În prezent, sistemul modern de învățământ superior suferă schimbări serioase. Tranziția unor universități mari ruse asupra controlului autonom conduce la nevoia acută de a alege organizația optimă de management universitar, care ar fi permis să funcționeze cu succes, să concureze și să se dezvolte pe piața serviciilor educaționale. Ideea principală de a crea o instituție autonomă este de a oferi universității semnificativ mare, în comparație cu instituțiile bugetare, oportunități financiare și economice de auto-dezvoltare și, în același timp, sporind responsabilitatea instituțiilor autonome pentru obligații, schimbând principiile Finanțarea de la stat. Deoarece acest tip de instituții de stat (municipale) are diferențe semnificative față de instituția bugetară, atunci schimbările din sistemul de management sunt inevitabile, precum și o ciocnire cu noi probleme și riscuri.
Orgiversitatea este un schelet de orice organizație și dezvoltarea ulterioară depinde de structura sa. Și cunoașterea structurii, avantajele și dezavantajele sale pot fi influențate în mod intenționat de elementele separate ale sistemului de control, rezultând conformitatea cu condițiile în schimbare. Pe baza acestui fapt, au fost formate cerințele pentru structura organizațională modernă:

1. Optimitate. Structura de management este recunoscută ca optimă dacă se stabilește obligațiunile raționale între link-uri și pașii de control la toate nivelurile la cel mai mic număr de pași de control.

2. Returnați. Esența acestei cerințe este că în timpul luării deciziilor către execuția sa în sistemul gestionat, modificările negative ireversibile nu au avut timp.

3. Fiabilitate. Structura aparatului de control ar trebui să garanteze acuratețea transferului de informații, împiedică denaturările managerilor și a altor date transmise.

4. Eficiență. Sarcina este că efectul dorit al managementului este atins la costuri minime pentru aparatul de conducere. Raportul dintre costurile de resurse și rezultatele utile poate fi criteriul acestui lucru.

5. Flexibilitate. Capacitatea de a se schimba în conformitate cu schimbările din mediul extern.

6. Stabilitatea structurii de control. Invarianța proprietăților sale de bază în diferite influențe externe, integritatea funcționării sistemului de control și a elementelor sale.

În legătură cu criteriile dedicate structurilor de organe moderne, ar trebui să urmați modul în care cerințele actuale îndeplinesc această cerință.

Cele mai frecvente clase de organizații de management universitar sunt într-o ierarhică ierarhică și uneori întâlnite adaptive.

Structurile de management ierarhice se caracterizează printr-o diviziune clară a muncii, folosind pentru fiecare poziție a specialiștilor calificați; Ierarhia managementului, în care nivelul din aval suportă și controlată de superior; Prezența regulilor și a normelor formale care asigură uniformitatea managerilor sarcinilor și responsabilităților lor.
De asemenea, vreau să reiesem că, în acest moment, există o astfel de problemă ca o umflare artificială a autorității birocratice a puterii, care se manifestă în luarea deciziilor lente. Și în timp ce decizia va fi aprobată de toate nivelurile de putere, ea își poate pierde relevanța, astfel au consecințe negative.

Antipodul structurilor ierarhice sunt adaptive, ele sunt mai flexibile tipuri de structuri organizaționale, care, în comparație cu ierarhice, sunt mai bine adaptate la schimbarea rapidă a condițiilor externe, dar în aplicarea universității sunt găsite rareori. Structura de management adaptivă se caracterizează prin descentralizarea și participarea specialiștilor în luarea deciziilor, răspândită în mod răspândită în activitatea, flexibilitatea structurii puterii, un număr mic de niveluri de ierarhie, distribuția muncii între angajați se datorează posturilor lor, dar natura problemelor care sunt rezolvate.

Astăzi, particularitatea structurii organizatorice a managementului universitar este că procesul de actualizare a universității ar trebui să fie permanent. Schimbarea mediului extern al operațiunii universităților a condus la necesitatea transformării lor organizaționale. Mediul extern în mișcare continuă nu permite universității să rămână pe metoda de gestionare birocratică. Modernizarea ar trebui să conducă la un sistem de management adaptiv al structurii organizaționale a Universității.
Bibliografie

1. Revizuirea structurilor organizaționale tipice ale universităților

1.2. Caracteristicile structurilor organizatorice moderne ale universităților

Influența pieței este puternic afectată de sistemul de învățământ superior din Rusia. După ce a primit noi îndatoriri și libertăți, universitățile creează noi structuri. Structurile emergente sunt aproape de cei care folosesc în mod tradițional antreprenori. Acestea sunt inevitabile pentru a controla într-un mediu concurențial al funcției și diviziunilor: management strategic, marketing, management de proiect, consilii de truscule. Universitățile ajustează obiectivele strategice ale activității și, desigur, fac modificările necesare structurii organizaționale. În acest caz, apariția unor noi sarcini și servicii apare adesea spontan. Prin urmare, unitățile noi trec uneori prin grele, slab structurate.

Structura unei universități în curs de dezvoltare ar trebui să fie viabilă, flexibilă și dinamică. În acest sens, dezvoltarea unei structuri bazate pe punct de vedere științific a managementului procesului educațional, structura funcționând efectiv în condițiile unei informații deschise și a spațiului educațional, care asigură ușurința accesului la informațiile studiate, ceea ce stimulează generarea de noi cunoștințe și asigură competitivitatea absolvenților de pe piața muncii.

Luați în considerare cele mai frecvente structuri organizaționale, inițial oprite la tipologia adoptată. În literatura economică, sunt date scheme clasice ale structurilor organizaționale:

1) ierarhic (birocratic),

2) liniar,

3) grămadă liniar,

4) Divizia (diviziunea),

5) organic (adaptiv),

6) BRIGADE (Cross-funcțional),

7) proiect,

8) matrice (software).

Structura managementului universitar determină în mare măsură ceea ce mecanismul de luare a deciziilor, care le acceptă și la ceea ce se concentrează. Evoluția mediului extern, schimbând cererile de externe și interne în raport cu Universitatea de Agenți, îl face să-și transforme obiectivele; În același timp, structura organizatorică a managementului este adaptată.

(1) Tipuri de structuri (birocratice). Organizația tradițională a Universității din Rusia, organizarea tradițională a universității, care a luat școala de moștenire rusă din perioada sovietică, poate fi caracterizată ca departamente ierarhice. Subsistemul educațional al Universității care implementează sarcina principală a unei instituții de învățământ superior poate fi descrisă ca un departament disciplinar, deoarece gruparea oamenilor și a resurselor se desfășoară în jurul disciplinelor de formare. Trebuie remarcat faptul că Departamentul Disciplinar conduce la o specializare profundă a activităților și generează bariere organizaționale interfacultate și interfolate, care caracterizează universitatea exclusiv ca o "birocrație ierarhică", adică ignorarea componentei semnificative a activităților sale, identificându-l cu organizațiile de producție sau agenții guvernamentale.

Slab și punctele forte ale structurii funcționale ale organizației sunt date în tabel. unu.

tabelul 1

Slab și punctele forte ale structurii ierarhice

Puncte forte	Laturi slabe
1. Salvarea pe scară în cadrul unei divizii funcționale. 2. Permite angajaților să-și dezvolte profesional și să-și îmbunătățească abilitățile. 3. Contribuie la îndeplinirea sarcinilor funcționale ale organizației. 4. Funcționează bine când pregătirea este în curs de desfășurare pentru un număr mic de specialități	1. Reacția lentă la schimbările din mediul înconjurător. 2. Poate duce la începerea tuturor problemelor pentru a trimite la nivelurile superioare de ierarhie, conexiunile verticale sunt supraîncărcate. 3. Coordonarea orizontală slabă între unități. 4. Inovare completă. 5. Viziune limitată de către angajații obiectivelor organizației

2. Structura organizațională liniară. Elementele de bază ale structurilor liniare este așa-numitul principiu al construcției și specializării procesului de gestionare a subsistemelor funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal, etc.). Pentru fiecare subsistem, se formează ierarhia serviciilor, permeabile întregii organizații de sus la Donomis. Rezultatele fiecărui serviciu sunt estimate de indicatorii care caracterizează obiectivele și sarcinile acestora. Structura de management UFU este în prezent complet în concordanță cu acest sistem clasic cu toate avantajele și dezavantajele sale.

