Trenutno moderni visoko obrazovni sistem podvrgava ozbiljnim promjenama. Prijelaz velikih ruskih univerziteta na autonomnu kontrolu dovodi do akutnog potrebe za odabirom optimalne organizacije za upravljanje univerzitetom, što bi omogućilo uspješno funkcionirati, takmičiti se i razvijati na tržištu obrazovnih usluga. Glavna ideja o kreiranju autonomne institucije je pružiti sveučilištu značajno velikim, u usporedbi s budžetskim institucijama, financijskim i ekonomskim mogućnostima za samoizmjene, a istovremeno povećavajući odgovornost autonomnih institucija za obveze, promjenu principa finansiranje iz države. Budući da ove vrste državnih (općinskih) institucija ima značajne razlike iz budžetske institucije, tada su promjene u sistemu upravljanja neizbježne, kao i sukob s novim problemima i rizicima.
Orgiverstvo je kostur bilo koje organizacije i daljnji razvoj ovisi o njegovoj strukturi. I znajući strukturu, njegove prednosti i nedostaci mogu se svrhoviti namenski uticati zasebne elemente kontrolnog sistema, što rezultira usklađenosti sa promjenjivim uvjetima. Na osnovu toga formirani su zahtjevi za modernu organizacijsku strukturu:

1. Optimalnost. Struktura upravljanja prepoznata je kao optimalna ako se racionalne obveznice uspostavljaju između veza i kontrolnih koraka na svim nivoima na najnižem broju kontrolnih koraka.

2. Povratak. Suština ovog zahtjeva je da tokom odlučivanja u njegovom izvršavanju u upravljanom sistemu nepovratne negativne promjene nisu imale vremena.

3. Pouzdanost. Struktura upravljačkog aparata treba da garantuje tačnost prenosa informacija, sprječavaju izobličenja menadžera i drugih prenesenih podataka.

4. Efikasnost. Zadatak je da se poželjni učinak upravljanja dostigne u minimalnim troškovima za aparat za upravljanje. Odnos između troškova resursa i korisnih rezultata može biti kriterij toga.

5. Fleksibilnost. Sposobnost promjene u skladu s promjenama vanjskog okruženja.

6. Stabilnost upravljačke strukture. Invarijacija svojih osnovnih svojstava u različitim vanjskim utjecajima, integritet funkcioniranja upravljačkog sustava i njenih elemenata.

U vezi s namjenskim kriterijima modernih struktura orgulja, trebali biste pratiti kako trenutni zahtjevi danas ispunjavaju ovaj zahtjev.

Najčešće klase organizacija za upravljanje univerzitetskim upravljanjem su u većoj hijerarhijskoj diplomi i ponekad se susretaju sa adaptive.

Hijerarhijske upravljačke strukture karakterizira jasna podjela rada, koristeći za svaku poziciju kvalificiranih stručnjaka; Hijerarhija uprave, u kojoj se naizmjenski nivo pridržava i kontrolira nadređeni; Prisutnost formalnih pravila i normi koja osiguravaju ujednačenost menadžera njihovih zadataka i odgovornosti.
Također želim napomenuti da je trenutno takav problem kao umjetno napuhavanje birokratskog ovlaštenja moći, koji se očituje u sporom odlučivanju. I dok će odluka biti odobrena svim nivoima vlasti, može izgubiti relevantnost, time imaju negativne posljedice.

Antipod hijerarhijskih struktura je prilagodljiv, oni su fleksibilniji tipovi organizacionih struktura, što u usporedbi s hijerarhijskim, bolje su prilagođene brzoj promjeni vanjskih uvjeta, ali u primjeni univerziteta rijetko su pronađene. Adaptivno upravljanje upravljanjem karakterizira decentralizacija i sudjelovanje stručnjaka u odlučivanju, široko rasprostranjenim u radu, fleksibilnost strukture električne energije, malog broja hijerarhijskih nivoa, raspodjela radova između zaposlenih zbog svojih postova, ali Priroda problema koji su riješeni.

Danas je osobina organizacijske strukture upravljanja univerzitetom da proces ažuriranja univerziteta treba biti trajan. Promjena vanjskog okruženja rada univerziteta dovela je do potrebe za njihovom organizacijskom transformacijom. Vanjsko okruženje u kontinuiranom pokretu ne dopušta da univerzitet ostane na metodi birokratskog upravljanja. Modernizacija bi trebala dovesti do prilagodnog sistema upravljanja organizacijom Univerziteta.
Bibliografija

1. Pregled tipičnih organizacionih struktura univerziteta

1.2. Značajke modernih organizacionih struktura univerziteta

Uticaj tržišta snažno utječe sistem visokog obrazovanja u Rusiji. Nakon što su primili nove dužnosti i slobode, univerziteti stvaraju nove strukture. Strukture u nastajanju su blizu onima koji tradicionalno koriste poduzetnike. To su neizbježno za kontrolu u konkurentnom okruženju funkcije i divizija: Strateško upravljanje, marketing, upravljanje projektima, vijeća za povjerenju. Univerziteti prilagođavaju strateške ciljeve aktivnosti i, naravno, potrebne promjene u organizacijskoj strukturi. U ovom slučaju, pojavu novih zadataka i usluga često se događa spontano. Stoga nove jedinice ponekad prolaze kroz teške, slabo strukturirane.

Struktura univerziteta u razvoju trebala bi biti održiva, fleksibilna i dinamična. S tim u vezi, razvoj naučno zasnovane strukture upravljanja obrazovnim procesima, struktura učinkovito djeluje u uvjetima otvorenog informacijskog i obrazovnog prostora, što osigurava jednostavnost pristupa informacijama, što potiče generaciju novih znanja i osigurava konkurentnost diplomanata na tržištu rada.

Razmotrite najčešće organizacijske strukture, prvobitno zaustavljene u usvojenoj tipologiji. U ekonomskoj literaturi su date klasične sheme organizacijskih struktura:

1) hijerarhijski (birokratski),

2) linearno,

3) linearno hrpa,

4) podjela (divizioni),

5) organski (adaptivni),

6) brigada (međuentakcionalna),

7) Projekt,

8) Matrica (softver).

Struktura upravljanja univerzitetom u velikoj mjeri određuje koji mehanizam za donošenje odluka, koji ih prihvata i ono što je fokusiran. Evolucija vanjskog okruženja, promjena zahtjeva vanjskog i domaćeg u odnosu na agente Univerziteta, čini da transformiše svoje ciljeve; Istovremeno, prilagođena je organizaciona struktura upravljanja.

1.ierchic (birokratske) vrste struktura. Tradicionalna organizacija Univerziteta u Rusiji, tradicionalna organizacija univerziteta, koja je uzela rusku veću školu nasljeđivanja iz sovjetskog razdoblja, može se okarakterizirati kao hijerarhijski odjeli. Obrazovni podsustav univerziteta koji provodi glavni zadatak visoko obrazovne ustanove može se opisati kao disciplinski odjel, jer se grupiranje ljudi i resursa vrši oko disciplina obuke. Treba napomenuti da disciplinski odjel dovodi do duboke specijalizacije aktivnosti i generira interfacilty i isprepletene organizacijske barijere, što karakterizira univerzitet isključivo kao "hijerarhijska birokratija", što znači ignorirati značajnu komponentu svojih aktivnosti, identificirajući ga s proizvodnim organizacijama ili vladine agencije.

Slabi i snage funkcionalne strukture organizacije date su u tablici. jedan.

Tabela 1

Slabe i snage hijerarhijske strukture

Snage	Slabe strane
1. Štedite preko razmjera unutar jedne funkcionalne podjele. 2. Omogućuje zaposlenima profesionalno razvijanje i poboljšanje svojih vještina. 3. doprinosi performansama funkcionalnih zadataka organizacije. 4. Dobro funkcionira kada se priprema u toku za mali broj specijaliteta	1. Spora reakcija na promjene u okruženju. 2. Može dovesti do svih problema početi slati na gornji nivo hijerarhije, vertikalne veze su preopterećene. 3. Slaba horizontalna koordinacija između jedinica. 4. Sveobuhvatna inovacija. 5. Ograničena vizija zaposlenih u ciljevima organizacije

2. Linearna organizaciona struktura. Osnove linearnih struktura je takozvani "minski" princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja o funkcionalnim podsistemima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, finansije, osoblje itd.). Za svaki podsistem formira se hijerarhija usluga, prožima čitavu organizaciju odozgo do Donamisa. Rezultati svake usluge procjenjuju se pokazateljima koji karakterišu svoje ciljeve i zadatke. UFU struktura upravljanja trenutno je u potpunosti u skladu sa ovim klasičnim sistemom sa svim svojim prednostima i nedostacima.

3. Organizaciona struktura linija. Ova vrsta organizacione strukture je razvoj linearnog i namijenjen uklanjanju njegovih najvažnijih nedostataka povezanih s nedostatkom strateških veza planiranja. Struktura linearnog osoblja uključuje specijalizirane odjeljenja (sjedište), koje nemaju prava odlučivanja i upravljanja nitima niže divizije, već pomažu samo relevantnom lideru u provedbi pojedinačnih funkcija, prije svega funkcija strateškog planiranja i analize. U suprotnom, ova struktura odgovara linearnoj.

4. Divizijska (divizijska) struktura upravljanja. Pojava takvih struktura nastala je zbog oštrog povećanja veličine organizacija, diverzifikaciji njihovih aktivnosti (multipobilnost), komplikacija tehnoloških procesa u uvjetima dinamički promjenjivog okruženja. S tim u vezi, počele su se pojavljivati \u200b\u200bstrukture upravljanja divizijskim, prvenstveno u velikim korporacijama, što je počelo pružati određenu neovisnost svojih proizvodnih jedinica, ostavljajući strategiju razvoja, istraživanja i razvoj, finansijske i investicijske politike za upravljanje korporacijom i Dakle, u ovoj vrsti struktura napravljen je pokušaj kombiniranja centralizirane koordinacije i praćenja sa decentraliziranim upravljanjem. Ovaj se princip provodi u upravljanju poslovanjem u strukturama vrste financijskog holdinga Kompleks za organizaciju upravljanja univerzitetima.

5. Organske vrste konstrukcija. Organske ili adaptivne kontrolne strukture počele su se razvijati približno od kraja 70-ih, kada, s jedne strane, stvaranje međunarodnog tržišta za robu i usluge oštro pogoršane konkurencije među preduzećima i životom zahtijevali su od visoke efikasnosti i kvaliteta rada, i Brza reakcija na tržišne promjene, a s druge strane, nemogućnost struktura hijerarhijskog tipa takvih uvjeta postala je prikladna. Glavna imovina strukture upravljanja organskim tipom je njihova sposobnost promjene svog obrasca, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Za klasičnu univerzitete sa svojim proizvodnim ciklusom za 4-6 godina i dovoljnu inerciju tržišta rada, upotreba takvih struktura je vrlo problematična.

6. brigada (međunakonfunkcionalna) struktura. Osnova ove strukture upravljanja je organizacija rada na radnim grupama (brigada), u mnogim aspektima direktno suprotno hijerarhijskoj vrsti građevina. Osnovni principi takve organizacije upravljanja su:

· Autonomni rad radnih grupa (brigade);

· Nezavisno odlučivanje radne grupe i koordinacija horizontalnih aktivnosti;

· Zamena krutnih upravljačkih obveznica birokratskih fleksibilnih veza;

· Privlačenje razvoja i rešavanja problema zaposlenih u različitim podjelama.

