Modelarea afacerilor. Abordări de bază. Descrierea proceselor de afaceri: încercarea de simplitate Exemplu de modelare a proceselor de afaceri

La o anumită etapă a dezvoltării sale, organizația trebuie să reglementeze principalele procese de afaceri, adică descrie progresul implementării lor în reglementările locale. Într-un astfel de document ca un regulament, progresul procesului, la care se lucrează simultan în mai multe departamente, este parcurs în etape. Este puțin probabil ca secretarul să i se încredințeze elaborarea reglementărilor pentru un proces complex de producție, dar munca de birou este destul de probabilă.

Acest articol discută regulamentul ca tip de document, structura acestuia și detaliile de bază și oferă, de asemenea, un exemplu de reglementare a unuia dintre cele mai importante procese din instituția de învățământ preșcolar - controlul asupra executării sarcinilor conform documentelor.

REGULAMENTUL CA DOCUMENT

Dicționarul nostru

Reglementări într-o organizație comercială- Acesta este un document organizatoric și administrativ care descrie pas cu pas un anumit proces de afaceri din momentul în care începe până la finalizare.

Reglementările sunt strict individuale și pot fi valabile numai în organizația care le-a aprobat. Deci, atunci când compilează instrucțiuni pentru munca de birou, de obicei folosesc GOST R 6.30-2003 „Sisteme de documentare unificate. Sistem unificat de documentație organizatorică și administrativă. Cerințe pentru documente ”și recomandări metodologice pentru implementarea GOST R 6.30-2003. Pe baza acestor documente, instrucțiunile interne sunt create atât într-un mic magazin, cât și într-un OJSC la nivel federal. Dar, de exemplu, procedura de transmitere a documentelor interne stabilite într-o organizație poate să nu fie deloc potrivită pentru alta.

După ce s-a familiarizat cu reglementările, noul angajat al unității trebuie să înțeleagă care sunt sarcinile sale și să se alăture prompt procesului.

De obicei, reglementările proceselor de afaceri sunt elaborate de reprezentanții unei companii de consultanță invitate în organizație. Dar nu se pot descurca fără ajutorul lucrătorilor care efectuează aceste procese în fiecare zi.

Atunci când într-un proces de afaceri sunt implicate mai multe divizii structurale (un astfel de proces se numește end-to-end), o reglementare poate înlocui corespondența internă îndelungată. La urma urmei, un angajat al unui departament nu se poate supune șefului altuia, așa că de ce ar trebui să ia ștafeta și să efectueze unele acțiuni fără ordinul supervizorului său imediat? În circumstanțe normale, șefii de departamente trebuie să se angajeze în corespondență. Dacă există un regulament, atunci angajații diferitelor departamente sunt incluși în execuția procesului, fără a aștepta instrucțiuni „de sus”.

Ce procese sunt reglementate?

Este, fără îndoială, foarte convenabil să existe reglementări separate pentru toate procesele de lucru. Cu toate acestea, această medalie are și un revers, și anume:

• reglementarea necesită investiții financiare serioase: consultanții buni sunt scumpi, precum și timpul de lucru al propriilor angajați;
• orice proces este în continuă evoluție: apar noi condiții tehnice de muncă, la implementarea lui vin oameni noi, diferit pregătiți, iar schema de proces elaborată astăzi se poate schimba fără a fi recunoscută într-un an. Și acest lucru trebuie monitorizat, ceea ce înseamnă costuri noi;
• abordarea implementării procesului, când „un pas deoparte echivalează cu o evadare”, nu contribuie la manifestarea inițiativei de către angajați și, până la urmă, nimeni, până la urmă, nu va putea optimiza procesul mai bun decât cei care lucrează direct la el;
• introducerea reglementărilor este aproape garantată a atrage rezistența angajaților, atât participanți direcți la proces, cât și numeroși „simpatizanți”. Depășirea rezistenței este o etapă întreagă de implementare a reglementărilor, care necesită atât resurse temporare, cât și materiale.

Astfel, procesele standard sunt supuse reglementării în primul rând. Acestea se vor desfășura întotdeauna în organizație, indiferent de situația externă. Lista proceselor care trebuie reglementate într-o anumită organizație este întocmită strict individual, pe baza multor factori.

STRUCTURA ŞI CONŢINUTUL REGULAMENTULUI

De regulă, regulamentul constă din următoarele secțiuni principale:

1. Dispoziții generale.
2. Termeni, definiții, abrevieri.
3. Descrierea procesului.
4. Responsabilitate.
5. Control.

Capitol
Dispoziții generale	Scopul regulamentului ( Acest regulament stabilește...); domeniul de aplicare: obiecte sau angajați ai organizației care sunt afectați de reglementare; documentele de reglementare pe baza cărora a fost elaborat regulamentul (dacă este cazul); procedura de aprobare, modificare si anulare a regulamentelor
Termeni, definiții, abrevieri	Definirea termenilor și clarificarea abrevierilor utilizate în textul regulamentului. Termenii sunt dați în ordine alfabetică. Fiecare dintre ele este scris pe un rând nou la singular, iar definiția sa este indicată printr-o liniuță fără cuvântul „it”. Este de dorit să se utilizeze acte legislative, standarde de stat și alte documente de reglementare ca sursă de definiții.
Descrierea procesului	Descrierea pas cu pas a procesului. Pentru comoditate, această secțiune este împărțită în sub-secțiuni, fiecare dintre ele corespunde etapei următoare a procesului. Secțiunea indică angajații implicați în implementare, descrie acțiunea și rezultatul
Responsabilitate	Responsabilitatea participanților la proces pentru nerespectarea reglementărilor (disciplinare, administrative, penale). Acesta din urmă se referă de obicei la procese de producție complexe asociate cu un risc pentru sănătatea și viața lucrătorilor.
Control	Indicația F.I.O. funcționar responsabil cu monitorizarea punerii în aplicare a reglementărilor, precum și, dacă este necesar, a mijloacelor de control

PRINCIPALELE DETALII ALE REGULAMENTULUI

Principalele detalii ale documentului includ:

• Numele companiei;
• data și numărul documentului, locul întocmirii acestuia;
• ștampila de aprobare;
• Titlul documentului;
• textul documentului;
• cerere (dacă există);
• aprobarea vizei.

Apropo

Cerințele pentru înregistrarea detaliilor enumerate sunt stabilite prin GOST R 6.30-2003. Orientările pentru implementarea GOST R 6.30-2003 explică și specifică procedura de implementare și aplicare a acestui standard.

MODEL DE PROCES DE AFACERI

Un model de proces de afaceri poate servi ca o aplicare a regulamentului. Se obișnuiește să o reprezentați grafic (vezi diagrama), dar este, de asemenea, permisă să compilați un tabel și chiar să descrieți procesul verbal. Modelele grafice ale proceselor de afaceri sunt create folosind un software special.

Ceea ce la prima vedere pare a fi o împletire complicată de linii și forme geometrice, de fapt, este o procedură strictă pentru efectuarea unui anumit proces, în cazul nostru, procesul de lucru de birou. Diagrama procesului de afaceri este mult mai convenabilă pentru percepție decât textul aceluiași regulament. Arată clar cine și cu ce începe fiecare etapă, cum se termină și cui îi dă ștafeta în procesul de lucru.

Modelul grafic al procesului de afaceri „Aprobarea proiectului de document” prezintă parametri cheie ai procesului de afaceri precum intrări și ieșiri, clienți și participanți. Fiecare nou angajat, privind modelul, se va implica rapid în execuția procesului său la o anumită etapă și va ști să se comporte în orice situație de lucru asociată acestuia.

PROCEDURA DE LUCRU LA REGLAMENTE

Lucrul la reglementări nu este diferit de lucrul la orice alt document organizatoric și administrativ: în primul rând, se întocmește un proiect de document, care este convenit cu oficialii interesați, apoi este aprobat de șeful organizației sau de o persoană autorizată de acesta. În cele din urmă, participanții la proces se familiarizează cu reglementările împotriva semnăturii și primesc copii ale acestuia în mâinile lor.

Reglementările pot fi aprobate în mai multe moduri:

1. direct (șeful semnează personal pe document);
2. indirect (prin emiterea unui ordin) (vezi Exemplul 1). În acest caz, datele de înregistrare a comenzii vor fi introduse în ștampila de aprobare.

Exemplul 1

Ordin privind aprobarea și intrarea în vigoare
reglementările proceselor de afaceri

(OOO Perspectivă)

ORDIN

23.07.2014 Nr 456-Pr

Moscova

Cu privire la aprobarea și aplicarea reglementărilor privind procesele de afaceri

Pentru a îmbunătăți procedurile de lucru de birou ale Perspektiva LLC

EU COMAND:

1. Aproba și pune în vigoare de la 01.08.2014 reglementările pentru următoarele procese de afaceri:

1.1. Inregistrarea si contabilizarea documentelor.

1.2. Controlul execuției documentelor.

1.3. Depozitarea și preluarea documentelor.

2. Numiți directorul administrativ A.V. Legostaev ca responsabil pentru îndeplinirea cerințelor specificate în clauza 1 din prezentul ordin.

3. Șef birou Parshina V.K. asigurați-vă că angajații Perspektiva LLC sunt familiarizați cu acest ordin împotriva semnării și transferați copii ale regulamentelor aprobate către diviziile structurale ale Perspektiva LLC înainte de 30.07.2014.

4. Îmi rezerv controlul asupra executării acestui ordin.

CEO Maksimov DA. Maksimov

Familiarizat cu comanda:

Legostaev A.V. Legostaev 24.07.2014

Parshina V.K. Parshina 24.07.2014

P.A. Karpenko

23-78

Reglementarea procesului de afaceri „Controlul execuției documentelor” este dată în Exemplul 2.

Exemplul 2

Reglementări ale procesului de afaceri „Controlul execuției documentelor”

Societate cu răspundere limitată „Perspectivă”
(OOO Perspectivă)

REGULAMENT №7
procesul de afaceri „Controlul execuției documentelor”

1. Dispoziții generale

1.1. Reglementarea procesului de afaceri „Controlul executării documentelor” (în continuare - Regulamente) determină procedura de monitorizare a executării sarcinilor pe documente în Perspektiva SRL (în continuare - Organizația).

