismi bo'lib, barcha ishlab chiqarish jarayonlari uni taqdim etuvchi shaxsga bog'liq.

Xodimlarni boshqarish fanida va amaliyotida "kadrlar" o'rniga "inson resurslari" tushunchasi qo'llanila boshlandi. Ushbu o'zgarish ilmiy-texnikaviy inqilob davrida insonning ishlab chiqarish faoliyatidagi roli va o'rnini qayta ko'rib chiqish va unga nafaqat ishlab chiqarishning "jonli" omili, balki o'ziga xos manfaatlar, motivatsiyaga ega shaxs sifatida qarash bilan bog'liq. , psixologiya, qadriyatlar, tadbirkorlik va boshqalar.

ostida inson resursi tushuniladi Har qanday jamiyatning asosiy boyligi bo'lib, uning gullab-yashnashi har bir shaxsning manfaatlarini hisobga olgan holda ushbu resursni ko'paytirish, rivojlantirish va undan foydalanish uchun sharoit yaratish orqali mumkin bo'ladi.. "Inson" tushunchasi resurslar" "mehnat resurslari" va "kadrlar"ga qaraganda ko'proq sig'imlidir, chunki u odamlarning ijtimoiy-madaniy xususiyatlari va shaxsiy va psixologik xususiyatlari majmuini o'z ichiga oladi. Boshqa barcha turdagi resurslardan (moddiy, moliyaviy, axborot va boshqalar), quyidagicha:

· odamlar aql-idrokka ega, shuning uchun ularning tashqi ta'sirga (nazorat) munosabati mexanik emas, balki hissiy jihatdan mazmunli; boshqaruv sub'ekti va odamlar o'rtasidagi o'zaro ta'sir jarayonlari ikki tomonlama;

· aql-zakovatga ega bo'lish natijasida odamlar doimo takomillashtirish va rivojlanishga qodir bo'lib, bu har qanday jamiyat yoki alohida tashkilot samaradorligini oshirishning eng muhim va uzoq muddatli manbai hisoblanadi;

· kishilar faoliyatning muayyan turini (ishlab chiqarish yoki noishlab chiqarish, aqliy yoki jismoniy) ongli ravishda tanlaydi, o'z oldiga ma'lum maqsadlarni qo'yadi.

Inson resurslarini tashkil etuvchi asosiy elementlardan biri bu mehnat resurslaridir. Mehnat resurslari mamlakat aholisining psixofiziologik va intellektual fazilatlari tufayli moddiy ne'matlar yoki xizmatlar ishlab chiqarishga qodir bo'lgan mehnatga layoqatli qismini ifodalaydi. TO mehnat resurslariga iqtisodiyotda band bo'lgan va band bo'lmagan, lekin ishlashga qodir bo'lgan odamlar kiradi. Insonning foydali faoliyatni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan psixofiziologik va intellektual fazilatlari yoshga bog'liq bo'lib, u butun aholi orasidan mehnat resurslarini tanlashga imkon beradigan o'ziga xos mezon bo'lib xizmat qiladi. O'rnatilgan statistik amaliyotga ko'ra, mehnat resurslari mehnatga layoqatli yoshdagi mehnatga layoqatli fuqarolar va mamlakat iqtisodiyotida mehnatga layoqatli yoshdan kichik va kattaroq fuqarolardan iborat.

Shaxsiy salohiyat - bu kasbiy kompetentsiyani (malakaviy potentsial) belgilaydigan kasbiy bilim, ko'nikma va malakalar majmui; ishlash (psixofiziologik salohiyat); intellektual, kognitiv qobiliyatlar (shaxsiy rivojlanish salohiyati va ijodiy salohiyat); hamkorlik qilish qobiliyati, jamoaviy tashkil etish va o'zaro ta'sir qilish (aloqa salohiyati va etakchilik salohiyati); qadriyat yo'nalishi (axloqiy salohiyat). Malakaviy va psixofiziologik potentsial toifalari bitta toifaga birlashtirilgan mehnat salohiyati,va shaxsiy rivojlanish salohiyati, ijodiy salohiyat, muloqot salohiyati, etakchilik salohiyati va axloqiy salohiyat - kategoriyada motivatsion salohiyatshaxsiyatni amalga oshirish.

Mehnat salohiyati - Bu ma'lum sharoitlarda ishlab chiqarish faoliyatining ma'lum natijalariga erishish qobiliyatini ta'minlaydigan shaxsning jismoniy va ma'naviy xususiyatlari to'plami. U insonning qobiliyatlari va moyilligi, uning sog'lig'i, samaradorligi, chidamliligi, asab tizimining turi kabi shaxsiy xususiyatlarni o'z ichiga oladi; umumiy va maxsus bilimlar, mehnat malakalari va malakalari hajmi, ular birgalikda muayyan sifatdagi mehnat qobiliyatini ta'minlaydi.

Motivatsion salohiyat - bu fuqarolik ongi va ijtimoiy etuklik darajasi, xodimning mehnatga bo'lgan munosabat me'yorlarini o'zlashtirganlik darajasi, qadriyat yo'nalishlari, qiziqishlari, ehtiyojlari, mehnat dunyosidagi talablari va ularni amalga oshirish darajasi.

Shaxsning mehnat va motivatsion potentsiallari ma'lum mazmun va murakkablikdagi mehnat qobiliyatini, uning umumiy va maxsus bilimlari, ishlab chiqarish ko'nikmalari va tajribasining chuqurligi va ko'p qirraliligini, shuningdek, mehnat jarayonida takomillashtirish qobiliyati va istagini belgilaydi. ishlab chiqarishdagi o'zgarishlar natijasida yuzaga keladigan yangi muammolarni hal qilish qobiliyati va istagi.

Korxona xodimlarining shaxsiy potentsiallari yig'indisi tizimning o'ziga xos guruh salohiyatiga ega, ya'ni. inson resurslari salohiyati.

Kadrlar salohiyati - bu korxona erishgan fan va texnika taraqqiyoti darajasida ixtiyorida bo'lgan mehnatning mumkin bo'lgan miqdori va sifati. Kadrlar salohiyati ishlab chiqarish potentsialining ajralmas qismi bo'lib, miqdoriy va sifat jihatidan o'lchanishi mumkin.

Inson resurslarining miqdoriy tomoni belgilangan:

· korxona boshqaruvining tashkiliy tuzilmasi; korxona xodimlari soni va uning dinamikasi; kompaniya xodimlari tomonidan ma'lum vaqt davomida ishlagan ish vaqtining miqdori;

· ishchilarning mehnat zichligi darajasi.

Inson resurslarining sifat tomoni belgilangan:

· boshqaruv uslubi va menejer tomonidan qo'llaniladigan usullar;

· xodimlarning salomatlik holati, rivojlanish darajasi va jismoniy imkoniyatlari;

· xodimlarning ta'lim darajasi; ishchilarning kasbiy va malaka darajasi. Korxonaning kadrlar salohiyati murakkab, murakkab tushunchadir. Korxonaning ishchi kuchida ham, uning kadrlar salohiyatida ham bir qator tuzilmalarni ajratish mumkin: funktsional, tashkiliy, ijtimoiy-iqtisodiy, axborot va rol.

1.2 Inson resurslarini rivojlantirishning asosiy usullari

Tashkilotlar doimiy ravishda xodimlarning yuqori mahsuldorligini ta'minlashga muhtoj. Ko'pgina tashkilotlar o'zlarining ishchi kuchining umumiy sifati haqida ham qayg'uradilar. Ushbu maqsadga erishishning bir yo'li eng malakali, qobiliyatli ishchilarni yollash va tanlashdir.

Keling, to'rtta mumkin bo'lgan o'rganish usullarini ko'rib chiqaylik (jumladan, yangi bilimlarni olish va qayta tayyorlash).

Shogirdlik.Bu usul ish joyida va ishdan tashqari ta'limning kombinatsiyasidir. Bu ish joyidagi murabbiylarning, shuningdek, davlat xizmatlarining hamkorligini talab qiladi.

Shogirdlik - bu o'qitish va ta'lim davri bo'lib, u ham rasmiy sinfda o'qitishni, ham ish joyida amaliy mashg'ulotlarni o'z ichiga oladi. Bunday ta'lim muddati bir necha yilga etishi mumkin. Shogirdlik tizimining zaif tomoni shundaki, unga ajratilgan vaqt oldindan belgilangan va o'quv davrida yuzaga keladigan individual farqlarni hisobga olmaydi.

Dastlabki tayyorgarlik.Ushbu usul yordamida talabalar ish muhitini taqlid qiladigan muhitda ishni o'rganadilar. Masalan, samolyot uchuvchilari uchun o'quv kabinasini simulyatsiya qiluvchi simulyator.

Ish joyida trening.Bu eng keng tarqalgan usul: ishchi haqiqiy ish holatiga joylashtiriladi, unga ish va mahorat sirlari tajribali ishchi yoki usta tomonidan ko'rsatiladi. Bu usul, ayniqsa, menejerlar tomonidan o'z ishining tabiati tufayli afzal ko'riladi.

Ish joyida o'qitishning eng muhim usullari: tobora murakkablashib borayotgan vazifalar usuli, ish o'rinlarini o'zgartirish (rotatsiya), maqsadli tajriba orttirish, ishlab chiqarish ko'rsatmalari, ishchilarni yordamchi sifatida ishlatish, funktsiyalarning bir qismini topshirish (o'tkazish) usuli va boshqalar. mas'uliyat va boshqalar.

Repetitorlik va muhokama.Yangi menejerlarni tayyorlashning eng yaxshi va eng ko'p qo'llaniladigan usullaridan biri bu muvaffaqiyatli, tajribali menejerlar yangi kelganlarni o'rgatishdir. Bunday yondashuv nafaqat o'rganish imkoniyatini beradi, balki ishonch hissini yaratadigan haqiqiy delegatsiyani talab qiladi.

Qayta tayyorlash.Qayta tayyorlash dasturlarining asosiy xususiyati shundaki, ular kelajakda ma'lum bir lavozimni egallashga tayyorlanayotgan shaxsga qisman dastlabki tajribani beradi, chunki u hozirgi vaqtda ushbu vazifalar yuklangan shaxsning haqiqiy ishining bir qismini bajaradi. Ushbu oraliq lavozim turli tashkilotlarda turlicha nomlanadi: yordamchilik, stajyorlik, qo'shma boshqaruv yoki menejerlar uchun shogirdlik.

O'tkazish va aylanish.Bunday holda, stajyorlar o'zlarining tajribalarini kengaytirish uchun bir qator ishlardan o'tadilar. Korxonalar sayohat rejalarini, shu jumladan funktsional va geografik harakatlarni amalga oshirishi mumkin.

Ushbu yondashuv tarafdorlarining ta'kidlashicha, u menejerning dunyoqarashini kengaytiradi, yuqori malakali mutaxassislarni rag'batlantirishni tezlashtiradi, ko'plab yangi g'oyalarni boshlaydi va firma samaradorligini o'sishini tezlashtiradi.

Ishdan tashqari trening.Bunday holda, darslar sinflarda, yakshanba maktablarida yoki boshqa joylarda o'tkaziladi. Eng yirik o'quv dasturlariga ega bo'lgan korxonalar ko'pincha bu usuldan foydalanadilar.

O'quv dasturlari menejerlarining fikricha, agar malaka oshirishdan maqsad yangi bilimlarni egallash bo'lsa, u holda kompyuterda o'qitishdan foydalanish eng yaxshisidir. Boshqa tomondan, agar trening muammoni hal qilish ko'nikmalarini oshirishga qaratilgan bo'lsa, unda intensiv o'qitish texnologiyalaridan (biznes o'yinlari, vaziyatni tahlil qilish) foydalanish eng yaxshisidir.

Boshqaruv xodimlarining malakasini oshirishni tashkil qilishda HR xodimlari intensiv o'qitish texnologiyalariga (ITT) katta e'tibor berishlari kerak, chunki ular talabalarga, birinchi navbatda, amaliy bilim, ko'nikma va ko'nikmalarni egallashga imkon beradi va sohada ta'lim olish imkoniyatini beradi. qisqa vaqt ichida odamlarni boshqarish.

Nazariy o‘qitishning bunday usullariga, birinchi navbatda, kadrlar malakasini oshirish bo‘yicha seminarlar va turli kurslar kiradi.

Seminarlar.O'quv dasturi turli xil o'quv tadbirlarini o'z ichiga olishi mumkin: boshqaruv seminarlari, texnik va texnik bo'lmagan sohalarda maxsus seminarlar, mutaxassis o'qituvchilar uchun seminarlar, ma'muriy va texnik xodimlar uchun kurslar, axborot tadbirlari va boshqalar.

Korxonalarda rahbar va mutaxassislarni tayyorlash va ularning malakasini oshirish tabaqalashtirilgan tartibda amalga oshiriladi. Barcha seminarlar va tadbirlarning mazmuni ishlab chiqarish talablari bilan bog'liq.

Seminarlarning maqsadlari va ularning mazmuni xodimlarning tajribasi va haqiqiy bilim darajasiga asoslanadi. Seminar rahbari seminarning maqsadi, faoliyati va usullari haqida ishtirokchilarga to‘liq ma’lumot beradi.

Seminar ishtirokchilari mustaqil ravishda yoki har qanday guruhlar tarkibida kelishilgan maqsadlarga asoslangan materiallarni ishlab chiqadilar. Shu bilan birga, seminar rahbari ishga faqat ishtirokchilar xohlasa yoki oldindan kelishilgan vazifalardan chetga chiqishni qayd etgan taqdirdagina aralashadi.

O'quv faoliyati ishlab chiqarish muammolarini hal qilishda yordam berishga qaratilgan. Ta'lim faoliyatida markaziy o'rin kasbiy bilim, ko'nikma, ko'nikmalarni mustahkamlash yoki kengaytirish, shuningdek, xodimlarning o'rganishga bo'lgan motivatsiyasini rivojlantirishga qaratilgan.

Mashg'ulotlarni o'tkazishning asosiy shakllari - amaliy vaziyatlarni modellashtirish, tajriba va modellarni o'rganish, tizimli elementlar printsipi asosida natijalarni kuzatish. Seminarning maqsadlari va o'ziga xos mazmunini o'z ishtirokchilari bilan kelishib olish kompaniyalarda ham amaliyotda qo'llaniladi.

O'quv jarayonidagi nazorat seminarning har bir kuni uchun, shuningdek, u tugaganidan keyin o'qitishning alohida bosqichlari bo'yicha tizimli hisobotlar shaklida amalga oshiriladi.

Malaka oshirish kurslari.Hech narsa talabalarni o'quv jarayonidan chalg'itmasligi uchun ular maxsus ajratilgan xonada o'tkazilishi kerak. O'quv jarayonida o'quv qo'llanmalari kerak, stendlar loyihalashtirilishi kerak, qulay ish joyi mavjud bo'lishi kerak, etarli yorug'lik bo'lishi kerak, ya'ni. hamma narsa ishlash uchun qulay bo'lishi uchun. O'quv jarayonidagi eng muhim vazifalardan biri o'quvchi va o'qituvchi munosabatlarida qulay muhit yaratishdir. Kurs rahbari bu erda ma'ruzachi sifatida emas, balki fasilitator sifatida tushuniladi. Bu kurs ishtirokchilarining individual ishini rag'batlantirish va ba'zan muhokama qilinayotgan masalaga tegishli ma'lumotlarni taqdim etish orqali ularning o'quv jarayonini osonlashtiradi.

Muloqotning yangi texnika va usullari o'zaro yordam va fikr-mulohazalarni rivojlantirish bilan amalga oshiriladi.

Tanqidga munosabat rag'batlantiriladi. Bularning barchasi muammoni hal qilishni ta'minlash uchun hamkorlikni rivojlantirishga qaratilgan.

Dasturiy ta'minot bo'yicha trening.Hozirgi vaqtda ta'lim muassasasini tugatgandan so'ng, mutaxassis har yili o'rtacha 20% bilimini yo'qotishi umumiy qabul qilinadi. Tub ijtimoiy-iqtisodiy islohotlar, texnik va texnologik taraqqiyot tufayli boshqaruv xodimlarining kasbiy bilimlari tezda eskirib bormoqda.

Amaliyot shuni ko'rsatdiki, bilimlarni talab darajasida ushlab turish uchun menejer haftasiga kamida 4-6 soatni o'zi bevosita shug'ullanadigan sohadagi so'nggi yutuqlarni o'rganishga bag'ishlashi kerak. Bu erda kompyuter yordamida dasturiy ta'minotni o'qitish yordam berishi mumkin - bu ishlab chiqarish o'qitishning eng mashhur usuli, uning markazida stajyorning o'zi. U mavzu mazmunini kichik dozalarda asta-sekin o'rganish imkoniyatini beradi, o'quvchidan tez-tez reaktsiyalarni talab qiladi va unga javoblarining to'g'rilik darajasi to'g'risida darhol xabardor qiladi.

Kompyuterda o'qitishning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

o'qitish o'qituvchining ishtirokisiz va aralashuvisiz amalga oshiriladi;

o'quvchi o'z xohishiga ko'ra va o'z xohishiga ko'ra o'rganadi (va fikr-mulohazalar mavjud, chunki o'quvchi o'z taraqqiyoti haqida xabar beradigan darhol baholarni oladi).

Dasturiy ta'minot kompyuter bo'yicha o'qitish biznes va shaxsiy fazilatlarni ekspert baholash va testlarni o'tkazish uchun ham qo'llaniladi.

Masofaviy ta'lim.Texnologiyaning jadal rivojlanishi mutaxassislarni tayyorlash va qayta tayyorlash jarayonini tez va sifatli tashkil etish imkonini beradi. Zamonaviy telekommunikatsiya texnologiyalarining rivojlanishi mavjud ta'lim shakllariga ko'plab yangi narsalarni kiritish imkonini beradi. Hozirgi vaqtda ushbu innovatsiyalar mustaqil ta'lim shakliga - sirtqi va kunduzgi / sirtqi ta'lim tamoyiliga asoslangan, ammo talabaning sezilarli hududiy masofasidan foydalanishga imkon beradigan texnik vositalardan foydalangan holda masofaviy ta'limga ajratilgan. va o'qituvchi, to'g'ridan-to'g'ri va qayta aloqada yuqori samaradorlikka erishish. Masofaviy ta'limni tashkil etishning eng ilg'or va istiqbolli varianti global yoki mahalliy korporativ axborot kompyuter tarmoqlari (Internet) texnologiyalaridan foydalanish hisoblanadi.

Chet elda ta'lim.Fan, iqtisodiyot va umuman jamiyatning baynalmilallashuvi nafaqat mamlakat ichida, balki undan tashqarida ham mutaxassislarning kasbiy tayyorgarligini rivojlantirishni taqozo etmoqda. Shundan kelib chiqib, xorijda o‘qish tajribasini, boshqa mamlakatlardagi boshqaruv faoliyati amaliyotini to‘plash va umumlashtirishga katta e’tibor qaratilmoqda.

Kasbiy ta'lim sohasida tajriba almashish zarur.

Korxonalar soni ortishi bilan mutaxassislarni xorijga yuborish zarurati ortib bormoqda. Biroq, bu faqat yirik korxonalar uchun to'g'ri keladi. O'rta va kichik korxonalar, garchi bu muammoga qiziqish bildirsalar ham, buning uchun har doim ham zarur mablag'ga ega emaslar.

Yirik korxonalar nafaqat mutaxassislarni xorijga o‘qishga yuboradi, balki maxsus malaka oshirish dasturlarini ham ishlab chiqadi. Barcha dasturlarning taxminan 50% chet elda stajirovka va vaqtinchalik ishlarni taklif qiladi. Qolgan dasturlar asosan seminarlar, malaka oshirish kurslari va o'quv qo'nishlarini o'z ichiga oladi. O'quv dasturlarining tuzilishi mashg'ulotlarning davomiyligi va guruh hajmiga bog'liq.

1.3 Tashkilotning kadrlar salohiyatini baholashning asosiy shakllari va usullari

Biznes texnologiyalari rivojlanishining hozirgi bosqichida har qanday tashkilotning asosiy resurslari moliyaviy, axborot va texnologiya bilan bir qatorda inson resurslari hisoblanadi. Korxonalar, shu jumladan, o'z xodimlarining malakasini oshirish darajasida - ularning bilimlari, ko'nikmalari, qobiliyatlari bo'yicha raqobatlashadi. Ushbu resursdan eng oqilona va samarali foydalanish uchun uni to'g'ri baholash kerak. Xodimlarni baholashning turli tizimlari, usullari va usullari har bir xodimning salohiyatini aniqlash va ochish va bu potentsialni kompaniyaning strategik maqsadlarini amalga oshirishga yo'naltirish imkonini beradi.

Xodimlarni baholash har doim ham aniq va rasmiylashtirilmaydi. Biroq, biznes-jarayonlarni tahlil qilish va kompaniyalarning strategik rivojlanishiga yanada ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish bilan kompaniyalarning strategik maqsadlariga asoslangan rasmiylashtirilgan baholash tizimlari paydo bo'la boshladi.

Biroz vaqt o'tgach, batafsilroq tizim (har bir xodimning samaradorligini baholash asosida) paydo bo'ldi Maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO) - ishlashni boshqarish. Ushbu yondashuvning mohiyati shundan iboratki, bitta standartda xodim uchun asosiy vazifalar ro'yxati (ish mezonlari) shakllantiriladi. Ushbu standart, qoida tariqasida, boshqaruv ob'ekti vazifalarining umumiy ro'yxatiga topshiriqning nomi, tavsifi va og'irligi, shuningdek uni amalga oshirishning rejalashtirilgan va haqiqiy ko'rsatkichlarini (tegishli o'lchov birliklarini ko'rsatgan holda) o'z ichiga oladi. Bunday holda, har bir topshiriqning bajarilishini o'lchash mumkin bo'lishi juda muhimdir. Tasdiqlangan muddatdan so'ng, xodim va menejer har bir maqsadning bajarilishini (odatda foiz sifatida) va xodimning butun shaxsiy rejasini baholaydi.

Tizim" 360 daraja" baholashning xolisligini oshirish maqsadida yaratilgan. Baholash jarayonida xodimning hamkasblari, menejerlari, bo'ysunuvchilari va mijozlari bilan suhbat o'tkaziladi, deb taxmin qilinadi; bu baholashning subyektivligining pasayishiga olib keladi. Jarayon bir necha bosqichda amalga oshiriladi: baholash mezonlari aniqlanadi, so'rovnomalar tuziladi, so'rovnomalar o'tkaziladi, yakunda natijalar tahlil qilinadi va etarli darajada rivojlanmagan vakolatlarni rivojlantirish rejasi ishlab chiqiladi.

Turli lavozimlar uchun bir xil bo'lishi mumkin bo'lmagan baholash mezonlarini to'g'ri aniqlash muhimdir. Har bir pozitsiya uchun o'z vakolatlari doirasi baholash uchun oldindan ishlab chiqilgan ko'rsatkichlar - xulq-atvor namunalari bilan belgilanadi. Ushbu reyting tizimining afzalligi uning nisbatan soddaligidir. Ammo shuni hisobga olish kerakki, keng ko'lamli tadqiqot o'tkazilayotganda olingan ma'lumotlarni qayta ishlash jarayoni qiyinlashadi. Bundan tashqari, aniq ishlab chiqilgan baholash mezonlari kerak. Bundan tashqari, ma'lumot to'plash odamlarni test maqsadi haqida xabardor qilish orqali to'g'ri tashkil etilishi kerak.