Ovi principi uništavaju tešku raspodjelu zaposlenih za industrijske, inženjerske, tehničke, ekonomske i upravljačke usluge i menadžere na hijerarhijske strukture. potpuno neprihvatljivo u postojećem sistemu visokog obrazovanja u Rusiji i na svijetu.

7. Struktura upravljanja projektima. Osnovni princip izgradnje strukture projekta je koncept projekta pod kojim svrhovitim promjenama u sustavu, poput razvoja i proizvodnje novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Aktivnosti preduzeća smatraju se skup obavljenim projektima, od kojih svaka ima fiksni početak i završavanje. U okviru svakog projekta, radne, financijske, industrijske itd. Dodjeljuju se. Resursi kojima upravlja voditelj projekta. Svaki projekt ima svoju strukturu, a upravljanje projektima uključuje definiciju svojih ciljeva, formiranje strukture, planiranja i organizacije rada, koordinaciju radnji izvođača. Nakon ispunjenja projekta, struktura projekta se raspada, njegove komponente, uključujući zaposlene, prelaze na novi projekt ili odbačene (ako rade na ugovoru).

8. Matrica (softversko-ciljna) struktura upravljanja. Takva struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: S jedne strane, direktni nadzornik funkcionalne usluge, koji pruža osoblje i tehničku pomoć voditelju projekta, na drugom - voditelju projekta ili Ciljni program koji je obdaren potrebnim ovlastima za implementaciju procesa upravljanja. Sa takvom organizacijom, voditelj projekta interakcionira sa dvije grupe podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenicima funkcionalnih odjela, koji su privremeno i na ograničenom krugu pitanja. Istovremeno, njihovo podnošenje direktnih menadžera odjela, odjeljenja, službi su sačuvane. Za aktivnosti koje imaju jasno izraženi početni i završni projekti, formiraju projekte, za stalnu aktivnost - ciljne programe. U organizaciji i projektima i ciljni programi mogu koegzistirati.

Sasvim je očigledno da takav pristup može biti i uspješno implementiran u praksi ruskog i stranog univerziteta, koji se primjenjuje na upravljanje nirom univerziteta. Problem je samo u efikasnoj integraciji ove metode u divizijskoj strukturi Univerzitetskog upravljanja, kao što je najprikladnije pred sličnim funkcioniranjem dostave.

Uzimajući u obzir inozemne iskustvo, treba napomenuti da većina državnih fakulteta i univerziteta Sjedinjenih Država upravlja ne jednim pravilom, već dijelom matričnog sustava: grupa državnih univerziteta u kojima svi imaju vlastitu misiju, Akademski i drugi programi, interne politike i tehnike, kao i glavni operativni direktor, koji upravljaju ujedinjenom odboru kroz sistemski Direktor. Ostali univerziteti sa svojim predsjednicima ili nominalnim poglavljima i naučnim vijećem itd. Odobljuju vlastiti profesurski predavač, kreditiraju, razvijaju se (u skladu sa sistemskim politikama) vlastitim programima, standardima, nastavnim programima, povećavaju svoja sredstva donacijama i istraživačkim ugovorima, Distribuirati ta sredstva (zajedno sa sredstvima države i naknade za obuku) među različitim konkurentskim uredima i šalju se na različite potrebe.

Matrična struktura univerziteta je optimalna kada je okruženje vrlo modificirano i cilj organizacije odražava dvostruke zahtjeve kada su komunikacije sa specifičnim odjeljenjima i funkcionalnim svrha podjednako važne.

U matričnoj strukturi, horizontalne naredbe postoje na par-u sa tradicionalnom vertikalnom hijerarhijom. Univerzitet Matrix korak je prema modernom univerzitetu. Odjel postaje dovoljan za obavljanje funkcija učenja, pojavljuju se istraživački centri koji provode svoje aktivnosti, rade na projektima i gdje su stručnjaci potrebni stručnjaci iz različitih odjela i fakulteta. Ovi centri mogu biti na jednom fakultetu, a mogu se organizirati univerzitetski istraživački centri. Na slici. 2 prikazuje šemu univerziteta Matrix koji implementira sistem upravljanja kvalitetom.

Za matričnu strukturu organizacije karakteriziraju se jake horizontalne veze. Pomaknite se prema više "ravnih" konstrukcija, Goric-Kišobrana, omogućava povećati nivo horizontalne koordinacije kroz uvođenje informacionih sistema, direktan kontakt između podjela.

Sl. 2. Struktura univerziteta Matrix

Snage i slabosti matrične strukture organizacije prikazane su u tabeli. 2.

Tabela 2

Slabo i jake matrične strukture organizacije

Snage

Slabe strane

1. Pomaže u postizanju potrebnog koordinacije kako bi se zadovoljili dvostruki zahtjevi potrošača. 2. pruža fleksibilnu raspodjelu ljudskih resursa između vrsta usluga za obrazovne i naučne aktivnosti. 3. To omogućava izvršavanje složenih zadataka u brzo mijenjanju, nestabilnim okruženjem. 4. Omogućuje vam razvijanje profesionalnih kvaliteta i poboljšati kvalitetu pružene usluge. 5. Najbolje je prikladno organizacijama koje pružaju nekoliko vrsta usluga.

1. Zaposleni bi trebali poslušati dvije grane vlasti, što može djelovati u zgužnku. 2. Zaposleni su potrebne izuzetne vještine ljudske komunikacije i posebne obuke. 3. Potrebno je puno vremena: česti sastanci i pregovori su potrebni za uklanjanje sukoba. 4. Struktura ne radi ako menadžeri organizacije ne razumiju suštinu ove strukture i proizvode kolegijalni, a ne hijerarhijski stil odnosa. 5. Za održavanje ravnoteže moći su potrebni značajni napori.

Grupe za poslovne inženjerske grupe. Tipologija organizacionih struktura. http://bigc.ru/consulting/consulting_project/suctorturg_typology.php.

Grussian A.o. Socijalni mehanizam za upravljanje inovativnim univerzitetom. Autor disertacije apstraktni na stepenu doktora socioloških nauka. - Sankt Peterburg, 2005.

Prethodni

Od 60-ih godina dvadesetog stoljeća počele su se suočiti s bržim promjenama u vanjskom okruženju, toliko ih je počelo razvijati i implementirati nove, fleksibilnije vrste organizacijskih struktura koje su u odnosu na tradicionalne (okomičke) strukture, u odnosu na tradicionalne (vertikalne) strukture, bile bolje Prilagođeno brzu promjenu vanjskih uvjeta i izgleda visokotehnoloških i inovativnih tehnologija. Takve se strukture nazivaju adaptivni, jer se mogu brzo modificirati u skladu sa promjenama okoliša i potrebama same organizacije. Adaptacija je proces formiranja strukture koja odgovara ovom okruženju. Uspješna adaptacija dovodi do opstanka organizacije. Adaptacija viših obrazovnih ustanova nastaje zbog materijala, finansijskih i ljudskih resursa, tržišnog pritiska, moderne informacijske tehnologije i vladine regulacije putem regulatornih dokumenata.

B. Sofisticiran u svojoj knjizi "Strukture adaptivnih univerziteta" daje detaljnu analizu adaptacije socioekonomskom okruženju američkih i evropskih univerziteta. Ona smatra da "idealna akademska organizacija radi u skladu sa misijom orijentiranom na promjenu, sa kolegalnom upravljačkom strukturom koja pruža podršku PPS-u za adaptaciju." Američki istraživači obraćaju pažnju na ranjivost i ovisnost univerziteta iz okoliša, univerziteti su otvoreni sustavi i stoga su prisiljeni da promijene strukture, ograničavaju učinak akademske autonomije, odgovarajući na vremenske pozive. Na slici. 1 prikazuje model utjecaja na okoliš na strukturi organizacije visokog obrazovanja, iz kojeg je jasno da struktura univerziteta utječe na vanjske faktore: zakonodavne i političke, ekonomske, demografske, socijalne i kulturne, globalizaciju i tehnologiju i internu: Misija, zadaci, korporativna kultura, rukovodstvo, institucionalno okruženje, kvalitetno obrazovanje, trošak obuke, efikasnost, pristup. Štaviše, svaki od ovih faktora je značajan. Na primjer, Senge P. smatra važne tehnološke promjene koje omogućuju povećati potencijal za razvoj organizacije za povećanje intelektualne imovine univerziteta. Boldridge M. smatra univerzitete kao akademske organizacije s jedinstvenim karakteristikama koje utječu na njihovu sposobnost prilagođavanja zbog raznolikosti dionika, kao i zadataka i ciljeva, korporativnu kulturu. Drugi definiraju sveučilišta kao slobodno povezane sisteme ili organizacijsku anarhiju sa slabom regulatornom i kontrolnom mehanizmom koji mu pomažu da se brzo prilagodi tržišnim uvjetima.

"Ne tako davno, univerzitet su vlade percipirali kao dobavljač visokokvalificiranog rada i naučnog znanja." Na takav je način, univerzitetska uprava radila, oslanjala se na internu kulturu i kolegijalnosti upravljanja i vlastitim univerzitetskim profesorima. Globalizacija ekonomije, informacione i komunikacijske tehnologije, najnevjeriji nominirani nomi izazovi univerzitetima: povećanje broja studenata nakon školskog klupa, kontinuiranog treninga koji zadovoljava sve veći postotak onih koji žele naučiti različite starosne grupe, konkurencija s drugim oblicima znanja o znanju, adaptaciju novim tehnologijama obuke i itd. Ti su zadaci osporili monopolske odnose državnih univerziteta sa vladama u raznim zemljama. U SAD-u novi kupci univerziteta su komore za komore, poslovna udruženja i općenito oni koji se bave razvojem teritorije. Stoga, paralelno, nove mogućnosti su se pojavile u odnosu na univerzitet "znanje", a posebno u regionalnoj okolini. Ovi zadaci su doveli do transformacije organizacionog uređaja univerziteta, njihovu prilagodbu.

Sl. 1. Uticaj vanjskih i unutrašnjih faktora na strukturu najviše obrazovne ustanove

Tabela 1. Prilagođavanje univerziteta u okoliš

N.	Univerzitetski	Priroda aktivnosti	Pozivi vanjskog okruženja	Odgovori
1 .	New York univerzitet	Neki od najvećih multidisciplinarnih univerziteta Sjedinjenih Država	Smanjenje finansiranja vlade	Integrativna misija sa poslovnom imidžom Snažni predsjednik i poverene odbor (centralizacija vlasti) Klanted kultura akademske zajednice Mrežna struktura univerziteta Decentralizirani fakulteti i strukturne podjele i centralizirano financijsko planiranje
2.	Univerzitet u Michiganu - Ann Arbor	Veliki državni multidisciplinarni univerzitet	Višekulturne integracije	Izjava o integriranoj misiji raznolikosti kao mjera superiornosti Obveze liderstva i upravljanja
3.	Univerzitet u Kaliforniji - Berkeley	Veliko stanje, američki multidisciplinarni univerzitet	Smanjenje države finansiranje	Cijene kroz restrukturiranje univerziteta Integrirano planiranje Profesionalno upravljanje
4.	Univerzitet u Sokonsu	Mali privatni specijalizirani italijanski univerzitet		Snažan fokusiran na vanjsko okruženje, misiju Diferencirana matrična struktura Kolektivno upravljanje Poslovna kultura Finansijska autonomija
5.	Sveučilišni Gallen.	Mali zdravstveni specijalizirani švicarski univerzitet	Mogućnosti: Razlikovanje visokog obrazovanja, tržišta	Institucionalna autonomija Strana vanjska misija Poslovna kultura Raznolika finansijska sredstva Diferencirane kompetencije Koleagidni smjernice
6.	Naučni univerzitet - Beč	Veliko stanje specijalizovano	Kriza: Obavezna organizaciona reforma	Vizija i ciljevi za vanjski profil i strategiju Partijski status autonomije kroz zakon

Sofisticirani B. Kao rezultat studije višedimenzionalnih aktivnosti američkih i evropskih univerziteta, koje su se uspješno prilagodile vanjskom okruženju kao odgovor na vremenske izazove, zaključilo da bi se učinkovito prilagođavanje univerzitetima u okoliš moglo pojaviti samo uz određene uvjete:

1. Univerziteti trebaju krizu izvana, što bi bio razlog za adaptaciju;
2. Izvori finansiranja s kojim mogu koristiti po vlastitom nahođenju;
3. Visoka zasljepljujuća autonomija;
4. Transformacijsko rukovodstvo koje promiče viziju promjenom okoliša i olakšava adaptaciju;
5. Kolegijalni oblici odlučivanja za uspješnu prilagodbu;
6. Profesionalno upravljanje;
7. Misija orijentirana na promjenu;
8. Strukturiranje univerziteta usmjerenih na tržište;
9. Decentralizacija struktura i donošenja odluka;
10. Visok stepen diferencijacije akademskih struktura i disciplina.

