Aktualisht, sistemi modern i arsimit të lartë i nënshtrohet ndryshimeve serioze. Kalimi i universiteteve të mëdha ruse për kontrollin autonom çon në nevojën akut për të zgjedhur organizatën optimale të menaxhimit të universitetit, e cila do të kishte lejuar të funksionojë me sukses, të konkurrojë dhe zhvillojë në tregun e shërbimeve arsimore. Ideja kryesore e krijimit të një institucioni autonom është të sigurojë universitetin në mënyrë të konsiderueshme të madhe, krahasuar me institucionet buxhetore, mundësitë financiare dhe ekonomike për vetë-zhvillim dhe në të njëjtën kohë duke rritur përgjegjësinë e institucioneve autonome për detyrimet, duke ndryshuar parimet e fonde nga shteti. Meqenëse ky lloj i institucioneve shtetërore (komunale) ka dallime të konsiderueshme nga institucioni buxhetor, atëherë ndryshimet në sistemin e menaxhimit janë të pashmangshme, si dhe përleshje me probleme dhe rreziqe të reja.
Organiteti është një skelet i çdo organizate dhe zhvillimi i mëtejshëm varet nga struktura e saj. Dhe duke e ditur strukturën, avantazhet dhe disavantazhet e tij mund të ndikohen me dashje nga elementë të veçantë të sistemit të kontrollit, duke rezultuar në përputhje me kushtet në ndryshim. Bazuar në këtë, u formuan kërkesat për strukturën organizative moderne:

1. Optimaliteti. Struktura e menaxhimit njihet si optimale nëse lidhjet racionale krijohen midis lidhjeve dhe hapave të kontrollit në të gjitha nivelet në numrin më të ulët të hapave të kontrollit.

2. Kthimi. Thelbi i kësaj kërkese është se gjatë vendimmarrjes në ekzekutimin e saj në sistemin e menaxhuar, ndryshimet negative të pakthyeshme nuk kanë pasur kohë.

3. Besueshmëria. Struktura e aparatit të kontrollit duhet të garantojë saktësinë e transferimit të informacionit, të parandalojë shtrembërimet e menaxherëve dhe të dhënave të tjera të transmetueshme.

4. Efikasiteti. Detyra është se efekti i dëshiruar i menaxhimit është arritur me kosto minimale për aparatin e menaxhimit. Raporti midis kostove të burimeve dhe rezultateve të dobishme mund të jetë kriteri i kësaj.

5. Fleksibiliteti. Aftësia për të ndryshuar në përputhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm.

6. Stabiliteti i strukturës së kontrollit. Invariancën e vetive bazë të saj në ndikime të ndryshme të jashtme, integritetin e funksionimit të sistemit të kontrollit dhe elementeve të tij.

Në lidhje me kriteret e dedikuara të strukturave të organeve moderne, ju duhet të gjurmoni se si kërkesat aktuale sot plotësojnë këtë kërkesë.

Klasat më të zakonshme të organizatave të menaxhimit të universitetit janë në një shkallë më të madhe hierarkike dhe ndonjëherë të hasura adaptive.

Strukturat e menaxhimit hierarkik karakterizohen nga një ndarje e qartë e punës, duke përdorur për çdo pozitë të specialistëve të kualifikuar; hierarkia e menaxhimit, në të cilën niveli i rrymës i bindet dhe kontrollohet nga eprori; Prania e rregullave dhe normave formale që sigurojnë uniformitetin e menaxherëve të detyrave dhe përgjegjësive të tyre.
Unë gjithashtu dua të theksoj se në këtë moment ka një problem të tillë si një frymëmarrje artificiale e autoritetit burokratik të pushtetit, i cili manifestohet në vendimmarrje të ngadaltë. Dhe ndërsa vendimi do të miratohet nga të gjitha nivelet e pushtetit, mund të humbasë rëndësinë e tij, në këtë mënyrë ka pasoja negative.

Antipodi i strukturave hierarkike janë adaptive, ato janë lloje më fleksibile të strukturave organizative, të cilat, në krahasim me hierarkinë, përshtaten më mirë për ndryshimin e shpejtë të kushteve të jashtme, por në zbatimin e Universitetit janë gjetur rrallë. Struktura e menaxhimit adaptiv karakterizohet nga decentralizimi dhe pjesëmarrja e specialistëve në vendimmarrje, përgjegjëse e përhapur në punën, fleksibilitetin e strukturës së energjisë, një numër i vogël i niveleve të hierarkisë, shpërndarja e punës midis punonjësve është për shkak të posteve të tyre, por Natyra e problemeve që po zgjidhen.

Sot, veçantia e strukturës organizative të menaxhimit të universitetit është se procesi i përditësimit të universitetit duhet të jetë i përhershëm. Ndryshimi në mjedisin e jashtëm të funksionimit të universiteteve çoi në nevojën për transformimin e tyre organizativ. Mjedisi i jashtëm në lëvizje të vazhdueshme nuk lejon që Universiteti të mbetet në metodën e menaxhimit burokratik. Modernizimi duhet të çojë në një sistem të menaxhimit adaptiv të strukturës organizative të Universitetit.
Bibliografi

1. Shqyrtimi i strukturave tipike organizative të universiteteve

1.2. Karakteristikat e strukturave moderne organizative të universiteteve

Ndikimi i tregut është prekur fuqimisht nga sistemi i arsimit të lartë në Rusi. Duke marrë detyra dhe liri të reja, universitetet krijojnë struktura të reja. Strukturat në zhvillim janë afër atyre që tradicionalisht përdorin sipërmarrësit. Këto janë të pashmangshme për të kontrolluar në një mjedis konkurrues të funksionit dhe divizioneve: menaxhimin strategjik, marketing, menaxhimin e projektit, këshillat e kujdestarisë. Universitetet rregullojnë qëllimet strategjike të aktivitetit dhe, natyrisht, bëjnë ndryshimet e nevojshme në strukturën organizative. Në këtë rast, shfaqja e detyrave dhe shërbimeve të reja shpesh ndodh spontanisht. Prandaj, njësitë e reja ndonjëherë kalojnë nëpër të rënda, të strukturuara dobët.

Struktura e një universiteti në zhvillim duhet të jetë e zbatueshme, fleksibile dhe dinamike. Në këtë drejtim, zhvillimi i një strukture të bazuar shkencërisht të menaxhimit të procesit arsimor, struktura që vepron në mënyrë efektive në kushtet e një informacioni të hapur dhe hapësire arsimore, e cila siguron lehtësinë e qasjes në informacionin që studiohet, i cili stimulon gjenerimin e njohurive të reja dhe siguron konkurrencën e të diplomuarve në tregun e punës.

Konsideroni strukturat më të zakonshme organizative, fillimisht u ndalën në tipologjinë e miratuar. Në literaturën ekonomike, jepen skemat klasike të strukturave organizative:

1) hierarkike (burokratike),

2) lineare,

3) grumbull linearisht,

4) Divizioni (ndarja),

5) organike (adaptive),

6) Brigada (ndër-funksionale),

7) Projekti,

8) Matrix (software).

Struktura e menaxhimit të universitetit përcakton kryesisht atë që mekanizmi vendimmarrës, i cili i pranon ato dhe atë që është e përqendruar. Evolucioni i mjedisit të jashtëm, duke ndryshuar kërkesat e jashtme dhe të brendshëm në lidhje me Universitetin e Agjentëve, e bën atë të transformojë qëllimet e saj; Në të njëjtën kohë, struktura organizative e menaxhimit është adaptuar.

1.ERCHICAL (burokratike) lloje të strukturave. Organizata tradicionale e Universitetit të Rusisë, organizata tradicionale e Universitetit, e cila mori Shkollën e Lartë Ruse të trashëgimisë nga periudha sovjetike, mund të karakterizohet si departament hierarkik. Nënsistemi arsimor i Universitetit që zbaton detyrën kryesore të një institucioni të lartë arsimor mund të përshkruhet si një departament disiplinor, pasi grupimi i njerëzve dhe burimeve kryhet rreth disiplinave të trajnimit. Duhet të theksohet se departamenti disiplinor çon në një specializim të thellë të aktiviteteve dhe gjeneron pengesa organizative të ndërfakultura dhe të ndërthurura, gjë që karakterizon universitetin ekskluzivisht si një "burokraci hierarkike", që do të thotë të injorojë komponentin kuptimplotë të aktiviteteve të saj, duke e identifikuar atë me organizatat e prodhimit ose agjencitë qeveritare.

Të dobët dhe pikat e forta të strukturës funksionale të organizatës janë dhënë në tabelë. një.

Tabela 1

Të dobëta dhe pikat e forta të strukturës hierarkike

Pikat e forta	Anët e dobëta
1. Ruajtja në të gjithë shkallën brenda një ndarje funksionale. 2. Lejon punonjësit të zhvillojnë dhe përmirësojnë profesionalisht aftësitë e tyre. 3. Kontribuon në kryerjen e detyrave funksionale të organizatës. 4. Punon mirë kur përgatitja është duke u zhvilluar për një numër të vogël të specialiteteve	1. Reagimi i ngadalshëm ndaj ndryshimeve në mjedis. 2. Kjo mund të çojë në të gjitha problemet që fillojnë të dërgojnë në nivelet e sipërme të hierarkisë, lidhjet vertikale janë të mbingarkuara. 3. Koordinimi i dobët horizontal midis njësive. 4. Inovacioni gjithëpërfshirës. 5. Vizioni i kufizuar nga punonjësit e qëllimeve të organizatës

2. Struktura organizative lineare. Bazat e strukturave lineare është parimi i ashtuquajtur "minierë" i ndërtimit dhe specializimi i procesit të menaxhimit në nënsistemet funksionale të organizatës (marketingu, prodhimi, hulumtimi dhe zhvillimi, financat, personeli, etj.). Për çdo nënsistem, formohet hierarkia e shërbimeve, përhapja e të gjithë organizatës nga lart në Donomis. Rezultatet e çdo shërbimi vlerësohen nga treguesit që karakterizojnë qëllimet dhe detyrat e tyre. Struktura e menaxhimit të UFU-së aktualisht është plotësisht në përputhje me këtë sistem klasik me të gjitha avantazhet dhe disavantazhet e tij.

3. Struktura organizative në shkallë të linjës. Ky lloj i strukturës organizative është një zhvillim i një lineare dhe synon të eliminojë pengesat e saj më të rëndësishme që lidhen me mungesën e lidhjeve strategjike të planifikimit. Struktura e stafit linear përfshin ndarjet e specializuara (selia), të cilat nuk kanë të drejtën e vendimmarrjes dhe menaxhimit nga çdo ndarje e ulët, por vetëm ndihmojnë liderin përkatës në zbatimin e funksioneve individuale, kryesisht funksionet e planifikimit dhe analizës strategjike. Përndryshe, kjo strukturë korrespondon me linear.

4. Struktura e menaxhimit të ndarjes (ndarjes). Shfaqja e strukturave të tilla është për shkak të një rritjeje të ndjeshme të madhësisë së organizatave, diversifikimin e aktiviteteve të tyre (multipribility), ndërlikimin e proceseve teknologjike në kushtet e një mjedisi në ndryshim dinamik. Në këtë drejtim, strukturat e menaxhimit të ndarjes filluan të shfaqeshin kryesisht në korporata të mëdha, të cilat filluan të ofrojnë një pavarësi të caktuar të njësive të tyre të prodhimit, duke lënë strategjinë e zhvillimit, kërkimin dhe zhvillimin, politikat financiare dhe të investimeve për menaxhimin e korporatës dhe Pra, në këtë lloj strukture është bërë një përpjekje për të kombinuar aktivitetet e centralizuara të koordinimit dhe monitorimit me menaxhim të decentralizuar. Ky parim po zbatohet në menaxhimin e biznesit në strukturat e llojit të mbajtjes financiare Komplekse ndaj organizimit të menaxhimit të universiteteve.

5. Llojet organike të strukturave. Strukturat e kontrollit organik ose adaptiv filluan të zhvillohen përafërsisht nga fundi i viteve '70, kur, nga njëra anë, krijimi i një tregu ndërkombëtar për mallrat dhe shërbimet e rënda të rënda të konkurrencës midis ndërmarrjeve dhe jetës së kërkuar nga efikasiteti i lartë dhe cilësia e punës, dhe Një reagim i shpejtë ndaj ndryshimeve të tregut, dhe nga ana tjetër, pamundësia e strukturave të tipit hierarkik të kushteve të tilla është bërë e përshtatshme. Prona kryesore e strukturave të menaxhimit të tipit organik është aftësia e tyre për të ndryshuar formën e tij, duke u përshtatur me ndryshimin e kushteve. Për universitetet klasike me ciklin e tyre të prodhimit në 4-6 vjet dhe inercia e mjaftueshme e tregut të punës, përdorimi i strukturave të tilla është shumë problematike.

6. Brigada (struktura ndër-funksionale). Baza e kësaj strukture të menaxhimit është organizimi i punës në grupet e punës (brigadat), në shumë aspekte të kundërta të kundërta me llojin hierarkik të strukturave. Parimet themelore të një organizate të tillë menaxhimi janë:

· Punë autonome e grupeve punuese (brigada);

· Vendimmarrja e pavarur nga grupet punuese dhe koordinimi i aktiviteteve horizontale;

· Zëvendësimi i obligacioneve të menaxhimit të ngurtë të lidhjeve fleksibël të tipit burokratik;

· Tërheqjen për zhvillimin dhe zgjidhjen e problemeve të punonjësve të divizioneve të ndryshme.