3. Structura organizațională la scară largă. Acest tip de structură organizațională este o dezvoltare liniară și destinată eliminării celui mai important dezavantaj asociat lipsei de legături de planificare strategică. Structura personalului liniar include diviziuni de specialitate (sediu), care nu au drepturile de luare a deciziilor și gestionarea prin orice diviziuni inferioare, dar ajută doar liderul relevant în punerea în aplicare a funcțiilor individuale, în primul rând funcțiile planificării și analizei strategice. În caz contrar, această structură corespunde liniei.

4. Structura de gestionare divizională (divizională). Apariția unor astfel de structuri se datorează unei creșteri puternice a mărimii organizațiilor, diversificarea activităților lor (multiportunitatea), complicarea proceselor tehnologice în condițiile unui mediu în schimbare dinamic. În acest sens, structurile de conducere divizionale au început să apară, în principal în marile corporații, care au început să ofere o anumită independență a unităților lor de producție, lăsând strategia de dezvoltare, cercetarea și dezvoltarea, politicile financiare și de investiții pentru conducerea corporației și așa mai departe. În acest tip de structuri se face o încercare de combinare a activităților de coordonare și monitorizare centralizată cu gestionarea descentralizată. Acest principiu este pus în aplicare în managementul afacerilor în structurile tipului de exploatație financiară Complexă pentru organizarea managementului universităților.

5. Tipuri organice de structuri. Structurile de control organice sau adaptive au început să se dezvolte aproximativ de la sfârșitul anilor '70, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale pentru bunuri și servicii agravate puternic concurența între întreprinderile și viața cerută de eficiența ridicată și calitatea muncii și O reacție rapidă la schimbările pieței și, pe de altă parte, incapacitatea structurilor tipului ierarhic a acestor condiții a devenit adecvată. Proprietatea principală a structurilor de gestionare a tipului organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptarea la condițiile de schimbare. Pentru universitățile clasice cu ciclul lor de producție în 4-6 ani și suficientă inerție a pieței muncii, utilizarea unor astfel de structuri este foarte problematică.

6. Structura de brigadă (transfuncțională). Baza acestei structuri de management este organizarea de lucrări privind grupurile de lucru (brigade), în multe privințe direct opuse tipului ierarhic de structuri. Principiile de bază ale unei astfel de organizații de management sunt:

· Lucrări autonome ale grupurilor de lucru (brigade);

· Decizia independentă de către grupurile de lucru și coordonarea activităților orizontale;

· Înlocuirea obligațiunilor de gestionare rigidă a conexiunilor flexibile de tip birocratic;

· Atragerea pentru dezvoltarea și rezolvarea problemelor angajaților diferitelor diviziuni.

Aceste principii distrug distribuția dură a angajaților pentru servicii industriale, inginerie, tehnice, economice și manageriale la structurile ierarhice. complet inacceptabil în sistemul de învățământ superior existent din Rusia și în lume.

7. Structura managementului de proiect. Principiul de bază al construirii unei structuri de proiect este conceptul unui proiect în care orice schimbare intenționată a sistemului, cum ar fi dezvoltarea și producerea unui produs nou, introducerea de noi tehnologii, construcția de obiecte etc. Activitățile întreprinderii sunt considerate ca un set de proiecte efectuate, fiecare dintre acestea având un start fix și încheiat. În cadrul fiecărui proiect, forța de muncă, financiară, industrială etc. sunt alocate. Resurse gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea structurii, planificarea și organizarea muncii, coordonarea acțiunilor artiștilor interpreți sau executanți. După îndeplinirea proiectului, structura proiectului se dezintegrează, componentele sale, inclusiv angajații, se îndreaptă către un nou proiect sau respins (dacă lucrează pe bază de contract).

8. Structura de gestionare a matricei (țintă software). O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul subordonării duble a performanților: pe de o parte, supraveghetorul direct al serviciului funcțional, care oferă personalului și asistenței tehnice managerului de proiect, pe cealaltă - managerul de proiect sau Programul țintă care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru implementarea procesului de gestionare. Cu o astfel de organizație, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membrii permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale, care sunt supuse temporar și pe un cerc limitat de probleme. În același timp, depunerea lor către managerii direcți ai diviziunilor, departamentelor, serviciilor. Pentru activitățile care au un start și încheiat clar pronunțate, formează proiecte, pentru activități permanente - programe țintă. În organizație și proiecte și programele țintă pot coexista.

Este destul de evident că o astfel de abordare poate fi, și implementată cu succes în practica universităților rusești și străine, aplicată conducerii NIR de universități. Problema este numai în integrarea eficientă a acestei metode în structura divizională a managementului universitar, ca fiind cea mai potrivită în fața funcționării similare a sutului.

Având în vedere experiența de peste mări, trebuie remarcat faptul că majoritatea colegiilor de stat și a universităților din Statele Unite nu sunt gestionate de o singură regulă, ci o parte a sistemului Matrix: un grup de universități de stat în care toată lumea are propria sa misiune, programe academice și alte programe, politici și tehnici interne, precum și directorul principal de operare, care gestionează consiliul unificat sistemic Director. Alte universități cu propriii lor președinți sau capitole nominale și consiliul științific, etc aprobă propriul profesor-lector, studenți de credit, dezvoltă (în conformitate cu politicile sistemice) propriile programe, standarde, curricule, creșterea fondurilor prin donații și contractele de cercetare, Distribuiți aceste fonduri (împreună cu mijloacele de stat și taxa de formare) între diferitele birouri concurente și sunt trimise la diferite nevoi.

Structura matricei universității este optimă atunci când mediul este foarte modificat, iar scopul organizației reflectă cererile duble atunci când comunicațiile cu diviziuni și scopuri funcționale sunt la fel de importante.

În structura matricei, comenzile orizontale există pe un par cu o ierarhie verticală tradițională. Universitatea Matrix este un pas către Universitatea modernă. Departamentul nu devine suficient pentru a efectua funcții de învățare, apar centre de cercetare, care își desfășoară activitățile, lucrează la proiecte și unde specialiștii au nevoie de specialiști din diferite departamente și facultăți. Aceste centre pot fi la o facultate, iar ca centre de cercetare universitară pot fi organizate. În fig. 2 prezintă o schemă a unei universități de matrice care implementează sistemul de management al calității.

Pentru structura matricei organizației, sunt caracterizate conexiuni orizontale puternice. Trecerea spre structuri mai "plane", goric-umbrele, permite creșterea nivelului de coordonare orizontală prin introducerea sistemelor informatice, contactul direct între diviziuni.

Smochin. 2. Structura universității matrice

Punctele forte și punctele slabe ale structurii matricei organizației sunt prezentate în tabelul. 2.

masa 2

Slab și punctele forte ale structurii matricei organizației

Puncte forte

Laturi slabe

1. Ajută la atingerea coordonării necesare pentru a satisface dublu cerințele consumatorilor. 2. Oferă o distribuție flexibilă a resurselor umane între tipurile de servicii pentru activități educaționale și științifice. 3. Aceasta face posibilă efectuarea unor sarcini complexe într-un mediu instabil și instabil. 4. Vă permite să dezvoltați calități profesionale și să îmbunătățiți calitatea serviciului furnizat. 5. Este cel mai potrivit pentru organizațiile care oferă mai multe tipuri de servicii.