Tabela 1 predstavljena je da se univerziteti proučavaju, što je učinkovito prilagođeno okolišu.

Razmislite o različitim modernim adaptivnim strukturama visokog obrazovnih ustanova: Univerzitet Matrix, Univerzitetski orijentiran TQM, moderni univerzitet, univerzitetsko-tehnopoli, inovativni - poduzetnički univerzitet, koji se pojavio kao odgovor na vremenske izazove, brzo vanjski okruženje.

Univerzitet Matrix

Struktura matrice je optimalna kada je okruženje vrlo modificirano i cilj organizacije odražava dvostruke zahtjeve kada su odnosi sa specifičnim jedinicama podjednako važne i funkcionalne svrhe. Konstrukcija dvostruke upravljanja olakšava komunikaciju i koordinaciju radnji koje su neophodne za brzo odgovoriti na promjene okoliša. Pomaže u uspostavljanju prave ravnoteže moći između funkcionalnih lidera odjela i vrhovnog vodstva. Za matričnu strukturu organizacije karakteriziraju se jake horizontalne veze.

U matričnoj strukturi, horizontalne naredbe postoje na par-u sa tradicionalnom vertikalnom hijerarhijom. Univerzitet Matrix korak je prema modernom univerzitetu. Odjel postaje dovoljan za obavljanje funkcija učenja, pojavljuju se istraživački centri koji provode svoje aktivnosti, rade na projektima i gdje su stručnjaci potrebni stručnjaci iz različitih odjela i fakulteta. Ovi centri mogu biti na jednom fakultetu, a mogu se organizirati univerzitetski istraživački centri. Stoga, pored komunikacija, kada se razmjena informacija pojavi okomito, prema hijerarhijskom lancu, postoji horizontalna razmjena informacija, što omogućava prevladavanje barijera između strukturnih jedinica, odjela i osigurati mogućnost koordinacije radnji Napremi učitelja i zaposlenih kako bi ispunili cilj, na primjer, naučno istraživački projekt.

Sl. 2. Struktura univerziteta Matrix

Mehanizmi horizontalnih veza obično nisu prikazani na strukturnoj šemi organizacije, ali. Ipak, oni su dio organizacione strukture. Na slici. 2 prikazuje šemu univerziteta Matrix koji implementira sistem upravljanja kvalitetom.

Za matričnu strukturu organizacije karakteriziraju se jake horizontalne veze. Prelazak na više "ravnih" struktura, vodoravnog, omogućava povećavanje nivoa horizontalne koordinacije kroz uvođenje informacionih sistema, direktan kontakt između podjela.

Jedinstvena imovina matrične strukture je da čelnici strukturnih jedinica imaju istu vladu, a zaposleni su ekvivalent u istoj mjeri.

Snage i slabosti matrične strukture organizacije prikazane su u tablici 2.

Tabela 2. Slabo i jake matrične strukture organizacije

Snage Pomaže u postizanju potrebnog koordinacije kako bi se zadovoljili dvostruki zahtjevi potrošača. Pruža fleksibilnu raspodjelu ljudskih resursa između vrsta usluga za obrazovne i naučne aktivnosti. To omogućava izvršavanje složenih zadataka u brzo mijenjanju, nestabilnim okruženjem. Omogućuje vam razvoju profesionalnih kvaliteta i poboljšati kvalitetu pružene usluge. Najpogodnije je organizacijama koje pružaju nekoliko vrsta usluga.

Slabe strane Zaposleni se moraju pridržavati dvije grane moći, što može djelovati u tlačenju. Zaposleni su potrebne izuzetne vještine ljudske komunikacije i posebne obuke. Za uklanjanje sukoba potrebno je puno vremena: česti sastanci i pregovori. Struktura ne radi ako menadžeri organizacije ne razumiju suštinu ove strukture i proizvode kolegijalni, a ne hijerarhijski stil odnosa. Za održavanje ravnoteže potrebne su značajne napore.

Struktura organizacije orijentiranih na TQM

Institucije koje djeluju u tradicionalnoj hijerarhijskoj strukturi teško su adekvatno odgovoriti na promjene u okolišu. Stroge granice, barijere i staromodni pogledi karakteriziraju takve tradicionalne institucije. Jedna od njihovih karakteristika je nedostatak zajedničke misije, hijerarhije moći i ovisnost o birokratskim postupcima. Takve se organizacije nisu usredotočele na zadovoljavanje potreba klijenta, njihovi maturanti češće nego što drugi nisu secesije i nisu u potražnji na tržištu. Poboljšanja koja se izrađuju na takvim univerzitetima obično su usmjerena na smanjenje troškova obuke, smanjenje troškova, kako bi se privukli matične kandidate za obuku.

TQM nudi priliku za obrazovne organizacije da preuzmu još jedno gledište suprotno tradicionalnom birokračnom modelu. Organizacije koje su implementirale TQM integriraju kvalitet u svoje strukture i pružaju kvalitet na svakom nivou i svaku fazu. Da bi se to postiglo, potrebno je uložiti velika ulaganja u osoblje, u obuku i motivaciju, jer je to ključna cifra kvalitete organizacije i njegove budućnosti.

Ako univerzitet namjerava uvesti TQM organizaciji, tada bi trebao raditi sinkrono, ažurirati, kretati dalje, vidjeti njegovu misiju u postizanju cilja. Mora shvatiti da ih kvaliteta uvijek pruži vlastitim nišom na tržištu. Najvažnije je u tome da rukovodstvo organizacije mora prenijeti profesoričkoj i nastavnoj osoblju, zaposlenima i administrativnim i pomoćnim osobljem, da je glavni partner u obrazovnom procesu i naučno istraživanje stimulirajuće moći stalno i Proces se mora stalno motivirati i jačati.

Ne postoje standardni obrasci za organizaciju TQM, iako pod utjecajem uvođenja sistema ukupnog upravljanja kvalitetom, tradicionalne strukture se transformišu. Struktura mora biti u skladu sa i olakšavanje implementacije TQM procesa. Veleprodaja sugerira da s razvojem hijerarhije TQM, jednosmjerne, matrične strukture s jakim horizontalnim međusobnim odnosima dođu do promjene hijerarhije. Takvi organizacijski oblici su jednostavni, savijajući se i izgrađeni su na jakom zapovjednom radu. Razvoj, poboljšanje timskog rada je karakteristika TQM-a i smanjuje potrebu za prosječnom kontrolom nivoa. Umjesto toga, srednji menadžeri postaju lideri i kvalitetni prvaci i preuzimaju ulogu pratećeg tima. Ova nova uloga menadžera srednjeg ormara vrlo je važna, jer timski rad može imati obrnuti smjer. Grupe koje su previše odvojene mogu raditi neiskoričene i neefikasne. Sistem upravljanja komandnim radom treba biti jednostavan, ali efikasan. Važno je da timovi razumiju viziju i koncept univerziteta. To je jedan od razloga zbog kojih se vizija i upravljanje dodjeljuju u literaturi na TQM-u.

Organizacija, sa stanovišta TQM-a. Ovo je sistem stvoren kako bi se služio potrošačima. Za to moraju biti dogovoreni svi dijelovi organizacionog sistema. Uspjeh svakog pojedinog dijela organizacije utječe na rad cijele organizacije. Razlika između zrele strukture koja radi na TQM-u i običnom organizacijskom obliku je to tradicionalne organizacije grade svoje aktivnosti na osnovu funkcija, dok TQM - uzimajući u obzir razvojne ciljeve, funkcije, alati za upravljanje.

Sl. 3. Organizaciona struktura ukupnog upravljanja kvalitetom obrazovanja

Razmotrite strukturu TQM-a na primjeru Univerziteta Ivanovo državnog energetike (ISEU) (Sl. 3), koji je fokusiran na realizaciju filozofije ukupnog upravljanja kvalitetom Univerziteta.

U ovoj se strukturi označene dvije grupe elemenata:

• tradicionalni elementi za višu školu (Odbor za poverene. Naučno vijeće, Rektorske usluge i vicergestori);
• novi elementi fokusirani su na Univerzitetsko upravljanje na osnovu filozofije univerzalnog kvaliteta.

Na dijagramu prikazanom na slici. 4, Odjeljenje za ugradnju je Centar za Centar za upravljanje kvalitetom, koji je namijenjen utjecaju svih univerzitetske jedinice kroz kvalitetne savjete sa svakim prorektorom.

Sl. 4. Upravljanje kvalitetom univerziteta sa fokusiranjem na zadovoljstvo kupaca

Da bi se eliminiralo dualnost organizacione strukture u IGEU-u, predloženo je orijentirati težinu glavnih jedinica (instituti, fakulteti, odjeli, centri, privremeni kreativni timovi) univerziteta za provođenje misije i strateških ciljeva univerziteta ( Sl. 3). Ti se trenuci tretiraju kao vertikalni, tako da n do vodoravne strukture organizacije. Na primjer, prva dva elementa su strukturalni okvir, odnosno vertikalna hijerarhija, treći element je shema interakcije između zaposlenih u organizaciji. Tqm. Sa svojim moćnim sastojcima, kao što je dugoročno strateško planiranje i uključivanje osoblja u kontinuirano poboljšavanje, pruža sredstva za prevladavanje poteškoća u svakoj fazi.

Ova napomena je u osnovi, jer ukazuje da usluge rektora i prorektora ne smiju funkcionirati autonomno, zatvaranjem u vlastitim strukturama. Moraju pomoći glavnim podjelom da ispune univerzitetsku misiju. To znači da rektor, prorektori i njihove usluge ne bi trebali miješati u glavne podjele nakon što se utvrde njihovi kratkoročni zadaci i da se dodjeljuju potrebni resursi za rješavanje ovih problema. To jest, funkcije upravljanja Reptakesu moraju se miješati u zonama planiranja i analize i analizom izvršenja planova, a funkcije rektiketa su u zoni kvalitativne primjene standardnih procesa (SDCA ciklusi) i procesi kontinuiranih procesa Poboljšanje njihovih aktivnosti (PDCA ciklusi).