Këto parime shkatërrojnë shpërndarjen e ashpër të të punësuarve për shërbimet industriale, inxhinierike, teknike, ekonomike dhe menaxheriale dhe menaxherët për strukturat hierarkike. plotësisht i papranueshëm në sistemin ekzistues të arsimit të lartë në Rusi dhe në botë.

7. Struktura e menaxhimit të projektit. Parimi themelor i ndërtimit të një strukture të projektit është koncepti i një projekti nën të cilin ndonjë ndryshim i qëllimshëm në sistem, siç është zhvillimi dhe prodhimi i një produkti të ri, futja e teknologjive të reja, ndërtimi i objekteve etj. Aktivitetet e ndërmarrjes konsiderohen si një grup projektesh të kryera, secila prej të cilave ka një fillim dhe mbarim të caktuar. Nën secilin projekt, janë ndarë të punës, financiare, industriale, etj. Burimet e menaxhuara nga menaxheri i projektit. Secili projekt ka strukturën e vet dhe menaxhmenti i projektit përfshin përcaktimin e qëllimeve të saj, formimin e strukturës, planifikimin dhe organizimin e punës, koordinimin e veprimeve të interpretuesve. Pas përmbushjes së projektit, struktura e projektit shpërbëhet, komponentët e saj, duke përfshirë punonjësit, po lëvizin në një projekt të ri ose shkarkohen (nëse punojnë në bazë të kontratës).

8. Struktura e menaxhimit të matricës (softuer-target). Një strukturë e tillë është një strukturë e rrjetit e ndërtuar mbi parimin e nënshtrimit të dyfishtë të interpretuesve: nga njëra anë, mbikëqyrësi i drejtpërdrejtë i shërbimit funksional, i cili siguron personel dhe asistencë teknike për menaxherin e projektit, nga ana tjetër - menaxheri i projektit ose Programi i synuar që është i pajisur me autoritetin e nevojshëm për të zbatuar procesin e menaxhimit. Me një organizatë të tillë, menaxheri i projektit ndërvepron me dy grupe të vartësve: me anëtarët e përhershëm të ekipit të projektit dhe me punonjësit e tjerë të departamenteve funksionale, të cilat i nënshtrohen përkohësisht dhe në një rreth të kufizuar çështjesh. Në të njëjtën kohë, paraqitja e tyre për menaxherët e drejtpërdrejtë të divizioneve, departamenteve, shërbimeve. Për aktivitetet që kanë një fillim dhe mbarim të qartë, formojnë projekte, për aktivitete të përhershme - programet e synuara. Në organizimin dhe projektet, dhe programet e synuara mund të bashkëjetojnë.

Është mjaft e qartë se një qasje e tillë mund të jetë dhe zbatohet me sukses në praktikën e universiteteve ruse dhe të huaja, të aplikuara për menaxhimin e nir të universiteteve. Problemi është vetëm në integrimin efektiv të kësaj metode në strukturën e ndarjes së menaxhimit të universitetit, si më e përshtatshme në fytyrën e funksionimit të ngjashëm të të paturit.

Duke marrë parasysh përvojën jashtë shtetit, duhet të theksohet se shumica e kolegjeve shtetërore dhe universiteteve të Shteteve të Bashkuara nuk menaxhohen nga një rregull, por pjesë e sistemit të matricës: një grup universiteti shtetëror në të cilin të gjithë kanë misionin e vet, akademike dhe programe të tjera, politikat dhe teknikat e brendshme, si dhe drejtorin kryesor operativ, i cili menaxhon bordin e unifikuar sistemik Drejtor. Universitete të tjera me presidentët e tyre ose kapitujt nominalë dhe këshillin shkencor, etj. Miratojnë lektorin e tyre të profesorëve, studentët e kreditit, zhvillohen (në përputhje me politikat sistematike) programet e veta, standardet, kurrikulat, rrisin fondet e tyre nga donacionet dhe kontratat e hulumtimit, Shpërndani këto fonde (së bashku me mjetet e shtetit dhe tarifën e trajnimit) midis zyrave të ndryshme konkurruese dhe i dërgohen nevojave të ndryshme.

Struktura e matricës së universitetit është optimale kur mjedisi është shumë i modifikuar dhe qëllimi i organizatës pasqyron kërkesa të dyfishta kur komunikimet me ndarje specifike dhe qëllime funksionale janë po aq të rëndësishme.

Në strukturën e matricës, komandat horizontale ekzistojnë në një nivel me një hierarki tradicionale vertikale. Universiteti Matrix është një hap drejt universitetit modern. Departamenti nuk është i mjaftueshëm për të kryer funksione të mësimit, shfaqen qendrat kërkimore, të cilat kryejnë aktivitetet e tyre, punojnë në projekte dhe ku specialistët kanë nevojë për specialistë nga departamente dhe fakultete të ndryshme. Këto qendra mund të jenë në një fakultet, dhe si qendra kërkimore universitare mund të organizohen. Në Fig. 2 tregon një skemë të një Universiteti Matrix që zbaton sistemin e menaxhimit të cilësisë.

Për strukturën e matricës së organizatës, karakterizohen lidhjet e forta horizontale. Zhvendosja drejt strukturave më të "banesës", cadra gorike, lejon rritjen e nivelit të koordinimit horizontal përmes futjes së sistemeve të informacionit, kontaktit të drejtpërdrejtë midis divizioneve.

Fik. 2. Struktura e Universitetit Matrix

Përparësitë dhe dobësitë e strukturës së matricës së organizatës janë paraqitur në tabelë. 2.

Tabela 2

Të dobëta dhe pikat e forta të strukturës së matricës së organizatës

Pikat e forta

Anët e dobëta

1. Ndihmon për të arritur koordinimin e nevojshëm për të përmbushur kërkesat e dyfishta të konsumatorëve. 2. Ofron një shpërndarje fleksibile të burimeve njerëzore midis llojeve të shërbimeve për aktivitetet arsimore dhe shkencore. 3. Kjo bën të mundur kryerjen e detyrave komplekse në një mjedis të ndryshueshëm dhe të paqëndrueshëm. 4. Ju lejon të zhvilloni cilësitë profesionale dhe të përmirësoni cilësinë e shërbimit të ofruar. 5. Është më e përshtatshme për organizatat që ofrojnë disa lloje të shërbimeve.

1. Punonjësit duhet t'u binden dy degëve të pushtetit, të cilat mund të veprojnë në shtypje. 2. Punonjësit kanë nevojë për aftësi të jashtëzakonshme të komunikimit njerëzor dhe trajnimit të veçantë. 3. Merr shumë kohë: takimet dhe negociatat e shpeshta janë të nevojshme për të eliminuar konfliktet. 4. Struktura nuk funksionon nëse menaxherët e organizatës nuk e kuptojnë thelbin e kësaj strukture dhe prodhojnë një stil kolegjial \u200b\u200bdhe jo një hierark të marrëdhënieve. 5. Të ruhet bilanci i pushtetit, kërkohet përpjekje të konsiderueshme.

Grupet e inxhinierisë së biznesit. Tipologjia e strukturave organizative. http://bigc.ru/consulting/consulting_project/struct/org_typy.php.

Grussian A.o. Mekanizmi social për menaxhimin e një universiteti inovativ. Abstrakti i autorit të disertacionit në shkallën e mjekut të shkencave sociologjike. - Shën Petersburg, 2005.

I mëparshëm

Që nga vitet '60 të shekullit të njëzetë, disa organizata filluan të përballeshin me ndryshime të shpejta në mjedisin e jashtëm, kështu që shumë prej tyre filluan të zhvillonin dhe zbatojnë lloje të reja, më fleksibël të strukturave organizative, të cilat në krahasim me strukturat tradicionale (vertikale), ishin më të mira përshtatur për ndryshimin e shpejtë të kushteve të jashtme dhe paraqitjen e teknologjive të teknologjisë së lartë dhe inovative. Strukturat e tilla quhen adaptive, pasi ato mund të modifikohen shpejt në përputhje me ndryshimet mjedisore dhe nevojat e vetë organizatës. Përshtatja është procesi i formimit të një strukture që korrespondon me këtë mjedis. Adaptimi i suksesshëm çon në mbijetesën e organizatës. Përshtatja e institucioneve të larta arsimore është për shkak të burimeve materiale, financiare dhe njerëzore, presionit të tregut, teknologjive moderne të informacionit dhe rregullimit të qeverisë përmes dokumenteve rregullatore.

B. i sofistikuar në librin e tij "Strukturat e universiteteve adaptive" jep një analizë të hollësishme të përshtatjes me mjedisin socio-ekonomik të universiteteve amerikane dhe evropiane. Ajo beson se "organizata ideale akademike punon në përputhje me një mision të orientuar drejt ndryshimit, me një strukturë të kontrollit të kolektivit që siguron mbështetje për PPS për përshtatje". Studiuesit amerikanë i kushtojnë vëmendje të cenueshmërisë dhe varësisë së universiteteve nga mjedisi, universitetet janë sisteme të hapura dhe për këtë arsye janë të detyruara të ndryshojnë strukturat, të kufizojnë efektin e autonomisë akademike, duke iu përgjigjur thirrjeve kohore. Në Fig. 1 tregon një model të ndikimit në mjedis në strukturën e organizimit të arsimit të lartë, nga i cili është i qartë se struktura e Universitetit ndikon në të dy faktorët e jashtëm: legjislativ dhe politik, ekonomik, demografik, social dhe kulturor, globalizim dhe teknologji dhe të brendshme: Misioni, detyrat, kultura e korporatave, udhëheqja, mjedisi institucional, arsimi cilësor, kostoja e trajnimit, efikasiteti, qasja. Për më tepër, secili prej këtyre faktorëve është i rëndësishëm. Për shembull, Senge P. konsideron ndryshime të rëndësishme teknologjike që bëjnë të mundur rritjen e potencialit për zhvillimin e organizatës për të rritur pasuritë intelektuale të universiteteve. Boldridge M. konsideron universitetet si organizata akademike me karakteristika unike që ndikojnë në aftësinë e tyre për t'u përshtatur për shkak të diversitetit të palëve të interesuara, si dhe detyrave dhe qëllimeve, kulturës korporative. Të tjerët përcaktojnë universitetet si sisteme të lidhura lirisht ose anarki organizative me një mekanizëm të dobët rregullator dhe kontrollues që e ndihmojnë atë shpejt të përshtaten me kushtet e tregut.

"Jo shumë kohë më parë universiteti u perceptua nga qeveritë si një furnizues i punës së kualifikuar dhe njohuri shkencore". Në një mënyrë të tillë, administrata universitare ka punuar, duke u mbështetur në kulturën e brendshme dhe kolegjialitetin e menaxhimit dhe profesorët e saj të universitetit. Globalizimi i Ekonomisë, Teknologjive të Informacionit dhe Komunikimit, ndryshimi i botës nominon sfida të reja për universitetet: një rritje në numrin e studentëve pas stolit të shkollës, trajnim i vazhdueshëm që plotëson një përqindje gjithnjë në rritje të atyre që duan të mësojnë grupmoshat e ndryshme, konkurrencë Me forma të tjera të njohjes së njohurive, përshtatjen ndaj teknologjive të reja të trajnimit dhe etj. Këto detyra kanë sfiduar marrëdhëniet monopol të universiteteve shtetërore me qeveritë në vende të ndryshme. Në SHBA, klientët e rinj të universiteteve janë dhomat e dhomave të dhomave, shoqatat e biznesit dhe në përgjithësi ata që janë të angazhuar në zhvillimin e territorit. Prandaj, paralelisht, u ngritën mundësi të reja në lidhje me universitetin "know-how" dhe, në veçanti, në mjedisin rajonal. Këto detyra shkaktuan transformimin e pajisjes organizative të universiteteve, përshtatjen e tyre.