1.2. Cerințele și regulile Regulamentului se aplică tuturor diviziilor structurale ale Organizației.

1.3. Regulamentul se aprobă, se modifică și se anulează prin ordin al Directorului General al Organizației.

1.4. Angajații Organizației sunt obligați să cunoască și să respecte cerințele Regulamentului. Toți angajații nou angajați ai Organizației ar trebui să fie familiarizați de către șefii diviziilor structurale cu procedura stabilită pentru monitorizarea executării documentelor în Organizație.

2. Termeni, definiții, abrevieri

2.1. Regulamentul folosește următorii termeni și definiții:

Document- informatii inregistrate pe transportator cu detalii care permit identificarea acestuia.

Exercițiu- instructiuni de la lider.

Sarcină- vezi sarcina.

Executor testamentar- un angajat al Organizației căruia i se încredințează executarea unei sarcini.

Control- un set de actiuni care asigura executarea la timp a documentului.

Executor responsabil- un salariat din rândul interpreților, care are dreptul de a coordona munca altor artiști. Rezoluția este listată mai întâi.

Rezoluţie- cerință care conține instrucțiunile funcționarului cu privire la executarea actului. Include numele, inițialele interpreților, conținutul comenzii (dacă este necesar), data scadenței, semnătura și data.

Supraveghetor- oficialul care face rezoluția.

Perioada de executie- data calendaristică a executării sarcinii. Termenul de executare a documentului începe din ziua înregistrării acestuia la sediul Organizației și se calculează în zile calendaristice. Documentele sunt supuse executării în următorii termeni standard:

De la o anumită dată de execuție - în perioada specificată, dacă documentul a fost primit de către Organizație cu cel puțin trei zile înainte de expirarea perioadei specificate;

Fără a preciza o anumită dată de execuție și note speciale - în termen de 30 de zile;

Fără a specifica o dată anume, marcată „Urgent” sau „Imediat” – în termen de trei zile;

Fără a specifica o anumită dată, marcată „Prompt” - în termen de 10 zile.

3. Descrierea procesului

3.1. Punerea sub control a unui document.

3.1.1. Toate documentele înregistrate care necesită executare sunt supuse controlului.

3.1.2. Baza pentru punerea sub control a unui document este rezoluția directorului general al Organizației sau a adjunctului acestuia.

În rezoluție se precizează:

executor de documente;

Termenul de finalizare a sarcinii;

Dacă este necesar, conținutul sarcinii.

3.1.3. După ce a primit documentul cu rezoluția, Secretarul Directorului General sau Secretarul Directorului General Adjunct (denumit în continuare Secretari) pregătește o copie scanată a documentului cu rezoluția. Documentul scanat este plasat în folderul „On Control”.

3.1.4. Dosarul de copiere a documentului este atașat unui e-mail trimis contractantului.

3.1.5. În parametrii e-mailului se stabilește termenul limită pentru finalizarea sarcinii și este activată opțiunea de a notifica autorul sarcinii despre primirea acesteia.

3.1.6. După primirea unui e-mail cu o sarcină, executantul trimite o notificare autorului sarcinii despre primirea acesteia.

3.1.7. Dacă executantul primește o sarcină, al cărei conținut depășește competența sa, el este obligat să notifice autorul sarcinii în termen de o zi lucrătoare de la data primirii sarcinii. Autorul sarcinii, după ce a primit o astfel de notificare, trimite documentul managerului pentru resoluție.

3.2. Finalizarea unei sarcini.

3.2.1. Executorul execută sarcina care i-a fost atribuită în termenul prevăzut în rezoluție.

3.2.2. Dacă ultima zi de executare a sarcinii coincide într-o zi nelucrătoare, documentul urmează să fie executat în următoarea zi lucrătoare.

3.2.3. Dacă nu este posibilă finalizarea sarcinii în termenul specificat în rezoluție, executantul este obligat să raporteze acest lucru managerului înainte de expirarea termenului limită și să explice motivul întârzierii. Dacă motivul este valabil, managerul poate prelungi termenul limită pentru finalizarea sarcinii.

3.2.4. Dacă termenul de finalizare a sarcinii a fost prelungit de către manager, autorul sarcinii modifică termenul de finalizare a acesteia în cardul electronic al documentului.

3.3. Raport de finalizare a sarcinii.

3.3.1. După finalizarea sarcinii, executantul generează un raport privind finalizarea, care este trimis autorului sarcinii sub forma unui mesaj electronic. Raportul misiunii trebuie să fie informativ și să conțină o descriere specifică a acțiunilor și acțiunilor întreprinse. Dacă a fost necesară întocmirea unui document pentru finalizarea sarcinii, datele de înregistrare a acestuia sunt indicate în raportul de finalizare a sarcinii.

3.3.2. După ce a primit un raport privind finalizarea sarcinii, autorul sarcinii pune starea „Terminat” în cardul electronic al documentului. Documentul este eliminat din folderul „On control” și plasat în fișier.

3.3.3. În cazul în care autorul sarcinii nu a primit un raport privind finalizarea sarcinii în termenul specificat în rezoluție, acesta trimite o cerere prin e-mail executorului cu o solicitare de a indica motivul nefinalizării sarcinii. sarcină. Autorul sarcinii raportează managerului despre neîndeplinirea sarcinii cu explicația executantului. Dacă motivul este valabil, managerul poate prelungi termenul limită pentru finalizarea sarcinii.

3.3.4. Dacă termenul limită pentru sarcină a fost prelungit de către manager, autorul sarcinii modifică termenul limită în cardul electronic al documentului.

3.4. Întocmirea unui raport privind executarea sarcinilor.

3.4.1. Secretarii formează lunar un raport privind îndeplinirea sarcinilor conform documentelor, pe care le prezintă șefului.

Raportul precizează:

Numărul total de sarcini atribuite pentru perioada de raportare;

Numărul de sarcini finalizate;

Numărul de sarcini cu termen prelungit;

Numărul de sarcini neterminate la timp.

Dacă există sarcini neterminate la timp, sunt indicate și numele executanților acestor sarcini.

4. Responsabilitate

Angajații Organizației, indiferent de funcțiile lor, poartă responsabilitatea disciplinară pentru performanța necorespunzătoare sau nerespectarea cerințelor prezentului Regulament.

5. Control

Controlul asupra punerii în aplicare a Regulamentului este efectuat de către directorul administrativ al Organizației.

Introducere

Modelarea proceselor de afaceri este procesul de reflectare a viziunii subiective a fluxului de lucru sub forma unui model formal constând din operațiuni interconectate.

Scopul modelării este de a sistematiza cunoștințele despre companie și despre procesele sale de afaceri într-o formă grafică vizuală care este mai convenabilă pentru prelucrarea analitică a informațiilor primite.

În prezent, pe piața tehnologiei informatice sunt prezentate mai multe programe speciale care vă permit să examinați o întreprindere și să construiți un model. Alegerea metodologiei și instrumentelor cu care se realizează modelarea proceselor de afaceri nu are o importanță fundamentală. Există metodologii și instrumente standardizate, testate în timp, care pot fi folosite pentru a sonda o întreprindere și pentru a-și construi modelul. Avantajul lor cheie este simplitatea și accesibilitatea la stăpânire.

procesele a fost metodologia SADT. În prezent, cea mai utilizată metodologie pentru descrierea proceselor de afaceri este standardul IDEF al SUA.

Principalul avantaj al ideii de a analiza procesele de afaceri ale unei întreprinderi prin crearea modelului acesteia este versatilitatea acesteia. In primul rand,

modelarea proceselor de afaceri este răspunsul la aproape toate întrebările

legate de îmbunătățirea activităților întreprinderii și creșterea competitivității acesteia. În al doilea rând, șeful sau conducerea unei întreprinderi care a implementat o metodologie specifică va avea informații care le vor permite să-și îmbunătățească în mod independent întreprinderea și să prezică viitorul acesteia.

1 Esența și sensul modelării proceselor de afaceri

Modelarea proceselor de afaceri vă permite să analizați nu numai modul în care întreprinderea funcționează în ansamblu, modul în care interacționează cu organizațiile externe, clienții și furnizorii, ci și modul în care sunt organizate activitățile la fiecare loc de muncă în parte.

Există mai multe abordări ale definiției conceptului

„modelarea proceselor de afaceri”:

1) modelarea proceselor de afaceri este o descriere a afacerii

procese de întreprindere care permit managerului să cunoască modul în care lucrează angajații obișnuiți, iar angajații obișnuiți - cum lucrează colegii lor și ce rezultat final sunt vizate toate activitățile lor;

2) modelarea proceselor de afaceri este un mijloc eficient de a găsi oportunități de îmbunătățire a performanței unei întreprinderi;

3) modelarea proceselor de afaceri este un instrument care vă permite să anticipați și să minimizați riscurile care apar în diferitele etape ale reorganizării întreprinderii;

4) modelarea proceselor de afaceri este o metodă care vă permite să evaluați activitățile curente ale întreprinderii în raport cu cerințele,

impuse funcționării, managementului, eficienței sale,

rezultatele finale și satisfacția clienților

5) modelarea proceselor de afaceri este o metodă care vă permite să oferiți o estimare a costurilor fiecărui proces, luat individual, și tuturor proceselor de afaceri dintr-o întreprindere, luate în agregat;

6) modelarea proceselor de afaceri este întotdeauna o modalitate sigură de a identifica problemele curente într-o întreprindere și de a le anticipa pe cele viitoare.

Întreprinderile moderne sunt nevoite să-și îmbunătățească constant activitățile. Acest lucru necesită dezvoltarea de noi tehnologii și practici de afaceri, îmbunătățirea calității rezultatelor finale

activități și, bineînțeles, introducerea unor metode noi, mai eficiente de conducere și organizare a activităților întreprinderilor.

Un proces de afaceri este un set logic, secvenţial, interconectat de activităţi care consumă resursele producătorului, creează valoare şi dă rezultatul consumatorului. Printre principalele motive,

încurajând o organizație să optimizeze procesele de afaceri, se poate evidenția necesitatea reducerii costurilor sau a duratei ciclului de producție, cerințele consumatorilor și ale statului, introducerea de programe de management al calității, fuziuni, contradicții interne organizaționale etc.