Novi stil upravljanja mora osigurati odbor za upravljanje kvalitetom na rektoru. Kvalitetni savjeti za vicereficijere i Centar za upravljanje kvalitetom obrazovanja (TMKO).

Glavni zadaci odbora za upravljanje kvalitetom:

• razvoj misije i vizija univerziteta;
• razvoj strateških ciljeva Univerziteta;
• razvoj srednjoročnih zajednica;
• odobrenje kratkoročnih ciljeva i programa razvijenih u oblastima aktivnosti svakog vijka;
• analiza ishoda pokreta u određene svrhe. Zadaci Vijeće za kvalitet za prorektore Slično na zadatke Odbora za kvalitet i razlikuju se samo po specifikacijama specifične aktivnosti određenog imanja:
• raspoređivanje srednjoročnih planova (svrhe i resursa) za pojedine jedinice:
• razvoj kratkoročnih planova i programa za pojedinačne podjele;
• analiza ishoda rada i prilagođavanje planova.

U organizacijama usmjerenim na TQM, struktura se temelji na procesu, a zatim slijedite potrebne karakteristike bilo koje organizacije kvalitete:

Optimizacija konstrukcijskih dijelova - Svaki dio, program i odjel trebaju djelovati produktivno i efikasno. Svako područje mora imati jasne i po mogućnosti pismene standarde kvalitete koji se moraju izvesti.

Vertikalna linija - Svaki član tima mora imati strategiju institucije, njegovo rukovodstvo i misiju, iako ne trebaju znati detalje ciljeva.

Horizontalna linija - Ne smije biti konkurencije između programa, odjela i treba biti razumijevanje ciljeva i potrebe za ostalim dijelovima organizacije. Mora postojati mehanizmi za efikasno rješavanje graničnih problema.

Tabela 3. Razlika između organizacije koja je uvela TQM i uobičajeno

Organizacija koja je uvela TQM	Obična organizacija
Fokusira se na klijenta, potrošača	Fokusira se na interne potrebe
Fokusira se na probleme upozorenja	Fokusira se na identifikaciju problema
Ulaganja u pps. Zaposleni, osoblje	Pristup razvoju osoblja je nesistematičan
Stav prema pritužbama, kako mogu prilagoditi planove i akcije	Stav prema pritužbi kao smetnji
Određivanje visokokvalitetnih karakteristika za sve sfere organizacije	Neodređeno mjesto na standarde
Ima politike i plan kvaliteta	Nema plan kvaliteta
Vrhunsko upravljanje vodi kvalitetu	Uloga priručnika je funkcija kontrole
Svaki član tima odgovoran je za proces poboljšanja	Za kvalitetu je odgovorna samo grupa za upravljanje.
Potiču se kreativnost - ljudi su kreatori kvalitete	Postupci i pravila su važni
Uloge i odgovornosti su jasne	Uloge i odgovornosti nisu jasne
Jasna strategija procene	Nema sistema strategije evaluacije
Stav prema kvaliteti, u pogledu objekta za poboljšanje zadovoljstva kupaca	Stav prema kvaliteti, u pogledu cijene smanjenja cijena
Dugoročno planiranje	Kratkoročno planiranje
Kvaliteta je dio kulture	Kvaliteta je neugodna inicijativa
Razvija kvalitetu u skladu sa vlastitim strateškim imperativima	Ispitivanje kvaliteta kako bi se ispunili zahtjevi vanjskih agencija
Ima lijevu misiju	Nema jasnu misiju

Upravljanje kvalitetom u obrazovnoj ustanovi, čije su sve akcije usmjerene na zadovoljavanje potreba klijenta, ilustrira Sl. 4. To se odnosi na kvalitetu strukture razvijenih tečajeva za obuku, kvalitet obuke i evaluacije, naučnoistraživački i savjetovanje studenata, upravljanja ljudskim resursima, aktivnostima za ljudske resurse, organizacijske aktivnosti. Svi ovi faktori uzimaju se u obzir sa strateškim planiranjem, koji ima za cilj zadovoljavanje potreba klijenta.

Obrazovna organizacija koja je implementirala TQM značajno se razlikuje od uobičajene organizacije. Salis u svom radu navodi razlike između takvih organizacija. Sadašnjost u tablici 3 bavi se razlikom između organizacije koju je usvojila Filozofija TQM-a i organizacije koja ne koristi ovu filozofiju.

Ako se organizacija obrazovanja preuzme ideja o ukupnom upravljanju kvalitetom i traži načine bliske zajednice sa svojim potrošačima, tada njegova faza dospijeća može biti i faza ažuriranja.

Organizacija mora povremeno precijeniti svoje ciljeve i stalno kritički analizirati akcije Instituta. Strukturna reorganizacija potrebna je samo u slučaju poboljšanja kvaliteta obrazovanja.

Općenito prihvaćeni moderni univerzitet

Općenito prihvaćeni moderni univerzitet (OSU) pojavio se kao rezultat zahtjeva za usluge profesionalnog i nastavnog osoblja matričnih univerziteta u vezi s procesom profesionalizacije i profesionalizacije, koji stvaraju potreban broj usluga i resursa.

Fakulteti se šire, nastaju razni centri i njihove potrebe postaju značajne od odjela. Trening općenito je nevjerojatno kompliciran. Sveučilište Matrix trebaju takve usluge koje grade daleko izvan okvira predviđene tradicionalnim birokratskim nalozima. Na organizacijskoj razini, normalna horizontalna usluga zahtijeva sve nastavne programe, fakultete i grane.

Organizaciona struktura opšte prihvaćenog moderne univerziteta (OSU) fokusirana je na način na koji ga je zvala Minzberg, "Mješovita profesionalna birokratija". Mješovljena profesionalna birokratija pretpostavlja prisustvo uobljene produktivne birokratije, čiji su usluge definitivno strukturirane. Na univerzitetima je vrlo uočljiv. Tome mehanička birokratija treba dodati u ovoj jasno strukturirano profesionalnu birokratiju, što dovodi do pojedinih stranaka obuke i istraživanja koristeći tehnološku strukturu, čija je svrha za garanciju usluga.

Domaće usluge koje se pružaju studentima mogu se distribuirati vanjskom okruženju.

Na primjer, biblioteke, sportski i kulturni događaji mogu organizirati univerziteti, a ostatak zajednice može se primiti na upotrebu i sudjelovanje njih. Aktivnosti za privlačenje sredstava mogu se formalizirati ako su pojave između univerziteta i njenih diplomanata ojačane. U stvari, općenito prihvaćeni moderni univerzitet kroz njegovu hijerarhiju može ozbiljno upravljati svojim depozitima u regionalnom razvoju - općenito prihvaćeni doprinosi za podršku teritorijalnim i organizacijskim događajima. Također je u mogućnosti pružiti značajnu podršku laboratorijama kako bi zadovoljili njihove potrebe.

Prelaz iz modela Univerziteta Matrix u model opšteprihvaćenog moderne univerziteta prelazi kroz dvije važne organizacione promjene: množenje potražnje i značajnih usluga i neizbježnu pojašnjenje uloge mehaničke birokratije u globalno funkcioniranje ove vrste Univerzitet. Kao model opšte prihvaćenog modernog univerziteta, može se donijeti struktura Ruskog univerziteta za prijateljstvo naroda. Odvojene rudne strukture sa statusom pravnog lica (Unicum Center, Nacionalni informativni centar za akademsko priznanje i mobilnost studenata Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije, međunarodno pravo institucije) uvode elemente višestrukog univerziteta u organizacionu strukturu Univerziteta.

Univerzitet-Technopolis (Multipolarni univerzitet)

Općenito prihvaćeni moderni univerzitet (OSU) zamjenjuje Univerzitet-Technopolis (UT). nastaje zbog rasta potreba društva. Prema klasifikaciji Meske M. takvog univerziteta može se pripisati conglomerate tipa organizacijeU kojoj se struktura matrice može koristiti u jednom odjeljku, u drugom - poduzetničkom, i u trećoj - funkcionalnoj strukturi. Gotovo pre četrdeset godina, Kerr K., bivši predsjednik Univerziteta u Kaliforniji u Berkeleyu, primijetio je izgled multi-univerziteta. koja je pluralistička organizacija u svojoj strukturi.

Struktura tehnopole nadopunjuje organizacijsku strukturu opšteprihvaćenog modernog univerziteta u tri elementa.

1. Nezavisne organizacije koje često djeluju kao neovisna pravna lica. Ove nezavisne organizacije potrebne su za ispunjavanje novih socijalnih potreba, na primjer, u kontinuiranom obrazovanju, u organizaciji istraživanja, priznavanje akademskih kvalifikacija, u stvaranju mješovitih centara koji sarađuju sa firmama, kompanijama i vladinim organizacijama koje se bave stvaranjem i širenje informacija.
2. Horizontalne jedinice potrebne za osiguravanje horizontalne komunikacije ili za postizanje ciljeva koji se mogu pružiti matričnim organizacijama.
3. Endogene jedinice rasta nisu više od istraživačkih i servisnih organizacija.. Nastaju zbog inicijative univerzitetskog osoblja.

Na univerzitetu se pojavljuje nova figura - "prodor" profesora, profesora inicijativa koji može preuzeti laboratoriju sa vlastitim projektima i u stanju je da vode istraživačke grupe i stvaraju organizacije za samofinansiranje. Profesor "objavljivanje" postaje ključna cifra u razumijevanju rasta sposobnosti univerziteta da pomogne regionalnom razvoju.

Tradicionalni sustavi upravljanja općenito prihvaćenim modernim univerzitetom treba dopuniti novim, oštro potrebnim uslugama. Novi univerzitet u tehnopoli strukturiran je na isti način kao i tehnološki park ili takozvani nove urbane strukture (sličnost univerziteta i tehnopole previše su očigledne. Tehnopolis se shvaća kao prostorni gradski sistem za koji postoji sinergija za koordinaciju Radnje pojedinih agenata sa različitim funkcijama i zahtijevaju koordinirani vodič. Na Univerzitetu u Tehnopolisu razne funkcije: od čisto urbane do sredstava za proizvodnju, istraživanje i obuku. Dakle, univerzitet-tehnopoli fizički podsjeća na smanjenu silikonsku dolinu. Ovi Univerziteti uključuju nacionalna multidisciplinarna američka univerziteta, na slici 5-7 su sljedeće organizacijske strukture: Škola edukacije New Yorka, Univerzitet Univerziteta, Harvard University može se pripisati Univerzitetu Technopolis, trenutno ima 144 istraživačke centre. i 10 koledža. Centri imaju matričnu strukturu podređenosti, među njima je 35 naučnih istraživačkih centara povezane sa prirodnim humanitarnim naukama, 13 centara radi na polju poslovanja, 37 centara - u oblasti medicine i zdravstvene zaštite, 12 centara - o naučnim istraživanjima vezanim za Vlada, 18 centara u pravu prava itd. Takav broj centara proširuje trenutnu već razgrananu infrastrukturu univerziteta, koja, s jedne strane, omogućava temeljnu i primijenjenu naučna istraživanja u najširem spektru područja, s druge strane, za pripremu ljekara i doktorima najviši nivo. To nije slučajno da se omjer pripreme diploma i majstora duž kontinenta oštro razlikuje od opšte prihvaćenih standarda. Obično je u srednjim školama, osnovna djelatnost obuka studenata na prvostupnicima i samo 15-25% studija u magistraci i diplomskoj školi, u Harvardu - naprotiv, samo 35% svih učenika studira za dodiplomske programe , ali diplomirani i diplomirani školski programi - 65%.