Fik. 1. Ndikimi i faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm në strukturën e institucionit më të lartë arsimor

Tabela 1. Përshtatja e universiteteve në mjedis

N.	Universitet	Natyra e aktivitetit	Thirrjet e mjedisit të jashtëm	Përgjigje
1 .	Universiteti i Nju Jorkut	Disa nga universitetet më të mëdha multidisiplinare të vetë Shteteve të Bashkuara	Reduktimi i financimit të qeverisë	Misioni integrues me imazhin e biznesit Presidenti i fortë dhe Bordi i Trustees (Centralizimi i Power) Kultura e bashkësisë akademike Struktura e rrjetit të Universitetit Fakultetet e decentralizuara dhe ndarjet strukturore dhe planifikimi i centralizuar financiar
2.	Universiteti i Miçiganit - Ann Arbor	Universiteti i madh i shtetit multidisiplinar	Integrimi shumëkulturor	Deklarata e misionit të integruar të diversitetit si masa superioriteti Udhëheqja dhe detyrimet e menaxhimit
3.	Universiteti i Kalifornisë - Berkeley	Shteti i madh, Universiteti Multicisiplinar i SHBA	Reduktimi i shtetit financim	Çmimi përmes ristrukturimit të Universitetit Planifikim i Integruar Menaxhimi profesional
4.	Universiteti i Sokons	Universiteti i specializuar privat privat italian		Të fortë të fokusuar në mjedisin e jashtëm, mision Struktura e matricës së diferencuar Menaxhimi kolektiv Kultura e biznesit Autonomi financiare
5.	Universiteti Gallen.	Universiteti i Specializuar i Shëndetit të Vogël	Mundësitë: Diferencimi i arsimit të lartë, tregu	Autonomia institucionale Misioni i jashtëm i jashtëm Kultura e biznesit Fondet financiare të larmishme Kompetencat e diferencuara Udhëzime për kolegj
6.	Universiteti Shkencor - Vjenë	Shteti i madh i specializuar	Kriza: Reforma organizative e detyrueshme	Vizioni dhe qëllimet për profilin dhe strategjinë e jashtme Statusi i pjesshëm i autonomisë përmes ligjit

Sofistikuar B. Si rezultat i një studimi të aktiviteteve shumëdimensionale të universiteteve amerikane dhe evropiane, të cilat përshtaten me sukses në mjedisin e jashtëm në përgjigje të sfidave kohore, arriti në përfundimin se përshtatja efektive e universiteteve në mjedis mund të ndodhë vetëm me kushte të caktuara:

1. Universitetet kanë nevojë për një krizë nga jashtë, gjë që do të ishte arsyeja për përshtatje;
2. Burimet e financimit me të cilët ata mund të përdorin me diskrecionin e tyre;
3. Autonomia e lartë verbuese;
4. Udhëheqja e transformimit, e cila promovon vizionin duke ndryshuar mjedisin dhe lehtëson përshtatjen;
5. Format kolegjiale të vendimmarrjes për përshtatje të suksesshme;
6. Menaxhimi profesional;
7. Një mision i orientuar nga ndryshimi;
8. Strukturimin e universiteteve që synojnë tregun;
9. Decentralizimi i strukturave dhe vendimmarrjes;
10. Shkallë të lartë të diferencimit të strukturave akademike dhe disiplinave.

Tabela 1 paraqet universitetet e studiuara, të cilat në mënyrë efektive përshtaten me mjedisin.

Konsideroni struktura të ndryshme adaptuese moderne të institucioneve arsimore të larta: Universiteti i Matricës, Universiteti i orientuar nga Universiteti, Universiteti Modern, Universiteti-Technopolis, Universiteti Inovativ - Sipërmarrës, i cili u shfaq në përgjigje të sfidave kohore, mjedis të jashtëm pa pagesë.

Universiteti Matrix

Struktura e matricës është optimale kur mjedisi është shumë i modifikuar dhe qëllimi i organizatës pasqyron kërkesa të dyfishta kur marrëdhëniet me njësitë specifike janë po aq të rëndësishme dhe qëllime funksionale. Struktura e menaxhimit të dyfishtë e bën të lehtë komunikimin dhe koordinimin e veprimeve që janë të nevojshme për t'u përgjigjur menjëherë në ndryshimet mjedisore. Ndihmon në krijimin e ekuilibrit të duhur të pushtetit midis udhëheqësve funksionalë të ndarjes dhe udhëheqjes supreme. Për strukturën e matricës së organizatës, karakterizohen lidhjet e forta horizontale.

Në strukturën e matricës, komandat horizontale ekzistojnë në një nivel me një hierarki tradicionale vertikale. Universiteti Matrix është një hap drejt universitetit modern. Departamenti nuk është i mjaftueshëm për të kryer funksione të mësimit, shfaqen qendrat kërkimore, të cilat kryejnë aktivitetet e tyre, punojnë në projekte dhe ku specialistët kanë nevojë për specialistë nga departamente dhe fakultete të ndryshme. Këto qendra mund të jenë në një fakultet, dhe si qendra kërkimore universitare mund të organizohen. Prandaj, përveç komunikimit, kur shkëmbimi i informacionit ndodh vertikalisht, sipas zinxhirit hierarkik, ekziston një shkëmbim horizontal informacioni, i cili lejon tejkalimin e barrierave midis njësive strukturore, departamenteve dhe për të siguruar mundësinë e koordinimit të veprimeve e mësuesve dhe punonjësve për të përmbushur qëllimin, për shembull, një projekt kërkimor shkencor.

Fik. 2. Struktura e Universitetit Matrix

Mekanizmat e lidhjeve horizontale zakonisht nuk përshkruhen në skemën strukturore të organizatës, por. Megjithatë, ato janë pjesë e strukturës organizative. Në Fig. 2 tregon një skemë të një Universiteti Matrix që zbaton sistemin e menaxhimit të cilësisë.

Për strukturën e matricës së organizatës, karakterizohen lidhjet e forta horizontale. Shift drejt më shumë strukturave "të sheshta", horizontale, bën të mundur rritjen e nivelit të koordinimit horizontal përmes futjes së sistemeve të informacionit, kontaktit të drejtpërdrejtë midis divizioneve.

Prona unike e strukturës së matricës është se udhëheqësit e njësive strukturore kanë të njëjtën qeveri dhe punonjësit janë ekuivalent me të njëjtën shkallë.

Pikat e forta dhe dobësitë e strukturës së matricës së organizatës janë paraqitur në Tabelën 2.

Tabela 2. Të dobëta dhe pikat e forta të strukturës së matricës së organizatës

Pikat e forta Ndihmon në arritjen e koordinimit të nevojshëm për të përmbushur kërkesat e dyfishta të konsumatorëve. Ofron një shpërndarje fleksibile të burimeve njerëzore midis llojeve të shërbimeve për aktivitetet arsimore dhe shkencore. Kjo bën të mundur kryerjen e detyrave komplekse në një mjedis të ndryshueshëm, të paqëndrueshëm. Ju lejon të zhvilloni cilësitë profesionale dhe të përmirësoni cilësinë e shërbimit të ofruar. Është më e përshtatshme për organizatat që ofrojnë disa lloje të shërbimeve.

Anët e dobëta Punonjësit duhet t'u binden dy degëve të pushtetit, të cilat mund të veprojnë në shtypje. Punonjësit kanë nevojë për aftësi të jashtëzakonshme të komunikimit njerëzor dhe trajnimit të veçantë. Duhen shumë kohë: Takimet dhe negociatat e shpeshta janë të nevojshme për të eliminuar konfliktet. Struktura nuk funksionon nëse menaxherët e organizatës nuk e kuptojnë thelbin e kësaj strukture dhe prodhojnë një stil kolegjial, dhe jo një hierark të marrëdhënieve. Për të ruajtur ekuilibrin e pushtetit kërkon përpjekje të konsiderueshme.

Struktura e organizatave të orientuara drejt TQM

Institucionet që veprojnë në strukturën tradicionale hierarkike janë të vështira për t'u përgjigjur në mënyrë adekuate ndryshimeve në mjedis. Kufijtë e rreptë, pengesat dhe pikëpamjet e modës së vjetër karakterizojnë institucione të tilla tradicionale. Një nga karakteristikat e tyre është mungesa e një misioni të përbashkët, hierarkive të energjisë dhe varësisë nga procedurat burokratike. Organizata të tilla nuk u përqendruan në përmbushjen e nevojave të klientit, të diplomuarit e tyre më shpesh sesa të tjerët nuk janë shkëputje dhe nuk janë në kërkesë në treg. Përmirësimet që po bëhen në universitete të tilla zakonisht synojnë uljen e kostos së trajnimit, reduktimin e kostove, për të tërhequr aplikantët me kosto të ulët për trajnim.

TQM ofron mundësinë për organizatat arsimore për të marrë një pikëpamje tjetër të kundërt me modelin tradicional burokratik. Organizatat që kanë zbatuar TQM integrojnë cilësinë në strukturat e tyre dhe ofrojnë cilësi në çdo nivel dhe çdo fazë. Për të arritur këtë, është e nevojshme të investohen investime të mëdha në stafin, në trajnimin dhe motivimin e tij, pasi është një figurë kyçe e cilësisë së organizatës dhe e ardhmja e saj.

Nëse universiteti ka për qëllim të prezantojë TQM në organizatë, atëherë duhet të punojë sinkronisht, përditësuar, të vazhdojë, të shohë misionin e tij në arritjen e qëllimit. Ai duhet të kuptojë se cilësia gjithmonë do t'u sigurojë atyre vendndodhjen e tyre në treg. Gjëja më e rëndësishme është që menaxhmenti i organizatës duhet të përcjellë idenë tek stafi profesional dhe mësimdhënës, punonjësit dhe stafin administrativ dhe mbështetës, se ai është partneri kryesor në procesin arsimor dhe fuqia stimuluese stimuluese shkencore duhet të vijë nga menaxherët vazhdimisht dhe Procesi duhet të jetë vazhdimisht i motivuar dhe forcuar.

Nuk ka forma standarde për organizatën TQM, megjithëse nën ndikimin e futjes së një sistemi të menaxhimit të përgjithshëm të cilësisë, strukturat tradicionale janë transformuar. Struktura duhet të pajtohet dhe të lehtësojë zbatimin e procesit të TQM. Me shumicë sugjeron se me zhvillimin e hierarkisë TQM, një nivel, struktura matricë me ndërlidhje të forta horizontale vijnë në një ndryshim të hierarkisë zhduken. Format e tilla organizative janë të thjeshta, përkulje dhe janë ndërtuar në punë të forta komanduese. Zhvillimi, rritja e punës ekipore është një tipar i TQM dhe zvogëlon nevojën për një kontroll mesatar të nivelit. Në vend të kësaj, menaxherët e mesëm bëhen udhëheqës dhe kampionë cilësorë dhe marrin rolin e një ekipi mbështetës. Ky rol i ri i menaxherëve të emisionit të mesëm është shumë i rëndësishëm, sepse puna ekipore mund të ketë një drejtim të kundërt. Grupet që janë shumë të ndara mund të punojnë të pa korrigjuar dhe joefikas. Sistemi i menaxhimit të punës së komandës duhet të jetë i thjeshtë, por efektiv. Është e rëndësishme që ekipet të kuptojnë vizionin dhe konceptin e Universitetit. Kjo është një nga arsyet pse vizioni dhe menaxhmenti janë alokuar në literaturë në TQM.

Organizatë, nga pikëpamja e TQM. Ky është një sistem i krijuar për t'i shërbyer konsumatorëve. Për këtë duhet të pajtohen të gjitha pjesët e sistemit të organizatës. Suksesi i secilës pjesë individuale të organizatës ndikon në punën e të gjithë organizatës. Dallimi midis strukturës së pjekur që vepron në TQM dhe forma e zakonshme organizative është ajo organizatat tradicionale ndërtojnë aktivitetet e tyre në bazë të funksioneve, ndërsa TQM - duke marrë parasysh qëllimet e zhvillimit, funksionet, mjetet e menaxhimit.

Fik. 3. Struktura organizative e menaxhimit të cilësisë së përgjithshme të arsimit

Konsideroni strukturën e TQM në shembullin e Universitetit të Energjisë Shtetërore të Ivanovos (ISEU) (Figura 3), e cila përqendrohet në realizimin e filozofisë së menaxhimit të përgjithshëm të cilësisë së Universitetit.

Në këtë strukturë, janë theksuar dy grupe elementesh:

• elementet tradicionale për shkollën e lartë (Bordi i Trustees. Këshilli Shkencor, Shërbimet e Rektorit dhe Zëvendës Rektoristë);
• elementet e reja u përqëndruan në menaxhimin e universitetit bazuar në filozofinë e cilësisë universale.

Në diagramin e treguar në Fig. 4, Divizioni Uniting është Qendra për Qendrën e Menaxhimit të Cilësisë, e cila synon të ndikojë në të gjitha njësitë e Universitetit përmes këshillave cilësore me çdo zëvendëskryetar.

Fik. 4. Menaxhimi i Cilësisë së Universitetit me fokusim në kënaqësinë e klientit

Për të eliminuar dualitetin e strukturës organizative në IGEU, u propozua të orientoheshin peshën e njësive kryesore (instituteve, fakulteteve, departamenteve, qendrave, ekipeve krijuese të përkohshme) të Universitetit për të zbatuar misionin dhe objektivat strategjike të Universitetit ( Figura 3). Këto momente trajtohen si vertikale, kështu që në strukturën horizontale të organizatës. Për shembull, dy elementet e para janë një kornizë strukturore, domethënë një hierarki vertikale, elementi i tretë është një skemë ndërveprimi midis punonjësve të organizatës. TQM. Me përbërësit e saj të fuqishëm, të tilla si planifikimi strategjik afatgjatë dhe përfshirja e personelit në përmirësimin e vazhdueshëm, siguron një mjet për të kapërcyer vështirësitë në secilën fazë.

Ky vërejtje është thelbësisht, pasi tregon se shërbimet e rektorit dhe zëvendës-rektorëve nuk duhet të funksionojnë në mënyrë autonome, duke mbyllur në strukturat e tyre. Ata duhet të ndihmojnë ndarjet kryesore për të përmbushur misionin universitar. Kjo do të thotë që rektori, zëvendës-rektorët dhe shërbimet e tyre nuk duhet të ndërhyjnë në divizionet kryesore pasi të identifikohen detyrat e tyre afatshkurtra dhe burimet e nevojshme janë alokuar për të zgjidhur këto probleme. Kjo është, funksionet e menaxhimit të rektakëve duhet të jenë të përziera në zonat e planifikimit dhe analizës dhe analizës së ekzekutimit të planeve, dhe funksionet e rektakëve janë në zonën e zbatimit cilësor të proceseve standarde (ciklet e SDCA) dhe proceset e vazhdueshme përmirësimi i aktiviteteve të tyre (ciklet PDCA).