Modelarea proceselor de afaceri este un instrument eficient pentru găsirea modalităților de optimizare a activităților unei companii, un instrument de predicție și minimizare a riscurilor care apar în diferitele etape ale reorganizării unei întreprinderi. Această metodă vă permite să oferiți o estimare a costurilor fiecărui proces individual și tuturor proceselor de afaceri ale organizației în ansamblu.

Deciziile de modelare a proceselor de afaceri sunt de obicei luate din motivele prezentate în Figura 1.

Figura 1 - Motive pentru a decide asupra modelării proceselor de afaceri

Modelarea proceselor de afaceri acoperă multe aspecte

activitati ale companiei:

 schimbarea structurii organizatorice;

 optimizarea funcțiilor departamentelor și angajaților;

 redistribuirea drepturilor și îndatoririlor managerilor;

 modificarea reglementărilor interne și a tehnologiei operațiunilor;

 noi cerințe pentru automatizarea proceselor în curs etc.

Scopul modelării este de a sistematiza cunoștințele despre companie și despre procesele sale de afaceri într-o formă grafică vizuală care este mai convenabilă pentru prelucrarea analitică a informațiilor primite. Modelul ar trebui să reflecte structura proceselor de afaceri ale organizației, detaliile implementării lor și secvența fluxului de lucru.

Modelarea proceselor de afaceri ale organizației include două etape - structurală și detaliată.

Modelarea structurală a proceselor de afaceri ale organizației poate fi realizată în notația IDEF0 folosind setul de instrumente BPwin sau în UML folosind setul de instrumente Rational Rose. Modelarea detaliată se face în UML.

În etapa de modelare structurală, modelul ar trebui să reflecte:

1) structura organizatorica existenta;

2) documente și alte entități utilizate în executarea simulatelor procesele de afaceri și necesare pentru modelarea fluxului de lucru, cu descrieri ale semnificației lor principale;

3) structura proceselor de afaceri, reflectând ierarhia acestora de la grupuri mai generale la procese de afaceri private;

4) diagrame de interacțiune pentru finit procese de afaceri,

reflectând succesiunea creării și mișcării documentelor

(date, materiale, resurse etc.) între actori.

Modelul pregătit ar trebui să fie agreat de arhitecți și programatori principali, confirmând faptul că structura proceselor de afaceri este înțeleasă.

Modelarea detaliată a proceselor de afaceri este realizată în același model și ar trebui să reflecte detaliile necesare și ar trebui să ofere o imagine clară a activităților organizației.

Un model detaliat de proces de afaceri ar trebui să includă:

1) set de cazuri de utilizare care reflectă posibilele implementări procesele de afaceri „ca atare”;

2) diagrame de acţiune care detaliază succesiunea execuţiei procese de afaceri;

3) diagrame de interacțiune care reflectă schemele fluxului de lucru.

Modelele trebuie convenite cu specialiștii de frunte ai organizației care au cunoștințele necesare.

Dacă, după construirea modelelor, nu s-a ajuns la un acord, trebuie făcute clarificările și ajustările necesare modelului. Procesul de iterație (acordarea, efectuarea de ajustări și clarificări) ar trebui repetat până când se confirmă pe deplin faptul că modelul este de înțeles și reprezintă fără ambiguitate detaliile proceselor de afaceri.

2 Metodologia de realizare a modelării proceselor de afaceri

Sub metodologia (notația) creării unui model (descriere) unei afaceri

procesul este înțeles ca un ansamblu de moduri prin care obiectele lumii reale și conexiunile dintre ele sunt reprezentate sub forma unui model. Orice metodologie (metodologie) include trei componente principale:

– baza teoretică;

– descrierea pașilor necesari pentru obținerea rezultatului dorit;

Modelarea proceselor de afaceri poate fi realizată folosind diverse abordări, metodologii, notații și instrumente - în funcție de cerințele pentru model în fiecare caz specific. Cum sunt definite aceste cerințe? În multe feluri - procesul de creare a unui sistem de automatizare în ansamblu, în cadrul căruia se realizează modelarea domeniului subiectului. Acest proces determină modul în care modelul va fi construit, rafinat și utilizat.

De regulă, sistemul este creat de o echipă de oameni. Acești oameni au specialități, experiență, obiceiuri, educație, preferințe și calități personale diferite. Modelul procesului de afaceri este construit astfel încât acești oameni să poată împărtăși în mod eficient cunoștințele și să ia decizii comune pe măsură ce sistemul este construit. Modelul este limbajul de comunicare între părțile implicate în crearea sistemului de automatizare, -

clienți, experți, arhitecți etc. Ar trebui să fie organizat în așa fel încât fiecare parte, percepând sistemul modelat din propriul punct de vedere, să poată contribui efectiv la înțelegerea generală a domeniului subiectului.

Procesul de creare a unui sistem automat este adesea iterativ, astfel încât modelul trebuie să permită perfecționări succesive. În mod ideal, modelul ar trebui construit în așa fel încât atunci când este rafinat, elementele mai generale ale modelului construite anterior să nu se modifice, ci să se adauge doar altele noi.

Modelul trebuie să fie rezistent la schimbările din domeniul subiectului. Aceasta înseamnă că ar trebui să fie organizat în așa fel încât atunci când subiectul se schimbă, se modifică doar un anumit set minim necesar de elemente de model. Mai mult, modelul în sine trebuie să fie

un instrument pentru reorganizarea proceselor de afaceri ca parte a creării unui sistem de automatizare.

Este necesar să se țină cont de caracteristicile importante ale modelării afacerilor

proceselor. În special, avantajele modelării proceselor de afaceri includ: îmbunătățirea calității și vitezei producției, reducând în același timp costurile; creșterea profesionalismului angajaților;

cresterea competitivitatii companiei. Dezavantaje, la rândul lor:

exploatarea sporită a angajaților și problemele socio-psihologice asociate; nevoia de muncă direcționată pentru a schimba cultura corporativă.

3 Istoricul dezvoltării metodologiilor de modelare a proceselor de afaceri

Baza multor metodologii moderne de modelare a afacerilor

procesele a fost compilată prin metodologia SADT (Structured Analysis and Design Technique - o metodă de analiză structurală și proiectare) și

limbaje algoritmice utilizate pentru dezvoltarea de software.

Într-o formă condensată, istoria dezvoltării metodologiilor de modelare a afacerilor

procesele sunt prezentate în Figura 2. Pentru claritate, este dat în paralel istoria dezvoltării abordărilor de management al calității.

Figura 2 - Istoricul dezvoltării metodologiilor de modelare a afacerilor

proceselor

În prezent, pentru descrierea, modelarea și analiza afacerilor

proceselor, se folosesc mai multe tipuri de metodologii. Cele mai comune tipuri includ următoarele metodologii:

 modelarea proceselor de afaceri (Business Process Modeling);

 descrieri ale fluxurilor de lucru (Work Flow Modeling);

 descrieri ale fluxurilor de date (Data Flow Modeling).

Metodologii de modelare a proceselor de afaceri (Business Process Modeling). Cea mai utilizată metodologie de descriere a afacerii

procese - standard US IDEF0. De la dezvoltarea sa, standardul nu a suferit modificări semnificative. În prezent, dezvoltarea metodologiei IDEF0 este asociată cu îmbunătățirea instrumentelor sale suport - produse software pentru modelarea afacerilor.

procese (de exemplu, BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool etc.).

Metodologia IDEF0 oferă analistului oportunități ample de a descrie afacerea organizației la nivel superior, cu accent pe managementul proceselor. Notația vă permite să reflectați feedback-ul în modelul de proces

de diverse tipuri - privind informarea, managementul, deplasarea resurselor materiale.

Folosind metodologia familiei IDEF, se pot afișa și analiza eficient modelele de activitate ale unei game largi de sisteme complexe în diverse secțiuni. În același timp, lărgimea și profunzimea examinării proceselor din sistem este determinată de dezvoltatorul însuși, ceea ce permite să nu supraîncărcați modelul creat cu date inutile. ÎN

În prezent, următoarele standarde pot fi atribuite familiei IDEF:

IDEF0 este o metodologie de modelare funcțională. Folosind limbajul grafic vizual IDEF0, sistemul studiat le apare dezvoltatorilor și analiștilor ca un set de funcții interconectate. De obicei, modelarea IDEF0 este primul pas în învățarea oricărui sistem;

IDEF1 - o metodologie de modelare a fluxurilor de informații în cadrul unui sistem care vă permite să afișați și să analizați structura și relațiile acestora;

IDEF1X (IDEF1 Extended) este o metodologie pentru construirea structurilor relaționale. IDEF1X aparține tipului de metodologie „Entitate-relație”

(ER - Entity-Relationship) și este de obicei folosit pentru modelarea bazelor de date relaționale;

IDEF2 este o metodologie pentru modelarea dinamică a evoluției sistemelor.

Din cauza dificultăților foarte serioase în analiza sistemelor dinamice, acest standard a fost practic abandonat, iar dezvoltarea lui a fost suspendată chiar în stadiul inițial;

IDEF3 este o metodologie de documentare a proceselor care au loc într-un sistem, care este utilizată, de exemplu, în studiul proceselor tehnologice din întreprinderi. Folosind IDEF3

descrie scenariul și secvența operațiunilor pentru fiecare proces. IDEF3 are o relație directă cu metodologia IDEF0 - fiecare

o funcţie poate fi reprezentată ca un proces separat prin intermediul

IDEF4 este o metodologie pentru construirea de sisteme orientate pe obiecte.

Instrumentele IDEF4 vă permit să afișați vizual structura obiectelor și principiile de bază ale interacțiunii lor, permițându-vă astfel să analizați și să optimizați sisteme complexe orientate pe obiecte;

IDEF5 - metodologie pentru studiul sistemelor complexe.

Sistemul ARIS este un set de instrumente pentru analizarea și modelarea activităților unei întreprinderi. Baza sa metodologică este o combinație de diferite metode de modelare care reflectă puncte de vedere diferite asupra sistemului studiat. Același model poate fi dezvoltat folosind mai multe metode, ceea ce permite specialiștilor cu cunoștințe teoretice diferite să folosească ARIS și să-l personalizeze pentru a lucra cu sisteme care au propriile lor specificități.