Sl. 5. Organizaciona struktura škole obrazovanja New York univerziteta

Na Univerzitetu u tehnopoli, razne organizacijske strukture mogu istovremeno koegzistirati, dosljednost sa prostorom, gdje se organizacije smatraju u smislu složenosti njihove strukture. Postojanje u prostoru raznih jedinica neizreženosti ne isključuje stvarnost organizacije ili mogućnosti upravljanja i koordinacije. Univerzitet-Technopolis kreira se otvorenim strukturom kada su publika povezana sa laboratorijama i drugim univerzitetskim prostorima (institucije, horizontalne centre itd.). Međutim, uloga istraživačkih aktivnosti steknu druge aspekte ne samo u odnosu na formulu "Lično-grupa", već i sa organizacionog stajališta, postajući rezultat interne dinamike generirane omjerom i opskrbom zahtjeva.

Sl. 6. Organizaciona struktura Univerziteta u Arizoni

Podjele, potpuno ili djelomično autonomne, pomnožite i zahtijevaju organizacijski odgovor na njihove potrebe. Istraživanje postaje dio proizvodnog sustava i broj ljudi čije su aktivnosti posvećene naučnom istraživanju, povećava se eksponencijalnim. Postoji određena ovisnost koja predeterminira organizacijsku prilagodbu potrebnom obliku finansiranja. Istraživačka organizacija uključuje raspodjelu profesora na univerzitetima. Mnoštvo bodova i podjele prikupljanja podataka regulira raspodjelu studenata u tri formacije obrazovanja (student, diplomirani student). U Kazahstanu, postojanje takvih univerziteta još nije predviđeno, jer univerzitet ne može imati neovisne pravne osobe u strukturi, tako da su u visokoj edukaciji potrebne nove zakonodavne inicijative, što će proširiti ovlasti univerziteta i stvoriti uslove za stvaranje takvih struktura.

Sl. 7. Organizaciona struktura Harvard Univerziteta

Sljedeći faktori uključuju karakteristike korporativnih univerziteta u Sjedinjenim Državama:

• univerzitetska nefunkcionalnost ili sposobnost da se i generiraju i pružaju transfere modernog znanja;
• snažna orijentacija na naučnoistraživanje i razvoj, prije svega - za temeljne studije:
• dostupnost sistema stručnjaka za obuku sa naučnim stepenom (doktor, master, prvostupnik);
• orijentacija na moderne pravce nauke, visoke tehnologije i inovativnog sektora u ekonomiji, nauci, tehnologiji:
• Širok spektar specijaliteta i specijalizacije, uključujući prirodne nauke, društvene nauke i humanitarno znanje:
• visoka profesionalna razina nastavnika usvojena na osnovu takmičenja, uključujući međunarodnu; Dostupnost mogućnosti za pozivanje vodećih stručnjaka iz različitih zemalja svijeta za privremeni rad;
• visok stepen informacija otvorenosti i integracije u međunarodni sistem nauke i obrazovanja;
• osjetljivost na globalno iskustvo, fleksibilnost u pogledu novih područja istraživanja i metodologije nastave;
• konkurentnost i selektivni pristup prilikom kucanja učenika;
• formiranje oko univerziteta za posebno intelektualno okruženje;
• prisutnost korporativne etike na osnovu nauka, demokratskih vrijednosti i akademskih sloboda;
• Želja za vođstvom u regiji, zemlji, svetskoj i obrazovnoj zajednici u cjelini.

Inovativni, univerzitet za poduzetništvo

Novi uvjeti za funkcioniranje visokog obrazovanja sa malim vladinim financiranjem za većinu državnih univerziteta i teške međuvladine konkurencije prisiljavanje javnih i privatnih univerziteta za rad u vrsti tržišnog preduzeća. Stoga, kako bi se osigurao vaš samorazgradnju, univerzitet mora koristiti principe rada poslovna organizacija. Glavna profilna tržišta Univerziteta za poduzetnička vrsta su tržište obrazovnih usluga, tržišta rada i tržišta za visokotehnološki razvoj. Inovativno upravljanje nudi univerzitetima da implementiraju potpuni inovativni ciklus od pribavljanja novih znanja na njihovu komercijalnu implementaciju na tržištu profila. Novo znanje dobiveno tijekom temeljnih i pretraživanja pretraga dodatno se provodi u okviru cijelog ciklusa inovacija na raznim putanjem.

Clark B. bilježi sljedeće karakteristične karakteristike poduzetničkog univerziteta.

1. Snažna upravljačka šipka.. Rektor i njegovi okviri rade kao vodeća grupa, namjenski slučaj, čvrsto stoji na nogama. Referentna struktura obnovljena je za priručnik promjene, a organiziran je "inovativni" aparat.
2. Decentralizacija i poticaj za stvaranje perifernih jedinica (usavršenih i tražeći brzi rast). Razvija se koncept Univerziteta u državi, dok "izmišljaju" nove istraživačke jedinice pored novih pavlačnih preduzeća, fondova itd. Ohrabruje se autonomija brzo rastućih jedinica.
3. Diferencijacija izvora finansiranja. Podrška za centar za transfer tehnologije.
4. pritisak pod pritiskom na klasične strukturne jedinice (fakulteti i podružnice) za poticanje promjene. Provedeni su strateški planovi za sve strukturne podjele.
5. Poduzetnička kultura postaje uobičajena za sve okvire.

Nova kultura predodređuje dijalog između svih upravljačkih tijela. Proračunske odnose između jedinica se mijenjaju.

Ipak, promocija poduzetničkog univerziteta ne može se dogoditi ako se osnovni uvjeti ne postavljaju, od kojih su neki usko povezani sa Univerzitetskom poveljom:

• izrada ciljeva, koncepata:
• prelaz sa vertikalnog univerziteta u Tehnopolis;
• propaganda kulturne promjene distribucije znanja o modelu svim zajednicama kroz inovativni program.

Poduzetnička struktura zajedno s drugima može ući u opću organizacijsku strukturu Univerziteta za Univerzitet u Tehnopolisu, što je najkarakteristično za američke univerzitete.

Evropski univerziteti vjeruju da su potrebni bliski i poslovni odnosi s poslovnim i naprednim financiranjem različitih izvora za dinamičan razvoj univerziteta.

Sl. 8. Komunikacija tržišta za obrazovne usluge i visokotehnološki razvoj sa srodnim tržištima

U vezi s ovim položajem, usvojen je Gelsenkir Deklaracija institucionalnog poduzetništva i studiranje poduzetništva u visokim obrazovnim sistemima u Evropi. Uključio je sljedeće zadatke za prijelaz univerziteta za poduzetničko institucionalno upravljanje:

• profesionalizacija upravljanja i osobljem univerziteta u vezi sa snažnim izvršnim uputstvom;
• diverzifikacija izvora prihoda;
• studija i integracija novih metoda upravljanja tržištima, podložno pažljivim stavom ka ključnim akademskim vrijednostima;
• zatvori veze sa poslovnim krugovima i društvom:
• razvoj inicijative i inovativne poduzetničke kulture: prenos znanja, osnova novih proizvodnih kompanija, nastavak obrazovanja i uspostavljanje kontakata sa maturantima, uključujući privući sredstva;
• integracija akademskih i istraživačkih jedinica kroz zamagljivanje tradicionalnih disciplinskih granica i uspostavljanje projektnih poduhvata koji odgovaraju novim metodama proizvodnje i primjeni znanja.

Sa tržišnim modelom ekonomskih odnosa, važnu ulogu u razvoju tržišta obrazovnih i naučnih usluga i marketing igra u jačanju konkurentnosti obrazovne ustanove. Na slici. 8 Pokazano je da marketinška sfera za visoke obrazovne ustanove nije samo plaćena obuka, već i proizvodnju obrazovne literature, prodaja patenata, znanja i visokotehnoloških kretanja. "Ciljna posljedica marketinških aktivnosti je najefikasnije zadovoljstvo potrebama: ličnost - u obrazovanju; obrazovna ustanova, u razvoju i dobrobiti svojih PPS-a i zaposlenika, stručnjaci za obuku na visokom nivou; društvo - u proširenoj reprodukciji agregata Lični i intelektualni potencijal. "

U cijelom svijetu, stvaranje nacionalnih inovativnih sistema koji povezuje nauku i poslovanje u mnogim aspektima koji definiraju konkurentnost zemlje na međunarodnom tržištu. U oktobru 2003. u Briselu, na seminaru