1. Angajații trebuie să respecte cele două ramuri ale puterii, care pot acționa în asuprirea. 2. Angajații au nevoie de competențe excepționale de comunicare umană și de formare specială. 3. Este nevoie de mult timp: sunt necesare întâlniri și negocieri frecvente pentru a elimina conflictele. 4. Structura nu funcționează dacă managerii organizației nu înțeleg esența acestei structuri și produc un colegial și nu un stil ierarhic de relații. 5. Pentru a menține echilibrul puterii, sunt necesare eforturi considerabile.

Grupuri de inginerie de afaceri. Tipologia structurilor organizaționale. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php.

Grussian A.O. Mecanismul social pentru gestionarea unei universități inovatoare. Rezumatul autorului de disertație privind gradul de doctor al științelor sociologice. - St. Petersburg, 2005.

Anterior

De la anii '60 ai secolului al XX-lea, unele organizații au început să se confrunte cu schimbări rapide în mediul extern, astfel încât mulți dintre ei au început să dezvolte și să pună în aplicare noi tipuri de structuri organizaționale noi, care, comparativ cu structurile tradiționale (verticale), au fost mai bune adaptate la schimbarea rapidă a condițiilor și apariției tehnologiilor de înaltă tehnologie și inovatoare. Astfel de structuri sunt numite adaptive, deoarece acestea pot fi modificate rapid în conformitate cu schimbările de mediu și nevoile organizației în sine. Adaptarea este procesul de formare a unei structuri corespunzătoare acestui mediu. Adaptarea reușită duce la supraviețuirea organizației. Adaptarea instituțiilor de învățământ superior se datorează resurselor materiale, financiare și umane, presiunii pieței, tehnologiilor moderne de informare și reglementării guvernului prin intermediul documentelor de reglementare.

B. Sofisticat în cartea sa "Structurile universităților adaptive" oferă o analiză detaliată a adaptării la mediul socio-economic al universităților americane și europene. Ea crede că "organizația academică ideală lucrează în conformitate cu o misiune orientată spre schimbare, cu o structură de control colector care oferă suport pentru adaptarea PPS". Cercetătorii americani acordă atenție vulnerabilității și dependenței universităților din mediul înconjurător, universitățile sunt sisteme deschise și, prin urmare, sunt forțate să schimbe structurile, să limiteze efectul autonomiei academice, răspunzând la apelurile la timp. În fig. 1 prezintă un model de impact asupra mediului asupra structurii organizării învățământului superior, din care este clar că structura universității afectează atât factori externi: legislativ și politic, demografic, social și cultural, globalizarea și tehnologia și interne: Misiune, sarcini, cultură corporativă, leadership, mediu instituțional, educație de calitate, cost de instruire, eficiență, acces. În plus, fiecare dintre acești factori este semnificativ. De exemplu, Senge P. ia în considerare modificări tehnologice importante care permit creșterea potențialului de dezvoltare a organizației de a spori activele intelectuale ale universităților. Boldridge M. ia în considerare universitățile ca organizații academice cu caracteristici unice care afectează capacitatea lor de a se adapta datorită diversității părților interesate, precum și sarcinilor și obiectivelor, culturii corporative. Alții definesc universitățile ca sisteme libere sau anarhie organizațională, cu un mecanism slab de reglementare și control care îl ajută să se adapteze rapid la condițiile pieței.

"Nu cu mult timp în urmă, Universitatea a fost percepută de guverne ca furnizor de cunoștințe de muncă și cunoștințe științifice cu înaltă calificare". Într-un astfel de mod, administrația universitară a lucrat, bazându-se pe cultura internă și colegialitatea managementului și propriul profesor universitar. Globalizarea economiei, tehnologiilor informației și comunicațiilor, lumea în schimbare a nominalizării noilor provocări către universități: o creștere a numărului de studenți după bancă școlară, formare continuă care îndeplinește un procent din ce în ce mai mare de cei care doresc să învețe diferite grupe de vârstă, concurență cu alte forme de cunoaștere a cunoștințelor, adaptarea la noi tehnologii de formare și etc. Aceste sarcini au contestat relațiile de monopol ale universităților de stat cu guvernele din diferite țări. În SUA, noii clienți ai universităților sunt Chambership Chambers, asociații de afaceri și, în general, cei care sunt angajați în dezvoltarea teritoriului. Prin urmare, în paralel, au apărut noi oportunități în legătură cu "know-how-ul" universității și, în special, la împrejurimile regionale. Aceste sarcini au dat naștere la transformarea dispozitivului organizațional al universităților, adaptarea acestora.

Smochin. 1. Impactul factorilor externi și interni asupra structurii celei mai înalte instituții de învățământ

Tabelul 1. Adaptarea universităților în mediul înconjurător

N.	Universitate	Natura activității	Apeluri de mediu extern	Răspunsuri
1 .	Universitatea New York.	Unele dintre cele mai mari universități multidisciplinare ale Statelor Unite înșiși	Reducerea finanțării guvernului	Misiune integrativă cu imaginea de afaceri Președinte puternic și consiliul de administrație (centralizarea puterii) Cultura colorată a comunității academice Structura rețelei a universității Facultățile descentralizate și diviziile structurale și planificarea financiară centralizată
2.	Universitatea din Michigan - Ann Arbor	Universitatea multidisciplinară mare de stat	Integrare multi-culturală	Declarația misiunii de diversitate integrată ca măsuri de superioritate Obligațiile de conducere și de conducere
3.	Universitatea din California - Berkeley	State mare, Universitatea Multidisciplinară din SUA	Reducerea statului finanțare	Prețul prin restructurarea universității Planificare integrată Managementul ocupațional
4.	Universitatea din Sokons	Universitatea italiană specializată privată		Puternic concentrat pe mediul extern, misiune Structura matricei diferențiate Management colectiv Cultura de afaceri Autonomia financiară
5.	Universitatea Gallen.	Small Health Specializată Universitatea elvețiană	Oportunități: Diferențierea învățământului superior, a pieței	Autonomia instituțională Misiunea exterioară în aer liber Cultura de afaceri Fonduri financiare diversificate Competențe diferențiate Ghidul colegial
6.	Universitatea Științifică - Viena	Statul mare specializat	Criza: Reforma organizațională obligatorie	Viziune și obiective pentru profilul extern și strategie Statutul de autonomie parțială prin lege

Sofisticat B. Ca urmare a unui studiu al activităților multidimensionale ale universităților americane și europene, care au fost adaptate cu succes la mediul extern ca răspuns la provocările de timp, au concluzionat că adaptarea efectivă a universităților la mediul înconjurător ar putea apărea numai cu anumite condiții:

1. Universitățile au nevoie de o criză din exterior, ceea ce ar fi motivul adaptării;
2. Surse de finanțare cu care pot folosi la discreția proprie;
3. Autonomie bogată;
4. Conducerea de transformare, care promovează viziunea prin schimbarea mediului și facilitează adaptarea;
5. Forme colegiale de luare a deciziilor pentru adaptarea cu succes;
6. Management profesional;
7. O misiune orientată spre schimbare;
8. Structurarea universităților vizate de piață;
9. Descentralizarea structurilor și luarea deciziilor;
10. Grad ridicat de diferențiere a structurilor și disciplinelor academice.

Tabelul 1 prezintă universități studiate, care sunt eficiente adaptate mediului.