ARIS acceptă patru tipuri de modele care reflectă diferite aspecte ale sistemului studiat:

modele organizatorice reprezentand structura sistemului -

ierarhia unităților organizaționale, a posturilor și a persoanelor specifice,

legăturile dintre ele, precum și legarea teritorială a diviziunilor structurale;

modele funcționale care conțin o ierarhie a obiectivelor cu care se confruntă aparatul de management, cu un set de arbori de funcții,

necesare atingerii obiectivelor;

modele de informații care reflectă structura informațiilor,

necesare pentru implementarea întregului set de funcții ale sistemului;

modele de management care oferă o viziune cuprinzătoare asupra

implementarea proceselor de afaceri în cadrul sistemului.

Vladimir Repin

Director general al SRL „Vladimir Repin Management”

Membru al ABPMP Rusia

consultant de management

Trainer de afaceri

dr

Articolul tratează problemele alegerii unei notații pentru descrierea proceselor în scopul reglementării ulterioare. Notațiile de flux de lucru utilizate frecvent sunt comparate între ele, cum ar fi: „Diagramă simplă” în MS Visio, „Procedura” din Business Studio, notația ARIS eEPC și altele. Când se compară notațiile, se pune accent pe crearea de diagrame de proces simple și ușor de înțeles pentru angajații organizației.

Pentru analiștii de afaceri ai companiilor, tezele discutate în articol reprezintă un motiv serios de a se gândi cât de eficiente sunt abordările pe care le folosesc pentru a dezvolta diagrame grafice ale proceselor organizaționale.

Introducere

Unul dintre cele mai importante obiective pentru formarea diagramelor de proces grafice este utilizarea lor ulterioară în documentele de reglementare ale organizației. De regulă, aceste scheme sunt folosite de angajați care nu sunt instruiți în notații complexe, nu au abilități de analiză a sistemului etc. Pentru ei, simplitatea și claritatea schemelor sunt foarte importante. Schemele complexe, confuze, care conțin multe simboluri diferite, sunt slab percepute de oameni, ceea ce face dificilă utilizarea lor practică. Prin urmare, în scopuri practice, alegerea și utilizarea corectă a notației (metodei) pentru descrierea proceselor este importantă. După ce criterii ar trebui aleasă o astfel de notație? Cum să comparăm diferite notații între ele? Să luăm în considerare câteva exemple de descriere a unui proces de afaceri folosind notații populare și să încercăm să răspundem la aceste întrebări.

Comparație de notație

Următoarele notații de descriere a procesului au fost alese pentru comparație:

1. „Diagramă simplă” (cu afișarea mișcării documentelor, folosind blocul „Decizie”);
2. „Schema bloc simplă” (fără afișarea mișcării documentelor, fără utilizarea blocurilor „Soluție”);
3. „Procedura” sistemului Business Studio (una dintre posibilele opțiuni de prezentare);
4. ARIS eEPC.

Un proces simplu și intuitiv a fost ales ca caz de testare. Rezultatele descrierii acestui proces sunt prezentate în Fig. 1-4.

Orez. 1. Diagrama procesului în notația „Diagramă simplă” în MS Visio (cu mișcarea documentelor, folosind blocul „Soluție”)

În diagrama prezentată în fig. 1, secvența operațiunilor procesului în timp este afișată cu săgeți groase, iar mișcarea documentelor este afișată cu săgeți punctate subțiri. Blocurile „Soluție” sunt folosite într-un mod clasic. Ele afișează informații (întrebări) de care „depinde” cursul ulterior al procesului. Această abordare a utilizării „diamantelor” este foarte comună. Dar, de fapt, întreaga logică a luării deciziilor și a formării anumitor rezultate (documente) ar trebui să fie cuprinsă în operațiunile procesului. Dacă te gândești bine, valoarea (sensul) desenului acestor „diamante” nu este evidentă. Care sunt aceste obiecte: operațiuni de proces, evenimente? Se pare că nu este nici una, nici alta. Acestea sunt mai degrabă declarații pentru a lua o decizie în anumite condiții. Dar, la urma urmei, dezvoltăm o diagramă de proces pentru oameni și nu scriem un program de calculator într-un limbaj special. Într-un program de calculator, un „diamant” ar fi o operațiune cu drepturi depline pentru compararea condițiilor etc. Dar pe o diagramă de proces, trebuie să afișați obiecte reale - procese efectuate de oameni, documente, sisteme informatice etc. Luați în considerare dacă este este corect să afișați „diamantele” separat de operațiunile de proces pe diagramă? În schimb, puteți:

• Descrieți logica decizională sub forma unei secvențe de operații pe schema procesului luat în considerare;
• Descrieți logica sub forma unei diagrame a etapelor subprocesului corespunzător, trecând la nivelul de mai jos;
• Descrieți logica în text (în atributele text ale operației) și afișați-o ulterior în programul de execuție a procesului.

Să formulăm „plusurile” și „minusurile” metodei de mai sus (Fig. 1) de utilizare a „diamantelor”.

„Diagramă simplă” în MS Visio (cu mișcarea documentelor, folosind blocul „Soluție”)

Pe Fig. Figura 2 prezintă un exemplu de același proces, descris doar fără utilizarea blocurilor și documentelor „Soluție”. Este ușor de verificat că în această diagramă există cu 24 de elemente grafice mai puține decât în ​​diagrama din Fig. 1. Diagrama Fig. 2 pare mult mai simplu. Din elementele grafice nu uimește, iar din punct de vedere al informativității, această schemă este destul de înțeleasă și accesibilă utilizatorului final. Dacă pentru fiecare operațiune a procesului cerințele pentru implementarea acestuia sunt descrise în text, atunci prin combinarea formelor tabelare și grafice de prezentare este posibil să se descrie în mod adecvat procedura de execuție a procesului pentru angajații companiei.

Orez. 2. Diagrama procesului în notația „Diagramă simplă” în MS Visio (fără mișcarea documentelor, fără a utiliza blocul „Soluție”)

„Pro” și „contra” reprezentării grafice a procesului în forma prezentată în Fig. 2 sunt prezentate mai jos.

„Diagramă simplă” în MS Visio (fără mișcarea documentului, fără a utiliza blocul „Soluție”)

În general, utilizarea schemelor într-un format similar cu cel prezentat în Fig. 2 este convenabil atât pentru dezvoltatori, cât și pentru angajații care lucrează conform acestor scheme.

Pe Fig. 3 prezintă diagrama de proces formată în notația „Procedură” a mediului de modelare Business Studio. Schema are mai multe caracteristici. În primul rând, blocurile „Decizie” sunt utilizate într-un mod non-standard - nu ca element grafic pentru afișarea unei întrebări și ramificare, ci ca o operațiune cu drepturi depline a procesului de luare a deciziilor. În Business Studio, un „romb” are aproape toate atributele unui proces cu drepturi depline, dar nu poate fi descompus (poate că dezvoltatorii de sistem vor face acest lucru posibil în timp util). Folosirea unui „romb” (în loc de patrulater) face diagrama mai clară. În același timp, orice informație textuală poate fi introdusă în atributele diamantului: descriere, început, sfârșit, cerință de termen etc.

A doua caracteristică a diagramei de proces prezentată în Fig. 3, este utilizarea săgeților. Pentru a afișa o secvență de operații, puteți folosi o săgeată cu un singur vârf - săgeata „precedență”. Puteți folosi o săgeată cu două sfaturi pentru a afișa mișcarea documentelor. Cu toate acestea, în Business Studio, puteți scăpa folosind un singur tip de săgeată, săgețile de „precedentă”. În același timp, numărul necesar de documente, care sunt definite în directorul de obiecte de activitate, poate fi atașat la săgețile numite.

Această abordare face posibilă:

• Reduceți semnificativ numărul de elemente grafice pe diagrama procesului și, în același timp;
• Afișați informațiile necesare despre documentele de intrare și de ieșire în regulamentele de proces.

Astfel, fără a aglomera diagrama cu elemente inutile, putem, totuși, să descriem complet procesul și să încărcăm toate informațiile necesare în reglementări.

Faptul că numele săgeții nu depinde de documentele care îi sunt atașate, vă permite să denumiți săgețile de pe diagramă în cel mai înțeles și convenabil mod pentru angajați. De exemplu, un set de documente specifice poate fi legat de săgeata de prioritate „A fost pregătit un set de rapoarte”. Numele săgeții în acest caz indică executorului evenimentul care a finalizat operațiunea anterioară numită „Generează un raport de colectare a numerarului pentru ziua respectivă”. (Rețineți că în metodologia STU, săgeata de după operațiunea procesului este o entitate, nu un eveniment. După blocul „Soluții”, puteți afișa rezultatele posibile ale soluției).

Orez. 3. „Procedura” a sistemului Business Studio (variantă cu utilizarea netradițională a blocurilor „Soluție”)

„Pro” și „contra” reprezentării grafice a procesului în forma prezentată în Fig. 3 sunt prezentate mai jos.

„Procedura” a sistemului Business Studio (variantă cu utilizarea neconvențională a blocurilor „Decizie”)

În cazul utilizării Business Studio, notația „Procedură” poate fi utilizată în moduri ușor diferite. Autorul articolului tinde spre abordarea prezentată în Fig. 3.

Pe Fig. Figura 4 prezintă o diagramă a procesului luat în considerare, dezvoltată în notația ARIS eEPC. Rețineți că unele operații ale procesului nu se potriveau pe diagramă. Această diagramă incompletă a celui mai simplu proces, realizată în notația ARIS eEPC, conține patru instrucțiuni logice și opt evenimente! Persoana care citește diagrama trebuie să fie capabilă să interpreteze corect toți acești operatori logici. Fără pregătire specială și anumite abilități în citirea unor astfel de diagrame, este puțin probabil ca un angajat obișnuit să poată înțelege logica procesului în cauză fără o descriere textuală detaliată sau ajutorul unui analist de afaceri calificat.

Rețineți că diagrama de proces din notația ARIS eEPC ocupă mult mai mult spațiu decât diagramele prezentate în Fig. 1-3. Complexitatea formării unei astfel de scheme este, de asemenea, semnificativ mai mare.