Belarus uchun an'anaviy baholash tizimi sertifikatlash . Sovet davrida korxonalarda qo'llanilgan. Afsuski, ish faoliyatini baholash baholash tizimi sifatida juda kam baholanadi. Mohiyatan, u boshqa xorijiy usullarga juda oʻxshaydi, biroq nihoyatda rasmiylashtirilgan va tartibga solinadigan tartib boʻlib, qoʻllanilayotgan usullar boʻyicha ancha orqada qolmoqda – qonunchilik baholash usullarini ishlab chiqish bilan hamqadam emas. Natijada, lavozimlar uchun yagona standart mavjud bo'lmagan zamonaviy sharoitda sertifikatlash faqat byudjet muassasalarida mumkin bo'ladi.

An'anaviy ravishda tashkilotni o'rganishning barcha usullarini uchta asosiy yondashuvga bo'lish mumkin: empirik, muhandislik va gumanitar. Xodimlarni baholash usullari ko'proq empirik yondashuv bilan bog'liq, chunki ular muvaffaqiyatli sanoat yoki funktsional tajribani tarqatish va qaror qabul qilishda oldingi tajribadan foydalanishga asoslangan. Ko'pgina hollarda baholash tadqiqot davomida olingan xususiyatlarni "mos yozuvlar namunasi" ning xususiyatlari bilan taqqoslashdir. Empirik tadqiqot usullari odatda miqdoriy va sifatga bo'linadi.

Miqdoriy usullarni rasmiylashtirilgan va ommaviy sifatida tavsiflash mumkin. Rasmiylashtirish qat'iy belgilangan tahlil qilinadigan, oldindan ko'rsatilgan o'zgaruvchilarni va ularning miqdoriy o'lchovlarini o'rganishga e'tibor qaratishda ifodalanadi. Miqdoriy usullarni rasmiylashtirishning yuqori darajasi ularni statistik qayta ishlash bilan bog'liq.

Eng keng tarqalgan miqdoriy usul tadqiqot . So‘rov o‘tkazish jarayonida xodimdan/bo‘sh ish o‘rniga nomzoddan so‘rovnoma – anketa shaklida taqdim etilgan savollarga yozma ravishda javob berish so‘raladi. Foydalanish va qayta ishlash qulayligi tufayli anketalardan alohida va deyarli barcha turdagi xodimlarni baholashning kompleks tizimlarining tarkibiy qismi sifatida foydalanish mumkin. Shaklga ko'ra, anketadagi savollar ochiq, erkin javobni talab qiluvchi va yopiq savollarga bo'linadi, ularga javob anketada taklif qilingan bir nechta bayonotlardan birini (yoki bir nechtasini) tanlashdir. Anketadan foydalanishning ko'plab variantlaridan biri bu "360 daraja" baholash tizimi doirasida xodimning haqiqiy biznes va shaxsiy vakolatlari haqida ma'lumot to'plashdir. Bunday holda, uning menejeri, hamkasblari, bo'ysunuvchilari va mijozlarini so'roq qilish respondentlarning ham, olingan ma'lumotlarni qayta ishlovchi xodimning ham vaqtini sezilarli darajada tejaydi.

Xodimlarni baholash uchun ishlatiladigan so'rov turlaridan biri shaxsiyat anketalari - shaxsda ma'lum shaxsiy xususiyatlarning namoyon bo'lish darajasini aniqlash uchun mo'ljallangan psixodiagnostika usullari sinfi. Shaklda ular savollar ro'yxati bo'lib, mavzuning javoblari miqdoriy jihatdan taqdim etiladi. Qoida tariqasida, bu usul xarakter, temperament, shaxslararo munosabatlar, motivatsion va hissiy sohalarning xususiyatlarini diagnostika qilish uchun ishlatiladi. Buning uchun maxsus texnikalar qo'llaniladi. Ulardan eng mashhurlari: ko'p faktorli shaxs so'rovnomalari (individual xususiyatlarning keng doirasini tavsiflash uchun mo'ljallangan), motivatsion xususiyatlar so'rovnomalari, aqliy farovonlik so'rovnomalari (neyropsik moslashuv darajasi, tashvish, neyropsik barqarorlik, nevrotizm, ijtimoiy moslashuv baholanadi), o'ziga bo'lgan munosabat so'rovlari (xodimning o'ziga bo'lgan munosabatining o'ziga xos xususiyatlari o'rganiladi), temperament so'rovlari, qadriyatlar so'rovlari (shaxsning qiymat-semantik sohasini o'rganish uchun ishlatiladi), hissiy xususiyatlar so'rovlari, xatti-harakatlar uchun testlar. .

Shuni ta'kidlash kerakki, yuqoridagi usullarning ko'pchiligi dastlab klinik psixologiyada ishlab chiqilgan va qo'llanilgan va shundan keyingina korxonalarda xodimlarni baholash uchun qo'llanila boshlandi. Biroq, bu usullar, aksariyat hollarda, xodimlarni baholash uchun etarli darajada moslashtirilmagan, shuning uchun ularni tashkilotlarda qo'llash uchun psixologiya sohasida etarlicha yuqori darajadagi bilimga ega bo'lgan mutaxassis talab qilinadi.

Xodimlarni baholashning yana bir muhim usuli hisoblanadi qobiliyat testlari . Ular insonning turli muammolarni hal qilish potentsial qobiliyatini baholash uchun ishlatiladigan maxsus tanlangan standartlashtirilgan vazifalar to'plamini ifodalaydi. Har qanday razvedka testini qobiliyat testi deb hisoblash mumkin. Muayyan qobiliyatlarni aniqlash uchun, masalan, muayyan faoliyat turlari (tibbiyot, texnologiya, huquq, ta'lim va boshqalar) uchun maxsus testlar ishlab chiqiladi. Ehtimol, xodimlarni baholashda ishlatiladigan eng keng tarqalgan usullar xodimlarning kasbiy qobiliyatlarini aniqlashga qaratilgan.

Shuni ta'kidlash kerakki, ko'pgina ma'lum qobiliyat testlari ular asosida bashorat qilish uchun etarli material bermaydi. Ular boshqa manbalardan olingan ma'lumotlar bilan to'ldirilishi kerak bo'lgan cheklangan ma'lumotlarni taqdim etadilar.

Miqdoriy tadqiqot usullaridan farqli o'laroq, norasmiy bo'lgan va oz miqdordagi materialni chuqur o'rganish orqali ma'lumot olishga qaratilgan sifatli tadqiqot usullari mavjud. Eng ko'p ishlatiladigan usullardan biri intervyu .

Suhbat usuli suhbatdoshlarning qat'iy tashkil etilishi va teng bo'lmagan funktsiyalari bilan ajralib turadi: intervyu oluvchi (suhbatni o'tkazuvchi mutaxassis) respondentga (baholanayotgan xodimga) savollar beradi, u bilan faol muloqot o'tkazmaydi, o'z fikrini bildirmaydi. fikr bildiradi va berilgan savollarga va mavzuning javoblariga shaxsiy munosabatini oshkor etmaydi. Suhbatdoshning vazifasi respondentning javoblari mazmuniga o'z ta'sirini minimallashtirish va qulay muloqot muhitini ta'minlashdir. Intervyu oluvchi nuqtai nazaridan suhbatning maqsadi respondentdan tadqiqot maqsadlariga muvofiq tuzilgan savollarga javob olishdir (baholanayotgan shaxsning fazilatlari va xususiyatlari, ularning yo'qligi yoki mavjudligi aniqlanishi kerak). .

Turli parametrlarga asoslanib, intervyularning bir nechta turlarini ajratish odatiy holdir. Xodimlarni baholashda eng ko'p qo'llaniladigan turlar quyidagilardir.

Biografik suhbat nomzodning o'tmishdagi ish tarixiga e'tibor qaratadi. U o'tmishdagi xatti-harakatlar kelajakdagi xatti-harakatlarning ko'rsatkichi degan taxminga asoslanadi. Biografik suhbatlar baholanayotgan shaxsning ish tajribasi va ish uslubiga qaratilgan. Ish haqidagi ma'lumotlar teskari xronologik tartibda yig'iladi. Suhbatda xodimning joriy ishining tashkilot uchun ahamiyati va ma'lum bir lavozimga qo'yiladigan talablarga javob berish nuqtai nazaridan uning malakasi baholanadi. Bunday holda, siz to'g'ri savollar berishingiz va barcha baholanganlar uchun bir xil shartlarga rioya qilishingiz kerak. Amalda, savollar "xodimlarning talablari" ga asoslanadi, bu ishni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan individual xususiyatlarni sanab o'tadi. Biografik suhbatning afzalligi shundaki, u nomzodning (xodimning) umidlariga mos keladi va unga eng yaxshi tarzda ishlash imkoniyatini beradi. Biroq, xuddi shu omil baholashda noxolislikka olib kelishi mumkin. Bunday suhbatning samaradorligi savollarning ish mezonlari bilan qanchalik bog'liqligiga ham bog'liq.

Xulq-atvor bo'yicha suhbat muayyan sohalarda yoki ish bilan bog'liq mezonlarda tajriba yoki qobiliyatni ko'rib chiqish uchun mo'ljallangan savollarning tuzilgan ro'yxatini o'z ichiga oladi. Ushbu mezonlar tahlil jarayonida aniqlanadi, ularning mavzusi muvaffaqiyatli xodimlarning ishi va xatti-harakati edi. Xulq-atvor yondashuvining asosiy afzalligi shundaki, u ish bilan bog'liq ko'nikmalar bilan shug'ullanadi. Boshqa tomondan, bunday intervyu ko'p vaqt talab qilishi mumkin, chunki uning davomida ishning barcha muhim jihatlarini muhokama qilish kerak. Bundan tashqari, suhbat muayyan ishni bajarish jarayoniga qaratilganligi sababli, nomzod / xodimning umumiy kasbiy tayyorgarligi bilan bog'liq muhim masalalarni e'tibordan chetda qoldirish oson.

Vaziyatli intervyu muayyan vaziyatlarni qurish va baholangan xodimdan uning xatti-harakati modelini yoki muayyan vaziyatdan chiqish yo'lini tasvirlashni so'rashga asoslangan. Baholash jarayonida xodim ijtimoiy jihatdan kerakli, ya'ni ijtimoiy jihatdan to'g'ri deb hisoblagan javoblarni berishga harakat qiladi. Suhbat davomida ushbu hislar tashkilotning qadriyatlariga, qabul qilingan xatti-harakatlar modellariga, shuningdek, xodim bajaradigan ishiga qanchalik mos kelishini baholash mumkin bo'ladi.

Proyektiv suhbat savollarning maxsus tuzilishiga asoslangan bo'lib, ular xodimni / nomzodni o'zini emas, balki umuman odamlarni yoki qandaydir xarakterni baholashga taklif qiladi. Proyektiv usullar inson o'zining hayotiy tajribasi va munosabatlarini boshqa odamlarning harakatlarini talqin qilishga, shuningdek, xayoliy vaziyatlarga, belgilarga va boshqalarga o'tkazishga intilishiga asoslanadi. Proyektiv intervyu paytida xodim ijtimoiy jihatdan kerakli javoblarni berish ehtimoli kamroq. Biroq, proektiv suhbatni o'tkazish jarayoni juda uzoq va olingan ma'lumotlarni qayta ishlash juda qiyin. Bundan tashqari, suhbatdoshning professional va shaxsiy fazilatlari natijaga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Xodimlarni baholashning asosiy sifat usullaridan biri ham an'anaviy hisoblanadi hujjatlarni tahlil qilish . Hujjatlar haqiqatda sodir bo'layotgan hodisalarning ishonchli dalili yoki bo'lishi mumkin, deb ishoniladi. Bu ko'p jihatdan rasmiy hujjatlarga tegishli, ammo norasmiy hujjatlarga ham tegishli bo'lishi mumkin. Hujjatlarni tahlil qilish - bu hujjatlardagi ma'lumotlarning asl shaklini xodimlarni baholovchi tomonidan talab qilinadigan shaklga aylantirishni anglatadi. Aslida, bu hujjat mazmunini talqin qilishdan, uning talqinidan boshqa narsa emas. Hujjatlarni tahlil qilish jarayonida rezyumelar, tavsiyanomalar va yo‘l-yo‘riq xatlari, ta’lim to‘g‘risidagi hujjatlar (diplomlar, sertifikatlar, malaka sertifikatlari), ilmiy-tadqiqot va jurnalistik ishlar va boshqalar tekshirilishi mumkin.

Ham sifat, ham miqdoriy usullarning xususiyatlarini o'z ichiga olgan usullar mavjud. Avvalo, bu amal qiladi biznes holatlari . Biznes ishi - bu haqiqiy kompaniya qachonlardir duch kelgan vaziyatning to'liq tavsifi. Ish, qoida tariqasida, kompaniyaning tashqi muhiti va ichki muhitini, shuningdek ularning vaqt o'tishi bilan o'zgarishini tavsiflaydi. Menejerlar duch kelgan voqealar, shuningdek, ularning harakatlari haqiqatda sodir bo'lgan tartibda berilgan. Ammo eng muhimi, ish kompaniyaning u yoki bu xodimi hal qilishi kerak bo'lgan muammoni shakllantiradi. Oddiy ish vaziyatini tanlashning to'g'riligi va to'g'riligi va biznes ishini yaratishning professionalligi ushbu usuldan foydalanganda prognozning ishonchliligini aniqlaydi. Bir tomondan, usul biznes muammolarini hal qilish uchun taklif qilingan variantlarning pragmatizmiga asoslanadi, boshqa tomondan, ijodkorlik darajasini belgilaydigan tipik vaziyatlarni hal qilishda nostandart yondashuvlar tizimini aniqlash mumkin. xodim.

Hozirgi bosqichda xodimlarni baholash bo'yicha mutaxassislarning aksariyati korxona xodimlarini baholashning keng qamrovli tizimlarini, shu jumladan baholash jarayonida xatolarni minimallashtirish uchun juda ko'p sonli usullarni yaratishga intilmoqda. Biroq, birinchi navbatda, nafaqat bir nechta usullarni birlashtirish, balki ularni tashkilotda mavjud sharoitlarga moslashtirish va ko'pincha - xorijiy usullar haqida gap ketganda - rus haqiqati shartlariga moslashtirish muhimdir. Bu erda baholash jarayonini boshqaradigan mutaxassisning professionalligi va tajribasi katta ahamiyatga ega, chunki ushbu vazifani amalga oshirish tegishli shaxsiy fazilatlardan tashqari, psixologiya sohasidagi bilim va malakalarni, biznes jarayonlari, maqsadlari va o'ziga xos xususiyatlarini tushunishni talab qiladi. kompaniya faoliyati haqida.

2-bob. "Vileons-tur" xususiy unitar korxonasi misolida korxonaning kadrlar salohiyatini o'rganish.

2.1 "Vileons-tour" kompaniyasi haqida asosiy ma'lumotlar

"Vileons-tur" nomi kompaniya direktori Samoxovets Vitaliy Leontyevichning bosh harflarini birlashtirish natijasida paydo bo'ldi. "Vileons" kompaniyasi 2002 yilda yo'lovchi tashish yoki jismoniy shaxslarni transport bilan ta'minlash bilan shug'ullanuvchi agentlik sifatida tashkil etilgan. Brest viloyatida kompaniya terilgan agentliklardan biri edi. 2007 yilda "Vileons" kompaniyasi sayyohlik faoliyati bilan shug'ullana boshladi va hozirda Pinskdagi boshqa sayyohlik agentliklari bilan raqobatlashmoqda, masalan, "Shamol atirgullari", "Scarlet Sails", "Chris", "4 Seasons", " Sayohat sayohati”, “Lily-tur” va “Azariya-tur”. Kompaniyaning asosiy ixtisoslashuvlari - Bolgariya, Gretsiya, Qrim, Turkiya, Italiya va Maldiv orollari. Yangi yo'nalishlarni ochish bo'yicha doimiy ish olib borilmoqda. Turistik agentlik rag'batlantiruvchi, kongress, sport va boshqa turizm turlarini rivojlantirish bilan shug'ullanadi, shuningdek, aviachiptalarni onlayn sotish bilan faol shug'ullanadi.

"Vileons Tour" ning maqsadlari kompaniya faoliyati samaradorligini va uning bozordagi raqobatbardoshligini yanada oshirishdan iborat bo'lib, to'rtta yo'nalishda maqsadli ishlarni amalga oshirishni nazarda tutadi:

· kompaniya mahsulotiga sodiqlikni kuchaytirish va Vileons Tour brendi haqida xabardorlikni yanada oshirish bo'yicha samarali chora-tadbirlarni amalga oshirish orqali bozor taxminlarini boshqarish;

· sotish hajmini oshirish va turizm mahsulotlarini tabaqalashtirish, bozordagi mavjud vaziyatni doimiy monitoring qilish va rejalarni tezkor tuzatish hisobiga kompaniya faoliyati ko‘rsatkichlarini yaxshilash;

· samarali rejalashtirish va operatsion natijalar prognozlarining aniqligini oshirish orqali kompaniyani boshqarish sifatini oshirish.

· eng yuqori xalqaro standartlarda ishlash, innovatsion turizm texnologiyalarini joriy etish, ularsiz oldinga siljish mumkin emas.

Vileons Tour kompaniyasining istiqboldagi rejalari qatoriga kompaniyaning bozordagi ulushini oshirish, sifatni oshirish orqali biznesini kengaytirish, yangi yo‘nalishlarni ishlab chiqish va ko‘rsatilayotgan xizmatlar ko‘lamini kengaytirish kiradi.

Kompaniyaning asosiy qadriyatlari - yaxlitlik, izchillik, mas'uliyat, mijozlarga e'tibor, ijodkorlik, jamoaviy ish va professionallik.

Korxonada 5 nafar xodim ishlaydi.

2.2 "Vileons-tur"ning kadrlar salohiyatini baholash

Tashkilotning inson resurslari salohiyatini sifatli baholash uchun kompaniyaning ijobiy va salbiy tomonlarini ochib beradigan bir qator testlarni o'tkazish kerak. Mutaxassislarning fikriga ko'ra, turistik mahsulotni sotish bo'yicha professional menejer quyidagi fazilatlarga ega bo'lishi kerak:

· muloqot qobiliyatlari (mijoz bilan to'g'ridan-to'g'ri aloqa xodim har bir mijozga individual yondashuvni topa olishi kerakligini anglatadi)

· natijalarga e'tibor berish (har qanday sotuvchining maqsadi mijozning kompaniya tovarlarini sotib olishidir)

· o'ziga ishonch (mijozning nazarida kompaniya xodimining noaniqligi mutaxassisning malakasizligidir, buning natijasida mijoz kompaniya xizmatlaridan bosh tortadi)

· o'rganish qobiliyati (xodim eskirgan usullarga osongina moslashish uchun yaxshilanishi kerak)

· halollik va halollik (odobli menejerning ishlashi har doim insofsiz sotuvchilarnikidan yuqori bo'ladi, chunki mijoz hech qachon insofsiz mutaxassisni boshqalarga tavsiya qilmaydi)

· stressga qarshilik (odamlar bilan ishlash juda ko'p energiya va asablarni oladi, chunki har bir mijoz do'stona emas, shuning uchun mutaxassis stressga chidamli bo'lishi kerak).

Ushbu sifatlarni yoki ularning yo'qligini aniqlash uchun quyidagi testlar qo'llaniladi:

· savdo menejerini baholash uchun yopiq test

· Eysenck so'rovnomasi

· "Muloqot ko'nikmalarini baholash" so'rovnomasi

Rean so'rovnomasi

· "Vileons-tur" xodimini baholash anketasi

Savdo menejerini baholash uchun yopiq test xodimlarning savdo sohasidagi haqiqiy qobiliyatlarini ochib beradi. Ushbu so‘rov sizning savdo san’atingiz qanchalik yuqori ekanligini ko‘rsatadi, bu boradagi kamchiliklarga e’tibor qaratish va ularni bartaraf etish imkonini beradi. Hammasi bo'lib, so'rovnomada 9 ta savol berildi, ularga javob bir nechta variantlardan tanlanishi kerak.

Javoblar shuni ko'rsatdiki, 1-xodim savdo sohasida juda kam bilimga ega. Ammo kompaniya o'z mahsulotlarini yaxshi sotishni hisobga olsak, shuni ta'kidlash kerakki, 1-xodim ushbu sohada o'z malakasini oshirish uchun katta zaxiraga ega. Umumiy ball mumkin bo'lgan 9 balldan 3 ball.

Xodim 2 ham sotish qobiliyatining past darajasiga ega. Umumiy ball - 3.

3-xodim savdo sohasida deyarli to'liq jaholat va ko'nikmalarning etishmasligini ko'rsatdi. Umumiy ball - 0.

4-xodim kompaniyaning barcha xodimlari orasida ushbu sohada o'rtacha qobiliyat darajasida ekanligini ko'rsatdi. Umumiy ball - 2.

5-xodim savdo bo'yicha ozgina bilim ko'rsatdi. Umumiy ball - 3.

Kompaniya xodimlari tomonidan topshirilgan navbatdagi professional test bu Eysenck so'rovnomasi bo'lib, u temperament turini, hissiy beqarorlik va ekstraversiya darajasini, shuningdek, xodimning ellik ettitasi bo'lgan savollarga qanchalik to'g'ri javob berganligini aniqlashga imkon beradi. test. Eysenck so'rovnomasi yopiq test bo'lib, unga "ha" yoki "yo'q" deb javob berish mumkin.

Rasm - Eysenck so'rovnomasi natijasi

Barcha savollarga javob bergan 1-xodim menejerning melanxolik temperament turi ekanligini aniqladi, ammo shuni ta'kidlash kerakki, xodim xolerik odamga juda o'xshaydi. Shuning uchun, uning kayfiyatiga qarab, 1-xodim ham melankolik, ham xolerik bo'lishi mumkinligini taxmin qilish kerak. Sinov shuningdek, yuqori darajadagi hissiy beqarorlikni ham aniqladi.

2-xodim uning fe'l-atvori bilan yaxshi ekanligiga guvohlik berdi. Ko'pincha, aqlli odamlar jonli, faol, taassurotlari tez-tez o'zgarib turadigan, atrofida sodir bo'layotgan barcha voqealarga tez munosabatda bo'lgan, o'zlarining muvaffaqiyatsizliklari va muammolari bilan osongina murosaga keladigan odamlardir. Bundan tashqari, 2-xodim hissiy jihatdan barqaror ekstrovertdir. U sanguin odamning tavsifiga to'liq mos keladi.

3-xodim ham xuddi 2-xodim kabi sangviniklar sinfiga mansubligini ko'rsatdi. Sangviniklar odatda yaxshi rahbar bo'lishadi.

4-xodim g'amgin bo'lib qoldi, ammo 1-xodimda bo'lgani kabi, ushbu xodim xolerik odam bilan o'xshashliklarga ega. Shuni ta'kidlash kerakki, 4-xodim ambivert, ya'ni ekstrovert va introvert o'rtasidagi "oltin o'rtacha" va shuningdek, hissiy beqarorlikning yuqori darajasiga ega.

5-xodim xolerik odamlarning tipik vakili bo'lib, ular tez, shijoatli, lekin butunlay muvozanatsiz, hissiy portlashlar bilan keskin o'zgaruvchan kayfiyatga ega va tezda charchagan. Ularda asabiy jarayonlarning muvozanati yo'q, bu ularni sanguine odamlardan keskin ajratib turadi. Xolerik odam juda katta mehnat qobiliyatiga ega, ammo u o'zini olib qo'yganida, u beparvolik bilan kuchini sarflaydi va tezda charchaydi. Biroq, shuni ta'kidlash kerakki, 5-xodim ham ambivert, hissiy beqarorlik darajasi yuqori.