Luați în considerare diverse structuri adaptive moderne ale instituțiilor de învățământ superior: Universitatea Matrix, TQM orientate spre universitate, Universitatea modernă, Universitatea-Technopolis, Universitatea Inovatoare - Antreprenorial, care a apărut ca răspuns la provocările de timp, mediul extern fără timp.

Universitatea Matrix.

Structura matricei este optimă atunci când mediul este foarte modificat, iar scopul organizației reflectă cererile duble atunci când relațiile cu unitățile specifice sunt în mod egal și funcționale. Structura dublă de gestionare facilitează comunicarea și coordonarea acțiunilor necesare pentru a răspunde cu promptitudine cu privire la schimbările de mediu. Ajută la stabilirea echilibrului corect al puterii între liderii funcționali ai diviziei și conducerea supremă. Pentru structura matricei organizației, sunt caracterizate conexiuni orizontale puternice.

În structura matricei, comenzile orizontale există pe un par cu o ierarhie verticală tradițională. Universitatea Matrix este un pas către Universitatea modernă. Departamentul nu devine suficient pentru a efectua funcții de învățare, apar centre de cercetare, care își desfășoară activitățile, lucrează la proiecte și unde specialiștii au nevoie de specialiști din diferite departamente și facultăți. Aceste centre pot fi la o facultate, iar ca centre de cercetare universitară pot fi organizate. Prin urmare, în plus față de comunicări, atunci când schimbul de informații apare pe verticală, potrivit lanțului ierarhic, există un schimb orizontal de informații, care permite depășirea barierelor dintre unitățile structurale, departamentele și pentru a asigura coordonarea acțiunilor de profesori și angajați pentru a îndeplini obiectivul, de exemplu, un proiect de cercetare științifică.

Smochin. 2. Structura universității matrice

Mecanismele conexiunilor orizontale nu sunt de obicei reprezentate pe schema structurală a organizației, dar. Cu toate acestea, ele fac parte din structura organizațională. În fig. 2 prezintă o schemă a unei universități de matrice care implementează sistemul de management al calității.

Pentru structura matricei organizației, sunt caracterizate conexiuni orizontale puternice. Trecerea spre structuri mai "plane", orizontale, face posibilă creșterea nivelului de coordonare orizontală prin introducerea sistemelor informatice, contactul direct între diviziuni.

Proprietatea unică a structurii matricei este că liderii unităților structurale au același guvern, iar angajații sunt echivalent cu același grad.

Punctele forte și punctele slabe ale structurii matricei organizației sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2. slab și punctele forte ale structurii matricei organizației

Puncte forte A contribuie la obținerea de coordonare necesară pentru a satisface cerințele duble ale consumatorilor. Oferă o distribuție flexibilă a resurselor umane între tipurile de servicii pentru activități educaționale și științifice. Aceasta face posibilă efectuarea unor sarcini complexe într-un mediu instabil și instabil. Vă permite să dezvoltați calități profesionale și să îmbunătățiți calitatea serviciului furnizat. Este cel mai potrivit pentru organizațiile care oferă mai multe tipuri de servicii.

Laturi slabe Angajații trebuie să respecte cele două ramuri ale puterii, care pot acționa în asuprirea. Angajații au nevoie de competențe excepționale de comunicare umană și de formare specială. Este nevoie de mult timp: sunt necesare întâlniri și negocieri frecvente pentru a elimina conflictele. Structura nu funcționează dacă managerii organizației nu înțeleg esența acestei structuri și produc un colegial și nu un stil ierarhic de relații. Pentru a menține echilibrul puterii necesită eforturi semnificative.

Structura organizațiilor orientate spre TQM

Instituțiile care operează în structura tradițională, ierarhică sunt dificil de a răspunde în mod adecvat la schimbările din mediul înconjurător. Frontierele stricte, barierele și opiniile de modă veche caracterizează astfel de instituții tradiționale. Una dintre trăsăturile lor este lipsa unei misiuni comune, ierarhii de putere și dependența de procedurile birocratice. Astfel de organizații nu s-au concentrat pe satisfacerea nevoilor clientului, absolvenții lor mai des decât alții nu sunt secesi și nu sunt în cerere pe piață. Îmbunătățirile care sunt făcute în astfel de universități sunt de obicei menite să reducă costurile de instruire, reducând costurile, pentru a atrage solicitanții cu costuri reduse de formare.

TQM oferă oportunitatea organizațiilor educaționale de a lua un alt punct de vedere opus modelului birocratic tradițional. Organizațiile care au implementat TQM integrează calitatea în structurile lor și oferă o calitate la fiecare nivel și fiecare etapă. Pentru a realiza acest lucru, este necesar să se investiți investiții mari în personal, în formarea și motivația sa, deoarece este o figură cheie a calității organizației și a viitorului său.

Dacă Universitatea intenționează să introducă TQM organizației, atunci ar trebui să funcționeze sincron, actualizat, să continue, să-și vadă misiunea în atingerea obiectivului. El trebuie să-și dea seama că calitatea îi va oferi întotdeauna o nișă proprie pe piață. Cel mai important lucru este că conducerea organizației trebuie să transmită ideea personalului profesoric și didactic, angajaților și personalului administrativ și de sprijin, că este principalul partener în procesul educațional și puterea de stimulare a cercetărilor științifice trebuie să provină de la manageri în mod constant și Procesul trebuie să fie motivat în mod constant și consolidat.

Nu există formulare standard pentru organizația TQM, deși sub influența introducerii unui sistem de management total al calității, structurile tradiționale sunt transformate. Structura trebuie să respecte și să faciliteze implementarea procesului TQM. Comerț cu ridicata sugerează că, odată cu dezvoltarea ierarhiei TQM, a structurilor de matrice cu un nivel, cu interrelații orizontale puternice ajung la o schimbare de ierarhie dispar. Astfel de forme organizaționale sunt simple, îndoite și sunt construite pe o lucrare de comandă puternică. Dezvoltarea, echipa de îmbunătățire a echipei este o caracteristică a TQM și reduce necesitatea unui control mediu al nivelului. În schimb, managerii de mijloc devin lideri și campioni de calitate și iau rolul unei echipe de sprijin. Acest nou rol al managerilor de la mijlocul medie este foarte important, deoarece munca în echipă poate avea o direcție inversă. Grupurile care sunt prea separate pot lucra necorectate și ineficiente. Sistemul de management al lucrărilor de comandă ar trebui să fie simplu, dar eficient. Este important ca echipele să înțeleagă viziunea și conceptul universității. Acesta este unul dintre motivele pentru care viziunea și managementul sunt alocate în literatura de specialitate pe TQM.

Organizare, din punctul de vedere al TQM. Acesta este un sistem creat pentru a servi consumatorii. Pentru aceasta, trebuie convenite toate părțile sistemului de organizare. Succesul fiecărei părți a organizației afectează activitatea întregii organizații. Diferența dintre structura matură care operează pe TQM și forma organizațională obișnuită este aceea organizațiile tradiționale își construiesc activitățile pe baza funcțiilor, în timp ce TQM - luând în considerare obiectivele, funcțiile, instrumentele de gestionare.

Smochin. 3. Structura organizatorică a managementului total al calității educației

Luați în considerare structura TQM pe exemplul Universității de State Ivanovo (Fig.3), care se concentrează pe realizarea filosofiei managementului total al calității al Universității.

În această structură, sunt evidențiate două grupe de elemente:

• elemente tradiționale pentru școala superioară (consiliul de administratori. Consiliul științific, serviciile rectorului și vice-rectori);
• noi elemente s-au axat pe managementul universitar bazat pe filosofia calității universale.

În diagrama prezentată în fig. 4, Divizia de unire este centrul pentru Centrul de Management al Calității, care este destinat să influențeze toate unitățile universitare prin sfaturi de calitate cu fiecare vice-rector.