Një stil i ri i menaxhimit duhet të sigurojë Komitetin e Menaxhimit të Cilësisë në Rektor. Këshilla të cilësisë për zëvendës-refifikuesit dhe Qendrën për Menaxhimin e Cilësisë së Arsimit (TMKO).

Detyrat kryesore të Komitetit të Menaxhimit të Cilësisë:

• zhvillimi i misionit dhe vizioneve të Universitetit;
• zhvillimin e objektivave strategjike të Universitetit;
• zhvillimin e qëllimeve të komunitetit afatmesëm;
• miratimi i qëllimeve dhe programeve afatshkurtra të zhvilluara në fushat e veprimtarisë së secilit viktimë;
• analiza e rezultatit të lëvizjes në qëllimet e specifikuara. Detyrë Këshilli i Cilësisë për Zëvendës Rektori Ngjashëm me detyrat e Komitetit të Cilësisë dhe ndryshojnë vetëm nga specifikat e veprimtarisë specifike të pronës specifike:
• vendosja e planeve afatmesme (qëllime dhe burime) për njësitë individuale:
• zhvillimi i planeve dhe programeve afatshkurtra për ndarjet individuale;
• analiza e rezultatit të punës dhe përshtatjes së planeve.

Në organizatat që synojnë TQM, struktura bazohet në këtë proces, dhe pastaj ndiqet tiparet e nevojshme të çdo organizate cilësore:

Optimizimi i pjesëve strukturore - Çdo pjesë, programi dhe departamenti duhet të punojnë në mënyrë produktive dhe efikase. Çdo zonë duhet të ketë standarde të qarta dhe të preferuara të cilësisë së shkruar që duhet të kryhen.

Vijë vertikale - Çdo anëtar i ekipit duhet të ketë një strategji të institucionit, udhëheqjen dhe misionin e tij, megjithëse nuk kanë nevojë të dinë detajet e qëllimeve.

Vije horizontale - Nuk duhet të ketë konkurrencë midis programeve, departamenteve dhe duhet të jetë një kuptim i qëllimeve dhe nevojës për pjesë të tjera të organizatës. Duhet të ketë mekanizma për të zgjidhur në mënyrë efektive problemet e kufirit.

Tabela 3. Dallimi në mes të organizatës prezantoi TQM, dhe të zakonshme

Një organizatë që prezantoi TQM	Organizatë e zakonshme
Fokusohet në klientin, konsumatorin	Fokusohet në nevojat e brendshme
Fokusohet në problemet paralajmëruese	Fokusohet në identifikimin e problemeve
Investimet në PPS. Punonjësit, stafi	Qasja në zhvillimin e personelit është jo sistematike
Qëndrimi ndaj ankesave, si të rregulloni planet dhe veprimet	Qëndrimi ndaj ankesave si një ndërhyrje
Përcaktimi i karakteristikave me cilësi të lartë për të gjitha sferat e organizatës	Pozicioni i pacaktuar ndaj standardeve
Ka politika dhe plan të cilësisë	Nuk ka një plan të cilësisë
Menaxhmenti i lartë kryeson cilësinë	Roli i manualit është funksioni kontrollues
Çdo anëtar i ekipit është përgjegjës për procesin e përmirësimit	Vetëm grupi i menaxhimit është përgjegjës për cilësinë.
Kreativiteti është i inkurajuar - njerëzit janë krijues të cilësisë	Procedurat dhe rregullat janë të rëndësishme
Rolet dhe përgjegjësitë janë të qarta	Rolet dhe përgjegjësitë nuk janë të qarta
Strategjia e vlerësimit të qartë	Asnjë sistem strategjish vlerësimi
Qëndrimi ndaj cilësisë, sa i përket objektit për të përmirësuar kënaqësinë e klientit	Qëndrimi ndaj cilësisë, sa i përket çmimit të zvogëlimit të çmimeve
Planifikimi afatgjatë	Planifikimi afatshkurtër
Cilësia është pjesë e kulturës	Cilësia është një iniciativë e bezdisshme
Zhvillon cilësinë në përputhje me imperativët e veta strategjike	Testimi i cilësisë në mënyrë që të plotësojnë kërkesat e agjencive të jashtme
Ai ka një mision të majtë	Nuk ka një mision të qartë

Menaxhimi i cilësisë në një institucion arsimor, të gjitha veprimet e të cilave janë të përqendruara në përmbushjen e nevojave të klientit, ilustron Fig. 4. Kjo ka të bëjë me cilësinë e strukturës së kurseve të trajnimit të zhvilluara, cilësinë e trajnimit dhe vlerësimit, kërkimin shkencor dhe studentët e konsulencës, menaxhimin e burimeve njerëzore, aktivitetet e organizimit. Të gjithë këta faktorë merren parasysh me planifikimin strategjik, i cili synon përmbushjen e nevojave të klientit.

Një organizatë arsimore që ka zbatuar TQM është dukshëm e ndryshme nga organizata e zakonshme. Salis në punën e tij citon dallimet midis organizatave të tilla. E pranishme në Tabelën 3 adreson dallimin midis organizatës së miratuar nga filozofia TQM dhe organizata që nuk e përdor këtë filozofi.

Nëse ideja e menaxhimit të përgjithshëm të cilësisë supozohet nga organizimi i arsimit dhe po kërkon mënyra të një komuniteti të ngushtë me konsumatorët e saj, atëherë faza e saj e pjekurisë mund të jetë gjithashtu një fazë e azhurnimit.

Organizata duhet të mbivlerësojë periodikisht qëllimet e saj dhe analizon vazhdimisht në mënyrë kritike veprimet e Institutit. Riorganizimi strukturor është i nevojshëm vetëm në rast të përmirësimit të cilësisë së arsimit.

Universiteti modern i pranuar përgjithësisht

Universiteti modern i pranuar përgjithësisht (OSU) u shfaq si rezultat i kërkesave për shërbime nga stafi profesional dhe mësimdhënës i Universiteteve të Matricës në lidhje me procesin e profesorëve të profesionalizimit dhe specializimit, që gjeneron nevojën e numrit në rritje të shërbimeve dhe burimeve.

Fakultetet po zgjerohen, lindin qendra të ndryshme dhe nevojat e tyre po bëhen të rëndësishme se departamenti. Trajnimi në përgjithësi është tepër i komplikuar. Universiteti Matrix ka nevojë për shërbime të tilla që shkojnë shumë larg kuadrit të ofruar nga urdhrat tradicionale burokratike. Në nivelin organizativ, shërbimi normal horizontal kërkon të gjitha kurrikulat, fakultetet dhe degët.

Struktura organizative e universitetit modern të pranuar përgjithësisht (OSU) është fokusuar në atë se si u thirr nga Minzberg, "burokracia e përzier profesionale". Burokracia e përzier profesionale supozon praninë e një burokracia prodhuese më të madhe, shërbimet e të cilave janë të strukturuara patjetër. Në universitete është shumë e dukshme. Një burokraci mekanike duhet t'i shtohet kësaj burokracisë profesionale të strukturuar qartë, e cila çon tek partitë individuale të trajnimit dhe kërkimit duke përdorur strukturën teknologjike, qëllimi i të cilit është të garantojë shërbimet.

Shërbimet e brendshme të ofruara për studentët mund të shpërndahen në mjedisin e jashtëm.

Për shembull, bibliotekat, ngjarjet sportive dhe kulturore mund të organizohen nga universitetet dhe pjesa tjetër e komunitetit mund të pranohet në përdorimin dhe pjesëmarrjen e tyre. Aktivitetet për tërheqjen e fondeve mund të formalizohen nëse lidhjet midis universitetit dhe të diplomuarve të saj janë forcuar. Në fakt, universiteti modern i pranuar në përgjithësi përmes hierarkisë së saj është në gjendje të menaxhojë rëndë depozitat e saj në zhvillimin rajonal - kontributet e pranuara përgjithësisht në mbështetje të ngjarjeve territoriale dhe organizative. Është gjithashtu në gjendje të ofrojë mbështetje të konsiderueshme për laboratorët për të përmbushur nevojat e tyre.

Kalimi nga modeli i Universitetit të Matricës në modelin e universitetit modern të pranuar përgjithësisht kalon përmes dy ndryshimeve të rëndësishme organizative: duke shumëzuar kërkesa dhe shërbime të rëndësishme dhe sqarimin e pashmangshëm të rolit të një burokracie mekanike në funksionimin global të këtij lloji Universiteti. Si një model i universitetit modern të pranuar përgjithësisht, struktura e Universitetit Rus të Miqësisë së Popujve mund të sillet. Strukturat e ndara të RUDN me statusin e një personi juridik (Qendra Unicum, Qendra Kombëtare e Informacionit për njohjen akademike dhe mobilitetin e studentëve të Ministrisë së Arsimit të Federatës Ruse, Institucioni i të Drejtës Ndërkombëtare) prezantojnë elementë të një universiteti shumëpolar në strukturën organizative e Universitetit.

Universiteti-Technopolis (Universiteti Multipolar)

Universiteti modern i pranuar përgjithësisht (OSU) zëvendëson Universitetin-Technopolis (UT). që rrjedhin për shkak të rritjes së nevojave të shoqërisë. Sipas klasifikimit të Meske M. Universiteti i tillë mund t'i atribuohet organizatat e tipit të konglomeratitNë të cilën struktura e matricës mund të përdoret në një ndarje, në tjetrën - sipërmarrëse, dhe në strukturën e tretë funksionale. Pothuajse dyzet vjet më parë, Kerr K., ish-president i Universitetit të Kalifornisë në Berkeley, vuri në dukje pamjen e një shumëvjeçare. e cila është një organizatë pluraliste në strukturën e saj.

Struktura e technopolis plotësoi strukturën organizative të universitetit modern të pranuar përgjithësisht në tre elemente.

1. Organizata të pavarura që shpesh veprojnë si persona juridikë të pavarur. Këto organizata të pavarura janë të nevojshme për të përmbushur nevojat e reja sociale, për shembull, në arsimin e vazhdueshëm, krijimin e qendrave të testimit eksperimental, në organizimin e hulumtimeve, njohjen e kualifikimeve akademike, në krijimin e qendrave të përziera që bashkëpunojnë me firmat, kompanitë dhe organizatat qeveritare të angazhuara në krijimin dhe organizatat qeveritare të angazhuara në krijimin dhe shpërndarjen e informacionit.
2. Njësi horizontale të nevojshme për të siguruar komunikim horizontal, ose për të arritur qëllimet që mund të pajisen me organizata matricë.
3. Njësitë e rritjes endogjene nuk janë më shumë se organizatat e kërkimit dhe të shërbimit.. Ato lindin për shkak të iniciativës së personelit universitar.

Një figurë e re shfaqet në universitet - një profesor "depërtues", një profesor iniciativë i cili është në gjendje të shkarkojë laboratorin me projektet e veta dhe është në gjendje të udhëheqë grupet kërkimore dhe të krijojë organizata vetëfinancimi. Profesori "botues" bëhet një figurë kyçe për të kuptuar rritjen e aftësive të Universitetit për të ndihmuar zhvillimin rajonal.

Sistemet tradicionale të menaxhimit të universitetit modern të pranuar përgjithësisht duhet të plotësohen me shërbime të reja, të domosdoshme. Universiteti i ri i Technopolis është i strukturuar në të njëjtën mënyrë si parku teknologjik ose të ashtuquajturat struktura të reja urbane (ngjashmëria midis universitetit dhe technopolis është shumë e dukshme. Technopolis kuptohet si një sistem i qytetit hapësinor për të cilin ka sinergji për të koordinuar Veprimet e agjentëve individualë me funksione të ndryshme dhe duke kërkuar një udhëzues të koordinuar.. Në Universitetin e Technopolis një shumëllojshmëri funksionesh: nga thjesht urbane deri në mjetet e prodhimit, hulumtimit dhe trajnimit. Kështu, Universiteti-Technopolis i ngjan fizikisht një lugine silikoni të reduktuar. këto Universitetet përfshijnë universitetet kombëtare multidisiplinare amerikane, në Fig. 5-7 janë strukturat e mëposhtme organizative: Shkolla e Arsimit të Universitetit të Nju Jorkut, Universiteti i Arizonës, Universiteti i Harvardit. Universiteti i Harvardit mund t'i atribuohet Teknologjisë Universitare, aktualisht ka 144 qendra kërkimore. dhe 10 kolegje. Qendrat kanë një strukturë të nënshtrimit të matricës, në mesin e tyre 35 qendra kërkimore shkencore shoqërohen me shkencat natyrore humanitare, 13 qendra punojnë në fushën e biznesit, 37 qendra - në fushën e mjekësisë dhe kujdesit shëndetësor, 12 qendra - në kërkimet shkencore në lidhje me Qeveria, 18 qendra në të drejtën e ligjit etj. Një numër i tillë i qendrave zgjeron infrastrukturën aktuale tashmë të degëzuar të Universitetit, të cilat, nga njëra anë, lejon kërkimin shkencor dhe të aplikuar shkencor në spektrin më të gjerë të zonave, nga ana tjetër, për të përgatitur mjeshtrat dhe mjekët e Ph.D niveli më i lartë. Nuk është rastësisht që raporti i përgatitjes së beqarëve dhe mjeshtrave përgjatë kontinentit të jetë i ndryshëm nga standardet përgjithësisht të pranuara. Zakonisht, në shkollat \u200b\u200be mesme, aktiviteti kryesor është trajnimi i studentëve për programet bachelor dhe vetëm 15-25% studim në magistraturin dhe shkollën pasuniversitare, në Harvard - në të kundërtën, vetëm 35% e të gjithë nxënësve po studiojnë për programet universitare , por programet shkollore të diplomuar dhe të diplomuar - 65%.