Orez. 4. Diagrama de proces în notația ARIS eEPC (încorporată în Business Studio)

Diagrama de proces în notația ARIS eEPC (încorporată în Business Studio)

În general, dacă nu aveți de gând să cumpărați SAP R/3, atunci alegerea și utilizarea notației ARIS eEPC nu este, din punctul de vedere al autorului articolului, soluția optimă. Merită să acordați atenție notării mai vizuale și intuitive pentru descrierile proceselor. Cu toate acestea, pentru unii, notația ARIS eEPC poate părea mai clară și mai ușor de înțeles. Într-o anumită măsură, este o chestiune de gust.

Descrierea procesului în scopuri de automatizare ulterioară

Este interesant să luăm în considerare exemplul de mai sus de descriere a unui proces de afaceri dacă este prezentat în notația BPMN 2.0. Această notație este destinată să descrie procese „executabile”, adică procese suportate de sistemul BPM.

Opinia dvs. despre utilizarea BPMN 2.0. A. A. Belaichuk, director general al companiei Business Console, împărtășește:

„În fig. 5 arată același proces în notația BPMN. După cum putem vedea, această figură este similară cu Fig. 1: În notația BPMN, sarcinile sunt reprezentate prin dreptunghiuri, furculițele sunt reprezentate prin romburi, iar datele sunt reprezentate printr-o pictogramă asemănătoare unui document. Fluxurile de control sunt linii continue, fluxurile de date sunt întrerupte.

Trebuie remarcat faptul că doar o mică parte din notația BPMN este implicată în această diagramă: doar un tip de furcă din 5 disponibil în paletă, un tip de sarcini din 8. În plus față de o paletă mai largă, această notație este se distinge prin capacitatea de a modela nu numai un flux de lucru izolat, ci și mai multe procese care interacționează între ele prin mesaje sau date. În plus, această notație este mai strictă: definește nu numai pictogramele, ci și regulile prin care acestea pot fi combinate între ele. Necesitatea unor astfel de reguli este dictată de faptul că notația BPMN se concentrează nu numai pe faptul că oamenii o vor citi, ci și pe execuția directă prin software special - „motorul” sistemului BPM.

În același timp, așa cum arată acest exemplu, atunci când se utilizează un subset limitat al paletei, BPMN nu este mai complicat decât o diagramă familiară. Ei bine, pentru cei care doresc să stăpânească profesional BPMN, recomandăm traininguri specializate bpmntraining.ru.”

Orez. 5. Diagrama de proces în notație BPMN 2.0

Practica de viata

Pe Fig. Figura 6 prezintă un fragment dintr-o diagramă de proces dezvoltată de analiștii de afaceri ai unei companii foarte specifice în notația inventată de ei. Schema este construită folosind principiile „diagrama bloc simplă” - blocul „Soluție” este utilizat în versiunea sa clasică. În plus, diagrama prezintă multe alte simboluri utilizate într-un mod nestandard.

Orez. 6. Exemple de diagramă de proces a uneia dintre companii

La formarea schemei Fig. 6, analiștii de afaceri, evident, au „luptat” pentru vizibilitate și claritate maximă pentru utilizatorul obișnuit. Ei au căutat să minimizeze, sau chiar să elimine, comentariul textual asupra diagramelor de proces. Interpreții au tipărit pur și simplu o diagramă în format A3, la citire, care totul a devenit imediat clar: ce să facă, cum, ce documente să folosească etc.

Schema luată în considerare nu este, desigur, un exemplu de simplitate și claritate. Dar a fost format pentru a transmite maximum de informații utile executanților procesului.

concluzii

Așadar, este evident că atunci când descriem procese, ar trebui să depunem eforturi pentru simplitate și înțelegere pentru angajați.

Utilizarea de notații complexe, formalizate atunci când descrieți procesele conduce la:

• Dificultăți în utilizarea (interpretarea) schemelor de către angajații obișnuiți;
• Imposibilitatea (dificultățile) de organizare a muncii privind descrierea proceselor de către angajații departamentelor care nu au urmat o pregătire specială;
• O creștere semnificativă a costurilor forței de muncă ale analiștilor de afaceri pentru formarea de scheme;
• Dificultăți suplimentare în documentarea circuitelor (volum mare etc.).

Prin urmare, nu aglomerați diagrama procesului cu diverse elemente grafice. Dar chiar dacă sunt folosite, este mai bine ca acestea să poarte informații utile pentru angajați și să nu fie doar o consecință a aplicării formale a notațiilor de modelare.

http://finexpert.ru/ — mediu de comunicare pentru profesioniști http://bpm3.ru/ — procese, proiecte, eficiență

Vladimir Repin, Vitali Eliferov Capitolul din cartea „Abordarea procesuală a managementului. Modelarea proceselor de afaceri»
Editura „Mann, Ivanov și Ferber”

Analiza proceselor trebuie înțeleasă într-un sens larg: include nu numai lucrul cu diagrame grafice, ci și analiza tuturor informațiilor disponibile despre procese, măsurarea performanței acestora, analiza comparativă etc.

Clasificarea tipurilor de analiză a proceselor este dată în fig. 1.

Orez. 1. Clasificarea tipurilor de analiză a proceselor de afaceri

Există mai multe metode de evaluare subiectivă a proceselor. În multe feluri, astfel de tehnici au fost dezvoltate în lucrările fondatorilor și adepților metodologiei de reinginiere a proceselor de afaceri, de exemplu, Hammer și Champy, Robson și Ullah etc. În plus, metodele bine-cunoscute de analiză pot fi utilizate pentru o analiză calitativă a proceselor: analiză SWOT, analiză folosind matricea Boston și altele.

Metodele de analiză grafică a proceselor sunt mai puțin dezvoltate. În literatura de specialitate cunoscută de noi nu se găsește clasificarea lor. În acest sens, propunem și luăm în considerare propria noastră cea mai simplă clasificare a metodelor de analiză grafică a proceselor.

Pe lângă aceste metode, oferim o altă metodă de evaluare cantitativă a proceselor bazată pe analiza conformității procesului cu cerințele standard pentru organizarea acestuia. Structura propusă pentru cerințele tipice de proces se bazează pe cerințele din seria de standarde ISO 9000. În plus, procesul poate fi analizat pentru conformitatea cu legile și reglementările.

Metodele de analiză cantitativă a proceselor au fost dezvoltate mai detaliat în practica mondială. Cele mai multe dintre ele se bazează pe colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor statistice despre procese. De fapt, metodele de analiză statistică a proceselor au fost dezvoltate ca instrumente utilizate în implementarea sistemelor de management al calității.

În prezent, sunt utilizate pe scară largă metode de analiză cantitativă precum modelarea prin simulare a proceselor și analiza ABC a proceselor (analiza costurilor operaționale). Ele nu vor fi luate în considerare în cadrul cărții, deoarece utilizarea lor în practică implică costuri mari și un timp îndelungat pentru finalizarea proiectelor în organizații. În opinia noastră, utilizarea acestor metode în organizațiile care nu au o reglementare clară a proceselor și mijloace de măsurare a performanței lor este inadecvată. Deoarece majoritatea întreprinderilor rusești se află în această stare, utilizarea modelării prin simulare și a analizei ABC este prematură pentru ele.

Analiza SWOT a procesului

Analiza SWOT a procesului implică identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acestuia, oportunităților de îmbunătățire și amenințărilor de deteriorare. În tabel. 3.15 este un exemplu de analiză SWOT a unui proces.

Tab. 1. Exemplu de analiză SWOT de proces

Puncte forte	Părțile slabe
1. Există un lider - un lider. 2. Proces de produs de înaltă calitate. 3. Disponibilitatea personalului calificat. 4. Grad ridicat de automatizare	1. Clienții nu sunt mulțumiți de timpul de livrare a produselor. 2. Dublarea parțială a funcțiilor. 3. Nu există un sistem de măsurare a indicatorilor de performanță a procesului. 4. Nu există fișe de post pentru un număr de artiști interpreți
Posibilitati	Amenințări
1. Creșterea eficienței prin implementarea unui sistem CRM. 2. Costuri generale reduse. 3. Reducerea timpilor de livrare a comenzii prin automatizare suplimentară	1. Pierderea clienților din cauza timpilor lungi de livrare. 2. Scăderea calității produsului. 3. Dependență mare de personalitățile executanților procesului

O analiză SWOT a unui proces se poate face după cum urmează:

• efectuează un sondaj asupra managerilor și specialiștilor organizației;
• procesează rezultatele sondajului, evaluând numărul de răspunsuri similare ca semnificație și formând un rating al răspunsurilor;
• construiți un tabel de analiză SWOT a procesului.

Analiza SWOT este un instrument pentru o evaluare preliminară calitativă a procesului. Datele obținute pe baza acestuia pot fi folosite în viitor pentru a afla motivele eficienței scăzute a procesului și pentru a determina indicatorii care îl caracterizează.

Analiza problemelor de proces: identificarea zonelor cu probleme

Izolarea zonelor problematice este cel mai simplu mijloc de analiză calitativă a procesului. Scopul principal al acestei metode de analiză este de a determina direcția unei analize mai aprofundate. Pentru a identifica zonele cu probleme, trebuie formată o diagramă de proces extinsă, afișând pe ea principalele grupuri de funcții îndeplinite și executanții acestora. După aceea, zonele cu probleme ar trebui să fie indicate pe diagramă și ar trebui să fie oferită o scurtă descriere a acestora. Pe fig. 2 prezintă un exemplu de astfel de diagramă de proces.

Zonele cu probleme sunt identificate prin intervievarea managerilor și angajaților implicați în procesul luat în considerare. Deci, în exemplul din fig. 2, a fost efectuat un sondaj în rândul angajaților RSU - departamentul de reparații și construcții al întreprinderii. Procesul de reparare a echipamentului rezultat la nivelul superior este format din șapte grupuri de funcții. Fiecare dintre ele este realizată de anumite divizii.

Pe fig. 2 prezintă patru zone problematice. Primul dintre ele este legat de achiziționarea de echipamente, al doilea - cu implicarea antreprenorilor, al treilea - cu punerea în aplicare a reparațiilor, al patrulea - cu punerea în aplicare a plăților pentru lucrările efectuate și echipamente. Sunt prezentate scurte formulări ale problemelor pentru fiecare zonă problematică.