Smochin. 4. Managementul calității universității cu privire la satisfacția clienților

Pentru a elimina dualitatea structurii organizaționale din Igeu, sa propus orientarea ponderii unităților principale (institute, facultăți, departamente, centre, echipelor creative temporare) ale universității pentru a pune în aplicare misiunea și obiectivele strategice ale universității ( Figura 3). Aceste momente sunt tratate ca o verticală, astfel încât structura orizontală a organizației. De exemplu, primele două elemente sunt un cadru structural, adică o ierarhie verticală, al treilea element este o schemă de interacțiune între angajații organizației. Tqm. Cu ingredientele sale puternice, cum ar fi planificarea strategică pe termen lung și implicarea personalului în îmbunătățirea continuă, oferă un mijloc de depășire a dificultăților în fiecare etapă.

Această observație este în mod fundamental, deoarece indică faptul că serviciile rectorului și vice-rectorii nu ar trebui să funcționeze în mod autonom, închiderea în structurile proprii. Ei trebuie să ajute principalele diviziuni pentru a îndeplini misiunea universității. Aceasta înseamnă că rectorul, vice-rectorii și serviciile lor nu ar trebui să interfereze cu principalele diviziuni după identificarea sarcinilor pe termen scurt și resursele necesare sunt alocate pentru a rezolva aceste probleme. Adică funcțiile de gestionare a rektake-urilor trebuie amestecate în zonele de planificare și analiză și analiza executării planurilor, iar funcțiile rektakes se află în zona implementării calitative a proceselor standard (ciclurile SDCA) și procesele de continuare Îmbunătățirea activităților lor (cicluri PDCA).

Un nou stil de management trebuie să ofere comitetului de management al calității la rector. Sfaturi de calitate pentru vice-reteficatoare și Centrul de Management al Calității Educației (TMKO).

Principalele sarcini ale Comitetului de management al calității:

• dezvoltarea misiunii și a viziunilor Universității;
• elaborarea obiectivelor strategice ale universității;
• dezvoltarea scopurilor comunitare pe termen mediu;
• aprobarea obiectivelor și programelor pe termen scurt dezvoltate în domeniile de activitate ale fiecărui vicector;
• analiza rezultatului mișcării în scopurile specificate. Sarcini Calitatea Consiliului pentru Vice-rector Similar cu sarcinile Comitetului de Calitate și diferă numai de specificul activității specifice a proprietății specifice:
• implementarea planurilor pe termen mediu (scopuri și resurse) pentru unitățile individuale:
• dezvoltarea de planuri și programe pe termen scurt pentru diviziuni individuale;
• analiza rezultatelor muncii și ajustarea planurilor.

În organizațiile care vizează TQM, structura se bazează pe proces și apoi urmează caracteristicile necesare ale oricărei organizații de calitate:

Optimizarea pieselor structurale - Fiecare parte, programul și departamentul ar trebui să funcționeze productiv și eficient. Fiecare zonă trebuie să aibă standarde de calitate clare și de preferință scrise care trebuie efectuate.

Linie verticala - Fiecare membru al echipei trebuie să aibă o strategie a instituției, conducerea și misiunea sa, deși nu trebuie să cunoască detaliile obiectivelor.

Linie orizontală - Nu trebuie să existe nicio concurență între programe, departamente și ar trebui să fie o înțelegere a obiectivelor și necesitatea altor părți ale organizației. Trebuie să existe mecanisme pentru a rezolva în mod eficient problemele de frontieră.

Tabelul 3. Diferența dintre organizație a introdus TQM și de obicei

O organizație care a introdus TQM	Organizația obișnuită
Se concentrează pe client, consumator	Se concentrează asupra nevoilor interne
Se concentrează asupra problemelor de avertizare	Se concentrează pe identificarea problemelor
Investiții în PPS. angajați, personal	Abordarea dezvoltării personalului este nesistematică
Atitudinea față de plângeri, cum să ajustați eventual planurile și acțiunile	Atitudinea față de plângeri ca o interferență
Determinarea caracteristicilor de înaltă calitate pentru toate sferele organizației	Poziția nedeterminată la standarde
Are politici și plan de calitate	Nu are un plan de calitate
Managementul superior conduce calitatea	Rolul manualului este funcția de control
Fiecare membru al echipei este responsabil pentru procesul de îmbunătățire	Numai grupul de management este responsabil pentru calitate.
Creativitatea este încurajată - oamenii sunt creatori de calitate	Procedurile și regulile sunt importante
Rolurile și responsabilitățile sunt clare	Rolurile și responsabilitățile nu sunt clare
Strategie de evaluare clară	Nici un sistem de strategie de evaluare
Atitudinea față de calitatea, în ceea ce privește facilitatea de a îmbunătăți satisfacția clienților	Atitudinea față de calitate, cu privire la prețul reducerii prețurilor
Planificare pe termen lung	Planificare pe termen scurt
Calitatea face parte din cultură	Calitatea este o inițiativă enervantă
Dezvoltă calitatea în conformitate cu propriile sale imperative strategice	Testarea calității pentru a îndeplini cerințele agențiilor externe
Are o misiune stângă	Nu are o misiune clară

Managementul calității într-o instituție de învățământ, al cărui acțiuni sunt concentrate pe satisfacerea nevoilor clientului, ilustrează fig. 4. Aceasta se referă la calitatea structurii cursurilor de formare dezvoltate, calitatea formării și evaluării, cercetarea științifică și studenții de consultanță, managementul resurselor umane, activitățile de organizare. Toți acești factori sunt luați în considerare cu planificarea strategică, care vizează îndeplinirea nevoilor clientului.

O organizație educațională care a implementat TQM este semnificativ diferită de organizarea obișnuită. Salis în lucrarea sa citează diferențele dintre astfel de organizații. Prezentul din tabelul 3 abordează diferența dintre organizație adoptată de filosofia TQM și organizația care nu utilizează această filozofie.

Dacă ideea de gestionare a calității totale este asumată de organizarea educației și caută modalități de o comunitate apropiată cu consumatorii săi, atunci stadiul său de maturitate poate fi, de asemenea, o etapă de actualizare.

Organizația trebuie să-și supraestimeze periodic obiectivele și să analizeze în mod constant acțiunile Institutului. Reorganizarea structurală este necesară numai în cazul îmbunătățirii calității educației.

Universitatea modernă acceptată în general

Universitatea modernă în general acceptată (OSU) a apărut ca urmare a cererilor de servicii de către personalul profesoric și didactic al universităților matrice în legătură cu procesul de profesionalizare și profesori de specializare, care generează necesită numărul tot mai mare de servicii și resurse.

Facultățile se extind, apar diferite centre, iar nevoile lor devin semnificative decât departamentul. Instruirea în general este incredibil de complicată. Universitatea Matrix are nevoie de astfel de servicii care să meargă cu mult dincolo de cadrul oferit de comenzile birocratice tradiționale. La nivel organizațional, serviciul orizontal normal necesită toate curriculele, facultățile și ramurile.

Structura organizatorică a Universității moderne general acceptate (OSU) se concentrează asupra modului în care a fost numită de Minzberg, "birocrația profesională mixtă". Birocrația profesională mixtă presupune prezența unei birocrații productive mochete, ale căror servicii sunt structurate cu siguranță. La universități este foarte vizibil. Ar trebui adăugată o birocrație mecanică la această birocrație profesională structurată, ceea ce duce la partidele individuale de formare și cercetare care utilizează structura tehnologică, a cărei scop este de a garanta serviciile.

Serviciile interne furnizate studenților pot fi distribuite în mediul exterior.