Fik. 5. Struktura organizative e Shkollës së Arsimit të Universitetit të Nju Jorkut

Në Universitetin e Technopolis, struktura të ndryshme organizative mund të bashkëjetojnë në të njëjtën kohë, konsistencë me hapësirë, ku organizatat konsiderohen në aspektin e kompleksitetit të strukturës së tyre. Ekzistenca në hapësirën e njësive të ndryshme të një unaquisite nuk përjashton realitetin e organizatës ose mundësinë e menaxhimit dhe koordinimit. Universiteti-Technopolis është krijuar nga strukturimi i hapur kur audiencat lidhen me laboratorët dhe hapësira të tjera universitare (institucione, qendra horizontale, etj.). Megjithatë, roli i aktiviteteve kërkimore fitojnë aspekte të tjera jo vetëm në lidhje me formulën e "grupit të personalitetit", por edhe nga pikëpamja organizative, duke u bërë rezultat i dinamikës së brendshme të gjeneruar nga raporti dhe furnizimi i kërkesës.

Fik. 6. Struktura organizative e Universitetit të Arizonës

Ndarjet, plotësisht ose pjesërisht autonome, shumohen dhe kërkojnë një përgjigje organizative ndaj nevojave të tyre. Hulumtimet bëhen pjesë e sistemit të prodhimit dhe numri i njerëzve, aktivitetet e të cilave janë të përkushtuara për kërkimet shkencore, rritet me eksponenciale. Ekziston një varësi e caktuar që paracakton përshtatjen organizative me formën e nevojshme të financimit. Organizata e hulumtimit përfshin shpërndarjen e profesorëve në universitete. Shumëllojshmëria e pikave dhe ndarjeve të grumbullimit të të dhënave rregullon shpërndarjen e studentëve në tre formacione të arsimit (student, i diplomuar, student i diplomuar). Në Kazakistan, ekzistenca e universiteteve të tilla ende nuk është parashikuar, pasi që universiteti nuk mund të ketë subjekte të pavarura juridike në strukturë, kështu që iniciativat e reja legjislative janë të nevojshme në arsimin e lartë, i cili do të zgjerojë kompetencat e universiteteve dhe do të krijojë kushte për krijimin e strukturave të tilla.

Fik. 7. Struktura organizative e Universitetit të Harvardit

Faktorët e mëposhtëm përfshijnë tiparet e universiteteve të korporatave në Shtetet e Bashkuara:

• polifunksionaliteti universitar, ose aftësia për të gjeneruar dhe siguruar një transferim të njohurive moderne;
• orientimi i fortë për kërkimin shkencor dhe zhvillimin, para së gjithash - për studime themelore:
• disponueshmëria e një sistemi për specialistët e trajnimit me një diplomë shkencore (mjeku, mjeshtri, bachelor);
• orientimi në drejtimet moderne të shkencës, teknologjisë së lartë dhe sektorit inovativ në ekonomi, shkencë, teknologji:
• një gamë e gjerë e specialiteteve dhe specializimeve, duke përfshirë shkencat natyrore, shkencat shoqërore dhe njohuritë humanitare:
• niveli i lartë profesional i mësuesve të miratuar në bazë të garave, duke përfshirë ndërkombëtare; Disponueshmëria e mundësive për ftesën e specialistëve kryesorë nga vende të ndryshme të botës për punë të përkohshme;
• shkallë të lartë të hapjes së informacionit dhe integrimit në sistemin ndërkombëtar të shkencës dhe arsimit;
• ndjeshmëri ndaj përvojës globale, fleksibilitet në lidhje me fushat e reja të hulumtimit dhe metodologjisë së mësimdhënies;
• konkurrenca dhe qasja selektive kur shtypni studentët;
• formimin rreth Universitetit të një mjedisi të veçantë intelektual;
• prania e etikës së korporatave bazuar në shkencat, vlerat demokratike dhe liritë akademike;
• dëshira për udhëheqje brenda rajonit, vendit, botës dhe komunitetit arsimor në tërësi.

Inovative, Universiteti i Ndërmarrësisë

Kushtet e reja për funksionimin e arsimit të lartë me financimin e ulët të qeverisë për shumicën e universiteteve shtetërore dhe konkurrencën e ashpër ndërqeveritare duke detyruar universitetet publike dhe private për të punuar në llojin e ndërmarrjes së tregut. Kështu, për të siguruar vetë-zhvillimin tuaj, Universiteti duhet të përdorë parimet e punës organizata e Biznesit. Tregjet kryesore të profilit të Universitetit të Llojit Sipërmarrës janë tregu i shërbimeve arsimore, tregu i punës dhe tregu për zhvillimet e teknologjisë së lartë. Menaxhimi inovativ ofron universitete për të zbatuar një cikël të plotë inovativ nga marrja e njohurive të reja para zbatimit të tyre komercial në tregun e profilit. Njohuritë e reja të marra gjatë hulumtimeve themelore dhe kërkimore zbatohen më tej brenda fazave të ciklit të ri të inovacionit në trajektore të ndryshme.

Clark B. vë në dukje tiparet karakteristike të mëposhtme të Universitetit sipërmarrës.

1. Shufra e fortë menaxheriale.. Rektori dhe kornizat e tij punojnë si një grup udhëheqës, një rast i përkushtuar, duke qëndruar fort në këmbë. Struktura e referencës është restauruar për manualin e ndryshimit dhe është organizuar edhe aparati "inovativ".
2. Decentralizimi dhe nxitja për të krijuar njësi periferike (të përsosur dhe duke kërkuar rritje të shpejtë). Koncepti i Universitetit të Holding po zhvillohet, ndërsa "shpikja" njësitë e reja kërkimore përveç ndërmarrjeve të reja të salcave, fondeve etj. Inkurajohet autonomia e njësive me shpejtësi në rritje.
3. Diferencimi i burimeve të financimit. Mbështetje për Qendrën e Transferimit të Teknologjisë.
4. presioni i presionit mbi njësitë strukturore klasike (fakultetet dhe degët) për të stimuluar ndryshimin. Planet strategjike për të gjitha ndarjet strukturore zbatohen.
5. Kultura sipërmarrëse bëhet e zakonshme për të gjitha kornizat.

Kultura e re paracakton një dialog midis të gjitha organeve qeverisëse. Marrëdhëniet buxhetore midis njësive po ndryshojnë.

Megjithatë, promovimi i Universitetit sipërmarrës nuk mund të ndodhë nëse kushtet themelore nuk janë hedhur, disa prej të cilave janë të lidhura ngushtë me Kartën e Universitetit:

• krijimi i golave, koncepteve:
• tranzicioni nga Universiteti Vertikal në Technopolis;
• propaganda e ndryshimit kulturor të shpërndarjes së njohurive të modelit për të gjitha komunitetet përmes një programi inovativ.

Struktura sipërmarrëse së bashku me të tjerët mund të hyjë në strukturën e përgjithshme organizative të Universitetit për Universitetin e Teknologjisë, e cila është më e rëndësishme e universiteteve amerikane.

Universitetet evropiane besojnë se marrëdhëniet e ngushta dhe të biznesit me biznesin dhe financimin e avancuar me burime të ndryshme janë të nevojshme për zhvillimin dinamik të universiteteve.

Fik. 8. Komunikimi i tregut për shërbimet arsimore dhe zhvillimet e teknologjisë së lartë me tregje të ngjashme

Në lidhje me këtë pozitë, në dhjetor 2003, u miratua Deklarata e Ndërmarrësisë Institucionale dhe Ndërmarrësia Institucionale në Sistemet e Arsimit të Lartë të Evropës. Ai përfshinte detyrat e mëposhtme për kalimin e universiteteve për menaxhimin institucional sipërmarrës:

• profesionalizimi i menaxhimit të universitetit dhe personelit në bashkëpunim me udhëzime të forta ekzekutive;
• diversifikimi i burimeve të të ardhurave;
• studimi dhe integrimi i metodave të reja të menaxhimit të tregut, në varësi të qëndrimit të kujdesshëm ndaj vlerave kryesore akademike;
• lidhje të ngushta me qarqet e biznesit dhe shoqëria:
• zhvillimi i iniciativës dhe kulturës inovative sipërmarrëse: transferimi i njohurive, baza e kompanive të reja prodhuese, vazhdimi i arsimit dhe krijimi i kontakteve me të diplomuarit, duke përfshirë tërheqjen e fondeve;
• integrimi i njësive akademike dhe kërkimore përmes paqarjes së kufijve disiplinorë tradicionalë dhe krijimi i ndërmarrjeve të projektit që korrespondojnë me metodat e reja të prodhimit dhe zbatimit të njohurive.

Me një model tregu të marrëdhënieve ekonomike, një rol të rëndësishëm në zhvillimin e tregut për shërbimet arsimore dhe shkencore dhe marketingun po luan në forcimin e konkurrencës së institucionit arsimor. Në Fig. 8 Është treguar se sfera e marketingut për institucionet arsimore të larta nuk paguhet vetëm trajnimi, por edhe prodhimi i literaturës arsimore, shitja e patentave, know-how dhe zhvillimeve të teknologjisë së lartë. "Rezultati i synuar i aktiviteteve të marketingut është kënaqësia më efektive e nevojave: personaliteti - në arsim; institucioni arsimor, në zhvillimin dhe mirëqenien e PP-ve të saj dhe të punonjësve, specialistë të trajnimit në një nivel të lartë; shoqëria - në riprodhimin e zgjeruar të agregatit potencial personal dhe intelektual. "

Në të gjithë botën, krijimi i sistemeve inovative kombëtare që lidhin shkencën dhe biznesin në shumë aspekte që përcaktojnë konkurrencën e vendit në tregun ndërkombëtar është e bashkangjitur. Në tetor të vitit 2003, në Bruksel, në seminar