Prema organizacijskoj strukturi ureda u ovom radu znači holistički set međusobno povezanih informatičkih veza elemenata objekta i upravljačkog tijela, ujedinjene u okviru postizanja određenih ciljeva. Odražava strukturu upravljačkog sustava, čiji sadržaj je kontrolne funkcije, vertikalni i horizontalni omjer kontrolnih nivoa, kao i broj i odnos strukturnih jedinica unutar svake razine (II].
Budući da su predmeti u svim sistemima upravljanja univerziteta u velikoj mjeri slični, glavni kriterij razlika u strukturama razmatraju organizaciju odnosa.
Kao što je navedeno u Z.1., Jedan od principa izgradnje složenih organizacijskih sistema je hijerarhija. Sistemi upravljanja sa više nivoa zasnovani na konceptu hijerarhijske strukture u organizacijama različitih industrija.
Čini nam se da sustav upravljanja modernog univerziteta mora sadržavati tri glavna razina: strateški, funkcionalan i operativni.
Na strateškom nivou se razvija reakcija na globalne promjene u vanjskom okruženju, ciljevi Univerziteta ispravljeni su u skladu s misijom koja se izvodi, odabran Strategija aktivnosti, sustavi, strukture i kulture upravljanja pripremljeni su za Provedba strategije.
Strategija uključuje skup ciljnih postavki za funkcionalnu kontrolu. 11a Potrebno je prilagođavanje Univerziteta za promjene u tržišnom okruženju unutar pojedinih područja i aktivnosti, ciljane postavke formiraju se za odgovarajuće funkcije.
Na operativnom nivou formiran je plan aktivnosti za svaku podjelu i provode se razvoj i provođenje obrazovnih usluga i programa, proizvodi istraživačkih i inovacijskih aktivnosti.
Hijerarhijska vrsta strukture ima mnogo sorti. Bezuvjetni prioritet u Rusiji sada pripada linearnoj funkcionalnoj strukturi. U velikoj većini domaćih univerziteta, implementirane su i različite varijante linearnih funkcionalnih kontrolnih krugova (vidi na primjer).
Za i susret linearnih funkcionalnih struktura prilično su poznati. Takva organizacija upravljanja ima visoku kompetenciju stručnjaka odgovornih za obavljanje specifičnih funkcija, širokih mogućnosti za centralizirana kontrola strateških rezultata. Linearna funkcionalna struktura upravljanja ima za cilj i dobro pogodno "prilikom obavljanja konstantno opetovanih rutinskih zadataka koji ne zahtijevaju operativno odlučivanje.
Nedostaci linearnih funkcionalnih struktura uključuju: neadekvatnost reakcije sistema upravljanja na zahtjeve vanjskog okruženja; Prekomjerna centralizacija operativnog upravljanja; formiranje tokova iracionalnih informacija; Neuređivanje horizontalnih veza između strukturnih jedinica.
Postojeća linearna funkcionalna struktura upravljanja na univerzitetima koja nisu prolazila značajne promjene posljednjih godina, kao što je već napomenuto, ne dopušta univerzitet da adekvatno i odmah odgovori na promjene vanjskog krakova i prilagođava se modernim ekonomskim stvarnostima. Stoga se čini potrebnom radikalnom rekonstrukcijom sistema upravljanja univerzitetom u svrhu osiguranja primjene tržišnih mehanizama ponašanja.
Takvo restrukturiranje uključuje decentralizaciju upravljanja i pružanje relativnog operativnog i finansijskog neovisnog
odvojene jedinice. Ova vrsta menadžmenta je karakteristična za divizijske strukture, gde centralna uprava ostaje funkcije razvoja razvojne strategije i oštre kontrole opštih problema klima uređaja, te delom ili čak sve "osobljem" funkcije itd. ) prenose se u jedinice. Kao rezultat toga, resursi upravljanja gornjim ešalonom oslobađaju se tako da riješe strateške zadatke.
Proces decentralizacije upravljanja univerzitetom ima jasnu internu logiku: sa povećanjem nesigurnosti i diferencijacije vanjskog okruženja, postoji komplikacija osnovnih funkcija kontrolnog sustava. Zauzvrat, decentralizacija, kao i bilo koja druga evolutivna faza, proces prilagodbe, reakcija organizacije na komplikaciju određenih osnovnih funkcija.
Dirtyalizirana struktura upravljanja omogućava vam da brzo uzmete u obzir promjenu zahtjeva za potrošače, predvidite promjene u vanjskom okruženju i brzo odgovorite na njih. Pored toga, divinnealna struktura omogućava rješavanje problema raspodjele motivnih podsticaja na novi način, jer srednji službenik posjeduje pouzdanije informacije o stupnju sudjelovanja zaposlenika u realizaciji zadataka njegove jedinice.
Čini se da bi se u organizacijskoj strukturi Univerziteta, specijalisti i podružnice Univerziteta trebali pojaviti kao autononske jedinice (podjele). U ovom slučaju, centralna uprava Univerziteta delegira navedene jedinice funkcije razvoja i provođenja obrazovnih programa, usluga i naučnih neraspoloženih, upravljanja finansijama, računovodstvom. Najvažniji zadatak šefova divizija je traženje dodatnih izvora finansiranja / s ovim modelom upravljanja, prema člancima autora rada, "Univerzitetski podjele, kao što su bili, kupuju usluge centralne uprave. " Bitan
u ovom slučaju, zadatak rukovodstva Univerziteta je osigurati kontrolu nad poštivanjem trendova u razvoju podjela strateških zadataka obrazovne ustanove, kao i koordiniranje interesa pojedinih jedinica.
Princip divizije, kao što se odnosimo na to u ovom radu, dobro je u skladu s I. Ansoffom, konceptom zona strateških menadžmenta (NSH) i strateških poslovnih centara (SKC) 18].
Ovdje se jod strateškog područja upravljanja razumije kao poseban segment okoliša, na koji firma ima (ili želi dobiti). Strateški ekonomski centar je organizaciona jedinica unutar municije koja ispunjava razvoj strateških pozicija kompanije u jednom ili više SZH.
U okviru Univerziteta, na našem mišljenju, može se karakterizirati strateški ekonomski centar, na našem mišljenju:
I.
obavljanje neovisnih tržišnih zadataka uz pomoć vlastitih obrazovnih usluga i proizvoda u dobro definiranim ciljevima;
prisustvo dobro definiranih vanjskih konkurenata s kojima ova strateška jedinica dolazi na tržištu;
relativna ekonomska neovisnost u provedbi ključnih funkcija; Odgovornost za rezultate vlastitih poslovnih aktivnosti.
Na univerzitetima čija je administracija izgrađena prema načelu divisioniodyumuma, uloga SCC-a dodijeljena je zasebnim poslovnim jedinicama - institucijama, obrazovnim i istraživačkim centrima.
Istovremeno, pravo na donošenje odluka na nivou ovih poslovnih jedinica delegirano je svojim vođama. Svaka jedinica djeluje kao nezavisni profitni centar, čiji je šef obdaren kompletnim partnerstvom za profit i gubitke, ima potpunu slobodu da raspolaže resursima posvećenim IT-u i ovlaštenju za optimizaciju rezultata da optimizira rezultate aktivnosti.
Strateška područja ekonomskog upravljanja i, respektivno, divizijske strukture izgrađene su na dva znaka:
u geografskim - zasebnim strukturama Univerziteta (podružnice);
prema tipu obrazovnih usluga i proizvoda, specijaliziranih obrazovnih ustanova.
Treba napomenuti da šefovi ekonomskih podjela također provode strateško planiranje unutar svoje domaće zone; . Oni upravljaju resursima, finansijama i ovlaštenjem za ispunjavanje strateških planova, do razvoja novih vrsta obrazovnih proizvoda i usluga, stvarajući originalne obrazovne tehnologije, traženje novih tržišta.
Međutim, očigledno je da ako implementacija strategije ovisi o divizijskim odjeljenjima, proces razvoja EK treba izgraditi sa svojim sudjelovanjem i suradnjom, koji nameće veću odgovornost za upravljanje univerzitetom. Funkcija centralne uprave Univerziteta uključuje:
formiranje nomenklature strateških područja upravljanja i organizaciju odgovarajućih konstrukcijskih podjela;
određivanje kruga zadataka i strateško odgovornost za strukturne jedinice;
osiguravanje koordinacije aktivnosti strateških poslovnih centara i operativne preraspodjele resursa između njih;
osiguravajući brz odgovor na strateško ogorčenje.
Kao zadaci trenutnih aktivnosti Centralne uprave Univerziteta, može se razlikovati:
organizacija ulaganja u strukturne jedinice;
kontrola finansijskih aktivnosti podjela;
kontrola profitabilnosti jedinica:
optimizacija interesa blagostanja u zajednici;
odjeljenje za privremene narudžbe portfelj za obrazovne i naučne konsultantske usluge i proizvode;
saradnja sa javnom, stvaranje povoljne slike univerziteta;
izbor, napredna obuka i motivacija menadžera strukturnih podjela i funkcionalnih usluga;
razvoj poslovnog potencijala.
Čini nam se da može izgledati divizijska šema za izgradnju univerziteta na ovako prikazanoj na slici3.2.1.
Organizaciona šema za izgradnju specijalizirane obrazovne ustanove pod divizijskim strukturama može imati sljedeći obrazac (Sl.3.2.2.). Očigledno je da svaki zamjenik direktora ima službe osoblja za provedbu dodijeljenih funkcija.
Rektoru za naučno vijeće Rektoru Znanstveni i metodički CCT Naučno-tehnički savet strateški nivo
Funkcionalni nivo Instituti Podružnice operativnog nivoa Sl. 3.2.1. DNVisional shema izgradnje univerza
X §
ali
x sa.
i?
od.
S.
Tj
Y G S.
5 S.
5
O J.
8 X.
ja
S.
8
X.
§
S.
Sp.
II 2 2.
II.
II.
s: i G "
X.
x\u003e
u
u
3 O.
X S.
I.
Od
5 E.
\u003e J? 3- 2 5 V
Direktor

Odjeli

Prednosti linearnog funkcionalnog i diplomatskog spojeva Univerzitetske kontrole su sažete u tablici 3.2.1.
Tabela 3.2.1. Karakteristike strukture upravljanja univerzitetom.
Divi: * jonski
-Pipe 1 bsh fu nktsoya; Chy-: Aya.
Stabilnost
Ušteda na rukovodećim troškovima Specijalizacijom i orijentacije kompetencija na utvrđenom tržištu obrazovnih usluga i naučnih proizvoda
Fleksibilnost
RJEŠENJE PREUZIMANJE RIGID REŠTENJE složenih interfunkcionalnih problema orijentacija za dinamična tržišta i nove vrste obrazovnih usluga i tehnologija
Interesovanje menadžera i zaposlenih u divizijama _
Naravno, predložena šema funkcioniranja GUS-a, zasnovana na neovisnim aktivnostima strateških poslovnih centara (profitni centri), ima i svoje prednosti i vrlo značajne nedostatke koje se moraju uzeti u obzir. Nesumnjive prednosti takve organizacije trebaju uključivati \u200b\u200bizuzetno logičnu i u osnovi provedenu shemu za prijenos odgovornosti i delegiranja ovlaštenih strukturalnih jedinica; Oslobođenje centralne uprave Univerziteta iz Raghanskog rada, što osigurava sposobnost da se bave strategijom univerziteta. Trebalo bi prepoznati pozitivno i činjenica da poslovna strategija svake poslovne jedinice može biti bliže povezano sa najvišim okruženjem; Poboljšanje odgovornosti menadžera strukturnih podjela povezano je istovremeno sa širenjem njihove slobode u donošenju odluka o upravljanju, što im daje priliku za samostalno utvrđivanje ključnih aktivnosti, funkcionalnih zahtjeva za osoblje, metode njegove motivacije.
Prilikom implementacije koncepta strateških poslovnih centara, vjerovatno je potrebno očekivati \u200b\u200bbrojne poteškoće i nedostatke:
početna faza provedbe koncepta neizbježna je duplicirati upravljačke funkcije na štetu središnje uprave Univerziteta i nivou strukturnih podjela;
bolni je problem razdvajanja funkcija upravljanja između središnje uprave i strukturnih jedinica;
postoji određena ovisnost centralne uprave Univerziteta iz šefova strukturnih podjela;
moguća borba strukturnih jedinica za distribuciju javnih univerzitetskih resursa i za strateške zone domaćinstava;
konkurencija između poslovnih jedinica ne doprinosi njihovoj saradnji, kao rezultat, razvoj i
uvođenje zajedničkih obrazovnih usluga i proizvoda teško je osigurati sinergenski učinak aktivnosti pojedinih struktura.
Navedene nedostatke mogu se uspješno eliminirati samo na visokom nivou profesionalizma i kompetentnosti, kao i prisustvom liderske kvalitete na najvišem rukovodstvu Univerziteta - rektora i vice-rektora u glavnim aktivnostima. Ovo je stanje obavezno provesti koncept decentralizacije Univerzitetskog upravljanja.
Međutim, diplitetska struktura menadžmenta takođe ne zadovoljava u potpunosti logiku razvoja modernog tipa Univerziteta u preduzetništvu.
Prvo, postoje novi zadaci u oblasti obrazovnih aktivnosti, posebno o radu sa korporativnim klijentima (prekvalifikacijskim i profesionalnim razvojem osoblja), sa određenim grupama stanovništva u regiji (predškolcirajući obuku školskih i drugih osoba , obuka nezaposlenog stanovništva, obuka ljudi s invaliditetom, civilni prekvalifikacijski službenici, obuku osoba na mjestima zatvora i drugih). Odvojeni modul su zadaci povezani sa razvojem i implementacijom tehnologija daljinskog učenja.
Drugo, u ovom su radu, sveučilište se prvo razmatra kao obrazovna organizacija, I.E. Vjerujemo da je hitna jezgra Univerziteta koncentrirana oko implementiranih obrazovnih programa. U međuvremenu, sva glavna univerziteta pružaju visokokvalitetno obrazovanje na temelju naučnih istraživanja koje provodi njihovo akademsko osoblje. Naučna istraživanja nisu samo pomoćna sredstva za osiguranje obrazovnog procesa, već i neovisni proizvod aktivnosti univerziteta izraženo u obliku naučnog znanja ili u obliku komercijalnih tehnologija.
Potrebe naučne aktivnosti i gore operativni obrazovni zadaci zahtijevaju organizaciju dodatnih struktura - obrazovnih i naučnih centara, istraživačkih instituta. Ove strukturne jedinice mogu se tumačiti kao vodoravne strukture, jer su kombinirane od nastavnika skraćenih radnih mjesta različitih obrazovnih ustanova.
Službenici i funkcionalni stručnjaci u određenim oblastima (računovodstvom, upravljanjem finansijama, marketingom itd.) Mogu raditi u horizontalnim strukturama i na redovnoj i skraćeno vrijeme. Kao rezultat toga, pojavila se matrica cipykiypa, što je rešetkarska organizacija, izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača; S jedne strane, direktan nadzor funkcionalne usluge ili obrazovna ustanova (grana), na drugom je šef obrazovnog ili naučnog centra. U ovom slučaju, konstrukcija matrice formira se nametanjem projektne strukture divizijske strukture upravljanja univerzitetom. Očito je da elementi matrične strukture ne pokrivaju cijeli univerzitet, već samo njegov dio.
Struktura upravljanja matricom pruža fleksibilnost i efikasnost u redistributima, eliminira intermedijarne veze prilikom upravljanja pojedinim projektima i programima omogućava vam uspostavljanje saradnje i poslovne suradnje između obrazovnih institucija i različitih funkcionalnih usluga. Slika 3.2.3. Daje se uslovna šema za izgradnju univerziteta na osnovu distributivnog principa sa elementima konstrukcije matrice.