De exemplu, bibliotecile, evenimentele sportive și culturale pot fi organizate de universități, iar restul comunității poate fi admisă la utilizarea și participarea acestora. Activitățile de atragere a fondurilor pot fi formalizate dacă sunt consolidate legăturile dintre universitate și absolvenții săi. De fapt, universitatea modernă general acceptată prin ierarhia sa este capabilă să gestioneze grav depozitele sale în dezvoltarea regională - contribuții general acceptate în sprijinul evenimentelor teritoriale și organizaționale. De asemenea, este capabil să ofere un sprijin semnificativ pentru laboratoarele pentru a-și satisface nevoile.

Trecerea de la modelul modelului Matrice University la modelul universității moderne general acceptate trece prin două schimbări organizaționale importante: înmulțirea cererii și serviciile semnificative și clarificarea inevitabilă a rolului unei birocrații mecanice în funcționarea globală a acestui tip de acest tip de universitate. Ca model al Universității moderne general acceptate, poate fi adusă structura Universității Ruse de Prietenie a Popoarelor. Structurile Rudn separate cu statutul unei entități juridice (Unicum Center, Centrul Național de Informare pentru recunoașterea academică și mobilitatea studenților din cadrul Ministerului Educației al Federației Ruse, Instituția Internațională de Drept) introduc elemente ale unei universități multipolare în structura organizațională a universității.

University-Technopolis (Universitatea Multipolară)

Universitatea modernă general acceptată (OSU) înlocuiește University-Technopolis (UT). care apar din cauza creșterii nevoilor societății. Conform clasificării Meske M. O astfel de universitate poate fi atribuită cONGLOMERATE DE TIPURIÎn care structura matricei poate fi utilizată într-un singur compartiment, în cealaltă - antreprenorială și în a treia structură funcțională. Cu aproape patruzeci de ani în urmă, Kerr K., fost președinte al Universității din California din Berkeley, a remarcat apariția unei universități multi-universitate. care este o organizație pluralistă în structura sa.

Structura tehnopolului a completat structura organizatorică a universității moderne general acceptate în trei elemente.

1. Organizații independente care acționează adesea ca entități juridice independente. Aceste organizații independente sunt necesare pentru a satisface noi nevoi sociale, de exemplu, în educația continuă, crearea de centre experimentale de testare, în organizarea cercetării, recunoașterea calificărilor academice, în crearea de centre mixte care colaborează cu firmele, companiile și organizațiile guvernamentale implicate în crearea și diseminarea informațiilor.
2. Unitățile orizontale necesare pentru a asigura comunicarea orizontală sau pentru a atinge obiective care pot fi furnizate cu organizații de matrice.
3. Unitățile de creștere endogene nu sunt decât organizații de cercetare și servicii.. Acestea apar din cauza inițiativei personalului universitar.

O nouă cifră apare la Universitatea - un profesor "penetrator", un profesor de inițiativă care poate descărca laboratorul cu propriile proiecte și este capabil să conducă grupuri de cercetare și să creeze organizații de auto-finanțare. Profesorul "Publishing" devine o figură cheie în înțelegerea creșterii capacităților Universității de a sprijini dezvoltarea regională.

Sistemele tradiționale de management ale universității moderne general acceptate ar trebui să fie completate cu servicii noi și bruște necesare. Noua Universitate din Technopolis este structurată în același mod ca și parcul tehnologic sau așa-numitele noi structuri urbane (similitudinea dintre universitate și tehnopol, este prea evidentă. Technopolisul este înțeles ca un sistem de oraș spațial pentru care există sinergie pentru a coordona acțiuni ale agenților individuali cu diferite funcții și care necesită un ghid coordonat.. la Universitatea din Techopolis o varietate de funcții: de la purtătoare până la mijloace de producție, cercetare și formare. Astfel, universitatea-techopolis seamănă fizic cu o vale de silicon redusă Universitățile includ universități americane multidisciplinare naționale, în figura 5-7 sunt următoarele structuri organizaționale: Școala de Educație a Universității din New York, Universitatea din Arizona, Universitatea Harvard. Universitatea Harvard poate fi atribuită tehnologiei Universității, în prezent are 144 de centre de cercetare. și 10 colegii. Centrele au o structură de subordonare a matricei, printre care 35 de centre de cercetare științifică sunt asociate cu științele umanitare naturale, 13 centre lucrează în domeniul afacerilor, 37 de centre - în domeniul medicinei și al sănătății, 12 centre - privind cercetarea științifică legată de guvern, 18 centre în dreptul de drept etc. O astfel de număr de centre extinde infrastructura actuală deja ramificată a universității, care, pe de o parte, permite cercetări științifice fundamentale și aplicate în cel mai larg spectru al zonelor, pe de altă parte, pentru a pregăti medicii de maeștri și doctorii la cel mai înalt nivel. Nu este întâmplător faptul că raportul dintre pregătirea burlacilor și maeștrilor de-a lungul continentului este drastic diferit de standardele general acceptate. De obicei, în licee, activitatea principală este pregătirea studenților cu privire la programele de licență și doar studii de 15-25% în Magistratură și Școala Absolventă, în Harvard - dimpotrivă, doar 35% dintre studenții studiază pentru programe de licență , dar programele școlare absolvent și absolvent - 65%.

Smochin. 5. Structura organizatorică a Școlii de Educație a Universității din New York

La Universitatea din Technopolis, diferite structuri organizaționale pot coexista simultan, consistența cu spațiul, în care organizațiile sunt luate în considerare în ceea ce privește complexitatea structurii lor. Existența în spațiul diferitelor unități de nerequisite nu exclude realitatea organizației sau posibilitatea de gestionare și coordonare. Universitatea-Technopolis este creat de structurarea deschisă când audiențele sunt asociate cu laboratoarele și alte spații universitare (instituții, centre orizontale etc.). Cu toate acestea, rolul activităților de cercetare dobândește alte aspecte nu numai în legătură cu formula "Grupul de personalitate", ci și din punct de vedere organizațional, devenind rezultatul dinamicii interne generate de raportul și oferta de cerere.

Smochin. 6. Structura organizatorică a Universității din Arizona

Diviziile, complet sau parțial autonome, multiplicate și necesită un răspuns organizațional la nevoile lor. Cercetarea devine parte a sistemului de producție, iar numărul de persoane ale căror activități sunt dedicate cercetării științifice, crește cu exponențială. Există o anumită dependență care predeterminează adaptarea organizațională la forma necesară de finanțare. Organizația de cercetare implică distribuția profesorilor la universități. Multiplicitatea punctelor și diviziunilor de colectare a datelor reglementează distribuția studenților în trei formațiuni de educație (student, absolvent, student absolvent). În Kazahstan, existența unor astfel de universități nu a fost încă prevăzută, deoarece universitatea nu poate avea persoane juridice independente în structură, astfel că sunt necesare noi inițiative legislative în învățământul superior, ceea ce va extinde puterile universităților și vor crea condiții pentru crearea unor astfel de structuri.

Smochin. 7. Structura organizatorică a Universității Harvard

Următorii factori includ caracteristicile universităților corporative din Statele Unite:

• polifuncționalitatea universității sau capacitatea de a genera și de a oferi un transfer de cunoștințe moderne;
• orientare puternică asupra cercetării și dezvoltării științifice, în primul rând - pentru studii fundamentale:
• disponibilitatea unui sistem de instruire specialiști cu un grad științific (doctor, master, licență);
• orientare pe direcțiile moderne de știință, tehnologie înaltă și sector inovator în economie, știință, tehnologie:
• o gamă largă de specialități și specializări, inclusiv științe naturale, științe sociale și cunoștințe umanitare:
• nivelul profesional ridicat al cadrelor didactice adoptate pe baza concursurilor, inclusiv internaționale; Disponibilitatea oportunităților de invitație de specialiști de conducere din diferite țări ale lumii pentru muncă temporară;
• gradul ridicat de deschidere și integrare a informațiilor în sistemul internațional de știință și educație;
• susceptibilitatea la experiența globală, flexibilitatea în ceea ce privește noile domenii de cercetare și metodologie de predare;
• competitivitate și abordare selectivă la introducerea studenților;
• formarea în jurul Universității din un mediu intelectual special;
• prezența eticii corporative bazate pe științe, valori democratice și libertăți academice;
• dorința de conducere în regiune, țara, lumea educațională în ansamblu.