Nën strukturën organizative të zyrës në këtë punë do të thotë një grup holistik i lidhjeve të informatave të ndërlidhura të elementeve të objektit dhe organit drejtues, të bashkuar në kuadër të arritjes së qëllimeve të caktuara. Ai pasqyron strukturën e sistemit të kontrollit, përmbajtjen e të cilave është funksionet e kontrollit, raporti vertikal dhe horizontal i niveleve të kontrollit, si dhe numri dhe marrëdhënia e njësive strukturore brenda çdo niveli (ii].
Meqenëse artikujt në të gjitha sistemet e menaxhimit të universitetit janë kryesisht të ngjashme, kriteri kryesor i dallimeve në strukturat e konsiderojnë organizimin e marrëdhënieve.
Siç është cekur në Z.1., Një nga parimet e ndërtimit të sistemeve komplekse organizative është hierarkia. Sistemet e menaxhimit me shumë nivele bazuar në konceptin e funksionimit të strukturës hierarkike në organizatat e industrive të ndryshme.
Na duket se sistemi i menaxhimit të universitetit modern duhet të përmbajë tre nivele kryesore: strategjike, funksionale dhe funksionale.
Në nivel strategjik, po zhvillohet një reagim ndaj ndryshimeve globale në mjedisin e jashtëm, objektivat e Universitetit korrigjohen në përputhje me misionin që kryhet, strategjia e veprimtarisë është zgjedhur, sistemet, strukturat dhe kulturat e menaxhimit janë përgatitur për zbatimin e strategjisë.
Strategjia përfshin një sërë cilësimesh të synuara për një kontroll funksional. 11a merr përshtatjen e Universitetit për ndryshime në mjedisin e tregut brenda fushave dhe aktiviteteve individuale, formohen cilësimet e synuara për funksionet përkatëse.
Në nivel operacional, formohet një plan aktiviteti për secilën ndarje dhe zhvillohet zhvillimi dhe zbatimi i shërbimeve dhe programeve arsimore, produkteve të kërkimit dhe aktiviteteve të inovacionit.
Lloji hierarkik i strukturës ka shumë varietete. Prioritet i pakushtëzuar në Rusi tani i takon strukturës funksionale lineare. Në shumicën dërrmuese të universiteteve vendase, zbatohen edhe variante të ndryshme të qarqeve të kontrollit funksional linear (shih për shembull).
Pro dhe të këqijat e strukturave funksionale lineare janë mjaft të njohura. Një organizatë e tillë e menaxhimit ka një kompetencë të lartë të specialistëve përgjegjës për kryerjen e funksioneve specifike, mundësi të gjera për kontroll të centralizuar të rezultateve strategjike. Struktura e menaxhimit funksional linear ka për qëllim dhe të përshtatshme "gjatë kryerjes së detyrave rutinë të përsëritura vazhdimisht që nuk kërkojnë vendim-marrje operacionale.
Disavantazhet e strukturave funksionale lineare përfshijnë: pamjaftueshmërinë e reagimit të sistemit të menaxhimit ndaj kërkesave të mjedisit të jashtëm; centralizimi i tepruar i menaxhimit operacional; formimi i flukseve të informacionit irracional; Pa dëshirë të lidhjeve horizontale midis njësive strukturore.
Struktura ekzistuese e menaxhimit linear-funksional në universitete, e cila nuk i nënshtrohet ndryshimeve të rëndësishme në vitet e fundit, siç është theksuar më sipër, nuk lejon që Universiteti të përgjigjet në mënyrë adekuate dhe menjëherë të reagojë ndaj ndryshimeve në CRADD të jashtëm dhe të përshtatet me realitetet moderne ekonomike moderne. Prandaj, duket rindërtimi i nevojshëm radikal i Sistemit të Menaxhimit të Universitetit me qëllim të sigurimit të zbatimit të mekanizmave të tregut të sjelljes.
Një ristrukturim i tillë përfshin decentralizimin e menaxhmentit dhe sigurimin e pavarur rifetues operacional dhe financiar
njësi të ndara. Ky lloj i menaxhimit është karakteristikë e strukturave të ndarjes, ku administrata qendrore mbetet funksionet e zhvillimit të një strategjie zhvillimore dhe kontrollit të ashpër mbi çështjet e përgjithshme të ajrit të kondicionuar dhe pjesë ose madje edhe të gjitha funksionet "personel" (planifikimi, kontabiliteti, menaxhimi financiar etj. ) janë transferuar në njësi. Si rezultat, burimet e menaxhimit të echelonit të sipërm lëshohen për të zgjidhur detyrat strategjike.
Procesi i decentralizimit të menaxhmentit të Universitetit ka një logjikë të qartë të brendshme: me rritjen e pasigurisë dhe diferencimit të mjedisit të jashtëm, ekziston një ndërlikim i funksioneve bazë të sistemit të kontrollit. Nga ana tjetër, decentralizimi, si dhe çdo fazë tjetër evolucionare, është një proces adaptimi, reagimi i organizatës ndaj ndërlikimit të disa funksioneve bazë.
Struktura e menaxhimit të pistave ju lejon të merrni shpejt në ndryshimin e kërkesave të konsumatorëve, të parashikoni ndryshimet në mjedisin e jashtëm dhe t'i përgjigjeni shpejt atyre. Përveç kësaj, struktura hyjnore bën të mundur zgjidhjen e problemit të shpërndarjes së stimujve motivë në një mënyrë të re, pasi që oficeri i mesit zotëron informacion më të besueshëm për shkallën e pjesëmarrjes së punonjësve në realizimin e detyrave të njësisë së saj.
Duket se në strukturën organizative të Universitetit, specialistët dhe degët e Universitetit duhet të paraqiten si njësi au-tononomike (divizione). Në këtë rast, administrata qendrore e Universitetit delegon njësitë e specifikuara të funksionit të zhvillimit dhe zbatimit të programeve arsimore, shërbimeve dhe irroduces shkencore, menaxhimit financiar, kontabilitetit. Detyra më e rëndësishme e krerëve të ndarjeve është të kërkojë burime shtesë të financimit / me këtë model të menaxhimit, sipas neneve të autorëve të punës ", ndarjet e Universitetit, siç ishin, blinin shërbime të administratës qendrore. " I rëndësishëm
në këtë rast, detyra e udhëheqjes së Universitetit është të sigurojë kontrollin mbi përputhjen e tendencave në zhvillimin e divizioneve të detyrave strategjike të institucionit arsimor, si dhe koordinimin e interesave të njësive individuale.
Parimi i ndarjes, siç e trajtojmë në këtë vepër, është në përputhje me I. ASSOFF, konceptin e zonave të menaxhimit strategjik (NSH) dhe Qendrat Strategjike të Biznesit (SKC) 18].
Këtu jodin e zonës strategjike të menaxhmentit kuptohet si një segment i veçantë i mjedisit, në të cilin firma ka (ose dëshiron të marrë). Qendra Strategjike Ekonomike është një njësi organizative intra-municione që plotëson zhvillimin e pozitave strategjike të kompanisë në një ose disa SZ.
Brenda kuadrit të Universitetit, një qendër strategjike ekonomike, sipas mendimit tonë, mund të karakterizohet nga karakteristikat e mëposhtme:
I.
kryerjen e detyrave të pavarura të tregut me ndihmën e shërbimeve dhe produkteve të veta arsimore brenda qëllimeve të përcaktuara mirë;
prania e konkurrentëve të jashtëm të përcaktuar mirë me të cilët kjo njësi strategjike vjen në treg;
pavarësinë relative ekonomike në zbatimin e funksioneve kryesore; Përgjegjësia për rezultatet e aktiviteteve të veta të biznesit.
Në universitete, administrimi i të cilave është ndërtuar sipas parimit të divizionit, roli i SCC është caktuar për të ndarë njësitë e biznesit - institucionet, qendrat arsimore dhe kërkimore.
Në të njëjtën kohë, e drejta për të marrë vendime në nivelin e këtyre njësive të biznesit është deleguar tek udhëheqësit e tyre. Çdo njësi vepron si një qendër e pavarur e fitimit, kreu i të cilit është i pajisur me një partneritet të plotë për fitimet dhe humbjet, ka liri të plotë për të disponuar burimet e dedikuara për të dhe autoritetin për të planifikuar dhe drejtuar punën e njësisë për të optimizuar rezultatet e aktivitetit.
Fushat strategjike të menaxhimit ekonomik dhe, respektivisht, strukturat e ndarjes janë ndërtuar mbi dy shenja:
në strukturat gjeografike - të ndara të Universitetit (degët);
sipas llojit të shërbimeve dhe produkteve arsimore, institucioneve të specializuara arsimore.
Duhet të theksohet se krerët e ndarjeve ekonomike gjithashtu kryejnë planifikim strategjik brenda zonës së tyre të brendshme; . Ata menaxhojnë burimet, financat dhe autoritetin për të përmbushur planet strategjike, deri në zhvillimin e llojeve të reja të produkteve dhe shërbimeve arsimore, duke krijuar teknologji origjinale arsimore, duke kërkuar tregje të reja.
Megjithatë, është e qartë se nëse zbatimi i strategjisë varet nga ndarjet e Universitetit, procesi i zhvillimit të KE duhet të ndërtohet me pjesëmarrjen dhe bashkëpunimin e tyre, i cili imponon përgjegjësi më të madhe për menaxhimin e Universitetit. Funksioni i administratës qendrore të Universitetit përfshin:
formimin e nomenklaturës së fushave strategjike të menaxhmentit dhe organizimin e ndarjeve strukturore përkatëse;
përcaktimin e rrethit të detyrave dhe përgjegjësisë strategjike për njësitë strukturore;
sigurimi i koordinimit të aktiviteteve të qendrave strategjike të biznesit dhe rishpërndarjen operacionale të burimeve ndërmjet tyre;
duke siguruar një përgjigje të shpejtë për një indinjatë strategjike.
Si detyrat e aktiviteteve aktuale të administratës qendrore të Universitetit, mund të dallohen:
organizimi i investimeve në njësitë strukturore;
kontrollin e aktiviteteve financiare të divizioneve;
kontrolli i rentabilitetit të njësive:
optimizimi i interesave të mirëqenies së komunitetit;
departamenti i portofolit të urdhrave të përkohshëm për shërbimet dhe produktet e konsulencës arsimore dhe shkencore;
bashkëpunimi me publikun, krijimi i një imazhi të favorshëm të Universitetit;
përzgjedhja, trajnimi i avancuar dhe motivimi i menaxherëve të ndarjeve strukturore dhe shërbimeve funksionale;
zhvillimi i potencialit të biznesit.
Na duket se skema e ndarjes për ndërtimin e një universiteti mund të duket si kjo e treguar në fig.3.2.1.
Skema organizative për ndërtimin e një institucioni të specializuar arsimor nën strukturën e ndarjes mund të ketë formularin e mëposhtëm (fig.3.2.2.). Natyrisht, çdo zëvendësdrejtor ka një shërbim të stafit për zbatimin e funksioneve të caktuara.
Rektori Procalist i Këshillit Shkencor shkencor dhe metodik CC të Këshillit Strategjik të Këshillit Qendror dhe Teknik
Institutet e nivelit funksional degët e nivelit operacional Fig. 3.2.1. Skema dnvisionale e ndërtimit të Universit
X §
por
x me.
dhe?
nga.
S.
Dmth
Y G S.
5 S.
5
Rreth J.
8 X.
i
S.
8
X.
§
S.
SP
II 2 2.
II.
II.
s: dhe g "
X.
x\u003e
në
në
3 O.
X S.
I.
Nga
5 E.
\u003e J? 3- 2 5 v
Drejtori

Departamentet

Avantazhet e nyjeve lineare-funksionale dhe diplomatike të kontrollit universitar janë përmbledhur në Tabelën 3.2.1.
Tabela 3.2.1. Karakteristikat e strukturave të menaxhimit të universitetit.
Divi: * jonik
-Pipe 1 bsh fu nktsoya; Chy-: Aya.
Stabilitet
Kursimet në shpenzimet menaxheriale Specializimi dhe orientimi i kompetencës në tregun e themeluar për shërbimet arsimore dhe produktet shkencore
Fleksibilitet
Rezoluta për marrjen e vendimeve Zgjidhja e shpejtë e problemeve komplekse ndërshtetërore Orientimi për tregjet dinamike dhe llojet e reja të shërbimeve arsimore dhe teknologjive
Interesi i menaxherëve dhe punonjësve të divizioneve _
Natyrisht, skema e propozuar e funksionimit të qelbës, bazuar në aktivitetet e pavarura të qendrave të biznesit strategjik (qendrat e fitimit), ka të dy avantazhet e saj dhe disavantazhet shumë të rëndësishme që duhet të merren parasysh. Avantazhet e padyshimtë të një organizate të tillë duhet të përfshijnë një skemë jashtëzakonisht logjike dhe të zbatuar rrënjësisht për transferimin e përgjegjësisë dhe delegimin e kompetencave 1 njësi strukturore; Çlirimi i administratës qendrore të Universitetit nga puna Raghan, e cila siguron aftësinë për t'u angazhuar në strategjinë e Universitetit. Duhet të njihet pozitive dhe fakti që strategjia e biznesit të secilës njësi biznesi mund të jetë më e lidhur ngushtë me mjedisin më të lartë; Përmirësimi i përgjegjësisë së menaxherëve të ndarjeve strukturore lidhet njëkohësisht me zgjerimin e lirisë së tyre në marrjen e vendimeve të menaxhimit, gjë që u jep atyre mundësinë për të përcaktuar në mënyrë të pavarur aktivitetet kyçe, kërkesat funksionale për personelin, metodat e motivimit të saj.
Gjatë zbatimit të konceptit të qendrave strategjike të biznesit, ndoshta është e nevojshme të pritet një numër vështirësish dhe disavantazhe:
faza fillestare e zbatimit të konceptit është e pashmangshme për të kopjuar funksionet menaxheriale për dëmin e administratës qendrore të Universitetit dhe nivelin e ndarjeve strukturore;
i dhimbshëm është problemi i ndarjes së funksioneve të menaxhimit ndërmjet administratës qendrore dhe njësive strukturore;
ekziston një varësi e caktuar e administratës qendrore të Universitetit nga krerët e ndarjeve strukturore;
lufta e mundshme e njësive strukturore për shpërndarjen e burimeve universitare publike dhe për zonat shtëpiake strategjike;
konkurrenca ndërmjet njësive të biznesit nuk kontribuon në bashkëpunimin e tyre, si rezultat, zhvillimi dhe
futja e shërbimeve dhe produkteve të përbashkëta arsimore është e vështirë për të siguruar efektin sinergjik të aktiviteteve të strukturave individuale.
Disavantazhet e listuara mund të eliminohen me sukses vetëm në një nivel të lartë të profesionalizmit dhe kompetencës, si dhe prania e cilësive udhëheqëse në udhëheqjen më të lartë të Universitetit - Rektori dhe zëvendës-rektorëve në aktivitetet kryesore. Ky kusht është i detyrueshëm për të zbatuar konceptin e decentralizimit të menaxhimit të universitetit.
Megjithatë, struktura konstruktive e menaxhmentit gjithashtu nuk plotëson plotësisht logjikën e zhvillimit të Universitetit Modern të tipit sipërmarrës.
Së pari, ka detyra të reja në fushën e aktiviteteve arsimore, në veçanti, për të punuar me klientët e korporatave (rikualifikimi dhe zhvillimi profesional i personelit), me grupe të caktuara të popullsisë së rajonit (trajnimi para-mikprodhues i nxënësve dhe personave të tjerë , trajnimi i popullsisë së papunë, trajnimi i personave me aftësi të kufizuara, zyrtarë të rikualifikimit civil, trajnimi i personave në vendet me burgim dhe të tjerë). Një modul i veçantë është detyrat që lidhen me zhvillimin dhe zbatimin e teknologjive të largëta të mësimit.
Së dyti, në punën e tanishme, Universiteti konsiderohet, para së gjithash, si një organizatë arsimore, I.E. Ne besojmë se bërthama e emergjencës e universitetit është e përqendruar rreth programeve arsimore të zbatuara. Ndërkohë, të gjitha universitetet kryesore ofrojnë arsim cilësor në bazë të hulumtimeve shkencore të kryera nga personeli i tyre akademik. Hulumtimi shkencor nuk është vetëm një mjet ndihmës për të siguruar procesin arsimor, por edhe një produkt të pavarur të aktiviteteve të universitetit të shprehur ose në formën e njohurive shkencore ose në formën e teknologjive të komercializuara.
Nevojat e aktivitetit shkencor dhe detyrat arsimore të mësipërme kërkojnë organizimin e strukturave shtesë - qendrat arsimore dhe shkencore, institutet kërkimore. Këto njësi strukturore mund të interpretohen si struktura horizontale, pasi ato janë të kombinuara nga mësuesit me kohë të pjesshme të institucioneve të ndryshme arsimore.
Zyrtarët dhe specialistët funksionalë në fusha të caktuara (kontabiliteti, menaxhimi financiar, marketingu, etj.) Mund të veprojnë në strukturat horizontale si në baza të rregullta dhe me kohë të pjesshme. Si rezultat, lind Matrix Cipykiypa, i cili është një organizatë grilë, e ndërtuar mbi parimin e nënshtrimit të dyfishtë të interpretuesve; Nga njëra anë, mbikëqyrësi i drejtpërdrejtë i shërbimit funksional ose institucioni arsimor (degë), nga ana tjetër, është kreu i qendrës arsimore ose shkencore. Në këtë rast, struktura e matricës formohet nga vendosja e strukturës së projektit të strukturës së ndarjes së menaxhimit të universitetit. Është e qartë se elementet e strukturës së matricës nuk mbulohen nga i gjithë universiteti, por vetëm pjesa e saj.
Struktura e menaxhimit të matricës siguron fleksibilitet dhe efikasitet në rishpërndarjen e burimeve, eliminon lidhjet e ndërmjetme gjatë menaxhimit të projekteve dhe programeve individuale, ju lejon të krijoni bashkëpunim dhe bashkëpunim biznesi midis institucioneve arsimore dhe shërbimeve të ndryshme funksionale. Figura 3.2.3. Një skemë e kushtëzuar për ndërtimin e një universiteti, bazuar në një parim shpërndarës me elemente të një strukture matricë, është dhënë.