Orez. 2. Zonele cu probleme de proces

Diagrama de proces obtinuta in acest mod poate servi ca subiect de discutie si analiza pe parcursul implementarii proiectului de reorganizare a proceselor. Deci, de exemplu, informațiile despre prezența problemelor în implementarea lucrărilor de reparații pot fi luate în considerare mai detaliat: care este procedura de efectuare a reparațiilor, cum și de către cine sunt emise materialele și piesele de schimb, cum sunt păstrate înregistrările, cine este responsabil cu controlul estimărilor, cine gestionează cu promptitudine procesul etc. Identificarea zonelor problematice este astfel un mijloc de focalizare a atenției managerilor și experților asupra anumitor fragmente ale procesului.

Clasificarea procesului pe baza evaluării subiective

Clasificarea proceselor se realizează în etapa pregătitoare a proiectului, când este necesar să se caracterizeze fiecare proces major al organizației și să se decidă care dintre ele ar trebui îmbunătățit mai întâi. Puteți citi mai multe despre această tehnică în.

Există mai multe abordări ale proceselor de clasare. Vom lua în considerare cea mai simplă tehnică. În prima etapă, este necesar să se întocmească o listă a principalelor procese ale organizației. Apoi se formează un tabel de forma următoare (Tabelul 2):

Tab. 2. Clasamentul procesului organizatoric

Importanța procesului/Starea procesului	Eficiență ridicată	Eficiență medie	Eficiență scăzută
Proces foarte important	Procesul 1	-	Procesul 2
proces important	Procesul 6	Procesul 3	-
proces secundar	Procesul 5	Procesul 7	Procesul 4

Analiza tabelului. 2 arată că procesul 2 este foarte important pentru activitățile organizației și în același timp cel mai puțin eficient. Astfel, în primul rând, este necesar să se îndrepte eforturile către analiza și reorganizarea procesului 2. Pentru fiecare organizație, Tabel. 2 va fi completat diferit. Mai mult, în timp, locația proceselor în celulele tabelului se modifică.

Trebuie remarcat faptul că ierarhizarea proceselor care utilizează un astfel de tabel este foarte subiectivă. Proiectele pe termen lung de îmbunătățire a performanței organizației nu se pot baza pe utilizarea unor astfel de metode de analiză. Această metodă este de obicei folosită în seminarii de formare pentru manageri, întâlniri, sesiuni de brainstorming și evenimente similare, al căror scop este analiza rapidă a situației cu procesele întreprinderii pe baza indicatorilor calitativi.

Analiza procesului în raport cu cerințele tipice

Orice proces al unei organizații poate fi analizat în ceea ce privește îndeplinirea unor cerințe. În prezent, nu există standarde specializate în lume care să reglementeze cerințele pentru procesele de afaceri (ISO/IEC 15504-2:2003). Structura cerințelor pentru organizarea procesului propusă mai jos a fost elaborată de noi ținând cont de cerințele standardului ISO 9001.

Seria ISO 9000 recomandă utilizarea ciclului PDCA (Planificare-Efectuare-Verificare-Acționare) pentru a crea un sistem de îmbunătățire continuă a procesului. Considerăm că utilizarea acestui ciclu este și o cerință obligatorie care trebuie impusă proceselor.

Pe lângă cerințele de mai sus, procesul trebuie să includă și o schemă de management a abaterilor binecunoscută: „planificarea proceselor – execuția procesului – contabilitate – control – luare a deciziilor”.

Deci, un proces tipic ar trebui, în opinia noastră, să satisfacă următoarele grupuri de cerințe:

• reglementarea tuturor componentelor procesului;
• folosind un ciclu de îmbunătățire continuă a procesului PDCA.

Cerințele pentru organizarea procesului, ținând cont de recomandările standardului ISO 9001, sunt prezentate în Tabel. 3.

Tab. 3. Chestionar pentru analiza procesului în raport cu cerințele tipice

Atunci când se efectuează o analiză a procesului, informațiile trebuie colectate conform cerințelor din tabel. 3. Efectuarea unei astfel de lucrări poate fi adecvată în implementarea proiectului de reorganizare a proceselor în întreprindere. Procesul este analizat pentru prezența unui ciclu PDCA. Reamintim că o buclă PDCA este creată în jurul procesului, așa cum se arată în Fig. 3. Scopul funcțiilor ciclului de îmbunătățire continuă a procesului este prezentat în Tabel. 4.

Orez. 3. ciclul PDCA

Tab. 4. Proces PDCA Cycle

Procesul ar trebui revizuit pentru existența unui ciclu de management al variațiilor. Acest ciclu include cinci grupuri de funcții de proces, al căror scop este prezentat în tabel. 5.

Tab. 5. Funcțiile buclei de control

№	Funcția ciclului de control	Descriere
1	Planificare	Grup de funcții pentru planificarea tehnică, economică și financiară a execuției lucrărilor la proces
2	Performanţă	Grup de funcții pentru execuția procesului (exemple: pregătirea unui document, producerea produselor etc.)
3	Contabilitate	Grup de funcții pentru înregistrarea informațiilor reale despre execuția procesului
4	Control	Grup de funcții pentru monitorizarea implementării indicatorilor de performanță planificați în comparație cu cei actuali
5	A lua decizii	Grup de funcții pentru pregătirea și adoptarea deciziilor de management pe baza datelor privind abaterile de la indicatorii de performanță planificați

Schema ciclului de control al abaterii este prezentată în fig. 4.

Orez. 4. Ciclul de control al abaterii

Dacă, în urma analizei, se dovedește că procesul satisface toate cele trei grupuri de cerințe de mai sus, atunci organizarea procesului poate fi considerată satisfăcătoare. Lucrările suplimentare pentru îmbunătățirea unui astfel de proces vor consta în analiza și îmbunătățirea performanței acestuia.

Analiza vizuală a diagramelor de proces

Analiza vizuală a diagramelor de proces are o serie de limitări semnificative. Faptul este că procesul este un obiect complex, care nu poate fi descris sub forma unei singure diagrame grafice. Orice diagramă grafică a procesului va afișa informații în conformitate cu instrumentul de descriere (notație) selectat. Orice erori sau neajunsuri în formarea unei scheme grafice duc la imposibilitatea unei analize eficiente. De exemplu, atunci când descrie procesul, analistul a uitat să specifice mai multe documente de intrare și de ieșire. Analiza vizuală poate, desigur, să indice absența acestora, dar aceste informații nu ajută la îmbunătățirea în continuare a procesului, deoarece aceste documente există.

Al doilea aspect care trebuie subliniat este cunoașterea procesului ideal. Privind diagrama grafică a procesului, se pot trage anumite concluzii despre absența unor elemente necesare numai pe baza experienței practice și a cunoștințelor celor mai bune soluții din industrie, a experienței altor întreprinderi și a cerințelor standardelor. Găsirea experților cu o astfel de experiență și chiar și cu cunoștințe despre notațiile de descriere a procesului este destul de dificilă. Acest fapt limitează și eficacitatea analizei vizuale.

După ce am făcut observații introductive, vom lua în considerare principalele abordări ale analizei schemelor grafice ale proceselor. Rețineți că toate următoarele tipuri de analiză ar putea fi efectuate fără a utiliza scheme grafice.

În primul rând, diagrama procesului poate fi analizată în termeni de intrări și ieșiri. Analiza intrări/ieșiri constă din două părți:

1. Analiza necesarului de intrări / analiza nevoii de ieșiri.
2. Analiza iesirilor neutilizate.

Analiza cerințelor de intrare se realizează după cum urmează. Fiecare funcție a procesului este luată în considerare secvențial, se efectuează analiza sa semnificativă. Se stabilește compoziția informațiilor necesare pentru aceasta. Se verifică dacă aceste informații se află în documentele primite. Dacă informațiile solicitate nu sunt conținute în niciun document, aceasta poate însemna că documentul necesar pentru îndeplinirea funcției nu există. O ilustrare a algoritmului specificat este prezentată în fig. 5.

Orez. 5. Identificarea necesității de intrări

În mod similar, se efectuează o analiză a intrărilor materiale, personalului și infrastructurii.

Evident, dacă într-o anumită parte a procesului am constatat o lipsă a unui document de intrare, este necesar să se determine funcția pentru care este o ieșire. Cu greu este posibil să căutați astfel de funcții (procese) folosind scheme de model. Este mai ușor să intervievezi artiștii relevanți și să găsești furnizorii de informații necesare. În continuare, află de ce aceste informații nu sunt documentate și nu sunt transferate funcționarului interesat să le primească. Acest lucru este ilustrat în Fig. 6.

Orez. 6. Identificarea nevoii de ieșiri

Analiza ieșirilor neutilizate înseamnă găsirea acelor ieșiri ale unui proces (funcție) care nu sunt utilizate în alte procese (funcții). Practica arată că la întreprinderi există destul de multe documente care se formează, dar în viitor fie nu sunt folosite, fie sunt folosite în mod oficial. Acest din urmă caz ​​înseamnă că documentul poate fi pregătit, transferat la destinație și apoi pur și simplu intră în folderul corespunzător și adună praf acolo ani de zile. Astfel de documente pot fi denumite în siguranță ca neutilizate. Cel puțin, ar trebui să le acordați atenție și, dacă este posibil, să scăpați de ele.

Pentru a căuta ieșiri neutilizate, trebuie compilat următorul tabel:

Tab. 6. Găsirea ieșirilor de proces neutilizate

Pentru a identifica documentele neutilizate, este necesar să urmăriți în mod constant întregul lanț de mișcare a documentelor prin organizație. Punctul de plecare este funcția de proces, la ieșirea căreia documentul în cauză apare pentru prima dată. În plus, toate funcțiile asociate procesării, utilizării și stocării acestuia sunt analizate secvenţial. În practică, pentru a înțelege dacă un document este utilizat sau nu, trebuie să se întâlnească cu persoanele relevante și să le analizeze activitățile. Când sunt identificate documente neutilizate, toate funcțiile procesului și documentația de ieșire trebuie luate în considerare secvenţial.

Luați în considerare posibilitățile de analiză grafică a funcțiilor procesului. Vă permite să identificați:

• lipsa funcțiilor necesare;
• prezența funcțiilor redundante;
• duplicarea funcţiilor.

Analiza lipsei funcțiilor necesare se realizează pe baza cunoștințelor expertului asupra modului în care trebuie organizat procesul pentru a asigura funcționarea lui eficientă. Un exemplu de astfel de analiză este prezentat în Fig. 7.