Inovatoare, Universitatea de Antreprenorial

Noi condiții pentru funcționarea învățământului superior cu finanțare scăzută a guvernului pentru majoritatea universităților de stat și concurența interguvernamentală dificilă care forțează universitățile publice și private să lucreze în tipul întreprinderii de piață. Astfel, pentru a vă asigura dezvoltarea de sine, universitatea trebuie să utilizeze principiile muncii organizație de afaceri. Piețele principale de profil ale Universității de tip antreprenorial sunt piața serviciilor educaționale, a pieței forței de muncă și a pieței pentru evoluțiile de înaltă tehnologie. Managementul inovator oferă universități pentru a pune în aplicare un ciclu complet inovator de la obținerea de noi cunoștințe la implementarea lor comercială pe piața de profil. Noi cunoștințe obținute în timpul cercetărilor fundamentale și de căutare sunt implementate în continuare în cadrul etapelor întregului ciclu de inovare pe diverse traiectorii.

Clark B. ia act de următoarele caracteristici caracteristice ale Universității antreprenoriale.

1. Puternică tijă managerială.. Rectorul și cadrele sale lucrează ca un grup de frunte, un caz dedicat, ferm pe picioare. Structura de referință este restabilită pentru manualul de schimbare, iar aparatul "inovator" este organizat.
2. Descentralizarea și stimularea creării unităților periferice (perfecționate și căutare rapide). Conceptul de la Universitatea de Holding este dezvoltat, în timp ce "inventarea" noilor unități de cercetare în plus față de noile întreprinderi cu smântână, fonduri etc. Este încurajată autonomia unităților cu creștere rapidă.
3. Diferențierea surselor de finanțare. Suport pentru Centrul de transfer tehnologic.
4. presiunea de presiune asupra unităților structurale clasice (facultăți și ramuri) pentru a stimula schimbarea. Planurile strategice pentru toate diviziile structurale sunt puse în aplicare.
5. Cultura antreprenorială devine comună tuturor cadrelor.

Cultura nouă predeterminează un dialog între toate organismele de conducere. Relațiile bugetare între unități se schimbă.

Cu toate acestea, promovarea universității antreprenoriale nu poate apărea dacă condițiile de bază nu sunt puse, dintre care unele sunt strâns legate de Carta Universității:

• crearea de obiective, concepte:
• tranziție de la Universitatea verticală la Technopolis;
• propaganda schimbării culturale a distribuției cunoașterii modelului către toate comunitățile printr-un program inovator.

Structura antreprenorială împreună cu alții poate intra în structura organizatorică generală a Universității pentru Universitatea din Technopolis, care este cea mai caracteristică a universităților americane.

Universitățile europene consideră că sunt necesare relații apropiate și de afaceri cu afaceri și finanțare avansată cu diferite surse pentru dezvoltarea dinamică a universităților.

Smochin. 8. Comunicarea pieței serviciilor educaționale și a dezvoltărilor de înaltă tehnologie cu piețe conexe

În legătură cu această poziție, în decembrie 2003, a fost adoptată Declarația Gelsenkir de Antreprenoriat instituțional și studiind antreprenoriatul în sistemele de învățământ superior din Europa. Aceasta a inclus următoarele sarcini pentru tranziția universităților pentru managementul instituțional antreprenorial:

• profesionalizarea managementului universității și a personalului în colaborare cu îndrumări executive puternice;
• diversificarea surselor de venit;
• studiul și integrarea noilor metode de gestionare a pieței, sub rezerva unei atitudini atente față de valorile academice-cheie;
• conexiuni strânse cu cercurile de afaceri și cu societatea:
• dezvoltarea inițiativei și a culturii antreprenoriale inovatoare: transferul de cunoștințe, baza noilor companii de producție, continuarea educației și stabilirea de contacte cu absolvenții, inclusiv pentru atragerea de fonduri;
• integrarea unităților academice și de cercetare prin neclaritatea frontierelor disciplinare tradiționale și înființarea de întreprinderi de proiect corespunzătoare noilor metode de producție și aplicare a cunoștințelor.

Cu un model de piață al relațiilor economice, un rol important în dezvoltarea pieței serviciilor educaționale și științifice și comercializării este jucând în consolidarea competitivității instituției de învățământ. În fig. 8 Se arată că sfera de marketing pentru instituțiile de învățământ superior nu numai că a plătit formarea, ci și producția de literatură educațională, vânzarea de brevete, know-how și evoluții de înaltă tehnologie. Rezultatul țintă al activităților de marketing este cea mai eficientă satisfacție a nevoilor: personalitate - în educație; instituție de învățământ, în dezvoltarea și bunăstarea PPS și angajați, instruirea specialiștilor la un nivel ridicat; societatea - în reproducerea extinsă a agregatei Potențial personal și intelectual. "

În întreaga lume, crearea de sisteme inovatoare naționale care leagă știința și afacerile în multe privințe definirea competitivității țării pe piața internațională este atașată. În octombrie 2003, la Bruxelles, la seminar