UDC 378.14.015.60

Analiza savremenih organizacionih struktura visokih obrazovnih ustanova

E.L. Makarova, V.D. Srbin, S.v. Tatars

Južni savezni univerzitet (Taganrog) [Zaštićen e-poštom], [Zaštićen e-poštom], [Zaštićen e-poštom]

Promjene u društvu i u sektorima ekonomije javljaju se prilično brzo. Njihova raznolikost je takođe prilično rasprostranjena, tako da je najvažniji zadatak najvažniji zadatak visokog obrazovanja i osigurati pravovremeni prijenos potrebnih znanja na velikom broju učenika? " Rješenje ovog zadatka utječe na ne samo tehnologiju obuke, već i potrebu za promjenom samih institucija i univerziteta u cilju održavanja visokokvalitetnog obrazovanja. U ovom radu analiza upravljačkih struktura za različite vrste univerziteta, ovisno o vanjskim uvjetima i prirodom zadataka koji su riješeni. Predlaže se jedan od pristupa da se riješi problem promjene organizacijske strukture upravljanja univerzitetom u skladu s ciljevima.

Ključne riječi: upravljanje, organizacija, struktura, univerzitet.

1. Uzroci tranzicije na organizacione strukture hibridnih vrsta

Od kraja dvadesetog vijeka, viši obrazovne ustanove, susrele s brz promjenama vanjskog okruženja, počele su razvijati i implementirati nove, fleksibilnije vrste organizacionih struktura koje

u odnosu na tradicionalne (vertikalne) strukture, strukture su bile bolje prilagođene brzom promjeni vanjskih uvjeta i pojavu inovativnih tehnologija. Takve se strukture nazivaju adaptivni, jer se mogu brzo modificirati u skladu s promjenama okoliša i potrebama same organizacije (vidi Sliku 1).

Prilagođavanje viših obrazovnih ustanova nastaje zbog materijalnih i finansijskih sredstava, osoblja, tržišnog pritiska, moderne inovativne tehnologije i državne regulacije regulatornim dokumentima.

U Sjedinjenim Državama, na primjer, novi osnivači univerziteta su trgovačke komore, poslovna udruženja i općenito oni koji se bave razvojem teritorije. Stoga, paralelno, dostavljene su nove mogućnosti u odnosu na univerzitet "znanje", a posebno u regionalno okruženje. Ovi zadaci su doveli do transformacije organizacionog uređaja univerziteta, njihovu prilagodbu.

Sl. 1. Uticaj vanjskih i unutrašnjih faktora na strukturu najviše obrazovne ustanove

B. Sofisticiran kao rezultat proučavanja višedimenzionalnih aktivnosti američkih i evropskih univerziteta, koji su se uspješno prilagodili vanjskom okruženju kao odgovor na vremenske izazove, došlo do zaključka da se efikasno prilagođavanje univerziteta može pojaviti samo uz određene uvjete:

1. Sveučilišta treba krizu izvana, što bi izazvalo adaptaciju.

2. Izvori finansiranja mogu se koristiti po vlastitom nahođenju.

3. Visoka zaslepljiva autonomija.

4. Transformacija rukovodstvo koje promovira viziju promjene okoliša i olakšava prilagodbu.

5. Kolegijalni oblici odlučivanja za uspješnu prilagodbu.

6. Profesionalno upravljanje.

7. Misija orijentirana na promjenu.

8. Strukturiranje univerziteta usmjerenih na tržište.

9. Decentralizacija struktura i odlučivanja.

10. Visok stepen diferencijacije akademskih struktura i disciplina.

Značajke promjene organizacijskih struktura

Ekonomske reforme u Rusiji dovele su do ekonomskog pada općenito i krize po industriji. Istovremeno, napredni instituti i univerziteti u inerciji proizveli su dobro obučene stručnjake bez perspektive uređaja za rad po profesiji. Izliv mladih okvira u inostranstvu počeo je značajno rasti. Bez bilo kakve orijentacije, visoko obrazovanje reformirano je na ekonomiji, za koje je postalo moguće:

Pravo na samofinanciranje i mnogo grana;

Počele su se pojavljivati \u200b\u200bnove institucije sa punom platom za obuku;

Smanjeni troškovi obrazovanja.

Prijelaz iz linearne (hijerarhijske) organizacijske strukture na konstrukciju matrice formalno se može dostaviti na sljedeću shemu (Sl. 2).

Istovremeno, sljedećih deset zahtjeva i karakteristika formiranja učinkovitih kontrolnih struktura su relevantne:

1) smanjenje veličine jedinica i osoblja ih je kvalificiranije osoblje;

Sl. 2. Prelaz iz linearne (hijerarhijske) strukture na matricu

2) smanjenje broja kontrolnih nivoa;

3) grupna organizacija rada kao osnova nove upravljačke strukture;

4) orijentacija tekućeg rada, uključujući grafikone i postupke, potrošačkim zahtjevima;

5) stvaranje uslova za fleksibilnu konfiguraciju proizvoda;

6) minimiziranje zaliha;

7) brza reakcija na promjene;

8) fleksibilno preklapanje opreme;

9) visoke performanse i niske troškove;

10) besprijekoran kvalitet i orijentacija proizvoda za jake veze sa potrošačem.

Prema broju viših obrazovnih ustanova, gdje je korištenje matričnih struktura dovela do dobrih rezultata, svjetska tehnologija Univerzitet može se pripisati (vidjeti) i Tomsk Polytechnic univerzitet (vidi).

2. Moderni oblici univerzitetskih aktivnosti

2.1. Univerzitet-Technopolis (Multipolarni univerzitet)

Tradicionalni moderni univerzitet (TSSU) zamjenjuje Univerzitet u Tehnopolisu (UT), koji je nastao kao rezultat rasta potreba društva. Prema usvojenoj klasifikaciji, takav univerzitet može se pripisati organizaciji vrste konglomerata u kojoj se matrična konstrukcija može koristiti u jednoj grani, u drugom - poduzetničkom i u trećoj - funkcionalnoj strukturi.

Struktura tehnopole dopunio je organizacijsku strukturu tradicionalnog modernog univerziteta u tri elementa.

1. Nezavisne organizacije koje često djeluju kao neovisna pravna lica. Ove nezavisne organizacije potrebne su za ispunjavanje novih socijalnih potreba, na primjer, u kontinuiranom obrazovanju, u organizaciji istraživanja, priznavanje akademskih kvalifikacija, u stvaranju mješovitih centara koji sarađuju sa firmama, kompanijama i vladinim organizacijama koje se bave stvaranjem i širenje informacija.

2. Horizontalne jedinice potrebne za osiguravanje horizontalne komunikacije ili za postizanje ciljeva koji se mogu pružiti matričnim organizacijama.

3. Endogene jedinice rasta nisu više od istraživačkih i servisnih organizacija. Nastaju zbog inicijative univerzitetskog osoblja.

Tradicionalni sustavi upravljanja modernog univerziteta moraju se dopuniti novim, oštro potrebnim uslugama. Novi Univerzitet u Tehnopolisu je strukturiran na isti način kao i tehnološki park ili takozvani nove urbane strukture (sličnost univerziteta i tehnopolica je previše očigledna). Tehnopolis se shvaćeno kao prostorni gradski sustav za koji postoji sinergija za koordinaciju akcija pojedinih agenata s različitim funkcijama i zahtijevajući koordinirani vodič.

Sveučilišta uključuju nacionalne multidisciplinarne američke univerzitete (vidi). Na primjer, Harvard University s punim pravom može se pripisati univerzitetsko-tehnopoli, trenutno ima 144 istraživačke centare i 10 fakulteta. Centri imaju matričnu strukturu podređenosti, među njima je 35 naučnih istraživačkih centara povezane s prirodnim i humanitarnim naukama, 13 centara radi na polju poslovanja, 37 centara - u oblasti medicine i zdravlja, 12 centara, 12 centara

prema naučnom istraživanju koja se odnosi na vladu, 18 centara u oblasti prava itd. Takav broj centara proširuje trenutnu već razgrananu infrastrukturu univerziteta, koja, s jedne strane, omogućava temeljnu i primijenjenu naučna istraživanja u najširem spektru područja, s druge strane, za pripremu ljekara i doktorima najviši nivo. To nije slučajno da se omjer pripreme diploma i majstora na kontingent naglo razlikuje od opšte prihvaćenih standarda. Obično na univerzitetima, glavna oblast aktivnosti je obuka studenata na prvostupnicima i samo 15-25% studija u magistraci i diplomskoj školi, na suprotnoj, samo 35% svih učenika studira u okviru programa magistracije i diplomske škole 65%.

Tehnopolis se treba stalno fokusirati na one koji su u njemu uključeni (ili surađuju s njim osoblje) tehnološke institucije. Nastavnici su često pozvani osoblje tehnoloških institucija.

Na Univerzitetu u Tehnopolisu različite organizacijske strukture mogu istovremeno koegzistirati, postoji veza sa prostorom, gdje se organizacije smatraju u smislu složenosti njihove strukture. Univerzitet-Technopolis kreira se otvorenim strukturom kada su publika povezana sa laboratorijama i drugim univerzitetskim prostorima (institucije, horizontalne centre itd.).

Podjele, potpuno ili djelomično autonomne, pomnožite i zahtijevaju organizacijski odgovor na njihove potrebe. Studije postaju dio proizvodnog sustava, a broj ljudi čije su aktivnosti posvećene naučnom istraživanju, u tehnopolizi se povećavaju eksponencijalnim. Istraživačka organizacija uključuje raspodjelu profesora na univerzitetima. Mnoštvo bodova i podjele prikupljanja podataka regulira raspodjelu studenata u tri formacije obrazovanja (student, diplomirani student).