Orez. 7. Lipsește caracteristica necesară în modelul de proces

Puteți oferi câteva recomandări despre ce caracteristici trebuie să fie prezente în proces. Pentru modelele de nivel superior pregătite în notație IDEF0, acestea sunt funcții de planificare, contabilitate, control și luare a deciziilor. Pentru modelele de nivel scăzut pregătite în format IDEF3 (ARIS eEPC), există câteva caracteristici importante care nu trebuie uitate atunci când construiți un model:

• funcții de control: controlul intrărilor, controlul statistic al procesului;
• funcții îndeplinite în situații de urgență;
• funcții pentru manipularea produselor neconforme;
• funcții de contabilizare a informațiilor reale despre proces.

Luați în considerare funcțiile de control. Pe fig. 8 prezintă un exemplu de proces care adaugă două astfel de caracteristici. Primul efectuează control selectiv al intrării, în timp ce rezultatele sale sunt documentate - în fig. 8 prezintă documentul „Rezultatele controlului intrării”. Ca urmare a execuției funcției, pot apărea două evenimente alternative: „Intrarea nu îndeplinește cerințele” și „Intrarea îndeplinește cerințele”. În primul caz, are loc o trecere la execuția funcției „Luarea deciziilor de către proprietarul procesului”. Ar trebui descris ca un proces de control separat. (Este, desigur, posibil ca decizia să fie luată de executantul procesului.)

Orez. 8. Lipsa funcțiilor de control

A doua funcție de control este de natură statistică. Se efectuează o verificare aleatorie a rezultatelor procesului. Rezultatele verificării sunt înregistrate în documentul „Rezultatele controlului statistic” și ar trebui utilizate pentru a gestiona procesul în viitor.

De regulă, atunci când descriu procese, ei uită adesea de diferite situații și acțiuni de urgență în cazul apariției acestora. Valoarea unor astfel de scheme de proces este semnificativ redusă. Un exemplu de afișare a unei situații de urgență este prezentat în fig. 9.

Orez. 9. Absența unei funcții de gestionare a urgențelor

Pe fig. 9 se presupune că după executarea primei funcții a procesului este posibilă o situație de urgență. Trebuie procesat. Pentru a face acest lucru, procesul include funcția „Procesarea unei situații de urgență”, două evenimente noi și simbolurile logicii „SAU” exclusiv și obișnuit.

Diagramele de proces pot lipsi funcții pentru lucrul cu produse neconforme (servicii, documente). Pe fig. 10 este un exemplu de astfel de proces. Funcțiile de contabilizare a informațiilor reale sunt foarte importante, deoarece permit acumularea de informații de management asupra parametrilor procesului, care pot fi utilizate pentru analiza și îmbunătățirea acestuia. Din punct de vedere al teoriei, este necesar să se înregistreze rezultatele fiecărei funcții. În practică, este necesar să se colecteze acele informații de fapt, a căror utilizare este recomandabilă în viitor.

Orez. 10. Nicio funcție pentru a gestiona produsele neconforme

Să dăm cel mai simplu exemplu al funcției lipsă pentru înregistrarea parametrilor de execuție a procesului (vezi Fig. 11).

Orez. unsprezece. Lipsa unei funcții de înregistrare a informațiilor reale despre proces

Graficul procesului trebuie verificat pentru caracteristici redundante. O astfel de analiză este efectuată în conformitate cu următorul algoritm. Toate funcțiile procesului sunt considerate secvenţial, fiecare dintre ele este analizată. Se pune întrebarea: „Ce se va întâmpla dacă această funcție este exclusă din proces?” Există situații în care există funcții în el care nu sunt necesare. Trebuie să scapi de ele.

În încheierea subsecțiunii privind analiza schemelor grafice ale proceselor, ne vom opri asupra analizei dublării funcțiilor. Un exemplu de astfel de analiză este prezentat în fig. 12.

Orez. 12. Analiza dublării funcţiilor procesului

Pe fig. 12 prezintă două procese diferite. Ele pot fi efectuate în diferite departamente. Sunt considerate două funcții: „funcția de proces 1” și „funcția de proces 2”. Numele lor pot diferi semnificativ. Ieșirile acestor funcții sunt, de asemenea, diferite: „document 1” și „document 2”. Cum se detectează dublarea? Rezultatele acestor două funcții ar trebui analizate după următoarele linii:

• analiza informațiilor conținute în fiecare document;
• analiza consumatorilor fiecărui document;
• decizii luate pe baza informațiilor cuprinse în documente.

Pe fig. 12 se arată că ambele documente conţin aceleaşi „informaţii A”. Aceasta poate însemna că funcțiile în cauză se dublează complet sau parțial între ele. Cel puțin, acordați-le mare atenție. Cum se identifică dublarea funcțiilor în practică? Evident, este imposibil să compari funcțiile proceselor între ele. În primul rând, trebuie să faceți o listă de funcții care sunt „suspectate” de duplicare. Acest tip de informații pot fi obținute pe baza interviurilor cu angajații și șefii de departamente.

În plus, un analist care a lucrat cu procese de o perioadă suficient de lungă ar trebui să aibă informații preliminare despre posibila duplicare a funcțiilor.

În concluzie, observăm că analiza schemelor grafice ale proceselor ar trebui să se bazeze în mare măsură pe bunul simț și pe experiența de lucru.

Măsurarea și analiza indicatorilor de proces

Măsurarea și analiza performanței proceselor sunt instrumente critice pentru găsirea modalităților de îmbunătățire a proceselor. După cum sa menționat mai sus, procesul poate fi caracterizat prin mai multe grupuri de indicatori:

• indicatori de proces;
• indicatori de produs de proces;
• indicatori de satisfacție a clienților de proces.

Indicatorii de proces pot fi definiți ca valori numerice care caracterizează cursul procesului în sine și costurile acestuia (timp, financiar, de resurse, uman etc.). Indicatorii pot fi absoluti și relativi (reduși la volumul de servicii, fluctuații sezoniere, modificări de tarif și alți factori externi care nu depind de managementul procesului care se verifică).

Indicatori de produs (serviciu) - valori numerice care caracterizează produsul (serviciul) ca urmare a procesului (volumul absolut de servicii, volumul de servicii raportat la cele comandate sau solicitate, numărul de erori și eșecuri în furnizare). de servicii, gama de servicii furnizate, gama de servicii furnizate în raport cu cele solicitate etc.) d.).

Indicatorii de satisfacție a clienților de proces sunt valori numerice care caracterizează gradul de satisfacție a clienților cu rezultatele procesului (ieșiri, servicii etc.). În același timp, ar trebui să distingem între satisfacția clientului (internă și externă) cu rezultatul procesului și satisfacția utilizatorului final cu produsul sau serviciul primit.

Pe fig. 13 prezintă cea mai simplă clasificare a indicatorilor de proces.

Orez. 13. Clasificarea indicatorilor de proces

Nu vom lua în considerare evaluările calitative ale procesului, de exemplu, evaluarea managerului „procesul este prost gestionat”, deoarece este imposibil să luăm decizii informate de management pe baza acestor indicatori.

Am împărțit indicatorii cantitativi ai procesului în două grupe: absoluti și relativi. Indicatorii absoluti includ: timpul de execuție a procesului, indicatori tehnici, indicatori de cost și calitate. Indicatorii relativi pot fi calculați pe baza celor absoluti formând între ei diverse relații.

Să luăm în considerare mai detaliat indicatorii absoluti de performanță ai procesului.

Măsuri de timp de procesare

Primul grup de indicatori include indicatori ai timpului de execuție a procesului:

• timpul mediu de execuție a procesului în ansamblu;
• timpul mediu de oprire;
• timpul mediu de execuție al funcțiilor individuale ale procesului;
• alții.

În prima etapă a implementării abordării procesului, cei mai simpli indicatori ar trebui luați în considerare, de exemplu, timpul de execuție a procesului în ansamblu. Într-o analiză mai detaliată, puteți lua în considerare indicatori precum timpul de nefuncționare, timpul de execuție a funcțiilor individuale de proces etc. Cum să măsurați astfel de indicatori? Pentru a face acest lucru, este necesar să se dezvolte și să implementeze un sistem de înregistrare a timpului de execuție a funcțiilor individuale ale procesului. La acele locuri de muncă, acolo unde este cazul, trebuie înregistrate informații despre momentul în care funcția a început să fie îndeplinită și momentul în care s-a încheiat. Pentru aceasta, pot fi folosite diverse forme de înregistrare, de exemplu, jurnalele pentru primirea documentelor primite etc. Pentru alte locuri de muncă, puteți utiliza estimări standard ale timpului mediu de execuție. Cel mai simplu mod de a face acest lucru este următorul.

Se calculează volumul de produse produse de funcție (servicii, documente prelucrate). În plus, timpul total de lucru este împărțit la numărul calculat de produse. Obținem timpul mediu de execuție al funcției. Situația este mai complicată dacă un interpret îndeplinește mai multe funcții. În acest caz, puteți utiliza diferiți factori de ponderare care determină structura distribuției timpului de lucru al executantului pentru diferite sarcini.

Desigur, calcularea indicatorilor de timp ai procesului, ca și altele, nu este un scop în sine. Ar trebui să ofere informații care să permită luarea de decizii pentru îmbunătățirea procesului. Cel mai simplu, dar foarte important exemplu este calculul timpului de procesare pentru cererea unui client.

Dacă clienții nu sunt mulțumiți de durata acestui proces, atunci este probabil ca organizația să-i piardă.

Pe fig. 14 prezintă schema de calcul al indicatorului timpului de execuție al celui mai simplu proces liniar.

Orez. 14. Exemplu de calcul al timpului de proces

Specificații de proces

Indicatorii tehnici ar trebui să includă acei indicatori care caracterizează tehnologia procesului, echipamentul utilizat, software-ul, mediul etc. Este evident că indicatorii tehnici vor fi diferiți pentru procesele întreprinderilor din diferite industrii. În același timp, există mai mulți indicatori care sunt măsurabili pentru orice proces:

• numărul de funcții de proces efectuate la locurile de muncă;
• numărul personalului de proces, inclusiv manageri și specialiști;
• numărul de tranzacții pe perioadă;
• numărul de locuri de muncă automatizate;
• - alții.