UDC 378.14.015.60

Analiza e strukturave moderne organizative të institucioneve arsimore të larta

E.l. Makarova, V.D. Serbin, S.V. Tatarët

Universiteti Federal i Jugut (Taganrog) [Email i mbrojtur], [Email i mbrojtur], [Email i mbrojtur]

Ndryshimet në shoqëri dhe në sektorët e ekonomisë ndodhin shumë shpejt. Diversiteti i tyre është gjithashtu mjaft i përhapur, prandaj detyra më e rëndësishme është detyra më e rëndësishme për arsimin e lartë dhe të sigurojë transferimin në kohë të njohurive të nevojshme për një numër të madh të studentëve? " Zgjidhja e kësaj detyre ndikon jo vetëm në teknologjinë e trajnimit, por edhe nevojën për të ndryshuar vetë institucionet dhe universitetet për të ruajtur arsimin me cilësi të lartë. Në këtë dokument, një analizë e strukturave të menaxhimit për lloje të ndryshme të universiteteve, në varësi të kushteve të jashtme dhe natyrës së detyrave që po zgjidhen. Një nga qasjet janë propozuar për të zgjidhur problemin e ndryshimit të strukturës organizative të menaxhimit të universitetit në përputhje me qëllimet.

Fjalë kyçe: menaxhim, organizim, strukturë, universitet.

1. Shkaqet e kalimit në strukturat organizative të specieve hibride

Që nga fundi i shekullit të njëzetë, institucionet e larta arsimore, të hasura me ndryshime të shpejta në mjedisin e jashtëm, filluan të zhvillojnë dhe zbatojnë lloje të reja dhe më fleksibël të strukturave organizative që

krahasuar me strukturat tradicionale (vertikale), strukturat u përshtatën më mirë për ndryshimin e shpejtë të kushteve të jashtme dhe shfaqjen e teknologjive inovative. Strukturat e tilla quhen adaptive, pasi ato mund të modifikohen shpejt në përputhje me ndryshimet mjedisore dhe nevojat e vetë organizatës (shih Fig. 1).

Përshtatja e institucioneve të arsimit të lartë është për shkak të burimeve materiale dhe financiare, personelit, presionit të tregut, teknologjive moderne inovative dhe rregullimit të shtetit përmes dokumenteve rregullatore.

Në Shtetet e Bashkuara, për shembull, themeluesit e rinj të universiteteve janë dhomat tregtare, shoqatat e biznesit dhe në përgjithësi ata që janë të angazhuar në zhvillimin e territorit. Prandaj, paralelisht, u ngritën mundësi të reja në lidhje me Universitetin "know-how" dhe, në veçanti, në rrethin rajonal. Këto detyra shkaktuan transformimin e pajisjes organizative të universiteteve, përshtatjen e tyre.

Fik. 1. Ndikimi i faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm në strukturën e institucionit më të lartë arsimor

B. Sofistikuar si rezultat i një studimi të aktiviteteve shumëdimensionale të universiteteve amerikane dhe evropiane, të cilat përshtaten me sukses në mjedisin e jashtëm në përgjigje të sfidave kohore, arriti në përfundimin se përshtatja efektive e universiteteve mund të ndodhë vetëm me kushte të caktuara:

1. Universitetet kanë nevojë për një krizë nga jashtë, gjë që do të shkaktonte përshtatje.

2. Burimet e financimit që ata mund të përdorin me diskrecionin e tyre.

3. Autonomia e lartë verbuese.

4. Udhëheqja e transformimit që promovon vizionin e ndryshimit të mjedisit dhe lehtëson përshtatjen.

5. Format kolegjiale të vendimmarrjes për përshtatje të suksesshme.

6. Menaxhimi profesional.

7. Misioni i orientuar drejt ndryshimit.

8. Strukturimi i universiteteve që synojnë tregun.

9. Decentralizimi i strukturave dhe vendimmarrjes.

10. Shkalla e lartë e diferencimit të strukturave dhe disiplinave akademike.

Karakteristikat e ndryshimit në strukturat organizative

Reformat ekonomike në Rusi çuan në rënien ekonomike në përgjithësi dhe kriza nga industria. Në të njëjtën kohë, institutet e avancuara dhe universitetet në inercion prodhuan specialistë të trajnuar mirë pa perspektivën e një pajisjeje për punë nga profesioni. Dalja e kornizave të reja jashtë vendit filloi të rritet ndjeshëm. Pa ndonjë orientim, arsimi i lartë u reformua në ekonomi, për të cilën u bë e mundur:

E drejta për vetëfinancim dhe shumë degë;

Institucionet e reja me pagë të plotë për trajnim filluan të shfaqen;

Kostot e reduktuara të arsimit.

Tranzicioni nga struktura organizative lineare (hierarkike) në strukturën e matricës formalisht mund të dorëzohet në skemën e mëposhtme (Fig. 2).

Në të njëjtën kohë, dhjetë kërkesat dhe karakteristikat e mëposhtme të formimit të strukturave efektive të kontrollit janë relevante:

1) Reduktimi i madhësisë së njësive dhe stafit të tyre nga personeli më i kualifikuar;

Fik. 2. Tranzicioni nga struktura lineare (hierarkike) për matricën

2) reduktimin e numrit të niveleve të kontrollit;

3) Organizimi i Grupit të Punës si bazë i një strukture të re të menaxhimit;

4) orientimi i punës aktuale, duke përfshirë grafikët dhe procedurat, për kërkesat e konsumatorëve;

5) Krijimi i kushteve për konfigurimin fleksibël të produktit;

6) Minimizimi i stoqeve;

7) reagim i shpejtë ndaj ndryshimeve;

8) Pajisjet fleksibël të mbivendosjes;

9) performancë të lartë dhe kosto të ulëta;

10) Cilësia e paturpshme e produktit dhe orientimi për lidhjet e forta me konsumatorin.

Për numrin e institucioneve të arsimit të lartë, ku përdorimi i strukturave të matricës çoi në rezultate të mira, Universiteti Botëror i Teknologjisë mund t'i atribuohet (shih) dhe Universitetit Politeknik (shih).

2. Format moderne të aktiviteteve universitare

2.1. Universiteti-Technopolis (Universiteti Multipolar)

Universiteti tradicional modern (TSSU) zëvendëson Universitetin e Technopolis (UT), i cili u ngrit si rezultat i rritjes së nevojave të shoqërisë. Sipas klasifikimit të miratuar, një universitet i tillë mund t'i atribuohet organizimit të llojit të konglomeratit, në të cilin struktura e matricës mund të përdoret në një degë, në tjetrën - sipërmarrëse, dhe në strukturën e tretë funksionale.

Struktura e technopolis plotësoi strukturën organizative të universitetit modern tradicional në tre elemente.

1. Organizatat e pavarura që shpesh veprojnë si subjekte juridike të pavarura. Këto organizata të pavarura janë të nevojshme për të përmbushur nevojat e reja sociale, për shembull, në arsimin e vazhdueshëm, krijimin e qendrave të testimit eksperimental, në organizimin e hulumtimeve, njohjen e kualifikimeve akademike, në krijimin e qendrave të përziera që bashkëpunojnë me firmat, kompanitë dhe organizatat qeveritare të angazhuara në krijimin dhe organizatat qeveritare të angazhuara në krijimin dhe shpërndarjen e informacionit.

2. Njësitë horizontale të nevojshme për të siguruar komunikim horizontal, ose për të arritur qëllimet që mund të pajisen me organizata matricë.

3. Njësitë e rritjes endogjene nuk janë më shumë se organizatat e kërkimit dhe të shërbimit. Ato lindin për shkak të iniciativës së personelit universitar.

Sistemet tradicionale të menaxhimit të Universitetit Modern duhet të plotësohen me shërbime të reja, të domosdoshme. Universiteti i ri i Technopolis është i strukturuar në të njëjtën mënyrë si Parku Teknologjik ose të ashtuquajturat struktura të reja urbane (ngjashmëria midis Universitetit dhe Technopolis është shumë e dukshme). Technopolis kuptohet si një sistem i qytetit hapësinor për të cilin ka sinergji për të koordinuar veprimet e agjentëve individualë me funksione të ndryshme dhe duke kërkuar një udhëzues të koordinuar.

Universitetet përfshijnë universitetet kombëtare multidisiplinare amerikane (shih). Për shembull, Universiteti i Harvardit me të drejtë të plotë mund t'i atribuohet Universitetit-Technopolis, aktualisht ka 144 qendra kërkimore dhe 10 kolegje. Qendrat kanë një strukturë të nënshtrimit të matricës, mes tyre 35 qendra kërkimore shkencore shoqërohen me shkencat natyrore dhe humanitare, 13 qendra punojnë në fushën e biznesit, 37 qendra - në fushën e mjekësisë dhe shëndetit, 12 qendra

sipas hulumtimeve shkencore në lidhje me qeverinë, 18 qendra në fushën e ligjit etj. Një numër i tillë i qendrave zgjeron infrastrukturën aktuale tashmë të degëzuar të Universitetit, të cilat, nga njëra anë, lejon kërkimin shkencor dhe të aplikuar shkencor në spektrin më të gjerë të zonave, nga ana tjetër, për të përgatitur mjeshtrat dhe mjekët e Ph.D niveli më i lartë. Nuk është rastësisht që raporti i përgatitjes së beqarëve dhe mjeshtrave në kontigjent është shumë i ndryshëm nga standardet përgjithësisht të pranuara. Zakonisht në universitete, fusha kryesore e aktivitetit është trajnimi i studentëve për programet bachelor dhe vetëm 15-25% studim në magistraturin dhe shkollën pasuniversitare, në Harvard, përkundrazi, vetëm 35% e të gjithë nxënësve po studiojnë nën programet e magistrimit dhe shkollës së diplomuar 65%.

Technopolis duhet të përqëndrohet vazhdimisht tek ata që janë të përfshirë në të (ose duke bashkëpunuar me të nga personeli) institucionet teknologjike. Shpesh, mësuesit janë të ftuar stafin e institucioneve teknologjike.

Në Universitetin e Technopolis, struktura të ndryshme organizative mund të bashkëjetojnë njëkohësisht, ekziston një marrëdhënie me hapësirën, ku organizatat konsiderohen në lidhje me kompleksitetin e strukturës së tyre. Universiteti-Technopolis është krijuar nga strukturimi i hapur kur audiencat lidhen me laboratorët dhe hapësira të tjera universitare (institucione, qendra horizontale, etj.).

Ndarjet, plotësisht ose pjesërisht autonome, shumohen dhe kërkojnë një përgjigje organizative ndaj nevojave të tyre. Studimet bëhen pjesë e sistemit të prodhimit dhe numri i njerëzve, aktivitetet e të cilave janë të përkushtuara për kërkimet shkencore, në teknologjitë e teknologjisë rritet me eksponenciale. Organizata e hulumtimit përfshin shpërndarjen e profesorëve në universitete. Shumëllojshmëria e pikave dhe ndarjeve të grumbullimit të të dhënave rregullon shpërndarjen e studentëve në tre formacione të arsimit (student, i diplomuar, student i diplomuar).