Kompaniya xodimlari tomonidan o'tkazilgan navbatdagi so'rov "Muloqot qobiliyatlarini baholash" testi bo'lib, u o'z navbatida professional savdo menejerida bo'lishi kerak bo'lgan barcha ko'nikmalarni aniqlaydi. Ushbu test yopiq bo'lib, unda siz birdan ettigacha bo'lgan raqamni tanlashingiz kerak, bu erda "etti" to'liq va ishonchli "ha" degan ma'noni anglatadi va "bir" toifali "yo'q" degan ma'noni anglatadi. Anketada 14 ta savol mavjud bo'lib, unda turli xil muloqot qobiliyatlari va insonning muloqot yoki muzokaralar olib borish qobiliyati ko'rsatilgan.

1-xodimning javoblari shuni ko'rsatdiki, u xodimning boshqaruv samaradorligiga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan aloqaning ba'zi qoniqarsiz jihatlariga alohida e'tibor berish kerak.

2, 3, 4 va 5-xodimlarning javoblari ular kommunikativ minimumni ishonchli o'zlashtirganliklarini ko'rsatdi.

Rean so'rovnomasi xodimning motivatsiya tendentsiyasi haqida javob olishga qaratilgan. Motivatsiya harakatga undovni bildiradi; inson xulq-atvorini boshqaradigan, uning yo'nalishini, tashkiliyligini, faolligini va barqarorligini belgilovchi dinamik psixofiziologik jarayon; insonning o'z ehtiyojlarini faol ravishda qondirish qobiliyati.

Barcha xodimlar muvaffaqiyatga intilishadi. Muvaffaqiyat uchun motivatsiya ijobiy motivatsiyani anglatadi. Bunday motivatsiya bilan odam biznesni boshlashda konstruktiv va ijobiy narsaga erishishni o'ylaydi. Inson faoliyati zamirida muvaffaqiyatga umid va muvaffaqiyatga erishish zarurati yotadi. Bunday odamlar odatda o'zlariga, qobiliyatlariga ishonadilar, mas'uliyatli, faol va faoldirlar. Ular maqsadlarga erishishda qat'iylik va qat'iyat bilan ajralib turadi.

Tashkilot xodimlari o'tkazgan oxirgi test Vileons-tur korxonasi xodimlari uchun maxsus ishlab chiqilgan anketa bo'ldi. Anketa yarim yopiq so'rov bo'lib, uchta blokni o'z ichiga oladi: umumiy savollar, kompyuter dasturlari va texnologiyalarini bilish, ta'lim. Testda jami 20 ta savol mavjud.

1-xodim savollarga javob berar ekan, u kompyuter dasturlarini yaxshi bilishini, oliy ma'lumotga ega ekanligini, lekin o'z mutaxassisligi bo'yicha ishlamasligini va ikkita chet tilini (ingliz, polyak) bilishini ko'rsatdi. Xodim turizm bilan bog'liq mahorat darslari yoki seminarlarda qatnashmagan. Xodim olti yilga yaqin turizm va mehmondo‘stlik sohasida ishlagan, shundan 3 yildan ko‘prog‘i “Vileons Tour” sayyohlik agentligida ishlagan. U boshqa kompaniyalarda ish tajribasiga ega emas, lekin ekskursiya gid litsenziyasiga ega.

2-xodim kompyuter texnologiyalarini yaxshi bilishini, Turizm va mehmondo'stlik bo'yicha oliy ma'lumotga ega ekanligini va uchta chet tilini (ingliz, fransuz, polyak) bilishini namoyish etdi. Turizm bilan bog'liq boshqaruv qarorlari bo'yicha kurslar va seminarlarda faol qatnashadi. Xodim o‘n yil davomida turizm sohasida ishlagan, shundan besh yil davomida “Vileons Tour” sayyohlik agentligida ishlagan. “Sacvoyage” sayyohlik kompaniyasida uch yilga yaqin menejer, Misrda esa animator bo‘lib ishlagan. Turistik gid litsenziyasiga ega.

3-xodim "Turizm va mehmondo'stlik" va "Iqtisodiyot va korxonalarni boshqarish" mutaxassisliklari bo'yicha ikkita oliy iqtisodiy ma'lumotga ega. Uchta chet tilini (ingliz, ispan, italyan) biladi, mahorat darslarida va turizm kurslarida qatnashadi. Xodim besh yildan beri turizm sohasida ishlagan, butun yil davomida “Vileons Tour” turizm korxonasida ishlagan. Shuningdek, u sayyohlik gid litsenziyasiga ega. Ish jarayonida u shaxsiy kompyuterni yaxshi bilishini namoyish etdi.

4-xodim oliy ma'lumotga ega, lekin o'z mutaxassisligi bo'yicha ishlamaydi, uchta chet tilini (ingliz, ispan, polyak) biladi va turizm bo'yicha seminar va kurslarda faol qatnashadi. 4-xodim turizm sohasida to'rt yillik tajribaga ega, shundan ikki yil - "Sacvoyage" sayyohlik kompaniyasida va ikki yil - "Vileons Tour" da. Ish davomida u shaxsiy kompyuterda ishlashga ishonchi yo'qligini ko'rsatdi.

5-xodim oliy ma'lumotga ega, lekin o'z mutaxassisligi bo'yicha ishlamaydi, to'rtta chet tilini (ingliz, polyak, fransuz, island) biladi, turizm bo'yicha mahorat darslarida qatnashadi. Xodim birinchi yil korxonada va umuman turizm sohasida ishlamoqda. Ish davomida u shaxsiy kompyuterdan foydalanishda ishonchli ekanligini ko'rsatdi.

Xodimlar salohiyatini baholash xodimlar o'rtasida so'rov o'tkazish bilan yakunlandi.

2.3 Tashkilotning inson resurslari salohiyatini tahlil qilish

Sinovlar yordamida xodimlarni baholab, natijalarni olganingizdan so'ng, siz tahlilni boshlashingiz mumkin. Tahlil yordamida xodimlar bilan bog'liq ko'plab muammolarni, ularning nafaqat bir-biri bilan, balki mijozlar bilan o'zaro munosabatlarini aniqlash va korxonaning kelajakdagi kelajagini aniqlash mumkin. Va tashkilotning har bir xodimini baholagandan so'ng, siz umuman kadrlar salohiyatini tahlil qilishingiz mumkin.

1-xodim tomonidan o'tkazilgan testlar natijalarini sarhisob qilsak, bu xodim o'z ish joyida muvaffaqiyatli deb aytishimiz mumkin. Natijalar shuni ko'rsatdiki, 1-xodim tashabbuskor, ijrochi, mehnatkash xodimdir. Uning turizm sohasidagi asosiy bilimlari mijoz bilan sayohatlar va tashrif buyurishi mumkin bo'lgan mamlakatlar haqida erkin suhbatlashish imkonini beradi. Muloqot ko'nikmalariga ega bo'lish xodimga mijozlar bilan muloqot qilishda katta ustunlik beradi, bunday odam dam olish uchun kompaniyaga murojaat qiladigan ko'plab mijozlar bilan aloqani saqlab turishga qodir. Biroq, shuni aytish kerakki, 1-xodim xolerikning o'tish xususiyatlariga ega temperamentga ko'ra melankolikdir - bu mijoz bilan muloqot qilish xodimning kayfiyatiga bog'liq bo'lishi mumkinligini anglatadi, bu ish kuni davomida tez-tez o'zgarishi mumkin.

2-xodimning javoblari shuni ko'rsatdiki, bu odam o'z mahsulotini juda qiyinchiliksiz sotishga qodir. Uning muvaffaqiyatga bo'lgan motivatsiyasi o'z ishiga optimistik munosabatni ko'rsatadi. 2-xodim odamlarni boshqara oladigan, ularni muvaffaqiyatga undaydigan va g'alaba qozona oladigan odamlar sinfiga kiradi. U har bir xodim o'zini keraksiz deb hisoblamaydigan yaxshi muhitni yaratishga qodir. Aksincha, xodimlar umumiy ishda ishtirok etishdan xursand bo'lishadi. 2-xodimning boshqa fazilatlari haqida gapirganda, xodimning salbiy tomonlarini topish mumkin. Bir ish ustida bir soatdan ko'proq ishlay olmaslik - bu yaxshi odamlarning minusidir, ular orasida 2-xodim ham bor. Biroq, ijobiy tomonlar salbiy tomonlarini qoplaydi, bu esa 2-xodimning qadr-qimmatidan dalolat beradi. Kompyuterni yaxshi bilish. dasturlar va texnologiyalar har doim mijozlar uchun onlayn chipta bron qilish va mehmonxonada joylashtirish bilan bevosita ishlaydigan menejer uchun foydalidir. 2-xodim turizm sohasida oliy ma’lumotga ega, bu esa sayyohlik agentligi ixtisoslashgan mamlakatlarning turizm salohiyatini yaxshi bilishidan dalolat beradi. Ushbu bilim xodimga xalqaro ko'rgazma yoki konferentsiyada ekskursiyalar yoki kofe-breyk paytida qayerga borishi mumkinligi haqida mijoz bilan erkin suhbatlashish imkonini beradi. Natijalarni sarhisob qiladigan bo'lsak, 2-xodim "Vileons Tour" sayyohlik kompaniyasi uchun foydalidir, uning malakasi yo'qligi sababli ishdan bo'shatilishi ehtimoli deyarli nolga teng.

3-xodim turizmda menejer ega bo'lishi kerak bo'lgan fazilatlarga ega - muloqot qobiliyati, stressga chidamlilik, o'rganish qobiliyati, natijalarga e'tibor berish, o'ziga ishonch, halollik va odoblilik. Bu shuni ko'rsatadiki, ushbu sayyohlik kompaniyasidan chipta sotib olmoqchi bo'lgan deyarli har qanday mijoz uni sotib oladi. Xalqaro turizm geografiyasini yaxshi bilish mijoz bilan sayohat paketlari haqida muloqot qilishda yordam beradi. Biz 3-xodim haqida uning faol va samarali ekanligini aytishimiz mumkin, bu esa 3-xodimning ijobiy fazilatlari hisoblanadi.

4-xodim o'z mutaxassisligi bo'yicha ishlamasligiga qaramay, turizmni sotish bo'yicha muvaffaqiyatli menejer hisoblanadi. U o'z mahsulotini sotishi mumkin, u samolyotda jo'nashdan tortib mehmonxonada ro'yxatdan o'tishgacha bo'lgan butun sayohat tafsilotlarini aytib berishi mumkin. Xodim 4 kabi xodimlar samarali, intizomli, o'qitish oson va kommunikativdir, bu ularning korxona uchun foydaliligini juda yuqori qiladi. Biroq, salbiy tomoni shundaki, 4-xodim tez-tez kayfiyat o'zgarishiga moyil. Bu mijoz bilan muloqot qilishda salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Chipta sotib olish istagi nolga tushishi mumkin. Umuman olganda, 4-xodimning salbiy tomonlariga qaraganda bir qator ijobiy tomonlari bor va kelajakdagi xodim masalasini hal qilishda u o'z ishida qoladi.

Xodim 5 tashkilotda ishlaydigan barcha xodimlarning turizm va mehmondo'stlik bo'yicha eng yosh mutaxassisi hisoblanadi. Biroq, xodim rivojlanishi kerak bo'lgan o'z-o'zini rivojlantirish uchun katta istiqbollarga ega. 5-xodim korxona uchun foydalidir, chunki xodim yangi turlar, ularni takomillashtirish va yangi ekskursiyalarni ishlab chiqishni taklif qiluvchi tashabbuskor, ijodiy xodimlardan biridir. Xodim 5 kabi xodim uzoq vaqt o'tira olmaydi, bu tashkilot uchun ham ijobiy, ham salbiy. Xodim 5, bu sifat tufayli, boshqa xodimlarga qaraganda tez-tez ekskursiyalarni o'tkazishi, mijoz va elchixona o'rtasida vositachi bo'lishi va viza masalalari bilan shug'ullanishi mumkin. Rivojlanmoqchi bo'lgan har qanday korxonaga 5-xodim kabi odamlar kerak.

Korxonaning har bir xodimining salohiyatini tahlil qilib, biz butun tashkilotning kadrlar salohiyati haqida umuman gapirishimiz mumkin. Korxona xodimlari nisbatan yosh, xodimlari o‘z lavozimlariga to‘liq mos, o‘z ishini ishonchli va puxtalik bilan bajarayotir. Tashkilotdagi yaxshi atmosfera har qanday xodimga boshqa ish izlashga asos bermaydi. Agar mojarolar yuzaga kelsa, bunday yaxshi muvofiqlashtirilgan jamoa uni boshqaruv aralashuvisiz tezda hal qilishi mumkin. Xulosa qilib aytadigan bo'lsak, shuni ta'kidlash kerakki, Vileons Tour korxonasining kadrlar salohiyati yuqori, ammo bu uni rivojlantirmaslik kerak degani emas. Turistik xizmatlar bozorining doimiy o'zgarishi har bir xodimning individual rivojlanishini o'z ichiga oladi. Qolaversa, o'z mutaxassisligi bo'yicha oliy ma'lumotga ega bo'lmagan ayrim xodimlar turizm va mehmondo'stlik sohasida oliy ma'lumotga ega bo'lgan xodimlar kabi turistik bilimga ega emaslar. Shu sababli, xodimlarni menejer sifatida rivojlantirishga ehtiyoj bor, chunki testlar shuni ko'rsatdiki, har bir xodim o'z mahsulotini qanday sotishni bilmaydi, har bir xodim muvaffaqiyatga intilmaydi, hamma ham kompaniyada ishlashda zarur bo'lgan kompyuter dasturlarini tushuna olmaydi. turizm sohasi.

“Vileons-tour” sayyohlik agentligining kadrlar salohiyatini yanada rivojlantirish yo‘nalishlarini ishlab chiqish 3-bob.

3.1 "Vileons-tur" xususiy unitar korxonasining kadrlar salohiyatini rivojlantirish va takomillashtirish istiqbollari

Mutaxassislarni ishga qabul qilishda, hatto tanlov asosidagi tanlov, nomzodlarni sinovdan o‘tkazish, tajribali bank mutaxassislari yordamida professional suhbatlar tashkil etish shartida ham ularning malakasidagi kamchiliklar har doim ham aniqlanavermaydi. Kasbiy ta'limning vazifasi ularni bartaraf etish, xodimning malakasini uning lavozimiga qo'yiladigan talablarga muvofiqlashtirishdir. Bir muncha vaqt oldin ishga qabul qilingan va o'sha paytda o'z ishining talablarini to'liq qondirgan xodim, bugungi kunda ham o'z bilimlarini to'ldirishni talab qiladi (chet tilini o'rganish, yangi kompyuter operatsion tizimiga o'tish, bir qator yangi hujjatlarni o'rganish va h.k.). ).

Turizm va mehmondo‘stlik bo‘yicha mutaxassis ham o‘z malakasini oshirishi kerak. Ilmiy va texnologik taraqqiyot xodimlarni o'zlari ishlayotgan sohada malakali bo'lishlari uchun doimiy ravishda takomillashishga majbur qiladi. Turizm korxonasida kadrlar ishini muvaffaqiyatli rivojlantirishning jiddiy omili bu xodimlarni tayyorlashdir. Kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlash sohasida jiddiy o'zgarishlarsiz korxona ishida sifat o'zgarishlarini kutish mumkin emas. Chet eldagi seminarlar va amaliyotlar xodimlarni tayyorlash, qayta tayyorlash va xabardor qilish bo'yicha doimiy maqsadli ishlarni to'liq almashtira olmaydi. Shu sababli, kadrlar bo'limi mavjud bo'lmaganda menejerning vazifasi xodimlarning kelajagi uchun ishlash, korxonaning kadrlar salohiyatini rivojlantirishdir.

Shu jumladan, “Vileons-tur” xususiy transport unitar korxonasi ham o‘z salohiyatini rivojlantirishi kerak. Kadrlar salohiyatini rivojlantirish uchun korxona rahbariyati, agar moliyaviy imkoniyat bo'lsa, o'z xodimlarini malakali va malakali mutaxassis bo'ladigan darajaga tayyorlash yoki qayta tayyorlashni ta'minlashi kerak.

Xodimlarni o'qitish va qayta tayyorlash mumkin bo'lgan markaz xizmatlarining taxminiy ro'yxati quyidagicha bo'lishi mumkin:

· malaka oshirishning kurslar, seminarlar, stajirovkalar, shu jumladan chet tillari va kompyuterda o‘qitish kabi shakllarini amalga oshirish. Har bir talaba bilan tegishli shartnoma tuziladi va uni buzgan taqdirda jarimalar kiritiladi;

· zarur bilimlar miqdorini va xodimlarni doimiy o'qitish shakllarini aniqlash;

· xodimning kasbiy fazilatlarini, malaka darajasini, mavjud bilim va ko'nikmalarning ish tavsifiga muvofiqligini muntazam ravishda baholash;

· xodimlarni axborot bilan ta'minlash.

· yangi ishga qabul qilingan xodimlar sinov muddati davomida tegishli me’yoriy hujjatlarni, korxona tuzilmasini, ishning asosiy yo‘nalishlari va tamoyillarini o‘rganish uchun 2-4 soatlik (ishlab chiqarishdagi tanaffus bilan) kirish kursidan o‘tadilar;

· Tashkilotning barcha xodimlari ularning faoliyati bilan bog'liq yangi me'yoriy va ma'muriy hujjatlar chiqarilishi sababli o'qishdan o'tishlari kerak.

Xodimlar bilan o‘tkazilgan test sinovlari natijalari o‘quv, seminar, kurs va shunga o‘xshash tadbirlar yordamida bartaraf etilishi mumkin bo‘lgan qator kamchiliklarni aniqladi. Har bir xodimning shaxsiy salohiyati haqida gapirganda, umuman olganda, kadrlar salohiyatini rivojlantirish istiqbollarini baholashga kelish mumkin bo'ladi. Har bir xodimni takomillashtirib, korxonaning kadrlar salohiyatini oshirish mumkin. Shuning uchun, tashkilot xodimlarining istiqbollarini sarhisob qilish uchun har bir xodimning ishini yaxshilash haqida gapirishga arziydi.

Har bir xodimning sotuvlar sonini ko'paytirish uchun ularga o'z tovarlarini qanday sotishni o'rgatish kerak, chunki test natijalariga ko'ra, ularning ushbu sohadagi ko'nikmalari past, bu esa noodatiy vaziyatlarda mijozni tark etishga olib kelishi mumkin. sayohat yoki buyurtmasiz sayohat agentligi. Shuning uchun xodimlarni sotish san'atiga o'rgatish uchun samarali savdo bo'yicha treninglar o'tkazish kerak, bu esa xodimlarga savdo sohasidagi ba'zi ko'nikmalarni o'rgatadi.

Agar biz chet tilini bilish haqida gapiradigan bo'lsak, unda xodimlar tillarni asosiy darajada bilishlarini aytish kerak. Chet tilini yaxshi bilish uchun har bir xodim chet tili kursiga yozilishi va bo‘sh vaqtida unga bir soatcha vaqt ajratishi kerak. Natija olti oy ichida yaqqol ko‘rinadi: har bir xodim o‘zi o‘rgangan chet tili bo‘yicha bilimini oshiradi, bu esa xorijiy kompaniyalar bilan hamkorlik qilish uchun katta istiqbolni taqdim etadi.

Agar ta'lim masalasini ko'rib chiqsak, unda faqat yarmi o'z mutaxassisligi bo'yicha ishlaydi va shuning uchun ular turizm haqida ko'proq bilishadi. Shuning uchun korxona shogirdlik usulidan foydalanishi mumkin, bunda turizm bo'yicha diplom olgan xodimlar ushbu keng soha bo'yicha ma'lumotga ega bo'lmagan xodimlarni o'qitishlari mumkin.

Umuman korxona xodimlari haqida gapiradigan bo'lsak, shuni aytish kerakki, kompaniyada o'zini yanada takomillashtirish uchun o'z ustida ishlashi kerak bo'lgan professionallar kompaniyasi ishlaydi. Ularning har biri ishlab chiqilishi kerak bo'lgan foydalanilmagan salohiyatga ega.

1-xodim boshqa chet tilini o'rganishi mumkin, u o'zi ishlaydigan sohalarda ishida kerak bo'ladi. Masalan, Ispaniya yoki Lotin Amerikasi mamlakatlarini olaylik. Ushbu sohada ishlash uchun siz ispan tilini asosiy bilimga ega bo'lishingiz kerak.

2-xodim yaqin kelajakda menejer bo'lish uchun tajribali menejerlar uchun kurslardan o'tishi mumkin. Uning shaxsiy fazilatlari uning samarali boshqaruvchi va yaxshi rahbar bo'lishi mumkinligini ko'rsatadi.

3-xodim o'zining savdo ko'nikmalari ustida ishlashga birinchilardan bo'lib kirishi kerak, chunki test natijalari ushbu korxonada ishlaydigan barcha xodimlarning eng past ballini ko'rsatdi. Kompyuter dasturlari va texnologiyalari bo'yicha kurslar ham talab qilinadi.

4 va 5-xodimlar juda yaxshi mutaxassislar bo'lib, ular tilni mukammal bilish darajasiga erishishlari va kompyuter texnologiyalari sohasidagi bilimlarini oshirishlari kerak.

Xulosa qilib aytganda, umuman korxonaning kadrlar salohiyati haqida gapirish kerak. Tashkilot rivojlanish va takomillashtirish uchun katta istiqbollarga ega. Har bir mutaxassis o'z mahorati, qobiliyati va bilimi tufayli turizm va mehmondo'stlik sohasida professional savdo menejeri bo'lishga qodir. Kerakli ko'rsatmalar va talablarni bajargan holda, mutaxassislar sayyohlik agentligini tark etishni xohlasalar, deyarli har qanday boshqa tashkilotda ish topishlari mumkin.

Xulosa

Ushbu kurs ishida men Vileons Tour korxonasida xodimlar bilan ishlashning barcha qiyinchiliklarini to'liq ko'rsatishga harakat qildim, ammo tashkilotning salbiy va ijobiy tomonlarini to'liq aniqlash mumkin emas, chunki tanlangan mavzu. kurs ishi ancha keng. Ushbu korxonani ko'rib chiqib, zamonaviy tashkilotning kadrlar salohiyatini shakllantirishning ustuvor masalalarini jonli misol yordamida ko'rsatishga harakat qildim. Xulosa qilib aytganda, taqdim etilgan masalalarga yana bir bor to'xtalib, umumlashtirib, xulosalar chiqarishni istardim.

Har bir menejerning shaxsiy tarkibi bilan ishlash nafaqat ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish, balki izchil, samarali jamoani shakllantirish uchun doimiy, kundalik g'amxo'rlikdan iborat. Bu nafaqat har bir xodimning o'z bilimi, kuchi, qobiliyatidan to'liq foydalanishi, o'z ishiga muhabbat bilan ishlashini ta'minlashdan iborat emas, balki o'z korxonasining har bir xodimining kasbiy mahoratini doimiy ravishda oshirib borishdan iborat. Xodimlar bilan ishlash sizning potentsialingizni bosqichma-bosqich oshirish uchun rejalashtirilgan, bu esa yuqori darajadagi savdoni ta'minlaydi yoki zamonaviy kasbiy ko'nikmalarga ega bo'lgan odamlar tarkibini ko'paytirishga erishadi. Bu har bir korxona egasi va direktorining mas'uliyatidir.