Indicatorii tehnici reflectă în mare măsură eficacitatea organizației și pot fi utilizați atunci când se efectuează o analiză comparativă a procesului cu procesele organizațiilor concurente. De regulă, o comparație între întreprinderile interne și străine din aceeași industrie pare deosebit de strălucitoare. De exemplu, o astfel de comparație a numărului de angajați arată că organizațiile din țările dezvoltate folosesc de trei până la cinci ori mai puțini angajați pentru a efectua procese similare decât cele interne. Trebuie remarcat faptul că compararea indicatorilor tehnici ai proceselor în valoare absolută este cel mai adesea neinformativă. Date mai interesante pentru analiză sunt furnizate prin calcularea performanței relative a mai multor procese. Acest lucru va fi discutat în continuare.

Indicatorii tehnici servesc drept bază pentru calcularea multor indicatori specifici de proces, cum ar fi producția per angajat, gradul de automatizare a procesului etc. Trebuie reținut că nu setul de indicatori în sine este important, ci posibilitatea de a realiza decizii pe baza acesteia pentru a îmbunătăți procesul.

Indicatori de cost de proces

Indicatorii costurilor de proces sunt unul dintre cele mai importante grupuri de indicatori. Indicatorii de cost pot fi împărțiți în mai multe grupuri:

• costul procesului în ansamblu;
• indicatori de cost de proces:
  • costurile forței de muncă ale artiștilor interpreți;
  • amortizarea echipamentelor și imobilizărilor necorporale;
  • costuri pentru transportatorii de căldură și energie;
  • costuri de comunicare;
  • costul obținerii informațiilor;
  • cheltuieli pentru formarea avansată a interpreților;
  • alții;
• indicatori ai costului produselor procesate:
  • costul materiilor prime și materialelor;
  • costurile forței de muncă;
  • amortizarea echipamentelor;
  • alte costuri.

Trebuie să spun că calcularea și analiza corectă a costului total al procesului necesită utilizarea unor metode adecvate. Până în prezent, cea mai adecvată din punct de vedere al abordării procesului este metoda analizei costurilor ABC. Se bazeaza pe:

• determinarea resurselor utilizate în procesele organizației;
• definirea operațiunilor de proces;
• determinarea obiectelor de alocare a costurilor - iesiri proces (produse, servicii, informatii);
• determinarea și calcularea indicatorilor relației cantitative „resurse – operațiuni” și „operații – produse finite”;
• transferarea costului resurselor la costul operațiunilor de proces;
• transferarea costului operațiunilor la costul produselor finite.

Pe baza metodei ABC, costul procesului poate fi calculat. Implementarea practică a acestei metode este un proiect tehnic complex, lung și costisitor. Înainte de a o implementa, fiecare organizație ar trebui să analizeze fezabilitatea aplicării metodei ABC. În opinia noastră, în prima etapă a implementării abordării procesului în organizație, nu este recomandabil să se folosească această metodă.

În practică, amploarea costului procesului în ansamblu este dificil de determinat. Cu toate acestea, pentru a îmbunătăți procesul, sunt importanți nu indicatori absoluti, ci specifici și relativi și dinamica schimbării acestora, care reflectă progresul îmbunătățirilor. Pe fig. 15 prezintă un exemplu de modificare a indicatorilor de cost pentru îmbunătățirea procesului.

Orez. 15. Modificarea indicatorilor de cost la îmbunătățirea procesului

Atunci când se analizează fiecare proces, este necesar să se determine un set limitat de indicatori de cost care să servească drept indicatori ai îmbunătățirii/deteriorării acestuia. De exemplu, acești indicatori includ:

• salarizare (dacă procesul este îmbunătățit, poate exista o reducere a personalului și/sau o creștere a productivității muncii);
• costurile cu energia (energie netehnologică, economii de energie);
• costurile de reparații și întreținere (întreținerea mai bună și la timp a echipamentelor duce la o reducere a costului total al reparațiilor);
• pierderi din căsătorie;
• alții.

Cum se sistematizează sarcina de selectare a indicatorilor de cost de proces? Vă recomandăm să analizați cu atenție componentele acestuia și costurile asociate fiecărei componente. Orez. 16 ilustrează această abordare.

Orez. 16. Identificarea indicatorilor de cost ai procesului

Pentru a măsura indicatorii, ar trebui dezvoltate metodologii adecvate, inclusiv descrieri ale activității pentru a colecta informații concrete despre costurile procesului, procesarea și utilizarea acestuia.

Indicatori de calitate a procesului

Indicatorii de calitate reprezintă cel mai important grup de indicatori care caracterizează procesul. Ce se înțelege prin calitatea procesului? În opinia noastră, aceasta este capacitatea sa de a satisface nevoile clienților săi într-o anumită măsură, cu cheltuieli minime de resurse. Să remarcăm că un aspect cheie al determinării calității unui proces este orientarea către client. Creați artificial, deconectați de nevoile clientului, indicatorii de calitate a procesului nu pot servi drept instrument pentru îmbunătățiri reale.

Indicatorii de calitate a procesului includ următorii:

1. Gradul de defectivitate al produsului procesului.
2. Numărul de retururi și revendicări pentru produsele procesului.
3. Numărul de reclamații și reclamații cu privire la calitatea serviciilor primite de la clienți.
4. Numărul de expedieri incomplete (în afara specificațiilor).
5. Siguranța produselor finite.
6. Numărul de situații de urgență care au necesitat intervenția promptă a managementului de nivel superior.
7. Capacitatea unui proces de a se adapta rapid la cerințele în schimbare ale clienților.
8. Capacitatea procesului de a-și menține parametrii atunci când condițiile externe se modifică (stabilitatea procesului, variații minime).
9. Independenta procesului de schimbarile de personal.
10. Controlul procesului.
11. Capacitatea unui proces de a se îmbunătăți.

Indicatorii 1-6 sunt suficient de ușor de măsurat. Este necesar să se dezvolte metode de colectare și prelucrare a informațiilor relevante. Indicatorii 7-10 sunt intuitivi, dar greu de măsurat în practică. Puteți urmări schimbarea acestor indicatori analizând eșecurile procesului care apar în diferite situații de urgență externe și interne. Identificarea cauzelor unor astfel de defecțiuni va ajuta la identificarea zonelor de îmbunătățire a procesului.

Construirea unui tabel de punctaj eficient al procesului necesită mult timp și efort. Fiecare întreprindere ar trebui să creeze un astfel de sistem ținând cont de specificul proceselor sale. Trebuie remarcat faptul că sistemul indicatorilor de proces ar trebui să evolueze odată cu procesul: pe măsură ce se îmbunătățește, ar trebui folosiți indicatori din ce în ce mai complecși.

Luați în considerare performanța relativă a procesului. Acest grup este calculat pe baza indicatorilor absoluti de proces. Din punctul de vedere al utilizării în scopul îmbunătățirii procesului, acești indicatori sunt foarte importanți.

Temporar

Timpii relativi de execuție includ:

• indicatori „plan/fapt”:
  • timpul planificat de execuție a procesului / timpul real de execuție a procesului;
  • timpul planificat al execuției funcției / timpul real al execuției funcției;
• • timpul mediu de execuție a procesului / timpul mediu de execuție a procesului pentru un concurent;
  • timpul de serviciu solicitat de client/timpul real de serviciu al clientului;
• specific:
  • timpul de execuție a procesului/numărul personalului procesului;
  • timpul de execuție a procesului/numărul de funcții ale procesului.

Cost

Indicatorii de cost relativ includ:

• indicatori „plan/fapt”:
  • costul planificat al procesului / costul real al procesului;
  • costurile planificate cu resursele/costurile efective cu resursele;
  • reducerea planificată a costurilor de proces/reducerea efectivă a costurilor de proces;
  • costurile de reparație planificate/costurile efective de reparație.
• comparație cu alt proces:
  • costul procesului/costul procesului al concurentului;
  • cuantumul remunerației personalului de proces / cuantumul remunerației personalului de proces al concurentului;
• specific:
  • profitabilitate proces = profit proces/cost proces;
  • rentabilitatea activelor circulante ale procesului = profitul procesului/volumul activelor circulante utilizate;
  • output per angajat = ieșire proces / număr de angajați;
  • rentabilitatea activelor procesului = volumul producției / valoarea mijloacelor fixe;
  • cifra de afaceri a activelor circulante ale procesului = valoarea veniturilor / soldurile medii ale activelor circulante ale procesului;
  • cota costurilor generale = suma costurilor generale / costul procesului.

Pe lângă cele menționate mai sus, pot fi determinate și calculate multe alte costuri de proces relative și ar trebui utilizate tehnici de management financiar.

Tehnic

Indicatorii tehnici relativi includ:

• indicatori „plan/fapt”:
  • timpul de nefuncționare planificat/timp de nefuncționare real;
  • numărul planificat de tranzacții/numărul real de tranzacții;
• comparație cu alt proces:
  • numărul de personal de proces/numărul de personal de proces al concurentului;
  • numărul de stații de lucru de proces/număr de stații de lucru de proces ale concurentului;
• specific:
  • gradul volumului de muncă al personalului = timpul total de muncă pentru îndeplinirea funcțiilor procesului / timpul total de lucru al tuturor angajaților;
  • grad de automatizare = numărul de funcții de proces automatizate / numărul total de funcții de proces;
  • cantitatea de spațiu de birouri per angajat;
  • numărul de calculatoare personale per angajat.

Indicatori de calitate

Printre indicatorii relativi ai calității procesului se numără:

• indicatori „plan/fapt”:
  • gradul de defectivitate planificat / gradul efectiv de defectivitate;
  • numărul planificat de reclamații/numărul real de reclamații de la clienții procesului;
  • numărul planificat de returnări de produse / numărul real de returnări de produse;
  • numărul de situații de urgență pentru perioada de raportare / numărul de situații de urgență pentru perioada anterioară;
• comparație cu alt proces:
  • gradul de defectivitate a produsului procesului / gradul de defectivitate a produsului procesului concurentului;
  • prezența reclamațiilor de proces/disponibilitatea reclamațiilor de proces ale concurenților;
• specific:
  • numărul de reclamații/numărul total de clienți.