Universitetet e Korporatës

Karakteristikat e shfaqjes së universiteteve të korporatave në Shtetet e Bashkuara përfshijnë faktorët e mëposhtëm:

Polifunksionaliteti universitar, ose aftësia për të gjeneruar dhe siguruar një transferim të njohurive moderne;

Orientim i fortë për kërkimin shkencor dhe zhvillimin, kryesisht në studimet themelore;

Disponueshmëria e një sistemi për specialistët e trajnimit me një diplomë shkencore (mjeku, mjeshtri, bachelor);

Orientimi në drejtimet moderne të shkencës, teknologjisë së lartë dhe sektorit inovativ në ekonomi, shkencë, teknologji;

Një gamë të gjerë të specialiteteve dhe specializimeve, duke përfshirë shkencat natyrore, shkencat shoqërore dhe njohuritë humanitare;

Niveli i lartë profesional i mësuesve të miratuar në bazë të garave, duke përfshirë ndërkombëtare; Disponueshmëria e mundësive për ftesën e specialistëve kryesorë nga vende të ndryshme të botës për punë të përkohshme;

Shkallë të lartë të hapjes së informacionit dhe integrimit në sistemin ndërkombëtar të shkencës dhe arsimit;

Ndjeshmëri ndaj përvojës globale, fleksibilitet në lidhje me fushat e reja të hulumtimit dhe metodologjisë së mësimdhënies;

Konkurrenca dhe qasja selektive kur shtypni studentët;

Formimin rreth Universitetit të një mjedisi të veçantë intelektual;

Prania e etikës së korporatave bazuar në shkencat, vlerat demokratike dhe liritë akademike;

Dëshira për udhëheqje brenda rajonit, vendit, botës dhe komunitetit arsimor në tërësi.

Në kontekstin e Rusisë, universitetet e korporatave ende nuk janë bërë një sistem efektiv për reformimin e arsimit për shkak të burimeve të kufizuara financiare dhe praktikisht mungesa e kapitalit sipërmarrës.

2.2. Universiteti Inovativ sipërmarrës

Kushtet e reja për funksionimin e arsimit të lartë me financimin e ulët të qeverisë për shumicën e universiteteve shtetërore dhe konkurrencën e ashpër ndërqeveritare duke detyruar universitetet publike dhe private për të punuar në llojin e ndërmarrjes së tregut. Kështu, për të siguruar vetë-zhvillimin e saj, Universiteti duhet të përdorë parimet e organizatës sipërmarrëse. Komunikimi i shërbimeve arsimore dhe tregjeve të tjera të ndryshme tregohen në Fig. 3.

Tregjet kryesore të profilit të Universitetit të Llojit Sipërmarrës janë: tregu i shërbimeve arsimore, tregu i punës dhe tregu i zhvillimeve të teknologjisë së lartë. Menaxhimi inovativ ofron universitete zbatimin e një cikli të ri të inovacionit - nga marrja e njohurive të reja në zbatimin e tyre komercial në tregun e profilit. Njohuritë e reja të marra gjatë hulumtimeve themelore dhe kërkimore zbatohen më tej brenda fazave të ciklit të ri të inovacionit në trajektore të ndryshme.

Fik. 3. Komunikimi i tregut për shërbimet arsimore dhe zhvillimet e teknologjisë së lartë me tregje të ngjashme

B. Clark vëren karakteristikat e mëposhtme të Universitetit sipërmarrës:

1. Shufra e menaxhimit të fortë. Rektori dhe kornizat e tij punojnë si një grup udhëheqës, një rast i përkushtuar, duke qëndruar fort në këmbë. Struktura e referencës është restauruar për manualin e ndryshimit dhe është organizuar pajisja "inovative".

2. Decentralizimi dhe nxitja për të krijuar njësi periferike (transformimi dhe kërkimi i rritjes së shpejtë). Koncepti i Universitetit të Holding po zhvillohet, ndërsa "shpikja" ndarje të reja kërkimore përveç ndërmarrjeve të reja të përziera, fondeve etj. Inkurajohet autonomia e njësive me shpejtësi në rritje.

3. Diferencimi i burimeve të financimit. Mbështetje për Qendrën e Transferimit të Teknologjisë.

4. Presioni i presionit mbi njësitë strukturore klasike (fakultetet dhe departamentet) për të stimuluar ndryshimin. Planet strategjike për të gjitha ndarjet strukturore zbatohen.

5. Kultura sipërmarrëse bëhet e zakonshme për të gjitha kornizat.

Kultura e re paracakton një dialog midis të gjitha organeve qeverisëse. Marrëdhëniet buxhetore midis njësive po ndryshojnë.

Megjithatë, promovimi i Universitetit sipërmarrës nuk mund të ndodhë nëse kushtet themelore nuk janë hedhur, disa prej të cilave janë të lidhura ngushtë me Kartën e Universitetit:

Krijimi i qëllimeve, koncepteve;

Tranzicioni nga Universiteti Vertikal në Technopolis;

Propaganda e ndryshimit kulturor të shpërndarjes së njohurive të modelit për të gjitha komunitetet përmes një programi inovativ.

Struktura sipërmarrëse së bashku me të tjerët mund të hyjë në strukturën e përgjithshme organizative të Universitetit për Universitetin e Teknologjisë, e cila është më e rëndësishme e universiteteve amerikane.

Universitetet evropiane besojnë se marrëdhëniet e ngushta dhe të biznesit me biznesin dhe financimin e avancuar me burime të ndryshme janë të nevojshme për zhvillimin dinamik të universiteteve.

Me një model tregu të marrëdhënieve ekonomike, një rol të rëndësishëm në zhvillimin e tregut për shërbimet arsimore dhe shkencore dhe marketingun po luan në forcimin e konkurrencës së institucionit arsimor. Sektori i marketingut për institucionet e arsimit të lartë nuk paguhet vetëm trajnimi, por edhe prodhimi i literaturës arsimore, shitja e patentave, know-how, zhvillimet e teknologjisë së lartë. Rezultati i synuar i aktivitetit të marketingut është kënaqësia më efektive e nevojave:

Personaliteti (në arsim);

Institucioni arsimor (në zhvillimin dhe mirëqenien e PP-ve dhe punonjësve të saj, specialistë të trajnimit në një nivel të lartë);

Shoqëritë (në riprodhimin e zgjeruar të potencialit agregat personal dhe intelektual).

Në të gjithë botën, krijimi i sistemeve nacionale inovative që lidhin shkencën dhe biznesin dhe në masë të madhe përcakton konkurrencën e vendit në tregun ndërkombëtar.

Shoqëria moderne përcakton statusin e ri shoqëror dhe rolin e universiteteve si një mjet për të transferuar njohuritë për të mirën e ekonomisë dhe shoqërisë, kështu që universitetet duhet të përcaktojnë me saktësi dhe në mënyrë aktive kontributin e tyre në procesin e inovacionit dhe zhvillimin social.

Ekspertët besojnë se një nga problemet më të rëndësishme në krijimin e universiteteve inovative është prania e një diferenti të rëndësishëm kulturor midis universiteteve dhe ndërmarrjeve industriale. Në këtë drejtim, jo \u200b\u200bvetëm shkëmbimi i personelit midis prodhimit dhe sektorit akademik është i nevojshëm, por edhe zgjidhja e problemit të kompetencës profesionale të punëtorëve akademikë të përfshirë në procesin e menaxhimit "Shkenca - Prodhimi".

Për të zbatuar universitetet e inovacioneve, është e nevojshme të lidheni me këtë proces dhe të krijoni technoparks dhe inkubatorë inovative bazuar në universitete. Inkubatorët inovativë janë një formë efektive e "promovimit" të inovacionit, kur ndërmarrjet e vogla krijohen në mënyrë specifike për të nxitur zhvillimet shkencore dhe teknike ose teknologjike në formën e një personi juridik. Një qasje tjetër mund të jetë krijimi i qendrave inovative teknologjike ose qendrave të transferimit të teknologjisë.

Ndryshime të tilla do t'i bëjnë universitetet më moderne dhe dinamike pa paragjykuar vlerat tradicionale akademike. Në sistemet e reja ekonomike dhe sociale të reja të teknologjisë së lartë, është vetëm universitete të tilla të një lloji të ri që mund të jetë pjesë e strukturës së Universitetit të Technopolis.

propozime për transformimin e strukturave organizative

Në formimin e strukturës organizative të institucionit arsimor, duke marrë parasysh lidhjen e udhëheqjes së Universitetit, është e këshillueshme që të aplikohet në një mjet të mirëfilltë në menaxhim - "pemë pemë"

Vertices e "pemës së pemës" mund të jenë:

Zhvillimi i arsimit inovativ bazuar në teknologjitë e të mësuarit ndërdisiplinor dhe të orientuar nga problemi që sigurojnë trajnim të avancuar të specialistëve nga integrimi i traditave akademike dhe kërkimit shkencor;

Sigurimi i procesit arsimor në përputhje me standardet e arsimit vendas dhe ndërkombëtar;

Sigurimi i përputhshmërisë së aktiviteteve kërkimore të nivelit universitar të kërkesave dhe standardeve botërore;

Sigurimi i efikasitetit të lartë të menaxhimit strategjik dhe operacional të aktiviteteve të Universitetit veç e veç në tregun e shërbimeve arsimore dhe në tregun e trajnimit;

Trajnim në departamentet e ventilimit të përgjithshëm dhe laboratorët dhe qendrat e specializuara;

DOVUZOVSKOYE, Arsimi pasuniversitar, i jashtëm, i dytë dhe rajonal me orientim sektorial;

Aktivitetet kërkimore të qendrave ndërkombëtare;

Aktivitetet kërkimore në qendrat e ventilimit të përgjithshëm;

Aktivitetet kërkimore në laboratorët autonome të katedrales;

Aktivitetet kërkimore të stafit profesional-mësimdhënës;

Menaxhimi i kërkimit shkencor dhe analizës së performancës dhe efikasitetit;

Menaxhimi i aktiviteteve administrative dhe ekonomike;

Menaxhimi i kornizës;

Menaxhimin e zhvillimit të marrëdhënieve ndërkombëtare;

Menaxhimi i zhvillimit të informatave dhe teknologjive të reja të arsimit;

Menaxhimi i sigurisë;

Menaxhimin e planifikimit dhe aktiviteteve financiare dhe të shlyerjes;

Menaxhimi i aktiviteteve metodologjike dhe botimi i librit;

Menaxhimi i aktiviteteve organizative dhe arsimore;

Sigurimi i kushteve të nevojshme socio-familjare dhe kulturore të Universitetit;

Mbajtjen e ndërtesave, strukturave, lokaleve, shërbimeve, mekanikës, energjisë, logjistikës, transportit dhe komunikimit në shtetin e kërkuar;

Sigurimi i kushteve të nevojshme për trajtimin dhe rekreacionin e të punësuarve dhe studentëve të Universitetit;

Menaxhimi i rrjeteve të informacionit dhe ofrimi i nxënësve arsimorë dhe shkencorë të letërsisë dhe stafit universitar.

Sipas mendimit tonë, struktura organizative e Universitetit bazohet në strukturat organizative të diskutuara më lart në mënyrë të tillë që të arrijnë objektivat lokale të objektivit. Një mishërim i pemës së konsideruar të objektivave mund të jetë struktura organizative e Universitetit, e treguar në Fig. katër.

Menaxhmenti i Universitetit për kriterin për rritjen e vlerës së organizatës duke përdorur pemën e përshkruar të objektivave lejon të ndërtojë jo vetëm një strategji efektive për zhvillimin e universitetit, por gjithashtu në mënyrë efektive të menaxhojë rezultatet e aktiviteteve arsimore dhe shkencore.

Bordi i Trustees

Rektori i Arsimit

Zëvendës Rektori 1

Drejtor i Institucioneve

Zëvendës Rektori në Seksionin 2

Dekanë të fakulteteve

Këshilli Shkencor i Universitetit

Njësitë funksionale universitare

Zëvendës rektori në

Shefi i PPE.

Shefi i PPO

Drejtor i Qendrave të Trajnimit

Eksperimentale dhe vendet e prodhimit (EPP)

Vendet e dizajnit dhe organizatat (PPOs)

Fik. 4. Një shembull i formimit të strukturës organizative të institucionit më të lartë arsimor

!___________________________________________________________________________

Letërsi

1. Universitetet e sofistikuara B. Adaptive: Ref. Monogr. B. i sofistikuar. Shoqata e Edukimit Inxhinierik të Rusisë. - M.: Informacion dhe Qendra Analitike, - 2004.

2. Portali i informacionit dhe referencës mbështesin sistemet e menaxhimit të cilësisë. Sistemi i cilësisë. Informacion në SC. Sistemi i menaxhimit të cilësisë në arsim. Strukturat universitare. Strukturat adaptive. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/MenedJment/vuzstructure/663 (Data e Apelit 12.11.2014).

3. Lancin v.e. dhe të tjerët. Studimi dhe zhvillimi i sistemeve të menaxhimit organizativ në institucionet e larta arsimore. - Taganrog: TTI YUFU, 2011.- 178 f.

4. Clark B.R. Krijimi i universiteteve sipërmarrëse: rrugët organizative të transformimit. - New York: Pergamon Press, 1998.

5. Faqja zyrtare e Universitetit Teknik të Shtetit të Moskës. Ad Bauman. URL: http: //bmstu.rumstu/info/structure/.

6. Tarasenko F. P. Analiza sistematike e aplikuar. - M.: Knourus, 2010.