Ta'lim va malaka oshirish tashkilotning barcha darajadagi xodimlarini tashkilotning o'zida yoki maxsus o'quv markazlarida yoki oliy o'quv yurtlarida doimiy ravishda o'qitishni o'z ichiga oladi. Malaka oshirish maqsadida kadrlar tayyorlashga bo‘lgan ehtiyoj, asosan, zamonaviy bozor talab va sharoitlari, kuchayib borayotgan raqobat va ilmiy-texnika taraqqiyotining yuqori darajasi bilan bog‘liq.

"Vileons Tour" sayyohlik agentligi faoliyatini tahlil qilib, xulosa qilishimiz mumkinki, umuman olganda, tashkilot etarlicha samarali kadrlar salohiyatiga ega va eng muhimi, yanada rivojlantirish va takomillashtirish uchun barcha zarur shart-sharoitlarga ega. Buni kadrlar tarkibi, shuningdek, ularning tayyorgarligi va malakasini oshirish ko‘rsatkichlari tasdiqlaydi. Ularning deyarli barchasi ijobiy dinamikaga ega. Bunga tashkilotdagi ta'lim darajasini va ish sifatini oshirish uchun har yili ajratiladigan mablag'lar miqdori yordam beradi.

Inson resurslarini shakllantirish va ulardan foydalanish jarayonlari bir-biri bilan chambarchas bog'liqdir.

Inson resurslarini shakllantirish - bu butun jamiyat va har bir shaxsni qamrab oluvchi jonli mehnat, bilim va malakalarning real salohiyatini yaratishdir.

Inson resurslaridan foydalanish - bu xodimning, ishchi kuchining va butun jamiyatning mehnat va malaka qobiliyatlari va ko'nikmalarini amalga oshirishdir. Bozor sharoitida inson resurslaridan oqilona foydalanish korxonaning har bir xodimining qobiliyatini to'liqroq aniqlash va ro'yobga chiqarish, mehnatga ijodiy xarakter berish, har bir xodimning hissasini rag'batlantirish va baholash orqali xodimlarning kasbiy va malaka darajasini oshirishdan iborat. yakuniy natijaga.

Korxonaning inson resurslaridan samarali foydalanishga quyidagilar yordam beradi:

· ilmiy asoslangan mehnat standartlarini belgilash;

· ishlab chiqarish sharoitlariga qarab ularni o'z vaqtida qayta ko'rib chiqish; ish o'rinlarini attestatsiyadan o'tkazish va ratsionalizatsiya qilish;

· kerakli sonni aniqlash va keraksiz ishlarni qisqartirish;

· trening,

· ilg'or texnika va ish usullarini joriy etishni tashkil etish;

· moslashuvchan ish jadvallaridan foydalanish.

Shunday qilib, korxonaning kadrlar salohiyati - bu korxonaning ma'lum maqsadlariga erishish uchun jalb qilingan xodimlarning sifat va miqdoriy xususiyatlarining yig'indisi bo'lib, ular soni, tarkibi va tuzilishi, ishchilarning jismoniy va psixologik imkoniyatlari, intellektual va ijodiy qobiliyatlari, ularning kasbiy mahoratini o'z ichiga oladi. bilim va malaka, muloqot va hamkorlik qobiliyati, ishga munosabat va boshqa sifat xususiyatlari.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1.Kibanov A.Ya. Tashkilotning xodimlarni boshqarish Darslik / Ed. VA MEN. Kibanova. - 3-nashr, qo'shimcha. va qayta ishlangan - M.: INFRA-M, 2010. - 638 b.

2.Turizm asoslari: turizmga ixtisoslashgan universitetlar uchun darslik / M.A. Ryndach; tomonidan tahrirlangan S.N. Smolenskiy. - Moskva: Ilmiy spektr, 2012.

.Baldin I.V. Boshqaruv: qo'llanma / I.V. Baldin, G.E. Yasnikov. - Minsk: BSEU, 2007. - 306 p.

.Goncharov V.I. Boshqaruv: Proc. nafaqa. - Mn.: Misanta, 2009. - 624 b.

.Xodimlarni boshqarish: darslik [qo'shimcha. Belarus Respublikasi Mudofaa vazirligi] / E.I. Gornakov, E.N. Kostyukevich, E.V. Metelskaya. - Mn.: Moliya vazirligining Axborot hisoblash markazi, 2009. - 520 b.

.Skobkin S.S. Turizmda menejment: Proc. nafaqa / S.S. Skobkin. - M.: Magistr, 2009. - 447 b.

.Kabushkin N.I. Turizmda menejment: Proc. nafaqa. - Mn.: BSEU, 1999. - 644 p.

.Vesnin V.R. Xodimlarni boshqarish: darslik. - M .: TK Welby, ed. Prospekt, 2006. - 407 b.

.Gordeeva S.N. Sayyohlik agentliklari va mehmonxonalar xodimlarining malakasini baholash. // Turistik va mehmonxona xizmatlari: buxgalteriya hisobi va soliqqa tortish. - 2012. - 3-son - 33-40-bet.

.Kulapov M.N. Inson resurslarini boshqarish: Ajam menejerga yordam berish uchun: O'quv qo'llanma. - M .: Dashkov va K, 2005. - 154 b.

.Pozhidaeva A.N. Korxonaning kadrlar siyosatini ishlab chiqish algoritmi. // Xodimlar bo'limi xodimi. Xodimlarni boshqarish. - 2006. - No 2. - B.71.

.Belyatskiy N.P., Velesko S.E., Reush P. Xodimlarni boshqarish: darslik. - 3-nashr. - Mn.: Ekoperspektiv, 2010. - 352 b.

.Arsenyev Yu.N. Xodimlarni boshqarish. Boshqaruv modellari: Darslik. - M.: BIRLIK-DANA, 2005. - 286 b.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Sverdlovsk viloyati Umumiy va kasbiy ta'lim vazirligi

O'rta kasb-hunar ta'limi davlat avtonom ta'lim muassasasi

Sverdlovsk viloyati "Ekaterinburg texnik maktabini avtomatlashtirish"

Kurs ishi

Fan: "Menejment"

Mavzu bo'yicha: "Tashkilotning kadrlar salohiyatini baholash"

To‘ldiruvchi: III kurs DO-31 guruhi talabasi

Orexova Natalya Aleksandrovna

O'qituvchi: Svinina Olga Nikolaevna

Kirish

1. Korxonaning kadrlar salohiyatini baholash

1.1 Kadrlar tushunchasi va uning tasnifi

1.2 Inson resurslarini rivojlantirishning asosiy jihatlari

1.3 Korxonaning kadrlar salohiyatini baholashning asosiy ko'rsatkichlari

1.4 Inson resurslari: rivojlanish va takomillashtirish istiqbollari

Xulosa

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

Kirish

Zamonaviy iqtisodiyotning rivojlanishi, uning raqobatbardoshligi, ilmiy-texnikaviy o'zgarishlar ko'lami, yuqori sifatli mahsulot ishlab chiqarish, eng avvalo, mamlakat mehnat resurslari bilan belgilanadi.

Zamonaviy sharoitda mehnat resurslari tashkilotning eng muhim resurslari sifatida qaraladi. Ular jamiyatning asosiy ishlab chiqaruvchi kuchidir.

Zamonaviy inson resurslarini boshqarish amaliyotida "kadrlar" va "kadrlar salohiyati" kabi tushunchalar ham katta ahamiyatga ega.

Kadrlar - tashkilotlar, davlat organlari, kasbiy, jamoat va boshqa tashkilotlarning malakali xodimlarining asosiy (shtat) tarkibi.

"Kadrlar salohiyati" toifasi "kadrlar" toifasi bilan bir xil emas. Ushbu kontseptsiya nafaqat xodimlarning o'zini, balki belgilangan maqsadlarga erishish uchun xodimlarning ma'lum darajadagi birgalikdagi imkoniyatlarini ham o'z ichiga oladi. Tashkilotning kadrlar salohiyati ushbu tashkilot xodimlarining salohiyatiga bog'liq, ammo ularning yig'indisi emas. U har bir xodimning potentsialiga xos bo'lgan xususiyatlardan tubdan farq qiladigan yaxlitlik xususiyatiga ega.

Inson resurslarini boshqarish ob'ekti - bu individual xodim, shuningdek ularning ma'lum bir kombinatsiyasi, mehnat jamoasi sifatida ishlaydi. Xodimlar yig'indisi umumiy boshqaruv qarorlari qabul qilinadigan korxonaning barcha xodimlarini ham, bo'lim yoki ustaxonaning tarkibiy bo'linmasi xodimlarini ham o'z ichiga olishi mumkin. Boshqaruv ob'ektlari ishlab chiqarish va xo'jalik faoliyatining ishlab chiqarish xodimlarining oqilona tarkibini aniqlash, ishlab chiqarish jarayoniga ishchilarni joylashtirish, inson mehnatidan foydalanish samaradorligini oshirish, umumiy ishchi kuchining sifat tarkibini yaxshilash kabi jihatlaridir. korxonalarda.

Korxona xodimlarining potentsialini boshqarish sub'ektlari - korxona xodimlariga xizmat ko'rsatishning menejerlari va mutaxassislari, shuningdek, o'z bo'ysunuvchilariga nisbatan boshqaruv funktsiyasini bajaradigan barcha darajadagi menejerlar.

Inson resurslarining mohiyati korxona xodimlarining mehnat salohiyatining sifat va qisman miqdoriy xususiyatlarini aks ettiradi.

Bir qator mualliflarning fikriga ko'ra, inson resurslari salohiyati - bu korxona xodimlarining umumiy qobiliyatlari bo'lib, ular korxonaga tovarlar, xizmatlar va bilimlar bozorlarida strategik ustunliklarni ta'minlaydigan harakatlarni tanlash, amalga oshirish va muvofiqlashtirish uchun zarurdir.

Ushbu maqolada mehnat resurslaridan foydalanish va ularni tashkil etish bilan bog'liq nazariy masalalar, korxonada ulardan foydalanish tahlili, shuningdek, mehnat resurslaridan foydalanishni tahlil qilish uchun foydalaniladigan asosiy iqtisodiy ko'rsatkichlarni kompleks tizimli tahlil qilish metodologiyasi ochib berilgan. bozor iqtisodiyotiga xos bo'lgan korxona faoliyati.

Ushbu ishda o'rganilgan mavzuning dolzarbligi Rossiyada amalga oshirilayotgan iqtisodiy islohotlar munosabati bilan tobora ko'proq korxonalar rahbarlari o'z kadrlariga e'tibor berishlari, ularning qadr-qimmatini anglashlari bilan bog'liq. Ularning ko'pchiligi korxona mehnat resurslaridan foydalanishni yaxshilash orqali ishlab chiqarilayotgan mahsulot bozorida yaxshi o'ringa ega bo'lish, raqobatbardosh (sifat - bu talab) va yaxshi foyda olish mumkinligini tushuna boshladi.

Ushbu ishning asosiy maqsadi o'rganilgan nazariy asoslarni ochib berish va korxona faoliyatini iqtisodiy tahlil qilishning ba'zi amaliy masalalarini ko'tarishdir.

Ishning maqsadi tashkilot faoliyatini, uning kadrlar salohiyatini tahlil qilish va uni yaxshilashning mumkin bo'lgan yo'llarini aniqlashdir.

Tashkilotning inson resurslari salohiyati uning muvaffaqiyatini belgilovchi eng muhim strategik omil hisoblanadi. Ishchi kuchining sifat va miqdoriy xususiyatlari iqtisodiy dasturlarni amalga oshirish, tarkibiy qayta qurish, ishlab chiqarishni kengaytirish, mahsulot sifati va mehnat unumdorligini oshirish imkoniyatlarini belgilaydi. Bu kompaniyaning kadrlar salohiyatini oshiradigan xodimlarning rivojlanishiga yordam beradigan tadbirlar.

1. Korxonaning kadrlar salohiyatini baholash

1.1 Kadrlar tushunchasi va uning tasnifi

Xodimlar yoki xodimlar - turli ishlab chiqarish va iqtisodiy funktsiyalarni bajaradigan tashkilot xodimlari.

Korxonaning mehnat jamoasi, tashkiliy-huquqiy shaklidan qat'i nazar, mehnat shartnomasi asosida uning faoliyatida o'z mehnati bilan ishtirok etadigan barcha xodimlardan iborat. Mehnat jamoasining tuzilishi ma'lum ijtimoiy-iqtisodiy guruhlar sifatida belgilanadi, ular umumiy muhim belgilarga asoslangan ishchilar birlashmalari: ishning bir xil murakkabligi, umumiy kasb yoki malaka, o'xshash huquq va majburiyatlar.

Korxona xodimlarining tarkibiy xususiyatlari ishchilarning turli toifalari va guruhlari tarkibi va miqdoriy nisbati bilan belgilanadi.

Mehnat, mahsulot va ish haqi hisobini tashkil etish, hisobotlarni tuzish va ish haqi fondini nazorat qilish uchun korxona xodimlari soni quyidagilarga bo'linadi:

* bandlik sohalari bo'yicha,

*kasbiy malakaga ko'ra va hokazo.

Korxona xodimlari va uning o'zgarishlari ma'lum miqdoriy, sifat va tarkibiy xususiyatlarga ega.

Korxona xodimlarining miqdoriy xususiyatlari, birinchi navbatda, ish haqi, davomat va xodimlarning o'rtacha soni kabi ko'rsatkichlar bilan o'lchanadi. Korxonaning ish haqi fondidagi xodimlar soni ma'lum bir sana uchun ish haqi fondidagi xodimlar sonining ko'rsatkichi bo'lib, ishga qabul qilinganlar va o'sha kunga ketganlar hisobga olinadi. Ishga qatnashish - ishlab chiqarish topshirig'ini bajarish uchun ishga hisobot berishi kerak bo'lgan ish haqi fondidagi xodimlarning taxminiy soni. Saylov ishtirokchilari va ish haqi tarkibi o'rtasidagi farq to'liq kunlik ishlamay qolishlar sonini (ta'til, kasallik va boshqalar) tavsiflaydi.

Muayyan davr uchun xodimlar sonini aniqlash uchun ish haqi varaqasidagi o'rtacha raqamdan foydalaniladi. U mehnat unumdorligini, o'rtacha ish haqini, o'tish ko'rsatkichlarini, kadrlar almashinuvini va boshqa bir qator ko'rsatkichlarni hisoblash uchun ishlatiladi. Oylik xodimlarning o'rtacha soni oyning har bir kalendar kuni, shu jumladan bayram va dam olish kunlari uchun ish haqi fondidagi xodimlar sonini yig'ish va olingan miqdorni oyning kalendar kunlari soniga bo'lish yo'li bilan aniqlanadi.

Xodimlar sonidan tashqari, kompaniya va uning ichki bo'linmalarining mehnat salohiyatining miqdoriy tavsifi, shuningdek, mehnat resurslari fondi tomonidan odam-kun yoki odam-soat bilan ifodalanishi mumkin, bu esa ishchilarning o'rtacha sonini ko'paytirish orqali aniqlanishi mumkin. xodimlar ish davrining o'rtacha davomiyligi kunlar yoki soatlar bo'yicha.

Korxona xodimlarining sifat xususiyatlari uning xodimlarining kompaniya maqsadlariga erishish va ishlarni bajarish uchun kasbiy va malakaviy muvofiqligi darajasi bilan belgilanadi. Kompaniya xodimlarining sifat xususiyatlarini va ish sifatini baholash ancha qiyin. Ish sifatini belgilovchi parametrlar yoki xususiyatlarning asosiy diapazoni: iqtisodiy, shaxsiy, tashkiliy, texnik va ijtimoiy-madaniy.

Amalga oshirilgan funktsiyalarga qarab, ishlab chiqarish korxonasi xodimlari bir necha toifa va guruhlarga bo'linadi. Ishlab chiqarish jarayoni bilan bevosita bog'liq bo'lgan korxona xodimlari, ya'ni. Birlamchi ishlab chiqarish faoliyati bilan shug'ullanuvchilar ikki asosiy guruhga - ishchilar va xizmatchilarga bo'lingan sanoat ishlab chiqarish xodimlarini ifodalaydi. Ishchilarga boylik yaratish, asosiy vositalarni ta'mirlash, moddiy xizmatlar ko'rsatish va boshqalar bilan shug'ullanadigan shaxslar kiradi.O'z navbatida, ishchilar odatda asosiy va yordamchilarga bo'linadi.

Xodimlar guruhida bunday toifadagi ishchilar odatda menejerlar, mutaxassislar va xodimlarning o'zlari sifatida ajralib turadi. Korxona xodimlarini u yoki bu guruhga taqsimlash asosan butun Rossiya davlat standarti ma'nosiga ega bo'lgan ishchilarning kasblari, lavozimlari va xodimlarning tarif toifalari tasniflagichi bilan belgilanadi. Menejerlar tarkibiga kompaniya va uning tarkibiy bo'linmalari rahbarlari, shuningdek ularning o'rinbosarlari lavozimlarini egallagan xodimlar kiradi. Mutaxassislar tarkibiga muhandislik, texnik, iqtisodiy, buxgalteriya, yuridik va boshqa shunga o'xshash faoliyat bilan shug'ullanadigan ishchilar kiradi. Xodimlarning o'zlari hujjatlarni tayyorlash va rasmiylashtirish, buxgalteriya hisobi va nazorati, biznes xizmatlari va ish yuritish bilan shug'ullanadigan ishchilarni o'z ichiga oladi.

Mehnat faoliyatining xususiyatiga qarab, kompaniya xodimlari kasblar, mutaxassisliklar va malaka darajalariga bo'linadi. Bunda kasb deganda ma’lum nazariy bilim va amaliy ko‘nikmalarni talab qiluvchi alohida mehnat faoliyati turi tushuniladi, mutaxassislik deganda esa o‘ziga xos xususiyatlarga ega bo‘lgan va ishchilardan qo‘shimcha maxsus bilim va ko‘nikmalarni talab qiladigan kasb doirasidagi faoliyat turi tushuniladi.

Har bir kasb va mutaxassislik ishchilari o'zlarining malaka darajasida farqlanadi, ya'ni. malaka (tarif) toifalari va toifalarida aks ettirilgan, ayni paytda ishning murakkablik darajasini tavsiflovchi muayyan kasb yoki mutaxassislik ishchilarining o'zlashtirish darajasi.

Mehnat shartnomasi tuzilgan muddatga qarab, ishchilar doimiy, vaqtinchalik va mavsumiy bo'linadi. Doimiy xodimlarga muddat ko'rsatmasdan ishga qabul qilingan xodimlar kiradi; vaqtinchalik - ma'lum muddatga, lekin 2 oydan ortiq bo'lmagan muddatga ishga qabul qilinganlar; mavsumiy - mavsumiy ishlar uchun yollanganlar.

1.2 Asosiy jihat inson resurslarini rivojlantirish

Kadrlar rivojlanishining asosiy elementlaridan biri uni tayyorlashdir. Kadrlar tayyorlash - bu tajribali o'qituvchilar, mutaxassislar, rahbarlar rahbarligida bilim, ko'nikma, malaka va muloqot usullarini o'zlashtirishning maqsadli, tizimli, tizimli ravishda amalga oshiriladigan jarayoni.

Zamonaviy tashkilotlarda kasbiy tayyorgarlik murakkab, uzluksiz jarayon bo'lib, bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi.

Korxonani rivojlantirish strategiyasi va kadrlar tayyorlash ehtiyojlarini inobatga olgan holda, kadrlar tayyorlashning uzoq muddatli va joriy yillik rejalari ishlab chiqiladi. Shu bilan birga, u har bir xodimni kompaniyadagi butun ishlab chiqarish faoliyati davomida uzluksiz o'qitish tamoyillariga asoslanadi.

Treningni tashkil etish jarayoni bir necha darajalarda amalga oshirilishi mumkin bo'lgan mashg'ulotlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashdan boshlanadi.

Birinchi daraja - bu butun tashkilotning ehtiyojlari. Ushbu ehtiyoj korxonaning umumiy ishlab chiqarish maqsadlariga va tashkilotning kadrlar siyosatiga muvofiq va tarmoq rahbarlari ishtirokida kadrlar bo'yicha mutaxassis yoki kadrlar tayyorlash bo'limi tomonidan tahlil qilinishi kerak.

Ikkinchi daraja - bu bo'lim yoki bo'linmani tayyorlash zarurati. Bu ehtiyojni eng yaxshi o'qitish bo'yicha mutaxassisning ma'lumotlari bilan ushbu bo'linma menejeri aniqlashi mumkin. Bu erda qo'shimcha tahlillarni o'tkazish kerak: bo'limdagi mavjud vaziyatni tahlil qilish.

Uchinchi daraja - bajarilgan ish darajasi. Bu erda asosiy talab xodimlarning muayyan ishni haqiqatda bajarish jarayonida bajaradigan barcha funktsiyalari va harakatlarini aniqlashdir. Ishlab chiqarish vazifalarini bajarish bilan bog'liq o'qitish ehtiyojlari tarmoq rahbarlari va xodimlarning so'rovlari asosida so'rovlar (so'rovlar) va xodimlarni sinovdan o'tkazish orqali aniqlanadi.

Trening mavzusi:

Bilim - xodimning ish joyida o'z vazifalarini bajarishi uchun zarur bo'lgan nazariy, uslubiy va amaliy.

Ko'nikmalar - ma'lum bir ish joyida xodimga yuklangan vazifalarni bajarish qobiliyati.

Ko'nikmalar - olingan bilimlarni amaliyotda qo'llash qobiliyatining yuqori darajasi; ko'nikmalar ongli ravishda o'zini o'zi boshqarishni rivojlantirishda mehnatni o'zlashtirishning bunday o'lchovini nazarda tutadi.

Muloqot usullari (xulq-atvori) - bu shaxsning hayotiy faoliyati shakli, atrofdagi voqelik bilan muloqot qilish jarayonida shaxsning xatti-harakatlari va harakatlari, ish joyi, ijtimoiy munosabatlar talablariga javob beradigan xatti-harakatlarning rivojlanishi. xushmuomalalik.

Treningning uch turi mavjud:

Kasbiy tayyorgarlik - ma'lum vazifalarni bajarishga qaratilgan bilim, ko'nikma, ko'nikma va muloqot usullariga o'rgatish. Tegishli faoliyat uchun malaka olinsa, o'qitish tugallangan hisoblanadi.

Kadrlar malakasini oshirish - kasb yoki lavozimga ko'tarilish talablarining kuchayishi munosabati bilan bilim, ko'nikma, malaka va muloqot usullarini takomillashtirish maqsadida kadrlar tayyorlash.

Kadrlarni kasbiy qayta tayyorlash (qayta tayyorlash) - yangi kasbni o'zlashtirish yoki ish mazmuni va natijalariga qo'yiladigan talablarni sezilarli darajada o'zgartirish bilan bog'liq holda yangi bilim, ko'nikma, ko'nikma va muloqot usullarini o'zlashtirish maqsadida kadrlarni tayyorlash. Kasbiy qayta tayyorlash natijalariga ko'ra talabalarga ma'lum bir sohada kasbiy faoliyatni amalga oshirish huquqini beruvchi davlat diplomi beriladi.