Korporativni univerziteti

Značajke pojave korporativnih univerziteta u Sjedinjenim Državama uključuju sljedeće faktore:

Univerzitetska nefunkcionalnost ili sposobnost da se i generiraju i pružaju transfere modernog znanja;

Snažna orijentacija na naučno istraživanje i razvoj, prije svega na temeljnim studijama;

Dostupnost sistema stručnjaka za obuku sa naučnim stepenom (doktor, master, prvostupnik);

Orijentacija na moderne pravce nauke, visoke tehnologije i inovativnog sektora u ekonomiji, nauci, tehnologiji;

Širok spektar specijaliteta i specijalizacije, uključujući prirodne nauke, društvene nauke i humanitarno znanje;

Visoka profesionalna razina nastavnika usvojena na osnovu takmičenja, uključujući međunarodnu; Dostupnost mogućnosti za pozivanje vodećih stručnjaka iz različitih zemalja svijeta za privremeni rad;

Visok stepen informacija otvorenosti i integracije u međunarodni sistem nauke i obrazovanja;

Osjetljivost na globalno iskustvo, fleksibilnost u pogledu novih područja istraživanja i metodologije nastave;

Konkurentnost i selektivni pristup prilikom kucanja učenika;

Formiranje oko univerziteta za posebno intelektualno okruženje;

Prisutnost korporativne etike na osnovu nauka, demokratskih vrijednosti i akademskih sloboda;

Želja za vođstvom u regiji, zemlji, svetskoj i obrazovnoj zajednici u cjelini.

U kontekstu Rusije, korporativni univerziteti još uvijek nisu postali efikasan sistem za reformu obrazovanja zbog ograničenih finansijskih sredstava i praktično nepostojanja rizičnog kapitala.

2.2. Inovativni poduzetnički univerzitet

Novi uvjeti za funkcioniranje visokog obrazovanja sa malim vladinim financiranjem za većinu državnih univerziteta i teške međuvladine konkurencije prisiljavanje javnih i privatnih univerziteta za rad u vrsti tržišnog preduzeća. Stoga, kako bi se osigurao svoj samorazgradnju, univerzitet mora koristiti principe poduzetničke organizacije. Komunikacija obrazovnih usluga i drugih različitih tržišta prikazane su na slici. 3.

Glavna profilna tržišta Univerziteta za poduzetnička vrsta su: tržište obrazovnih usluga, tržišta rada i tržište visokotehnoloških kretanja. Inovativno upravljanje nudi univerzitete Provedbu potpunog inovacijskog ciklusa - od pribavljanja novih znanja na njihovu komercijalnu implementaciju na tržištu profila. Novo znanje dobiveno tijekom temeljnih i pretraživanja pretraga dodatno se provodi u okviru cijelog ciklusa inovacija na raznim putanjem.

Sl. 3. Komunikacija tržišta za obrazovne usluge i visokotehnološki razvoj sa srodnim tržištima

B. Clark napominje sljedeće karakteristike poduzetničkog univerziteta:

1. Snažna šipka za upravljanje. Rektor i njegovi okviri rade kao vodeća grupa, namjenski slučaj, čvrsto stoji na nogama. Referentna struktura obnovljena je za priručnik promjene, a "inovativni" uređaj je organiziran.

2. Decentralizacija i poticaj za stvaranje perifernih jedinica (transformacija i traženje brzi rast). Razvija se koncept Univerziteta za držanje, dok "izmišlja" nove odjeljenja za istraživanje pored novih mješovitih preduzeća, fondova itd. Ohrabruje se autonomija brzo rastućih jedinica.

3. Diferencijacija izvora finansiranja. Podrška za centar za transfer tehnologije.

4. Tlak pritiska na klasične strukturne jedinice (fakulteti i odjeli) za poticanje promjena. Provedeni su strateški planovi za sve strukturne podjele.

5. Poduzetnička kultura postaje uobičajena za sve okvire.

Nova kultura predodređuje dijalog između svih upravljačkih tijela. Proračunske odnose između jedinica se mijenjaju.

Ipak, promocija poduzetničkog univerziteta ne može se dogoditi ako se osnovni uvjeti ne postavljaju, od kojih su neki usko povezani sa Univerzitetskom poveljom:

Izrada ciljeva, koncepata;

Prelaz sa vertikalnog univerziteta u Tehnopolis;

Propaganda kulturne promjene distribucije znanja o modelu svim zajednicama kroz inovativni program.

Poduzetnička struktura zajedno s drugima može ući u opću organizacijsku strukturu Univerziteta za Univerzitet u Tehnopolisu, što je najkarakteristično za američke univerzitete.

Evropski univerziteti vjeruju da su potrebni bliski i poslovni odnosi s poslovnim i naprednim financiranjem različitih izvora za dinamičan razvoj univerziteta.

Sa tržišnim modelom ekonomskih odnosa, važnu ulogu u razvoju tržišta obrazovnih i naučnih usluga i marketing igra u jačanju konkurentnosti obrazovne ustanove. Sektor marketinga za visoke obrazovne ustanove nije samo plaćen, već i proizvodnju obrazovne literature, prodaja patenata, znanja, visokotehnološki razvoj. Ciljni rezultat marketinške aktivnosti je najefikasnije zadovoljstvo potreba:

Ličnost (u obrazovanju);

Obrazovna ustanova (u razvoju i dobrobit svojih PPS-a i zaposlenika, stručnjaci za obuku na visokom nivou);

Društva (u proširenoj reprodukciji agregatnog ličnog i intelektualnog potencijala).

U cijelom svijetu, stvaranje nacionalnih inovativnih sistema koji povezuje nauku i poslovanje i u velikoj mjeri utvrđuju konkurentnost zemlje na međunarodnom tržištu.

Moderno društvo određuje novi socijalni status i ulogu univerziteta kao sredstvo za prijenos znanja u korist ekonomije i društva, tako da sveučilišta treba tačno i aktivno odrediti svoj doprinos procesu inovacije i društvenom razvoju.

Stručnjaci smatraju da je jedan od najznačajnijih problema u stvaranju inovativnih univerziteta prisustvo značajne kulturne razlike između univerziteta i industrijskih preduzeća. S tim u vezi, ne treba samo razmjena osoblja između proizvodnje i akademskog sektora, već i rješenje problema profesionalne kompetencije akademskih radnika uključenih u proces upravljanja "Nauka - proizvodnja".

Da bi se implementirala univerzitete za inovacije, potrebno je povezati s ovim procesom i stvoriti tehnopakove i inovativne inkubatore na osnovu univerziteta. Inovativni inkubatori su efikasan oblik "promocije" inovacija, kada se mala preduzeća kreiraju posebno za promociju naučnih i tehničkih ili tehnoloških kretanja u obliku pravnog lica. Drugi pristup može biti stvaranje inovativnih tehnoloških centara ili centra za transfer tehnologije.

Takve promjene učinit će sveučilišta modernijom i dinamikom, bez dohranjevanja u tradicionalne akademske vrijednosti. U nanošenim novim visokotehnološkim ekonomskim i društvenim sistemima, to je samo takva univerziteta nove vrste koja može biti dio strukture Univerziteta u Tehnopolisu.

prijedlozi za transformaciju organizacijskih struktura

U formiranju organizacione strukture obrazovne ustanove, uzimajući u obzir povezivanje rukovodstva Univerziteta, preporučljivo je da se prijavi na dobro dokazano sredstvo u upravljanju - "Tree stablo"

Vrhovi "stabla stabla" mogu biti:

Razvoj inovativnog obrazovanja zasnovan na interdisciplinarnim tehnologijama za učenje i problematične orijentirane učenje koje osiguravaju naprednu obuku stručnjaka integracijom akademskih tradicija i naučnih istraživanja;

Osiguravanje obrazovnog procesa u skladu sa domaćim i međunarodnim obrazovnim standardima;

Osiguravanje usklađenosti istraživačkih aktivnosti univerzitetskog nivoa svjetskih zahtjeva i standarda;

Osiguravanje visoke efikasnosti strateškog i operativnog upravljanja aktivnostima univerziteta odvojeno na tržištu obrazovnih usluga i na tržištu obuke;

Obuka u općim ventilacijskim odjelima i specijaliziranim laboratorijama i centrima;

Dovuzovskoye, postdiplomski, vanjski, drugi i regionalno obrazovanje sa sektorskom orijentacijom;

Istraživačke aktivnosti međunarodnih centara;

Istraživačke aktivnosti u općim ventilacijskim centrima;

Istraživačke aktivnosti u katedralnim autonomnim laboratorijama;

Istraživačke aktivnosti profesora-nastavnog osoblja;

Upravljanje naučnim istraživanjima i analizom performansi i efikasnosti;

Upravljanje administrativnim i ekonomskim aktivnostima;

Upravljanje okvirom;

Upravljanje razvojem međunarodnih odnosa;

Upravljanje razvojem informatizacije i novih obrazovnih tehnologija;

Sigurnosno upravljanje;

Upravljanje planiranjem i financijskim i rješenim aktivnostima;

Upravljanje metodološkim aktivnostima i objavljivanje knjiga;

Upravljanje organizacionim i obrazovnim aktivnostima;

Osiguravanje potrebnih socio-domaćinstava i kulturnih uslova univerziteta;

Održavanje zgrada, građevina, prostorija, usluga, mehanike, energetike, logistike, transporta i komunikacija u traženoj državi;

Osiguravanje potrebnih uslova za liječenje i rekreaciju zaposlenih i studenata Univerziteta;

Upravljanje informacionim mrežama i pružanje obrazovnih i naučnih literatura studenata i univerzitetskih osoblja.

Prema našem mišljenju, organizaciona struktura univerziteta zasniva se na gore navedenim organizacijskim strukturama na takav način da postignu lokalne ciljeve cilja. Izvršenje razmatranog stabla ciljeva može biti organizaciona struktura univerziteta, prikazana na Sl. Četiri.

Univerzitet u kriteriju za rast vrijednosti organizacije pomoću opisanog stabla ciljeva omogućava izgradnju ne samo efikasne strategije za razvoj univerziteta, već i efikasno upravljaju rezultatima obrazovnih i naučnih aktivnosti.

Upravni odbor

Rektor obrazovanja

Prorektor 1

Direktor institucija

Prorektor u odjeljku 2

Dekana fakulteta

Naučno vijeće univerziteta

Univerzitetivne funkcionalne jedinice

Prorektor u

Šef EPP-a.

Šef PPO-a

Direktor centara za obuku

Eksperimentalna i proizvodna mjesta (EPP)

Dizajnerska mjesta i organizacije (PPO)

Sl. 4. Primjer formiranja organizacione strukture najviše obrazovne ustanove

!___________________________________________________________________________

Literatura

1. Sofisticirani B. Adaptivni univerziteti: Ref. Monogr. B. Sofisticiran. Udruženje inženjerskog obrazovanja Rusije. - M.: Informativni i analitički centar, - 2004.

2. Informacije i referentni portal Podrška sistemima upravljanja kvalitetom. Sistem kvaliteta. Informacije u sc. Sistem upravljanja kvalitetom u obrazovanju. Sveučilišne strukture. Adaptivne strukture. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstrukture/663 (Datum žalbe 12.11.2014).

3. Lancin V.E. i drugi. Studija i razvoj sistema organizacionih upravljanja u visokim obrazovnim ustanovama. - Taganrog: TTI yufu, 2011.- 178 str.

4. Clark B.r. Stvaranje poduzetničkih univerziteta: organizacijski putevi transformacije. - New York: Pergamon Press, 1998.

5. Službena web stranica Moskovskog državnog tehničkog univerziteta. Oglas Bauman. URL: http: //bmstu.rumstu/info/sustrure/.

6. Tarasenko F. P. Primijenjena sistemska analiza. - M.: Knourus, 2010.