Korxonada uzluksiz o'qitish tizimining bir qismi sifatida kadrlar tayyorlashning quyidagi asosiy turlari qabul qilinadi:

Ishga qabul qilishdan oldingi tayyorgarlik faoliyatning o'ziga xos xususiyatlarini o'rganish uchun amalga oshiriladi va xodimlarni moslashtirish dasturi bilan chambarchas bog'liq. O'qitishning boshlanishi ishga joylashish uchun hujjatlarni ro'yxatdan o'tkazgandan so'ng darhol hisoblanadi. Trening davomiyligi bir haftadan ikki haftagacha. Dastlabki ta'limni muvaffaqiyatli yakunlash muayyan lavozimda ishlash imkoniyatini beradi.

Menejerlar va mutaxassislarni yangi texnologiyalar, samarali boshqaruv va tahlil usullari, ishlab chiqarishdagi innovatsiyalar va boshqalar bilan tanishtirish maqsadida har yili o'tkaziladigan treninglar odatda bir necha kun davom etadi.

Ishchilarning malakasini fan, texnika va iqtisodiyot taraqqiyotining zamonaviy darajasiga mos kelishini ta'minlashning asosiy yo'li sifatida korxona kadrlarini tayyorlashda alohida o'rin tutadigan malaka oshirish. Ma'lumki, agar inson o'z-o'zini tarbiyalash bilan shug'ullanmasa va malaka darajasini oshirmasa, har besh yilda olingan bilim yarim eskiradi. Korxonalarda malaka oshirish bir necha sabablarga ko'ra mashhur:

1. Mutaxassislarni tayyorlashdan ko'ra malaka oshirish arzonroq.

2. Xodimlarni tayyorlash bilan solishtirganda o'qitishning qisqa muddati.

3. Mutaxassislar va menejerlar uchun tor doiradagi modullar bo'yicha maqsadli treninglar.

1 .3 Asosiy P provayderlar uchun baholashlar korxonaning kadrlar salohiyati

Kadrlar dinamikasi ko'rsatkichlari

Ishlab chiqarish jarayonining uzluksizligi va rejalashtirilgan maqsadni bajarish uchun ishlab chiqarish va ish joyidagi mehnat funktsiyalarining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda xodimlarga oqilona ehtiyojni aniqlash kerak. Raqamni hisoblash ish vaqtidan haqiqiy foydalanish balansiga, kasb-hunar, malaka darajasi va qo'shimcha raqam bo'yicha ishchilarga bo'lgan ehtiyojga asoslanishi kerak. Bundan tashqari, korxonaning kadrlar siyosati mahsulot ishlab chiqarish va sotish shartlariga muvofiq kelgusi rejalashtirish davri uchun korxonaning asosiy maqsadlaridan kelib chiqqan holda ishchi kuchiga bo'lgan talabni prognozlashni aks ettirishi kerak. Buning uchun umumiy va qo'shimcha xodimlar talablarini aniqlang.

Umumiy talab Bu rejalashtirilgan ish hajmini bajarish uchun zarur bo'lgan xodimlar soni. Qo'shimcha kerak belgilangan vazifalarni bajarish uchun davr boshidagi mavjud raqamga qo'shimcha xodimlar sonini tavsiflaydi.

Raqamli tarkib bo'yicha korxona xodimlari turli sabablarga ko'ra ishga qabul qilish va nafaqaga chiqish munosabati bilan xodimlar sonining o'zgarishi bilan tavsiflanadi. Xodimlar sonini rejalashtirishda kadrlar harakati va almashinuvini tahlil qilish muhim ahamiyatga ega. Hisobot davridagi ishchilar harakati balans shaklida taqdim etilishi mumkin:

Hisobot davri oxiridagi ish haqi fondidagi xodimlar soni = Hisobot davri boshidagi ish haqi fondidagi xodimlar soni + hisobot davrida ishga qabul qilingan xodimlar soni - hisobot davrida ketgan xodimlar soni. .

Ishchilar harakati kadrlar almashinuvi ko'rsatkichlari va xodimlarning doimiyligi ko'rsatkichlari bilan tavsiflanadi.

Kadrlar almashinuvi bu ma'lum bir davr uchun xodimlarning o'rtacha soniga nisbatan hisobga olinadigan yollangan va nafaqaga chiqqan xodimlarning yig'indisidir.

Kadrlar almashinuvining intensivligi quyidagi koeffitsientlar bilan tavsiflanadi:

umumiy aylanma - hisobot davridagi ishga qabul qilinganlar va bo'shatilganlar umumiy sonining xodimlarning o'rtacha soniga nisbati;

ishga qabul qilish aylanmasi - hisobot davrida ishga qabul qilinganlar sonining shu davrdagi xodimlarning o'rtacha soniga nisbati;

Ishdan bo'shatish aylanmasi - hisobot davridagi nafaqaga chiqqan xodimlarning o'sha davrdagi xodimlarning o'rtacha soniga nisbati.

Xodimlarni to'ldirish koeffitsienti tashkilotni turli sabablarga ko'ra tark etgan xodimlarni yangi ishga qabul qilingan xodimlar bilan to'ldirishni tavsiflaydi va ma'lum bir davr uchun yollangan xodimlar sonini ushbu davrda turli sabablarga ko'ra ketgan xodimlar soniga bo'lish yo'li bilan hisoblanadi.

Xodimlarni ushlab turish darajasi - bu butun yil davomida ish haqi fondidagi xodimlar sonining o'sha yildagi xodimlarning o'rtacha soniga nisbati. 1 yanvardan 31 dekabrgacha ish haqi fondidagi xodimlar soni, ya'ni butun yil davomida ishlaganlar soni quyidagicha aniqlanadi:

Butun yil davomida ishlagan xodimlar soni = Yil boshidagi ro'yxatdagi xodimlar soni (1 yanvar holatiga) - Yil davomida barcha sabablarga ko'ra ketganlar (boshqa tashkilotlarga o'tkazilganlardan tashqari)*

Hisobot yilida o'qishga qabul qilinganlar safidan chiqib ketganlar istisno qilinmaydi, chunki ular 1 yanvar holatiga ko'ra tashkilot ro'yxatida bo'lmagan.

Aylanma koeffitsienti ortiqcha aylanmaning davrdagi o'rtacha xodimlar soniga nisbati sifatida aniqlanadi. Kadrlar aylanmasi koeffitsienti - aylanma sabablarga ko'ra ketganlar orasida i-guruh xodimlari ulushining xodimlarning umumiy sonidagi i-guruh ulushiga nisbati. inson resurslari xodimlarini tayyorlash

Saqlash darajasi ma'lum bir ish stajiga ega bo'lgan tashkilotni tark etgan shaxslar sonining ushbu davrdagi o'rtacha xodimlar soniga nisbatiga tengdir.

Ish o'rinlari harakati tashkilotdagi ish o'rinlari sonining ularning yaratilishi yoki tugatilishi natijasida o'zgarishi bilan tavsiflanadi. Bandlik statistikasida ish o'rinlari soni ishchilarning haqiqiy soni va bo'sh ish o'rinlari soni bilan ifodalanadi.

Bo'sh (bepul) ish o'rinlari soni ularning to'liq bandligini ta'minlash sharti bilan tashkilotda zarur bo'lgan ishchilar sonida ifodalanadi.

Qo'shimcha kiritilgan ish o'rinlari soni hisobot davrida ishlab chiqarishni kengaytirish, qayta tashkil etish, ish smenalarining ko'payishi va hokazolar natijasida yangi tashkil etilgan ish o'rinlariga qabul qilingan yoki qabul qilinishi mumkin bo'lgan ishchilar soni bilan ifodalanadi.

Mehnat potentsialini baholash muammosi muhim bo'lib qolmoqda, ammo to'liq hal qilinmagan, uning yordamida shaxsiy mehnat salohiyatini ham, umuman tashkilotlarni ham o'lchash va intensiv foydalanish mumkin. Amalda mehnat potentsialini o'lchashning quyidagi usullari qo'llaniladi: miqdoriy aniqlash(qoida tariqasida, u jinsi, yoshi, ish staji, ta'lim darajasi va boshqalar kabi ko'rsatkichlar bo'yicha faqat individual xodimga nisbatan amalga oshiriladi), Xol(xodimning yoshi, sog'lig'i, tayyorgarligi va boshqalarni tavsiflovchi ko'rsatkichlarga nisbatan 7-10 balli shkala bo'yicha ishlab chiqariladi), hajmli qiymat Tashkilotning mehnat potentsiali odam-soatda ifodalangan umumiy ish vaqti fondi orqali aniqlanishi mumkin. Tashkilotning mehnat salohiyati miqdori quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:

F p = F k - T np

F p = H · D · T sm,

Bu erda F p - tashkilotning umumiy potentsial ish vaqti fondi, soat; F k - ish vaqti, soatlar kalendar fondining qiymati; T np - zaxira bo'lmagan yo'qotishlar va tanaffuslar, soat. (ya'ni, zarur bo'lgan tartibga solinadigan xarajatlar - dam olish kunlari va bayramlar va boshqalar); N - xodimlar soni, odamlar; D - davrdagi ish kunlari soni, kunlar; T sm - ish kunining uzunligi, soat.

Korxonaning kadrlar salohiyati malakasiz va yarim malakali ishchilar, shtatdan tashqari ishchilar va to'liq bo'lmagan ishchilarning potentsial imkoniyatlari miqdori bo'yicha korxonaning mehnat salohiyatidan kamroq. Bu ularning asosiy farqidir.

Tashkilotning mehnat salohiyati quyidagi formula bo'yicha hisoblanishi mumkin:

TP = Ch r · S r · Z r · K k · K p,

Bu erda Ch p - xodimlarning umumiy soni, odamlar; C p - xodimning yil davomidagi mehnat faoliyatining o'rtacha davomiyligining ko'rsatkichi, ular ishlagan vaqtni (oylar / kishi) hisobga olgan holda xodimlar soni bo'yicha vaznli qiymat sifatida hisoblanadi; Zr - formula bo'yicha hisoblangan xodimlarni ushlab turish ko'rsatkichi

Z r = d z + l(1-d z),

bu yerda dz - belgilangan ishchilar ulushi, %; l - qabul qilingan, ammo tashkilotda belgilanmagan xodimning mehnat faoliyati davrining davomiyligi; K k - formula bo'yicha hisoblangan xodimlarning malakasi ko'rsatkichi

K k = 1 + V(m - 1),

bu erda V - malakali ishchilarning umumiy sondagi ulushi; m - mehnatni qisqartirish koeffitsienti, ishchining malakasini (mehnat murakkabligi) 0,1 dan 6,0 gacha bo'lgan oraliqda aks ettiruvchi tarif koeffitsientiga teng qabul qilinadi; Kp - jamoaning turli yosh va jins tarkibi bilan mehnat unumdorligi o'sishi ko'rsatkichi.

1.4 Kadrlar salohiyati: istiqbollar VA rivojlanishi va takomillashtirish

Mutaxassislarni ishga qabul qilishda, hatto tanlov asosidagi tanlov, nomzodlarni sinovdan o‘tkazish, tajribali bank mutaxassislari yordamida professional suhbatlar tashkil etish shartida ham ularning malakasidagi kamchiliklar har doim ham aniqlanavermaydi. Kasbiy ta'limning vazifasi ularni bartaraf etish, xodimning malakasini uning lavozimiga qo'yiladigan talablarga muvofiqlashtirishdir. Bir muncha vaqt oldin ishga qabul qilingan va o'sha paytda o'z ishining talablarini to'liq qondirgan xodim, bugungi kunda ham o'z bilimlarini to'ldirishni talab qiladi (chet tilini o'rganish, yangi kompyuter operatsion tizimiga o'tish, bir qator yangi hujjatlarni o'rganish va h.k.). ).

Bankning kadrlar ishini muvaffaqiyatli rivojlantirishning jiddiy omili bu bank o'quv markazining tashkil etilishidir. Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish sohasida jiddiy o‘zgarishlarsiz bank ishida sifat o‘zgarishlarini kutish qiyin. Chet elda seminarlar va amaliyotlar xodimlarni tayyorlash, qayta tayyorlash va xabardor qilish bo'yicha doimiy maqsadli ish o'rnini bosa olmaydi.

Xodimlarni muvaffaqiyatli rivojlantirish strategiyasini amalga oshirish "xodimning haqiqiy ish joyidagi kasbiy bilim va ko'nikmalaridan foydalanish" g'oyasida yotadi. Muayyan ish joyi ushbu lavozimni egallagan xodimning bilimlari, ko'nikmalari va ko'nikmalariga qo'yiladigan talablar to'plami bilan tavsiflanishi kerak, bu lavozimning rivojlanish istiqbollari va, tabiiyki, xodim. Va xodimga qo'yiladigan talablar va uning malakasining haqiqiy darajasi o'rtasidagi bu farq o'quv sxemasini tanlash uchun asosdir.

Bank o'quv markazi xizmatlarining taxminiy spektri quyidagicha bo'lishi mumkin:

· malaka oshirishning kurslar, seminarlar, stajirovkalar, shu jumladan chet tili va kompyuter ta'limi kabi shakllarini amalga oshirish. Har bir talaba bilan tegishli shartnoma tuziladi va uni buzgan taqdirda jarimalar kiritiladi;

· zarur bilimlarning talab qilinadigan hajmini va xodimlarni o'qitish shakllarini (bank bo'limlari rahbarlari bilan birgalikda) aniqlash;

· xodimning kasbiy fazilatlarini, malaka darajasini, mavjud bilim va ko'nikmalarning ish tavsifiga muvofiqligini muntazam ravishda baholash;

· yangi joriy etilgan bank texnologiyalari haqida brifing;

· xodimlarni axborot bilan ta'minlash.

· yangi ishga qabul qilingan xodimlar (texnik xodimlardan tashqari) sinov davrida tegishli me’yoriy hujjatlarni, bank tuzilmasini, asosiy yo‘nalish va tamoyillarni o‘rganish uchun 8-16 soatlik kirish kursidan (ishdan tanaffus bilan) o‘tadilar. ish haqida;

· yangi ishga qabul qilingan yoki yangi lavozimga tayinlangan rahbarlar, shuningdek, lavozimga o‘tkazilgan mutaxassislar tayinlanganidan keyin 24-32 soatlik tegishli o‘quv kursidan o‘tadi, ishdan tanaffus bilan;

· bankning tarkibiy bo'linmalari rahbarlari, qoida tariqasida, bo'lim rahbariyati tomonidan belgilanadigan dasturlardan biri bo'yicha (kurslarda, seminarlarda, malaka oshirish institutida yoki Rossiyada yoki xorijda stajirovkadan o'tishda) o'qishlari kerak. ;

· ommaviy kasbdagi ishchilar (operatorlar, kassirlar) har yili malaka oshirish kurslaridan o'tishlari shart;

· barcha bank xodimlari, ularning faoliyati bilan bog'liq yangi me'yoriy-ma'muriy hujjatlar chiqarilishi munosabati bilan malaka oshirishdan o'tishlari shart.

Xodimlarni o‘qitishning boshqa turlari bo‘lim boshliqlari tomonidan yillik o‘quv rejalari asosida belgilanadi.

Shuningdek, o‘quv markazida xodimlarning kasbiy darajasini, ishbilarmonlik malakasini va yo‘riqnoma hujjatlarini bilishini baholash sektorini tashkil etish tavsiya etiladi. Asosiy vazifa - xodimlarning kasbiy darajasini va ularning lavozim tavsiflariga muvofiqligini tizimli ravishda tekshirish.

Kasbiy ta’lim tizimining samaradorligini oshirish uchun bank ma’muriyati, bo‘lim boshliqlari va kadrlar xizmatlari xodimlar o‘rtasida rejalashtirilgan o‘quv mashg‘ulotlariga maksimal qiziqish uyg‘otish bo‘yicha muayyan ishlarni amalga oshirishlari kerak. Shu maqsadda bir yoki bir nechta ma'naviy va moddiy rag'batlantirishdan foydalangan holda individual motivatsiya usullari ishlab chiqilmoqda:

· mutaxassisning lavozim yoki ish haqi bo'yicha ko'tarilish istagi;

· tegishli bank kasbini egallash uchun xodimlarning yangi bilim va ko‘nikmalarni egallashga qiziqishi;

· xodimning oxir-oqibatda bankda yetakchilik lavozimini egallash istagi.

Inson resurslarini yaxshilash muammosini sifatli hal qilish bo'limning alohida xodimlarini emas, balki butun bo'limni o'qitishni o'z ichiga oladi. Aks holda, alohida guruhlar va xodimlarni o'qitish samarasi yo'qoladi. Oxirgi chora sifatida, malaka oshirishi butun bo'linmaning professionalligiga ijobiy ta'sir ko'rsatadigan odamlar guruhini (stajyorlarning tanqidiy massasini) shakllantirish kerak.

O‘quv markazi ham bank mijozlarini, jumladan, ularning bank mahsulotlari bilan ishlash, optimal moliyaviy, tashkiliy va boshqaruv yechimlarini topish qobiliyatini o‘rgatish markaziga aylanishiga harakat qilishimiz kerak.

Bu, birinchi navbatda, ixtisoslashtirilgan bo'linmalarni - o'quv markazini yoki kadrlar tayyorlash bo'limini yaratishdir. Bunday tuzilmalar tijorat tuzilmalarida o'qitish tajribasi bilan tanish bo'lgan mutaxassislarni jalb qilishlari kerak.

Treningni tashkil qilishda o'qituvchi (yomon o'qitilgan - o'z hisobidan qayta tayyorlash) - talaba (o'qitish qimmat jarayon, siz boshqa ishga belgilangan muddatdan oldin ketishga qaror qildingiz - bank xarajatlarini qoplash) uchun qattiq moliyaviy javobgarlik printsipi zarur. trening uchun).

O'qitishning eng yaxshi varianti - bu ish joyida, xodimning ish joyida, ish texnologiyasida nima yomonligini bilish orqali. Bunda o‘qituvchilardan xodimlarning bilim, ko‘nikma va kasbiy tayyorgarligini tez diagnostika qila olishlari talab etiladi. Xodimlarni ish joyiga o'rgatadigan va muvaffaqiyatli ishlash uchun zarur bo'lgan bilim darajasini baholay oladigan mutaxassis o'qituvchilarga ega bo'lish kerak. Albatta, ta'lim va o'qitishning o'zi buning uchun zarur ta'lim texnologiyalari va jihozlari mavjud bo'lgan statsionar sharoitlarda amalga oshirilishi mumkin va kerak. Ammo asosiy e'tibor haqiqiy ish holatiga nisbatan tashxisga qaratilishi kerak. O'quv markazi xodimlari bilan ishlashda asosiy narsa - ularning bilim va ko'nikmalarining obro'si. O'qituvchiga maosh to'lash uchun pul tejashning hojati yo'q - savodsiz mutaxassisning yo'qotishlari yanada ko'proq bo'ladi.

Tashkilotning kadrlar salohiyatini oshirish muammosini hal qilishda ba'zi xorijiy mamlakatlar tajribasiga to'xtalib o'tmaslik mumkin emas. Keling, AQSh va Yaponiyada samarali inson resurslarini yaratish tamoyillarini ko'rib chiqaylik.

AQSH kompaniyalaridagi kadrlar siyosati odatda quyidagi sohalarda koʻproq yoki kamroq bir xil tamoyillarga asoslanadi.

An'anaviy yollash tamoyillaridan foydalanadigan Amerika firmalari maxsus bilim va ko'nikmalarga e'tibor qaratadilar.

Kadrlarni tanlashning umumiy mezonlari: ma'lumot, amaliy ish tajribasi, psixologik muvofiqlik, jamoada ishlash qobiliyati.

Amerika firmalari menejerlarning, shuningdek, muhandis va olimlarning tor ixtisoslashuviga e'tibor qaratadi. Amerikalik mutaxassislar, qoida tariqasida, tor bilimlar sohasida professionaldirlar va shuning uchun ularning boshqaruv ierarxiyasi orqali ko'tarilishi faqat vertikal ravishda sodir bo'ladi, demak, moliyachi faqat shu sohada martaba qiladi. Bu boshqaruv darajasida ko'tarilish imkoniyatlarini cheklaydi, bu boshqaruv xodimlarining almashinuviga va ularning bir kompaniyadan boshqasiga o'tkazilishiga olib keladi.

Zamonaviy sharoitda menejerlarni tayyorlash va qayta tayyorlashga rasmiy darajada ham, alohida kompaniyalar darajasida ham katta ahamiyat beriladi. Har bir kompaniya amalda o'zining qayta tayyorlash tizimiga ega. Yangi xodimlar har yili qayta tayyorlashdan o'tishlari kerak, buning natijasida o'quv jarayoni uzluksiz davom etadi.

Amerika boshqaruv uslubining bu xususiyati kadrlar tayyorlash va ularning malakasini oshirish tizimida hamda uni tayyorlash texnologiyalarini ishlab chiqishda ifodalanadi. Bu tizim to'rt turdagi tashkilotlarni o'z ichiga oladi - boshqaruv maktablari (biznes maktablari); oliy ta’lim muassasalaridagi fakultet va kafedralar; professional jamiyatlar; konsalting firmalari.

Ta’lim va malaka oshirishning barcha shakllari va turlarining asosiy vazifasi “bilimni samarali qilish”dir.Menejment maktablari (biznes maktablari) ) turli yo‘nalishlar bo‘yicha mutaxassislar va rahbar kadrlarni tayyorlash va ularning malakasini oshirish bilan shug‘ullanadi. Hozirda ikki va toʻrt yillik taʼlim, doktorantura va qisqa muddatli malaka oshirish kurslarini taklif etuvchi uch yuzdan ortiq biznes maktablari, boshqaruv va iqtisod maktablari, sanoatni boshqarish maktablari mavjud. Tashkilotning kadrlar salohiyatini boshqarishning yapon uslubi o'z rivojlanishida bir necha bosqichlarni bosib o'tdi va bugungi kunda zamonaviy Yaponiyada bu uslublarning xilma-xilligi haqida gapirish mumkin.

Yangi ishchi kuchining odatiy yollanishi ishlab chiqarishni kengaytirish yoki iqtisodiy sharoitlarni yaxshilashda amalga oshiriladi. Ushbu ishga qabul qilish yangi ishga qabul qilingan xodimga pensiyaga chiqqunga qadar shu korxonada doimiy ish bilan ta'minlanishini kafolatlamaydi. Bundan tashqari, ushbu xodim har qanday vaqtda va har qanday sababga ko'ra, ayniqsa, iqtisodiy qiyinchiliklar davrida ishdan bo'shatilishi mumkin.

Ushbu shakl korxonaga yollangan xodimlarning miqdoriy va sifat tarkibini erkin va tez tartibga solish imkonini beradi.

Yana bir moslashuvchan shakl - ilgari ishdan bo'shatilgan ishchilarni yangi sharoitlarda qayta ishga olish yoki ikkilamchi ishga olish. Bu shakl ilgari mavjud bo'lgan, ammo unga murojaat qilgan "umr bo'yi ish bilan ta'minlangan" korxonalar ishdan bo'shatilgan ishchilar oldida ham ma'naviy, ham moddiy majburiyatlarni o'z zimmalariga olganlar. Bugungi kunda bunday ishga qabul qilish korxona tomonidan qayta yollangan ishchilarga hech qanday kafolat va majburiyatlarsiz amalga oshirilmoqda.

Ularning aksariyati avvalgidan ancha yomonroq sharoitlarda, shu jumladan ish haqi bilan bog'liq sharoitlarda ishga olinadi. Bundan tashqari, ularning har biri istalgan vaqtda ishdan bo'shatilishi mumkin.

Bu korxonaga nafaqat mehnat xarajatlarini sezilarli darajada tejash imkonini beradi, balki bunday ishchilarni avvalgidan ham ko'proq energiya bilan ishlashga majbur qiladi - unutilmagani va yana ishga qabul qilinmagani uchun minnatdorchilik belgisi sifatida, shuningdek, ularga duchor bo'lishdan qo'rqib. boshqa ishdan bo'shatish.

Birinchi eslatib o'tilgan guruhga, shuningdek, vaqtinchalik ishchilarni yollash (vaqtinchalik yollash), yarim kunlik ish uchun yollash (to'liq bo'lmagan ishchilarni yollash) va "arbaito tizimi" yoki yordamchi ishlar uchun qisqa muddatga yollash kiradi. (asosan talabalar, pensionerlar). Ushbu bandlik shakllari korxonalar uchun ayniqsa foydalidir, chunki Yaponiya mehnat qonunchiligining barcha qoidalari sanab o'tilgan ishchilar toifalariga nisbatan qo'llanilmaydi.

Ishga qabul qilishning nisbatan yangi shakli “majburiy ishga olish tizimi”ni ham o‘z ichiga oladi. Uning mohiyati quyidagilardan iborat: ishchi kuchi har bir alohida korxona tomonidan emas, balki kompaniya ma'muriyati tomonidan bir vaqtning o'zida barcha korxonalar uchun jalb qilinadi. Har 4-7 yilda yollanma ishchilarga kompaniyaning boshqa korxonasiga o'tish imkoniyati beriladi va aslida majburiyat yuklanadi. Ishga qabul qilishning bunday moslashuvchan shakli korxonalar uchun foydalidir, chunki bu ularga yollangan xodimlar bilan bog'liq muammolarni tezda hal qilish imkonini beradi.

Nihoyat, bandlikning nisbatan yangi shakllaridan biri bu “guruh davomida umrbod bandlik” deb ataladigan ishdir. Korxona ma'muriyati har bir alohida xodimni emas, balki butun bir guruh odamlarni bir vaqtning o'zida ishga oladi va shuning uchun har bir shaxs oldida shaxsiy javobgarlikni o'z zimmasiga olmaydi. Bu ko'pincha ular oldidagi majburiyatlarning buzilishiga olib keladi.

Demak, yuqoridagilarni umumlashtirib, xulosa qilishimiz mumkinki, “umr bo‘yi bandlik” tizimi iqtisodiy rivojlanishning yangi sharoitida korxona uchun foydaliroq bo‘lgan mehnatni yollash shakllari bilan almashtirilmoqda.

Yaponiyada xodimlarni o'qitish va o'qitish, qoida tariqasida, kompaniya ichida, ko'pincha ish joyida amalga oshiriladi. Muhim maqsadlardan biri bu kompaniya uchun zarur bo'lgan turli ko'nikmalar va ko'nikmalarni rivojlantirishdir. Xodimlar keng doiradagi ishlab chiqarish operatsiyalarini bajarishlari yoki ko'plab ishlab chiqarish, texnik va boshqaruv vazifalarini mohirona hal qilishlari uchun ular o'z korxonasining butun ishlab chiqarish-texnik tizimini yaxshi bilishlari va foydalaniladigan texnologiyalar haqida umumiy tushunchaga ega bo'lishlari kerak. kompaniya tomonidan.

Ish bo'yicha kasbiy va texnik tayyorgarlik har bir yirik kompaniyada mavjud bo'lgan maxsus bo'limlar tomonidan tashkil etiladi. To'g'ridan-to'g'ri "ustozlik" maxsus tayyorlangan o'qituvchilarga ishonib topshirilgan.

Ko'pgina yirik yapon kompaniyalari ish joyidan tashqari kasbiy ta'limni amalga oshirishda o'zlarining o'quv markazlari va mutaxassislaridan foydalanish bilan bir qatorda, Yaponiya mehnat unumdorligi markazi, Yaponiya ishlab chiqarish samaradorligi assotsiatsiyasi kabi ixtisoslashgan nodavlat tashkilotlari yordamiga ham murojaat qilishadi. , Yaponiya iqtisodiy tadqiqotlar markazi va boshqalar.

Yuqoridagilarni umumlashtirib, xulosa qilishimiz mumkinki, shubhasiz, tashkilotda xodimlarni boshqarishning har bir usuli o'ziga xos afzalliklarga ega. Agar Qo'shma Shtatlarda inson resurslari salohiyati yuqori malakali va rag'batlantirilgan ishchilar tomonidan shakllantirilsa, Yaponiyada hali ham "umr bo'yi bandlik" tizimi mavjud bo'lsa-da, u allaqachon boshqaruvning yangi shakllari bilan almashtirilgan.

U yoki bu tizim rus tashkilotlari uchun qanchalik mos ekanligini aytish qiyin, chunki Amerikada ham, Yaponiyada ham bu tizimlar birinchi navbatda milliy mentalitet, an'analar va hatto odamlarning xarakteri asosida shakllangan. Yaponiyaning "umr bo'yi bandlik" tizimi rus amaliyotiga mos kelmaydi, chunki mansab pog'onasida yuqoriga ko'tarilish uchun hech qanday rag'bat yo'q. Amerika usuli biznikiga yaqinroq bo'lishi mumkin, ammo biz iqtisodiy va ijtimoiy hayot sharoitlaridagi tafovutlar haqida unutmasligimiz kerak, bu hozirgi paytda Rossiya, garchi boshqa mamlakatlar tajribasini hisobga olishi kerak bo'lsa-da, unga amal qilishi kerak bo'lgan deyarli asosiy sababdir. inson resurslarini shakllantirish va rivojlantirishning o'ziga xos yo'li.

Xulosa

Kurs ishining tanlangan mavzusi ancha keng bo'lganligi sababli uni to'liq taqdim etish va kadrlar bilan ishlashning barcha murakkabliklarini aks ettirish mumkin emas. Men zamonaviy tashkilotda inson resurslarini rivojlantirishning ustuvor masalalarini ko'rib chiqishga harakat qildim. Xulosa qilib aytganda, taqdim etilgan masalalarga yana bir bor to'xtalib, umumlashtirib, xulosalar chiqarishni istardim.

Xodimlar bilan ishlash nafaqat ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish va statistika. Bu uzviy, samarali jamoani shakllantirish, uning har bir xodimi, har bir bo‘lim o‘z bilimi, kuchi, qobiliyatini to‘la hajmda, o‘z ishiga mehr bilan yondashishi, kasb mahoratini muntazam oshirib borishi haqida doimiy, kundalik g‘amxo‘rlikdir. . Kadrlar bilan ishlash zamonaviy kasbiy mahoratga ega bo'lganlar sonini bosqichma-bosqich oshirish rejalashtirilgan. Bu muassasaning barcha boshqaruv jamoasining tashvishi va mas'uliyatidir.

Kadrlarni tanlash va joylashtirish printsipi tashkilot xodimlariga uning faoliyati ko'lami, bozordagi raqobatbardoshligi, an'analari, shuningdek, bo'linmalar o'rtasida xodimlarni oqilona joylashtirish sxemasidan kelib chiqqan holda aniq talablarni ishlab chiqishni nazarda tutadi. tashkilotning bo'limlari va filiallari.

Ta'lim va malaka oshirish tashkilotning barcha darajadagi xodimlarini tashkilotning o'zida yoki maxsus o'quv markazlarida yoki oliy o'quv yurtlarida doimiy ravishda o'qitishni o'z ichiga oladi. Malaka oshirish maqsadida kadrlar tayyorlashga bo‘lgan ehtiyoj, asosan, zamonaviy bozor talab va sharoitlari, kuchayib borayotgan raqobat va ilmiy-texnika taraqqiyotining yuqori darajasi bilan bog‘liq.

Kurs ishimni tahlil qilib, xulosa qilishimiz mumkinki, umuman olganda, tashkilotlar etarlicha samarali kadrlar salohiyatiga ega va eng muhimi, kelgusida rivojlanish va takomillashtirish uchun barcha zarur shart-sharoitlar mavjud. Buni kadrlar tarkibi, shuningdek, ularning tayyorgarligi va malakasini oshirish ko‘rsatkichlari tasdiqlaydi. Ularning deyarli barchasi ijobiy dinamikaga ega. Bunga tashkilotdagi ta'lim darajasini va ish sifatini oshirish uchun har yili ajratiladigan mablag'lar miqdori yordam beradi.

Inson resurslarini shakllantirish va ulardan foydalanish jarayonlari bir-biri bilan chambarchas bog'liqdir.

Inson resurslarini shakllantirish - bu butun jamiyat va har bir shaxsni qamrab oluvchi jonli mehnat, bilim va malakalarning real salohiyatini yaratishdir.

Inson resurslaridan foydalanish - bu xodimning mehnat va malaka qobiliyatlari va ko'nikmalarini, mehnatini amalga oshirish

jamoa va umuman jamiyat. Bozor sharoitida inson resurslaridan oqilona foydalanish korxonaning har bir xodimining qobiliyatini to'liqroq aniqlash va ro'yobga chiqarish, mehnatga ijodiy xarakter berish, har bir xodimning hissasini rag'batlantirish va baholash orqali xodimlarning kasbiy va malaka darajasini oshirishdan iborat. yakuniy natijaga.

Korxonaning inson resurslaridan samarali foydalanishga quyidagilar yordam beradi:

Ilmiy asoslangan mehnat standartlarini belgilash;

Ishlab chiqarish sharoitlariga qarab ularni o'z vaqtida qayta ko'rib chiqish; ish o'rinlarini attestatsiyadan o'tkazish va ratsionalizatsiya qilish;

Kerakli miqdorni aniqlash va keraksiz ishlarni qisqartirish;

Trening,

ilg'or texnika va ish usullarini joriy etishni tashkil etish;

Moslashuvchan ish jadvallaridan foydalanish.

Shunday qilib, korxonaning kadrlar salohiyati - bu korxonaning ma'lum maqsadlariga erishish uchun jalb qilingan xodimlarning sifat va miqdoriy xususiyatlarining yig'indisi bo'lib, ular soni, tarkibi va tuzilishi, ishchilarning jismoniy va psixologik imkoniyatlari, intellektual va ijodiy qobiliyatlari, ularning kasbiy mahoratini o'z ichiga oladi. bilim va malaka, muloqot va hamkorlik qobiliyati, ishga munosabat va boshqa sifat xususiyatlari.

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

1. Alaverdov A.R. Tijorat bankida korxona boshqaruvi. - M .: Somintek, 1999. - 306 b.

2. Andreev A.F., Grishina N.V., Lopatina S.G. Xodimlarni boshqarish asoslari, M.: "Yurait", 2001. - 354 b.

3. Bizyukova I.V. Boshqaruv xodimlari: tanlash va baholash: Darslik. - M.: Iqtisodiyot, 1998. - 450 b.

4. Vartanyan I.P. Xodimlar bilan ishlash to'g'risida // Pul va kredit, 10/1998.

5. Vesnin V. R. Xodimlarni boshqarish: darslik. - M .: TK Welby, ed. Prospekt, 2006. - 407 b.

6. Vesnin N.R. Amaliy xodimlarni boshqarish, M.: "Yurist", 2003. - 548 b.

7. Gupalov V.K. Ish vaqtini boshqarish, M.: "Moliya va statistika", 2002. - 430 b.

8. Diana Mac Notton, Donald J. Carison, Clayton Townsend Dietz Zamonaviy tashkilotlarning xodimlari, M.: UNITY-DANA, 2004. - 549 p.

9. Egorshin A.P. Xodimlarni boshqarish: Darslik. - 3-nashr. - N.Novgorod: Nimbus, 1999. - 430 p.

10. Jukov E.F. Korxona xodimlarini boshqarish, M.: "UNITY" nashriyot birlashmasi, 2005. - 288 b.

11. Korolevskiy M.I. Xodimlarni qidirish va tanlash. - M.: "Intel-Sintez" biznes maktabi, 1998. - 296 b.

12. Morgunov E. Xodimlarni boshqarish: tadqiqot, baholash, o'qitish. - M., 2005. - 339 b.

Allbest.ru saytida e'lon qilingan

...

Shunga o'xshash hujjatlar

Kadrlar salohiyati: tarkibi va baholash usullari. Inson resurslarini rivojlantirishning asosiy usullari. "Vileons-tur" xususiy unitar korxonasi misolida korxonaning kadrlar salohiyatini o'rganish. Turizm agentligining kadrlar salohiyatini yanada rivojlantirish yo‘nalishlarini ishlab chiqish.

kurs ishi, 12/11/2014 qo'shilgan


Korxonaning kadrlari uning kadrlar salohiyatining asosi sifatida. Korxona xodimlarining tarkibiy xususiyatlari. Rivojlanishning asosiy jihatlari va kadrlar salohiyatini baholash ko'rsatkichlari. Penza OSB ning 8624-sonli kadrlar salohiyatini rivojlantirish yo'nalishlarini ishlab chiqish.

kurs ishi, 27.01.2010 qo'shilgan


Inson resurslarini baholash tushunchasi va usullari, uning sifat va miqdoriy xususiyatlari. Korxonaning ishchi kuchi salohiyatini shakllantirish va undan foydalanish jarayonini boshqarish. Xodimlarni ishga qabul qilish tizimini tahlil qilish, xodimlarni joylashtirishni optimallashtirish.

kurs ishi, 12/14/2011 qo'shilgan


Korxonaning kadrlar salohiyatini boshqarish strategiyasining turlari. Korxonaning kadrlar salohiyatini shakllantirish va kadrlarni tanlash jarayoni. Inson resurslarini rivojlantirish uchun ehtiyoj va strategik rejalashtirish. Kasbiy ta'limning bosqichlari va maqsadlari.

kurs ishi, 23.11.2010 qo'shilgan


Tashkilotning kadrlar salohiyati tushunchasi, uning asosi sifatida tashkilot xodimlari, tahlil usullari. Tashkilotning kadrlar salohiyatini shakllantirish muammolari, uni rivojlantirishning asosiy jihatlari. Motivlar va ehtiyojlarning inson resurslarining shakllanishiga ta'siri.

test, 2010-03-17 qo'shilgan


Inson resurslarining mohiyati va tushunchasi. Ushbu sohada boshqaruvni baholash metodologiyasi. Shaxslararo munosabatlarni o'rnatish va xodimlarni rag'batlantirish tamoyillari. Tuzatish koloniyasining kadrlar salohiyatidan foydalanish samaradorligi. Yaxshilash yo'llari.

dissertatsiya, 25/02/2015 qo'shilgan


Tashkilotning kadrlar salohiyatini baholash ko'rsatkichlari, xodimlarning umumiy va kasbiy rivojlanish jihatlari. Kadrlar tayyorlash turlarining xususiyatlari. Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishning roli. Korxonaning mehnat resurslari bilan ta'minlanishini tahlil qilish.

kurs ishi, 2012-01-28 qo'shilgan


Xodimlarning tuzilishi va toifalarini, korxonaning kadrlar salohiyatini diagnostika qilish usullarini o'rganish. “Bayard Security Company” MChJ misolida korxonaning kadrlar salohiyati holatini o‘rganish va baholash, uni takomillashtirish.

dissertatsiya, 08/08/2010 qo'shilgan


Tashkilotning kadrlar salohiyatini shakllantirish tamoyillari, rejalashtirish ketma-ketligi va omillarining umumiy xususiyatlari. Menejment guruhlarini shakllantirish kadrlar salohiyatini oshirish usuli sifatida. Birlashish va jamoani shakllantirish bosqichlarining xususiyatlari.

kurs ishi, 03/04/2013 qo'shilgan


Korxonaning kadrlar salohiyatidan foydalanishning nazariy asoslari. Xodimlarni baholash usullari. Kompaniyaning kadrlar salohiyatining diagnostikasi. Uni qo'llashni yaxshilash bo'yicha ko'rsatmalar. Korxonada xodimlarni boshqarishni optimallashtirish bo'yicha samarali chora-tadbirlar ishlab chiqish.

Korxonaning kadrlar salohiyatining nazariy asoslari. Korxonaning kadrlar salohiyatini tahlil qilish. Korxonaning qisqacha iqtisodiy tavsifi. Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi asosiy vazifalarni hal qilish kerak: korxonaning kadrlar salohiyatining nazariy asoslarini ko'rib chiqish; korxona mehnat resurslari hajmi va harakatini tahlil qilish; korxonada kadrlar resurslarini rivojlantirish bo‘yicha olib borilayotgan ishlarni o‘rganish; korxonaning kadrlar salohiyatini oshirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish.

Ishingizni ijtimoiy tarmoqlarda baham ko'ring

Agar ushbu ish sizga mos kelmasa, sahifaning pastki qismida shunga o'xshash ishlar ro'yxati mavjud. Qidiruv tugmasidan ham foydalanishingiz mumkin

Sizni qiziqtirishi mumkin bo'lgan boshqa shunga o'xshash ishlar.vshm>
13474.		Korxonada kadrlarni moslashtirish tizimini takomillashtirish	231,86 KB
	Tadqiqot mavzusi bo'yicha mahalliy va xorijiy adabiyotlarni o'rganish; zamonaviy korxonada kadrlarni moslashtirish shakllari va usullarini ko'rib chiqing; «Mebel ustaxonasi» MChJda kadrlarni moslashtirish tizimini tahlil qilish; "Mebel ustaxonasi" MChJda kadrlarni moslashtirish tizimi loyihasini ishlab chiqish.
19304.		Elektron tijorat korxonasida kadrlar malakasini oshirishni tashkil qilishni takomillashtirish (masalan, Pull and Bear kompaniyasi)	51,88 KB
	Elektron tijorat korxonasida kadrlar malakasini oshirishni tashkil etishning nazariy asoslari. Tashkilotning xodimlarni boshqarishda kadrlar rivojlanishini boshqarish. Pull nd Ber misolida elektron tijorat korxonasida kadrlar malakasini oshirishni tashkil etishni takomillashtirish...
951.		Jazoni ijro etish tizimining kadrlarni rejalashtirish tizimini takomillashtirish	62,93 KB
	Kadrlar xizmatlari faoliyatini rejalashtirishni tashkil etish. Tashkilot xodimlari bilan rejalashtirish ishlarini tashkil etish. Jazoni ijro etish tizimida kadrlarni rejalashtirishning asosiy tushunchalari va o'ziga xos xususiyatlari. Kostroma viloyatida Rossiya Federal Jazoni ijro etish xizmatining FBU IK1 kadrlarni rejalashtirish tizimini tahlil qilish.
18643.		Xodimlarni rag'batlantirishni yaxshilash	178,33 KB
	Samarali bo'lmagan motivatsiya tizimi xodimlarning noroziligiga olib kelishi mumkin, bu har doim mehnat unumdorligining pasayishiga olib keladi. Shu sababli, Rossiyaning zamonaviy iqtisodiy sharoitida menejment tomonidan qo'llaniladigan mehnatni rag'batlantirish tizimlarini o'rganish masalasining dolzarbligi mavjud. Bu shuni anglatadiki, kutish nazariyasi ish sifatini oshirish ustunligi zarurligini va bu ... bo'lishiga ishonchni ta'kidlaydi.
14213.		Korxonada xodimlardan foydalanish samaradorligini oshirish	20,94 KB
	Kurs ishini bajarish quyidagi vazifalarni hal qilishni nazarda tutadi: boshqaruv jamoasini shakllantirishning mohiyati va zarurligini ochib berish; jamoani shakllantirish tamoyillarini o'rganish; samarali jamoa omillarini va samarasiz jamoa belgilarini ko'rib chiqing; kadrlardan samarali oqilona foydalanishning zamonaviy tamoyillari va yo‘nalishlarini belgilash; xodimlardan foydalanish samaradorligini baholash mezonlarini asoslash; Tashkilotda kadrlardan foydalanishning hozirgi holati, kadrlarni joylashtirish tamoyillari tahlilini o'tkazish...
21224.		Tashkilot xodimlarini rivojlantirish usullarini takomillashtirish	578,94 KB
	Zamonaviy dunyo muammolariga munosib javob berish uchun menejerlar qo'l ostidagilarni rivojlanish yo'lida boshqarishga tayyor bo'lishlari kerak. Kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish korxonaning strategiyasidan tashqarida bo'lmasligi kerak, aksincha, bu jarayonlar xodimlarning o'zi ham, tadbirkorlik sub'ektining ham raqobatbardoshligiga erishish uchun kalit hisoblanadi. Maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalar belgilandi va hal qilindi: “RM Consulting” MChJ xodimlarini boshqarish tizimi tahlil qilindi; ishlab chiqish usullari aniqlandi ...
17586.		"DNS - Tyumen" MChJda kadrlarni moslashtirish tizimini takomillashtirish	293,97 KB
	Xodimlarni moslashtirish dasturining moslashuv tahlilining samaradorligi uchun xodimlarni moslashtirish mezonlari. Nazariy qismda xodimlarni moslashtirish tizimining asosiy tushunchalari, xodimlarni moslashtirishning maqsadlari va turlari, shuningdek kompaniyadagi sinov muddati ko'rsatilgan. Amaliy qism umumiy xususiyatlarni tavsiflaydi ...
1883.		Korxonada xodimlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish loyihasi	150,63 KB
	Korxonada xodimlarni rag'batlantirish tizimining nazariy asoslari. Rag'batlantirish tizimining mohiyati va ularning xususiyatlari Rag'batlantirishning tasnifi va shakllari. Rag'batlantirish tizimini o'rganish usullari. Rag'batlantirish tizimining samaradorligini baholash.
12286.		KORXONADA XODMLARNI MOTIVATISHNI BOSHQARISH TIZIMINI METODIK QO‘LLANISH.	5,34 MB
	Magistrlik dissertatsiyasining tadqiqot maqsadi korxonada xodimlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bo'yicha nazariy-uslubiy asoslar va ilmiy-amaliy tavsiyalarni ishlab chiqish va asoslashdan iborat.
1126.		“TECHNOAVIA” MChJDA KADROLAR KERYASINI BOSHQARISH TIZIMINI TAKMONLASH	258,91 KB
	Karyera dinamik hodisa, doimiy o'zgaruvchan va rivojlanib boruvchi jarayon bo'lib, uni vaqt o'tishi bilan bosqichlar ketma-ketligi sifatida ko'rib chiqish kerak. Mansabni boshqarish jarayonini takomillashtirish bo'yicha takliflar...

Mavzu: Tashkilotning kadrlar salohiyatini yaxshilash

Turi: Tezis | Hajmi: 83.70K | Yuklab olishlar: 372 | 26.03.09 06:15 da qo'shilgan Reyting: +63 | Ko'proq sertifikatlar va diplomlar

KIRISH 3

1-BOB. TASHKILOT KADRLAR POTENTSIALINI SHAKLLANTIRISHNING NAZARIY NEZALARI... 7

1.1.Kadrlar haqida tushuncha. 7

1.2. Kadrlar siyosati va tashkilotning inson resurslarini boshqarishni tashkil etish. o'n bir

1.3 Kasbiy ta'limning mohiyati va roli. Xodimlarni rivojlantirish usullari. 22

1.4. Menejerlar va mutaxassislar uchun malaka oshirish. 31

2-BOB. TASHKILOT KADRLAR POTENTSIALINING TAHLILI... 37

(MDIOU “204-sonli bolalar bog‘chasi” MISABI ASOSIDA) 37

2.1 "354-sonli bolalar bog'chasi" MDOUni tashkil etishning qisqacha tavsifi 37

2.2. "354-sonli bolalar bog'chasi" MDOUning kadrlar salohiyatini tahlil qilish. 52

2.2.1.“354-BOLA BOG'CHASI” MDOU xodimlarining umumiy tavsifi 52

2.2.2. 354-sonli BOLA BOGCHASI” maktabgacha ta’lim muassasasining kadrlar salohiyatini baholashni o‘tkazish 57

3-BOB. MDIOU “354-BOLALAR BOG'CHASI”DA KADRLAR POTENTSIALINI SHAKLLANTIRISH VA RIVOJLANISH. 60

3.1."354-BOLA BOG'CHASI" MDOU tashkilotida kadrlar malakasini oshirish muammolari 60

3.2. 354-sonli bolalar bog'chasi maktabgacha ta'lim muassasasini tashkil etishda kadrlar salohiyatini rivojlantirish bo'yicha tadbirlar. 61

3.2.1. Boshqaruv xodimlarining malakasini oshirish. 61

3.2.2. Pedagoglarning malakasini oshirish. 66

XULOSA. 72

FOYDALANILGAN MANBALAR RO‘YXATI... 75

KIRISH

Hozirgi tez o‘zgarib borayotgan bozor sharoitida tashkilotlar o‘z ish amaliyotini butunlay yangi bosqichga olib chiqa olsagina muvaffaqiyatga erisha oladi.

Ishchilarni tayyorlashni takomillashtirish va ularning kasbiy malaka darajasini oshirish bozor iqtisodiyoti sharoitidagi ishlar majmuasining eng muhim elementlaridan biridir. Xodimlarni tayyorlash va ularning malakasini oshirishning zamonaviy tizimining asosiy vazifasi o‘tmishda kasb-hunar va malaka bo‘yicha kadrlar tayyorlashda yuzaga kelgan tafovutlarni bartaraf etish hamda ishlab chiqarish istiqbollarini hisobga olgan holda muayyan ishlab chiqarish ehtiyojlarini muvozanatlashdan iborat. uning malakali ishchilarda rivojlanishi. Bu talab qilinadigan miqdor va sifatdagi malakali kadrlarga real ishlab chiqarish ehtiyojlarini ilmiy asoslangan holda aniqlash zarurati bilan bog‘liq.

Zamonaviy sharoitda ilmiy-texnikaviy taraqqiyot butun ishlab chiqarish kuchlari tizimiga ta'sir ko'rsatib, birinchi navbatda insonga jamiyatning asosiy ishlab chiqaruvchi kuchi sifatida uning mehnat qobiliyati, moddiy boyliklar yaratish, mehnat mazmuni va sharoitlarini o'zgartirish, ishlab chiqarishdagi o'rni bilan ta'sir qiladi.

Bundan tashqari, fan-texnika taraqqiyoti sanoatning yangi tarmoqlarini vujudga keltiradi va ishlab chiqarishning ixtisoslashuvini chuqurlashtiradi. Bu yangi kasblar va mutaxassisliklarning paydo bo'lishiga olib keladi va shu bilan birga o'lib borayotgan ishlab chiqarish va mehnat turi bilan bog'liq kasblarning yo'q bo'lib ketishiga olib keladi. Robotlar, avtomatlashtirilgan mashina tizimlari, elektron va mikroprotsessor texnologiyalarini qo'llash bilan intensivlashuv mehnatning funktsional mazmunini o'zgartiradi. Avtomatlashtirilgan ishlab chiqarishda aqliy energiyaning ko'payishi bilan murakkabroq funktsiyalar (hisoblash, boshqarish, boshqarish, mashinalarga texnik xizmat ko'rsatish va ularning ishlashini nazorat qilish) tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Bularning barchasi ishchilarning kasbiy va malakaviy tarkibining o'zgarishiga olib keladi.

Texnologik qonunning qat'iyligi bilan ishlab chiqarishning eng yuqori texnik darajasi yangi texnologiyadan samarali foydalanishning asosiy sharti sifatida ishchilar malakasining o'sishidan ustun bo'lgan mehnat va mehnat vositalarining mos kelishini talab qiladi.

Shuningdek, zamonaviy ishlab chiqarish sharoitida ishchi kuchining psixologik omili, mehnatkashning intellektual faolligi, uning ishlab chiqarish va umumiy madaniyatining yuksalishi, ilmiy axborotni idrok etish va qayta ishlash qobiliyatining ahamiyati tobora ortib bormoqda. O'z navbatida, mehnatkashlarning madaniy-texnikaviy saviyasining o'sishi jamiyat taraqqiyoti jarayonini ta'minlovchi eng muhim shartlardan biridir. Yana bir muhim jihat - zamonaviy ishlab chiqarishning o'ziga xos xususiyati kompyuterlardan foydalanish bo'lib, bu texnologiyani o'zlashtirish uchun kadrlar tayyorlashni yanada takomillashtirishni talab qiladi.

Shunday qilib, fan-texnika taraqqiyotiga asoslangan bozor iqtisodiyotiga o‘tish sharoitida ishchi-xizmatchilarga, ularning kasbiy tayyorgarligiga, texnik-iqtisodiy bilimlariga yangi, yuqori talablar qo‘yilmoqda.

Shu bilan birga, xodimlarni boshqarish tizimi mahalliy va xorijiy ilm-fan yutuqlari hamda ilg‘or ishlab chiqarish tajribasidan foydalanish asosida kadrlar bilan ishlash uslublarini doimiy ravishda takomillashtirishni ta’minlaydi. Xodimlarni, shu jumladan korxona xodimlarini, ish beruvchilarni va boshqa mulkdorlarni boshqarishning mohiyati boshqaruv sub'ekti va ob'ekti o'rtasida tashkiliy, iqtisodiy, ijtimoiy-psixologik va huquqiy munosabatlarni o'rnatishdan iborat. Bu munosabatlar xodimlarning manfaatlari, xulq-atvori va faoliyatiga ulardan maksimal darajada foydalanish maqsadida ta’sir ko‘rsatish tamoyillari, usullari va shakllariga asoslanadi. Boshqaruv tizimidagi shaxs korxona faoliyatini tashkil etuvchi barcha jarayonlarning yetakchi bo‘g‘inidir: barchasi ma’lum bir ishga mos odamlarni topishdan boshlanadi.

Xodimlarni boshqarish korxona boshqaruv tizimida etakchi o'rinni egallaydi va uning iqtisodiy muvaffaqiyatining asosiy mezoni hisoblanadi. Uslubiy jihatdan, boshqaruvning ushbu sohasi o'ziga xos kontseptual apparatga ega, o'ziga xos xususiyatlarga va samaradorlik ko'rsatkichlariga, maxsus tartib va ​​usullarga ega - sertifikatlash, eksperiment va boshqalar; turli toifadagi xodimlar mehnatining mazmunini o'rganish usullari va tahlil qilish yo'nalishlari.

Xodimlarni boshqarish va malakasini oshirish bo'yicha asosiy tarkibiy bo'linma - xodimlarni ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish, shuningdek ularni tayyorlash, malakasini oshirish va qayta tayyorlashni tashkil etish funktsiyalari yuklangan kadrlar bo'limi. Oxirgi funktsiyalarni bajarish uchun ko'pincha kadrlar tayyorlash bo'limlari yoki texnik tayyorgarlik bo'limlari yaratiladi. Inson resurslarini boshqarish xizmatlari, ular hali ham past tashkiliy maqomga ega bo'lsa-da, professional darajada zaifdir. Shu sababli, ular xodimlarni boshqarish va ularning ishini tartibga solish shartlarini ta'minlash bilan bog'liq bir qator vazifalarni bajarmaydilar. Agar ilgari ma'muriy-buyruqbozlik tizimi sharoitida bu vazifalar ikkinchi darajali deb hisoblangan bo'lsa, bozorga o'tish davrida ular birinchi o'ringa chiqdi va har bir tashkilot ularni hal qilishdan manfaatdor.

Ish mavzusining dolzarbligi. Mamlakatimizda iqtisodiy va siyosiy tizimlardagi o‘zgarishlar bilan bog‘liq yuzaga kelgan vaziyat bir vaqtning o‘zida har bir shaxs uchun ham katta imkoniyatlar, ham jiddiy tahdidlarni, uning mavjudligi barqarorligini ta’minlab, deyarli har bir inson hayotiga sezilarli darajada noaniqlik kiritmoqda. Bunday vaziyatda korxonalarning kadrlar salohiyatini shakllantirish va rivojlantirish alohida ahamiyatga ega: bu tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini yaratishda shaxsiy omilni hisobga olgan holda insonning tashqi sharoitlarga moslashuvi masalalarining butun majmuasini umumlashtirish va amalga oshirish imkonini beradi. . Shuning uchun ham makro darajada transformatsiyalarni ta'minlash, ham menejerlarni yangicha ishlashga tayyorlash kerak.

Ushbu ishning maqsadi shakllantirish texnologiyasini ko'rib chiqish va inson resurslarini rivojlantirish lekin ma'lum bir korxona.

Mos ravishda asosiy vazifalar ishlar quyidagilardir:

1) tashkilotning kadrlar salohiyatini boshqarishning nazariy asoslarini o'rganish;

2) tashkilot xodimlarining kadrlar salohiyatini tahlil qilish;

3) korxonaning kadrlar salohiyatini shakllantirish va rivojlantirish yo'llarini belgilash.

O'rganish ob'ekti bu ishda xodimlar bor.

Tadqiqot mavzusi korxonaning kadrlar salohiyatini shakllantirish va rivojlantirish jarayonidir.

Asarni yozishda ushbu masala bo'yicha mahalliy va xorijiy adabiyotlar, bir qator davriy nashrlar va Rossiya Federatsiyasi qonunchiligidan keng foydalanilgan.

1-BOB. TASHKILOT KADRLAR POTENTSIALINI SHAKLLANTIRISHNING NAZARIY NEZALARI.

1.1.Kadrlar haqida tushuncha

Atama " salohiyat"O'z etimologik ma'nosida lotincha "potentia" so'zidan kelib chiqqan bo'lib, yashirin imkoniyat, kuch, kuch degan ma'noni anglatadi. “Potentsial” tushunchasining semantik mazmunini keng talqin qilish uni “muammoni hal qilish yoki muayyan maqsadga erishish uchun harakatga keltirilishi mumkin bo‘lgan imkoniyatlar, vositalar, zaxiralar manbai; shaxs, jamiyat, davlatning ma’lum bir sohadagi imkoniyatlari”.

"Potentsial" va "resurslar" tushunchalariga qarshi chiqmaslik kerak. Potensial - bu "joy va vaqtga bog'liq bo'lgan resurslarning umumlashtirilgan, jamoaviy xarakteristikasi".

Kontseptsiya " inson resurslari salohiyati“ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishning resurs jihatini aks ettiradi. Kadrlar salohiyatini ma'lum bir tashkilotda ishlaydigan va muayyan muammolarni hal qiladigan barcha odamlarning qobiliyatlari yig'indisi sifatida aniqlash mumkin.

Potensial tushunchasi bu holda ma'lum sharoitlarda o'zini namoyon qila oladigan yashirin imkoniyat, qobiliyat, kuch ma'nosida qo'llaniladi.

Kadrlar potentsiali deganda kompaniyaning hayotiyligi va rivojlanishini ta'minlash uchun xodimlarning o'z bilim va ko'nikmalarini amalga oshirish qobiliyati va imkoniyatlari o'lchovi tushuniladi. Kadrlar salohiyati inson hayotining shaxsiy xususiyatlari kabi lahzalari va jihatlarining integratsiyasi va dinamikasidan shakllanadi; umumiy ishlash; kasbiy malaka bilim, ko'nikma, tajriba; shaxsning ijodiy moyilligi, qobiliyati va yo'nalishi. Inson resurslarini takror ishlab chiqarish va o'sishi, shuningdek, unga mos keladigan mehnat unumdorligi darajasi ko'p jihatdan biron bir elementga emas, balki ularning integratsiyasiga, shuningdek, individual va ishchilar guruhlari uchun ularning muvozanatiga bog'liq.

FOYDALANILGAN MANBALAR RO'YXATI

1. Aksenenko Yu.N., Kasparyan V.N., Samygin S.I., Suxanov I.O. Menejment sotsiologiyasi va psixologiyasi: Darslik. Rostov n/d.: SKNTs VSh nashriyoti, 2005 yil.
2. Bakanov G., Proshkin B. Xodimlarni boshqarish tizimida xodimlarni baholash o'rni. // Inson va mehnat. 2007. No 6 - b. 31-34
3. Belyatskiy N.P. va boshqalar Xodimlarni boshqarish: Iqtisodiyot uchun darslik. mutaxassis. universitetlar.- Mn.: Interpressservice: Ecoperspective, 2007. - 349 b.
4. Benveniste G. Rejalashtirish siyosatini o'zlashtirish: trans. ingliz tilidan M.: Logotiplar, 2005 yil.
5. Berglezova T.V. Inson resurslari tushunchasi va uning tashkilot samaradorligiga ta'siri. Rossiya iqtisodiyotida tadbirkorlik muammolari. 8-son Universitetlararo ilmiy ishlar to'plami.
6. Bortnikova T.V., Bulatova G.A. Anufrieva I. Yu. Bozor sharoitida kadrlar siyosati va kadrlar xizmati. // Inson, bozor, 21-asr boshidagi ta'lim: Xalqaro materiallar. ilmiy-amaliy konferentsiyalar. - Tomsk: TSGU nashriyoti, 2008 yil. Bilan.
7. Vdovenko N.S. Sertifikatlash va martaba rejalashtirish. // Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. 2004 yil. № 6
8. Vixanskiy O. S., Naumov L. I. Menejment. Shaxs, strategiya, tashkilot, jarayon: Universitetlarning iqtisodiy mutaxassisliklari uchun darslik. - M .: Moskva davlat universiteti nashriyoti, 2005. - 416 p.
9. Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelli D.H. Tashkilotlar: xatti-harakatlar, tuzilma, jarayonlar: Trans. ingliz tilidan -M.: INFRA-M., 2000 yil.
10. Goleyako V. A., Nesterov L. D., Kuz V. I. Ishlab chiqarish tizimlarida ishchilarning malakasi dinamikasini modellashtirish / Inqirozga qarshi tashkil etish va noaniqlik sharoitida boshqarish: Mintaqalararo ilmiy va amaliy materiallar. konferentsiyalar. - Barnaul: ATU nashriyoti, 2005. - p. 121-123.
11. Golitsyna N.S. "Maktabgacha ta'lim muassasasi xodimlari bilan uslubiy ish tizimi". - M.: PRIOR nashriyoti, 2007. - 405 b.
12. Grishko N.I. Xodimlarni boshqarish: O'quv va amaliy qo'llanma.-Mn.: BSEU, 2006.-93 b.
13. Dadashev A. Z. Poytaxt mehnat resurslarini boshqarish. - M.: Nauka, 2005. - 176 b.
14. Dyatlov V. A., Kibanov A. Ya., Pikhalo V. T. Xodimlarni boshqarish: Darslik. nafaqa. - M.: PRIOR nashriyoti, 2008. - 512 b.
15. Egorshin A.L. Xodimlarni boshqarish. 2-nashr. - N. Novgorod: NIMB, 2005. - 624 p.
16. Ermakova A.V. Inson va mehnatni tashkil etish. - M.: Iqtisodiyot, 2008, 136 b.
17. "Maktabgacha ta'limni boshqarish" jurnali. № 7 - 2006 yil
18. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Strategik menejment: Darslik. M.: Yurist, 2006 yil.
19. Isaenko A.I. AQSh korporatsiyalarida boshqaruv xodimlari. - M.: Nauka, 2005. - 256 b.
20. Kabushkin N.I. Tashkilotni boshqarish samaradorligini ta'minlashda boshqaruv xodimlarining roli // Zamonaviy menejment. - 2008. - No 7.-P.95-108.
21. Pastuxov B. Xodimlarning tadbirkorlik faoliyatini boshqarish // Boshqaruv nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 2005. - N 2. - B. 78-82
22. Kasaev A. G. Mehnat salohiyati va intensivlashuv sharoitida bandlik. - M.: Nauka, 2008. 160 b.
23. Magura M.I. Xodimlar mehnatini rag'batlantirish va boshqaruv samaradorligi // Xodimlarni boshqarish. - 2007. - No 6.- B.22-23.
24. Martirosyan A. Rahbarga qanday iste’dodlar kerak? // Inson va mehnat. 1999. № 3, bet. 84-86.
25. Mordovin M. Inson resurslarini boshqarish. - SPB-M: INFRA-M. - 2005 yil.
26. Nikitin A.V., Koltsov N.A., Samarina N.A. va boshqalar Mehnat ko'rsatkichlarini tahlil qilish: Darslik. Universitetlar uchun qo'llanma / Ed. P. F. Petrochenko. 5-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. - M.: Iqtisodiyot, 2008. - 288 b.
27. Pastuxov B. Xodimlarning tadbirkorlik faoliyatini boshqarish // Boshqaruv nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 2002. - N 2. - B. 78-82
28. Pugachev V.P. Tashkilot xodimlarini boshqarish. M.: Birlik, 2008. - b. 95.
29. Rudakov M. Bozor mehnat motivatsiyasining siyosiy va iqtisodiy jihatlari // Inson va mehnat. 2008. № 8, bet. 50-55.
30. Sedegov R.S. va boshqalar Xodimlarni boshqarish: Xodimlar korxonada muvaffaqiyat omili sifatida / R.S. Sedegov, N.I. Kabushkin, V.N. Krivtsov. Mp.: BSEU, 2007.-178 b.
31. Sergeeva G. A., Chizhova L. S. Mehnat salohiyatidan samarali foydalanish. - M.: Iqtisodiyot, 2007. 64 b.
32. Slesinger G. E. Bozor iqtisodiyotida mehnat. - M.: INFRA-M, 2006 yil.
33. Sokolova L., Tishina T. Zamonaviy ishlab chiqarish bir xil darajada professional menejerlar va malakali ishchilarga muhtoj. // Inson va mehnat, 2007 yil 10-son, b. 80-82.
34. Rossiyadagi boshqaruv martaba turlari // EKO. 2008 yil, 4-son, 2-bet. 132-134.
35. Travin V.V., Dyatlov V.A. Xodimlarni boshqarish asoslari. - M.: Delo, 2005, 300 b.
36. Mehnat salohiyati: shakllantirish va foydalanish: Sat. ilmiy asarlar / Ed. G.S. Vechkanova. - L.: LIZI, 2007, 128 b.
37. Turchinov A.I. Kasbiylashtirish va kadrlar siyosati: nazariya va amaliyotni rivojlantirish muammolari /Akademik pedagogika va ijtimoiy fanlar - M.: Moskva psixologik-ijtimoiy instituti: Flint nashriyoti, 2008.- 271 b.
38. Inson resurslarini boshqarish: strategiya va amaliyot: Xulosa. hisobot xalqaro bo'yicha. konf. 2006 yil 28 aprel, Moskva, 2006. 91 p.
39. Korxona xodimlarini boshqarish: Darslik. Universitetlar uchun qo'llanma / Ed. A. Krilova, Yu.V. Prushinskiy. - M.: BIRLIK-DANA, 2008. - 495 b.
40. L.I. "Maktabgacha ta'lim muassasalarida ta'lim jarayonining sifat menejmenti" - M.: UNITY-DANA, 2005. - 305 b.
41. Chernishev V.N., Dvinin A.P. Boshqaruvdagi xodimlar va xodimlar. Sankt-Peterburg: Energoatomizdat, 2007 yil.
42. Shkatulla V.I. HR menejeri uchun qo'llanma. - M.: NORM, 2005 yil.
43. Tsypkin Yu.A. Xodimlarni boshqarish: Darslik. - M.: Mir, 2005. - 406 b.

9-bosqich. Yakuniy bosqich - bu tashkilot ichidagi me'yoriy hujjatlarda aviatsiya sanoati korxonalari xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirishning yangi usullari, shakllari, elementlari va tizimlarini tartibga solish va birlashtirish.

Aviatsiya sanoati korxonalari xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimi mahalliy normativ hujjatlar shaklida rasmiylashtirilishi kerak. Shu maqsadda faoliyat uchun zarur bo'lgan barcha qoidalar, qoidalar va buyruqlar ishlab chiqiladi va chiqariladi. Ushbu bosqichni tugatgandan so'ng, korxona rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimining mexanizmini tavsiflovchi va hisob-kitoblar va ish haqini to'lash qoidalari va tartiblarini belgilaydigan to'liq hujjatlar to'plamiga ega.

Aviatsiya sanoati korxonalari xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimi joriy etishga tayyor.

Adabiyot

1. Aviatsiya sanoati xodimlari kasaba uyushmasi markaziy qo'mitasining 23-son axboroti [Elektron resurs]. - Kirish rejimi: http://profavia.ru. - 2013 yil 10 aprel.

2. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Mehnat faoliyatini rag'batlantirish va rag'batlantirish: darslik / ostida. ed. VA MEN. Kibanova. - M., 2009. -524 b.

3. Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Ish uchun motivatsiya: o'quv va amaliy qo'llanma. - M., 2008. - 113 b.

4. Odegov Yu.G., Fedchenko A.A., Dashkova E.S. Ish uchun motivatsiya: o'quv va amaliy qo'llanma. - M., 2009. - 336 b.

5. Poma A.Yu. Korxonaning mehnat salohiyatini rivojlantirish uchun motivatsiyani shakllantirish va undan foydalanish // Dis... c.e.n. - Vologda, 2005. - 205 p.

G.F. Kashin

TASHKILOT KADRLAR POTENTSIALINI MUVOZANLANGAN KO'RSATMALAR TIZIMI ASOSIDA BAHOLASH

Izoh. Maqolada inson resurslari potentsialiga e'tibor qaratgan holda tashkilotning umumiy potentsialining tuzilishi va balanslangan ko'rsatkichlar tizimi ko'rib chiqiladi; potentsiallarning o'zaro bog'liqligi aniqlandi va barcha elementlarning o'zaro ta'siri samaradorligini ta'minlovchi asosiy mexanizm aniqlandi.

Kalit so'zlar: potentsial, tashkilotning umumiy salohiyati (CPO), integratsiya potentsiali, raqobatbardoshlik, raqobatbardosh barqarorlik, umumiy raqobatbardosh potentsial, muvozanatli ko'rsatkichlar tizimi (BSS).

"Potentsial" tushunchasining asosiy atamasi "potentsial" dir. Potensiya - (potentsial - kuch) - ma'lum sharoitlarda o'zini namoyon qila oladigan yashirin imkoniyat, qobiliyat, kuch.

Ruscha tushuntirish lug'atida potentsial deganda har qanday sohadagi vositalar va imkoniyatlar to'plami tushuniladi.

Sovet ensiklopedik lug‘atida quyidagi ta’rif berilgan: “Potensial – muammoni hal qilish, muayyan maqsadga erishish uchun foydalanish mumkin bo‘lgan manbalar, imkoniyatlar, vositalar, zaxiralar; shaxs, jamiyat, davlatning ma’lum bir sohadagi imkoniyatlari”.

© G.F. Kashin, 2013 yil

Potensial, shuningdek, ma'lum bir harakatni amalga oshirishga qodir yoki ma'lum maqsadlarga erishish uchun foydalaniladigan mavjud manbani anglatadi.

Yuqoridagilarni umumlashtirib, shunday xulosa qilish mumkinki, potentsial, umumiy tushunchada, ma'lum maqsadlarga erishish uchun har qanday sohada yoki ob'ektda mavjud bo'lgan imkoniyatlar, vositalar to'plamidir.

Tashkilotga nisbatan potentsial strategik menejment mahsulidir, ya'ni asosiy maqsadlarga erishish va berilgan rivojlanish strategiyasiga amal qilish uning salohiyatiga asoslanishi kerak. Aynan o'zining umumiy salohiyati, alohida bo'linmalarning potentsiali va boshqa elementlar orqali tashkilot rivojlanish imkoniyatini oladi.

Tashkilotni boshqarish tashkilotning umumiy salohiyatidan foydalanishni talab qiladi (1-rasm), u quyidagilardan iborat:

ishlab chiqarish;

Innovatsion (ilmiy va texnik);

Tashkiliy va boshqaruv;

Xodimlar;

Manba;

Sarmoya;

Bozor;

Moliyaviy;

Integratsiya.

Tashkiliy boshqaruv salohiyati

Guruch. 1. Tashkilotning umumiy salohiyatining tuzilishi

Tashkilotning potentsiali bir-biri bilan va tashqi muhit bilan o'zaro ta'sir qiluvchi elementlarning (subpotentsiallarning) umumiy yaxlitligi sifatida, yangilanish, sifat o'zgarishlarining boshqariladigan jarayonlari asosida turli xil kombinatsiyalarda bog'langan va ularning maqsadga muvofiqligi va rivojlanishi uchun shart-sharoitlarni ta'minlaydi. ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish uchun qadriyatlarni yaratish tashkilotning umumiy salohiyati (SPO) deb nomlanishi kerak.

Tashkilotning umumiy salohiyati elementlarining o'zaro ta'siri ochiq kodli dasturiy ta'minotning har bir elementining bir-biriga qo'shgan hissasi va tashkilot rivojlanishining harakatlantiruvchi kuchi bo'lgan integratsiya potentsiali tufayli mumkin. Bundan tashqari, ochiq kodli dasturiy ta'minot elementlarining o'zaro ta'siri tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlarning raqobatbardoshligi bilan bevosita bog'liq bo'lgan barqaror raqobat ustunligining paydo bo'lishiga yordam beradi.

Raqobatbardoshlik deganda tashkilotning o'z raqobatbardoshligini ishonchli saqlab qolish qobiliyati tushuniladi (turli sharoitlarda, asosiy biznes jarayonlarini doimiy ravishda takomillashtirishda o'z raqiblaridan o'zib ketishning real va potentsial imkoniyati).

Tashkilotni boshqarish, mohiyatiga ko'ra, tashkilotning raqobatbardosh potentsialini (CPO) yaratishga va uni vaqt o'tishi bilan qo'llab-quvvatlashga va natijada raqobatbardosh barqarorlikka erishishga qaratilgan.

Shuning uchun tashkilotning umumiy salohiyati tashqi va ichki muhit, tashkilotning imkoniyatlari, qobiliyatlari va vakolatlari ta'siri orqali jami raqobatbardosh potentsialga aylanadi.

Tashkilotning umumiy potentsialidagi har bir elementning ulkan ahamiyatiga qaramay, tashkilotning raqobatbardoshligi va iqtisodiy muvaffaqiyatlarga erishishning eng muhim omili bu xodimlar va ularni samarali boshqarishdir. Odamlar kompaniyaning strategik maqsadlariga erishish uchun boshqa resurslar bilan birgalikda joylashtirilishi, motivatsiyasi va rivojlanishi kerak bo'lgan kompaniyaning aktivi sifatida qaraladi.

Firmalarning raqobatdosh ustunliklari manbalari moddiy (moddiy) resurslar sohasida emas, chunki bozorda muvaffaqiyatli faoliyat yuritish hozirgi vaqtda resurslar sifatining ancha yuqori darajada ekanligini, ammo boshqa sohalarda ekanligini anglatadi. Bu soha tashkilotning o'zi kam foydalaniladigan yoki umuman ishlatilmaydigan ichki resurslari bilan bog'liq. "Boshqacha qilib aytganda, haqiqat aniq: boshqa barcha turdagi resurslarning iqtisodiy ko'rsatkichlari tashkilot foydalanadigan intellektual resurslarning rivojlanish darajasi va darajasiga bog'liq."

Ushbu maqolada tashkilotning intellektual salohiyati unga yangi raqobatdosh ustunliklarni taqdim eta oladigan kompaniyaning ichki resursi sifatida qaraladi.

Tashkilotning intellektual salohiyati deganda xodimlarning intellektual qobiliyatlari (bilimlar, ko'nikmalar, ma'lumotlar, qadriyatlar, ko'nikmalar va boshqalar) va ularni oshkor qilish, rivojlantirish va ulardan foydalanish imkoniyatlari yig'indisi tushuniladi.

Tashkilotning intellektual salohiyati ikkita komponentni (subpotentsiallarni) o'z ichiga oladi: ijodiy salohiyat; kasbiy va malakaviy salohiyat.

Ijodiy potentsial - bu tashkilot xodimlarining yangi ijodiy muammolarni qo'yish va hal qilish, o'ziga xosligi va o'ziga xosligi bilan ajralib turadigan sifat jihatidan yangi narsalarni yaratish, shuningdek, korxonalarga ushbu ijodiy qobiliyatlarni namoyish etish uchun sharoit yaratish qobiliyatlarining yig'indisi.

Kasbiy malaka potentsiali - bu tashkilot xodimlarining o'z kasbiy vazifalarini bajarishlari uchun zarur bo'lgan qobiliyatlari, kasbiy mahoratlari, korxonada xodimlarning malakasi va ko'nikmalarini oshirish va rivojlantirish uchun shart-sharoitlarni yaratish.

Shunday qilib, biz subpotentsiallar orqali tashkilotning intellektual salohiyatini aniqlaymiz: ijodiy va kasbiy malakalar.

Tashkilotning subpotentsiallarini bilish va ularni va tashkilotning umumiy salohiyatini baholash imkoniyatiga ega bo'lgan holda, biz butun tashkilotning raqobatbardoshligini baholash imkoniyatiga ega bo'lamiz. O'z navbatida, raqobatbardosh bo'lish korxonaning strategik maqsadlaridan biridir.

Bundan xulosa qilishimiz mumkin: tashkilotning potentsialini baholash metodologiyasi strategik boshqaruv vositalaridan biri bo'lib xizmat qilishi mumkin.

Kompaniyaning inson resurslari bilan ishlash va xodimlarning intellektual salohiyatini rivojlantirish tashkilot tomonidan taklif qilinadigan tovarlar va xizmatlarni yangilash omili, shuningdek, tashkilot samaradorligini oshirish vositasiga aylanishi mumkin.

Shu nuqtai nazardan, kadrlar siyosati - bu kadrlar bilan ishlashda strategik xulq-atvor yo'nalishi. Kadrlar siyosati - bu korxona va uning xodimlarining maqsadlari va ustuvorliklarini uyg'unlashtirishga eng yaxshi hissa qo'shadigan ishchi kuchini yaratish bo'yicha maqsadli faoliyat.

Zamonaviy sharoitda korporativ bilim kompaniyaning rivojlanishi, uning bozordagi nufuzi va raqobatbardoshligini oshirishning eng muhim shartidir.

Kadrlar tayyorlash - bu tashkilot uchun yagona o'qitish konsepsiyasi doirasida ishlab chiqilgan va tizimli kadrlar tayyorlashga qaratilgan harakatlar majmui.

Kadrlarning kasbiy tayyorgarligini tashkil etishning maqsadi yangi ishchilarni tayyorlash, qayta tayyorlash va tayyorlash, ikkinchi kasbdagi ishchilarni tayyorlash, ularning malakasi va bilim darajasini oshirishning turli shakllarini maqbul uyg'unlashtirishga asoslangan kadrlarning uzluksiz ta'lim tizimini yaratish bo'lishi kerak. , texnologiya, texnologiya, ishlab chiqarishni tashkil etishdagi dinamik o'zgarishlarni hisobga olgan holda, ularning individual kasbiy va malaka oshirish bilan chambarchas bog'liq holda.

Kadrlar tayyorlash muhim ikki tomonlama funktsiyani bajaradi: xodimdan maksimal darajada foydalanish va uni rag'batlantirish.

Tashkilotning iqtisodiy faoliyatini aks ettiruvchi va uning tarkibiy qismi sifatida kadrlar tayyorlash va rivojlantirishga qaratilgan kadrlar siyosati va strategiyasi bilan bevosita bog'liq bo'lgan bir qator ko'rsatkichlar mavjud.

Ko'rsatkichlarni o'rganish doirasida BSC tizimini - ko'rsatkichlarning o'zaro bog'liqligini kuzatish va bir-biriga ta'sir qiluvchi omillar zanjirini yaratishga yordam beradigan muvozanatli ko'rsatkichlar tizimini ishlab chiqish taklif etiladi. Inson resurslari tashkilotning umumiy potentsialining markaziy elementlaridan biri bo'lganligi sababli, BSCni xodimlarga nisbatan maxsus ishlab chiqish taklif etiladi.

BSC 4 darajadagi ko'rsatkichlar mavjudligini taxmin qiladi:

Moliya;

Mijozlar;

Biznes jarayonlari;

Xodimlar.

BSC ning moliyaviy komponenti. Moliyaviy ko'rsatkichlarni aniqlash uchun jismoniy sotish hajmini oshirish orqali daromadni oshirish strategiyasidan foydalanish taklif etiladi, bu bir nechta umumiy holatlar bilan izohlanadi:

Birinchidan, boshqa kompaniyalarning ko'pchiligi xarajatlarni kamaytirish uchun etarli zaxiraga ega emas;

Ikkinchidan, xarajatlarni kamaytirish uchun ishlab chiqarish sohasida biznes jarayonlari bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirish kerak va ular katta kapital qo'yilmalarni talab qiladi. Shuningdek, xarajatlarni kamaytirish uchun texnologik jarayonga katta investitsiyalar va yangi uskunalar sotib olish kerak.

Moliyaviy ko'rsatkichni shakllantiruvchi ko'rsatkichlarga ajratish va asosiy shakllantiruvchi ko'rsatkichlarni tanlash jarayoni quyidagicha:

BEPUL pul oqimi = Sotishdan tushgan tushum - doimiy xarajatlar - o'zgaruvchan xarajatlar - kredit to'lovlari miqdori va soliqlar - mulkdorlarga to'lovlar miqdori - investitsiyalar. Shundan so'ng asosiy shakllantiruvchi ko'rsatkichlar tanlanadi. Shu munosabat bilan shuni ta'kidlash kerakki, diskontlangan pul oqimi usulidan foydalanganda kompaniyaning samarali o'sishi sotishning o'sish sur'ati umumiy xarajatlarning (o'zgaruvchan, doimiy) o'sish sur'atlariga mos kelishini talab qiladi, ya'ni sotishning o'sish sur'ati shunday bo'lishi kerak. xarajatlarning o'sish sur'atlaridan oshib ketadi. Bunday holda, o'sish mehnat unumdorligini oshirish va buning natijasida sof mablag'lar oqimining ko'payishi bilan ta'minlanadi. Shunday qilib, asosiy shakllantiruvchi ko'rsatkichlar sifatida quyidagilarni tavsiya qilish mumkin: furgonlarni sotishdan tushgan umumiy daromad, resurslarning umumiy o'zgaruvchan xarajatlari, ishlab chiqarishning umumiy doimiy xarajatlari.

BSC ning mijoz komponenti. Balanslangan ko'rsatkichlarning chinakam samarali xaritasini shakllantirish uchun mijoz komponentiga mahsulot sotish hajmlari ko'rsatkichlarini jismoniy jihatdan kiritish maqsadga muvofiqdir. Birinchidan, savdo tushumi kabi asosiy shakllantiruvchi ko'rsatkichga erishish to'g'ridan-to'g'ri ushbu ko'rsatkichlarga bog'liq bo'lsa, ikkinchidan, moliyaviy strategiya sifatida furgonlarni sotish hajmini oshirish orqali daromadlarni oshirish strategiyasi tanlangan. Ammo doimiy mijozlarni saqlab qolish uchun ularning qoniqish darajasini yuqori darajada ushlab turish kerak, shuning uchun BSC ko'rsatkichi sifatida "Majburiyatlarni bajarish bo'yicha asosli da'volar soni" ko'rsatkichidan foydalanish tavsiya etiladi.

Biznes jarayonlari uchun BSC komponenti. Asosiy shakllantiruvchi ko'rsatkichlar sifatida ishlab chiqarishning umumiy o'zgaruvchan xarajatlari va ishlab chiqarishning umumiy doimiy xarajatlari tanlanganligi sababli, ushbu komponent uchun BSC ko'rsatkichlarini shakllantirishda quyidagi mantiqqa amal qilish tavsiya etiladi: asosiy qiymatning ma'lum bir qiymatiga erishish uchun. "Sotishdan umumiy daromad" formativ ko'rsatkichi, tegishli sotish hajmini ta'minlash kerak. Tegishli sotish hajmlarini ta'minlash uchun ma'lum o'zgaruvchan va doimiy xarajatlarni amalga oshirish kerak. Shu bilan birga, "savdodan tushgan daromad" ko'rsatkichining qiymati va "o'zgaruvchan xarajatlar" va "doimiy xarajatlar" asosiy formativ ko'rsatkichlarining qiymatlari BEPUL pul oqimi indikatorining rejalashtirilgan qiymatini ta'minlaydigan darajada bo'lishi kerak. Shunday qilib, "biznes jarayonlari" komponenti uchun BSC ko'rsatkichlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

- "Jami o'zgaruvchan ishlab chiqarish xarajatlari";

- “Jami doimiy ishlab chiqarish xarajatlari”;

- "Furgonlarni ishlab chiqarish hajmi".

Biroq, pasayishni anglatuvchi "Xizmatlar sifatini oshirish (mijozlarning takroriy so'rovlarini ko'paytirish)" ko'rsatkichining ma'lum bir qiymatini ta'minlash uchun majburiyatlarni bajarish jihatlarini hisobga olish kerak, ya'ni:

Dizayn ishlarini o'z vaqtida bajarish;

Loyihani aniq rejalashtirish;

Ishlarning bajarilishini nazorat qilish.

Xodimlar uchun BSC komponenti. Balanslangan ko'rsatkichlar kartasining to'rtinchi darajasini shakllantirishdagi asosiy vazifa boshqaruv tizimini takomillashtirishdan iborat. Shu munosabat bilan biznes jarayonlarini takomillashtirish sohasidagi nazariy tamoyillarni hisobga olgan holda, biznes-jarayonlarga asoslangan boshqaruv tizimini takomillashtirish mexanizmi taklif etilmoqda.

Biznes jarayonlari asosida boshqaruv tizimini takomillashtirishda quyidagi ko'rsatkichlar "kadrlar tayyorlash va rivojlantirish" darajasida BSC ko'rsatkichi bo'lib xizmat qilishi mumkin:

- “Xodimlarning malakasini oshirish”;

- “Sotish jarayoni ishtirokchilarining yuqori motivatsiyasini ta’minlash”;

- “Ishlab chiqarish xodimlarining yuqori motivatsiyasini ta’minlash”;

- “Kasbiy tayyorgarlik va murabbiylik tizimini yaratish”;

- “Korxonaning kadrlar siyosatini ishlab chiqish”.

Birinchidan, bu ko'rsatkichlar boshqaruv tizimini takomillashtirish maqsadini aks ettiradi. Ikkinchidan, bu ko'rsatkichlar javob tezligiga va biznes-jarayonlarning belgilangan parametrlaridan chetlanishlarni bartaraf etishga ta'sir qiladi.

Xodimlar darajasi bilan bog'liq maqsadlarga erishish ko'rsatkichlari jadvalda keltirilgan.

Yuqori darajadagi bo'linmalarning maqsadlari va strategik faoliyati izchil ravishda quyi tashkiliy bo'linmalarning BSCga o'tkazilishi mumkin - bu maqsadlarning vertikal integratsiyasi. Bu butun korxona yoki yirik bo'linmalarning strategik maqsadlariga erishish ehtimolini oshiradi (2-rasm).

Xodimlar darajasida korporativ miqyosdagi BSC_

Istiqbolli maqsadlarga erishish ko'rsatkichlari

O'lchov birliklarini nomlash

O'qitish va rivojlantirish Xodimlarning malakasini oshirish va professional murabbiylik Malakali xodimlar foizi %

Xodimlarni o'qitish xarajatlari RUB.

Ilg'or o'qitish uchun dasturlar (hodisalar) soni dona.

Savdo va ishlab chiqarish jarayoni ishtirokchilarining yuqori motivatsiyasini ta'minlash Motivatsiyani oshirish dasturlari soni Pc.

Korxonaning kadrlar siyosatini ishlab chiqish Kadrlar siyosatini ishlab chiqish bo'yicha tadbirlar soni Dona.

Kadrlar siyosatini ishlab chiqish xarajatlari RUB.

KTZ strategiyasini ishlab chiqish KTZ strategiyasini ishlab chiqish bo'yicha tadbirlar soni Dona.

KTZ strategiyasini ishlab chiqish xarajatlari RUB.

Kaskadlashganda, korporativ BSCda ko'rsatilgan strategiya boshqaruvning barcha darajalariga taalluqlidir: korporativ, biznes, funktsional va operatsion.

Strategik maqsadlar, ko'rsatkichlar, maqsadlar va takomillashtirish bo'yicha harakatlar keyinchalik biznes bo'linmalari va bo'limlari bo'yicha aniqlanadi va moslashtiriladi.

Bular. Korporativ BSC bo'limlar, bo'limlar va xodimlarning shaxsiy ish rejalari BSC bilan bog'langan bo'lishi kerak. O'z bo'limining BSC asosida har bir bo'lim korporativ BSC bilan mos bo'lishi kerak bo'lgan o'z BSCni ishlab chiqadi. Keyin, bo'lim boshlig'i ishtirokida har bir xodim o'zining shaxsiy ish rejasini ishlab chiqadi, unga erishishga qaratilgan.

topshiriqlar yoki takomillashtirish tadbirlari emas, balki ish joyidagi haqiqiy natijalar.

Yuqorida aytilganlarga asoslanib, biz barcha belgilangan maqsadlar o'zaro bog'liq bo'lishi va ularga ta'sir qiluvchi ko'rsatkichlar va omillarning mantiqiy o'zaro bog'liq sxemasini ifodalashi kerakligini umumlashtirishimiz mumkin.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartalarini yuqoridan pastga taqsimlashda tafsilotlar darajasi kompaniyaning tashkiliy tuzilishi va hajmiga bog'liq. Har bir bo'linma o'zining ko'rsatkichlar tizimiga faqat o'zi ta'sir qiladigan umumiy (korporativ) BSCning vazifalari va samaradorlik ko'rsatkichlarini o'z ichiga oladi.

Xulosa qilib aytganda, "potentsial" tushunchasining ko'p o'lchovliligi u qo'llaniladigan ob'ektlarning xilma-xilligi bilan izohlanadi, degan xulosaga kelishimiz mumkin. Turli xil potentsiallarni birlashtiradigan asosiy narsa shundaki, ularning deyarli barchasi u yoki bu ta'rif qo'llaniladigan sohada ma'lum qobiliyatlar yoki qobiliyatlarni o'z ichiga oladi. Shuni ta'kidlash kerakki, ko'pchilik ta'riflar mavjud imkoniyatlarning butun majmui muayyan aniq maqsadlarga erishishga qaratilganligini ko'rsatadi.

Guruch. 2. Xodimlar uchun BSC tarkibiy qismlarining strategik xaritasi

Ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish sohasini rivojlantirish uchun zamonaviy sharoitlar yanada keskin raqobatni belgilab beradi, bunda mahsulotlarning raqobatbardoshligi etakchi o'rinni egallaydi. Raqobat kurashida muvaffaqiyatli rivojlanayotgan zamonaviy tashkilotlar mustaqil ravishda innovatsion mahsulotlarni yaratadilar, ular tashkilot tubida innovatsion g'oyaning paydo bo'lishidan boshlab, ishlab chiqilgan va bosib olingan bozor bo'shliqlarida sinovdan o'tgan mahsulot namunalarini yaratishga qadar davom etadilar. tez ishlab chiqarishga joriy etildi.

Agar ko'p yillar davomida korxonalarning raqobatdosh ustunligi texnologiyaga ega bo'lgan bo'lsa, so'nggi o'n yilliklarda biznesning barcha sohalarida etakchi kompaniyalar o'zlarining asosiy e'tiborini intellektual salohiyatga raqobatda g'olib chiqishga qarata boshladilar. yuqori daromad bilan sotiladigan innovatsion mahsulotlar yaratish.jahon bozorida.

Xodimlar xodimlarni boshqarish nuqtai nazaridan ham, tashkilotning umumiy salohiyatini shakllantirish nuqtai nazaridan ham raqobatdosh ustunlikning aniq omilidir. Chunki, agar to'g'ri foydalanilsa, har qanday tashkilot zamonaviy sharoitlarda kuchayib borayotgan raqobat va ilmiy-texnika taraqqiyotining yuqori sur'atlariga qaramay muvaffaqiyatga erishishi mumkin.

Adabiyot

1. Aksenova O.P., Fokina O.M. Matematik modellar va usullar "Korxona salohiyatini baholash metodologiyasi". InvestRegion. 2008 yil. № 1.

2. Buyuk Sovet Entsiklopediyasi. 20-jild. - M.: TSB nashriyoti, 1975 yil.

3. Egorova E.G. Ish hayotining sifati xodimlarni boshqarishning muhim tarkibiy qismidir. Iqtisodiy globallashuv sharoitida inson taraqqiyoti muammosi: Sankt-Peterburg Davlat Iqtisodiyot va Iqtisodiyot Universitetining ilmiy maqolalar to'plami. - Sankt-Peterburg: Sankt-Peterburg davlat iqtisodiyot va iqtisodiyot universiteti nashriyoti, 2008 yil.

4. Egorova E.G. Motivatsiya va ish hayotining sifati. Iqtisodiyotning zamonaviy jihatlari. - 2009. - No 6. - 0,12 p.l.

5. Egorova E.G. Mehnat hayoti sifatini oshirishning asosiy yo'nalishlari. Iqtisodiy globallashuv sharoitida inson taraqqiyoti muammosi: Sankt-Peterburg Davlat Iqtisodiyot va Iqtisodiyot Universitetining ilmiy maqolalar to'plami. - Sankt-Peterburg: Sankt-Peterburg davlat iqtisodiyot va iqtisodiyot universiteti nashriyoti, 2008 yil.

6. Zelentsova L.S. Tashkilotning barqaror raqobatdosh ustunliklarini shakllantirish mexanizmi // Universitet axborotnomasi. 2012 yil. 11-son.

7. Katalko V., 2003. Kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarining tashkiliy omillari / Katalko V. // Xodimlar aralashmasi, 2003 yil.

8. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Ruscha izohli lug'at / Ed. 7, rev. va qo'shimcha - M .: Rus. lang., 2001. - 882 b.

9. Xorijiy so'zlarning yangi lug'ati. - Mn.: Zamonaviy yozuvchi, 2005 yil.

10. Norton D., Kaplan R. Balanslangan ko'rsatkichlar tizimi. Strategiyadan harakatga. - Olympus Business, 2010 yil.

M.A. Fedotova E.A. Shnyreva

KO'P OLIMLI MODELLASH VA PROGNOZLASH USULLARI ASOSIDA SAMARALI KODLARNI BOSHQARISH VAZIFALARI.

Izoh. Maqolada ko'p o'lchovli modellashtirish va prognozlash usullaridan foydalangan holda tashkilot xodimlarini samarali boshqarish muammosini shakllantirish asoslanadi. Makro boshqaruv funktsiyalarining uchta guruhi mavjud

© M.A. Fedotova, E.A. Shnyreva, 2013 yil