Sub structura organizatorică a Oficiului în această lucrare înseamnă un set holistic de legături de informații interconectate ale elementelor obiectului și ale organismului de conducere, uniți în cadrul realizării anumitor obiective. Aceasta reflectă structura sistemului de control, a căror conținut este funcțiile de control, raportul vertical și orizontal al nivelurilor de control, precum și numărul și relația unităților structurale în fiecare nivel (II].
Deoarece articolele din toate sistemele de management al universității sunt în mare parte similare, criteriul principal al diferențelor în structuri consideră organizarea relațiilor.
După cum sa menționat în Z.1, unul dintre principiile construirii sistemelor organizaționale complexe este ierarhia. Sisteme de management multi-nivel bazate pe conceptul de funcții de structură ierarhică în organizațiile din diferite industrii.
Se pare că sistemul de management al universității moderne trebuie să conțină trei niveluri principale: strategice, funcționale și operaționale.
La nivel strategic, se dezvoltă o reacție la schimbările globale în mediul extern, obiectivele Universității sunt corectate în conformitate cu misiunea efectuată, este selectată strategia de activitate, sistemele, structurile și culturile de management sunt pregătite pentru Implementarea strategiei.
Strategia include un set de setări țintă pentru un control funcțional. 11a Este nevoie de adaptarea universității la schimbările din mediul de piață în zonele și activitățile individuale, se formează setările țintă pentru funcțiile corespunzătoare.
La nivel operațional, se formează un plan de activitate pentru fiecare divizie, iar dezvoltarea și punerea în aplicare a serviciilor și programelor educaționale, se desfășoară produse de activități de cercetare și inovare.
Tipul ierarhic de structură are multe soiuri. Prioritatea necondiționată în Rusia aparține acum structurii funcționale liniare. În majoritatea covârșitoare a universităților interne, sunt implementate și diverse variante de circuite de control funcționale liniare (vezi de exemplu).
Pro și contra de structuri funcționale liniare sunt destul de bine cunoscute. O astfel de organizare a managementului are o competență ridicată a specialiștilor responsabili pentru îndeplinirea funcțiilor specifice, oportunități largi de control centralizat al rezultatelor strategice. Structura de gestionare funcțională liniară este destinată și potrivită "atunci când efectuează sarcini de rutină repetate în mod constant, care nu necesită luarea deciziilor operaționale.
Dezavantajele structurilor funcționale liniare includ: inadecvarea reacției sistemului de management la cerințele mediului extern; Centralizarea excesivă a managementului operațional; formarea fluxurilor de informații iraționale; Undelustion de conexiuni orizontale între unitățile structurale.
Structura existentă de gestionare liniară-funcțională în universități, care nu a suferit schimbări semnificative în ultimii ani, așa cum sa menționat deja mai sus, nu permite universității să răspundă în mod adecvat și prompt la schimbările din cradul extern și să se adapteze la realitățile economice moderne. Prin urmare, se pare că reconstrucția radicală necesară a sistemului de management universitar în scopul asigurării implementării mecanismelor de piață de comportament.
O astfel de restructurare implică descentralizarea managementului și furnizarea de independent operațional și financiar relativ
unități separate. Acest tip de management este caracteristic structurilor divizionale, în care administrația centrală rămâne funcțiile de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare și a unui control dur asupra problemelor generale de climatizare și o parte sau chiar toate funcțiile "de personal" (planificare, contabilitate, gestiune financiară etc. ) sunt transferate în unități. Ca urmare, resursele de gestionare ale eșalonului superior sunt eliberate pentru a rezolva sarcini strategice.
Procesul de descentralizare a managementului universitar are o logică internă clară: cu o creștere a incertitudinii și diferențierii mediului extern, există o complicație a funcțiilor de bază ale sistemului de control. La rândul său, descentralizarea, precum și orice altă etapă evolutivă, este un proces de adaptare, reacția organizației la complicarea anumitor funcții de bază.
Structura de gestionare a dirtializelor vă permite să luați în considerare rapid schimbarea solicitărilor de consum, să anticipați modificările în mediul extern și să le răspundeți rapid. În plus, structura divinneră face posibilă rezolvarea problemei de distribuire a stimulentelor motive într-un mod nou, deoarece ofițerul mijlociu deține mai multe informații mai fiabile cu privire la gradul de participare a angajatului la realizarea sarcinilor unității sale.
Se pare că în structura organizatorică a universității, specialiștii și sucursalele Universității ar trebui să apară ca unități au-tonomice (diviziuni). În acest caz, administrația centrală a Universității deleagă unitățile specificate de funcționare a dezvoltării și implementării programelor educaționale, a serviciilor și a iroduselor științifice, a managementului financiar, a contabilității. Cea mai importantă sarcină a șefilor diviziilor este de a căuta surse suplimentare de finanțare / cu acest model de management, în conformitate cu articolele autorilor lucrării ", diviziile Universității, cum ar fi, cumpara servicii ale administrației centrale. " Important
În acest caz, sarcina conducerii Universității este de a asigura controlul asupra conformității tendințelor în dezvoltarea diviziunilor sarcinilor strategice ale instituției de învățământ, precum și coordonarea intereselor unităților individuale.
Principiul divizional, pe măsură ce îl tratăm în această lucrare, este bine compatibil cu I. Ansoff, conceptul de zone de management strategic (NSH) și centrele de afaceri strategice (SKC) 18].
Aici iodul zonei strategice de management este înțeles ca un segment separat al mediului, la care firma are (sau vrea să obțină). Centrul Economic Strategic este o unitate organizațională intracomuniție care îndeplinește dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei într-una sau mai multe SZH.
În cadrul universității, un centru economic strategic, în opinia noastră, poate fi caracterizat prin următoarele caracteristici:
I.
efectuarea de sarcini independente de piață cu ajutorul serviciilor și produselor educaționale proprii în cadrul obiectivelor bine definite;
prezența unor concurenți externi bine definiți cu care această unitate strategică vine pe piață;
independența economică relativă în implementarea funcțiilor-cheie; Responsabilitatea pentru rezultatele propriilor activități de afaceri.
În universități, al cărui administrație este construită în conformitate cu principiul divizieAdyuyum, rolul SCC este atribuit unităților de afaceri separate - instituții, centre educaționale și de cercetare.
În același timp, dreptul de a lua decizii la nivelul acestor unități de afaceri este delegat liderilor lor. Fiecare unitate operează ca un centru de profit independent, șeful căruia este dotată cu un parteneriat complet pentru profituri și pierderi, are libertatea completă de a dispune de resursele dedicate acestuia și autorității de a planifica și de a direcționa activitatea unității pentru a optimiza rezultatele a activității.
Domeniile strategice ale managementului economic și, respectiv, structurile divizionale sunt construite pe două semne:
în structurile geografice - separate ale Universității (ramuri);
pe tipuri de servicii și produse educaționale, instituții de învățământ specializate.
Trebuie remarcat faptul că șefii diviziilor economice efectuează, de asemenea, planificarea strategică în zona lor de origine; . Ei gestionează resursele, finanțele și autoritatea de a-și îndeplini planurile strategice, până la dezvoltarea de noi tipuri de produse și servicii educaționale, creând tehnologii educaționale originale, căutând noi piețe.
Cu toate acestea, este evident că, dacă punerea în aplicare a strategiei depinde de diviziile universitare, procesul de dezvoltare CE ar trebui să fie construit cu participarea și cooperarea lor, ceea ce impune o mai mare responsabilitate pentru conducerea universității. Funcția administrației centrale a universității include:
formarea nomenclaturii zonelor strategice ale conducerii și organizarea diviziilor structurale respective;
determinarea cercului de sarcini și responsabilitatea strategică pentru unitățile structurale;
asigurarea coordonării activităților centrelor de afaceri strategice și redistribuirea operațională a resurselor între acestea;
asigurarea unui răspuns rapid la o indignare strategică.
Ca sarcini ale activităților actuale ale Administrației Centrale a Universității, se pot distinge următoarele:
organizarea investițiilor în unități structurale;
controlul activităților financiare ale diviziilor;
controlul rentabilității unităților:
optimizarea intereselor comunității de bunăstare;
departamentul de Portofoliu provizoriu pentru servicii și produse de consultanță educaționale și științifice;
cooperarea cu publicul, crearea unei imagini favorabile a Universității;
selecție, formare avansată și motivație a managerilor diviziilor structurale și a serviciilor funcționale;
dezvoltarea potențialului de afaceri.
Se pare că schema divizională pentru construirea unei universități poate arăta ca aceasta prezentată în Fig.3.2.1.
Schema organizatorică pentru construirea unei instituții de învățământ specializate în cadrul structurii divizionale poate avea următoarea formă (fig.3.2.2). Evident, fiecare director adjunct are un serviciu de personal pentru implementarea funcțiilor atribuite.
Consiliul Științific ProCalist Rector Științific și Metodic CCT STRATEGIC STRATEGIC Nivelul strategic
Nivelul de nivel funcțional Sucursalele de nivel operațional Fig. 3.2.1. Schema dnvisională de construcție a Univer
X §
dar
x cu.
și?
din.
S.
Adică.
Y g S.
5 S.
5
Despre J.
8 X.
i.
S.
8
X.
§
S.
Sp.
II 2 2.
II.
II.
s: și g "
X.
x\u003e
în
în
3 O.
X S.
I.
DIN
5 E.
\u003e J? 3- 2 5 V
Director

Departamente

Avantajele articulațiilor liniare și diplomatice ale controlului universitar sunt rezumate în tabelul 3.2.1.
Tabelul 3.2.1. Caracteristicile structurilor de management al universității.
Divi: * ionic
-Pipe 1 BSH FU NKTSOYA; Chy-: Aya.
Stabilitate
Economisiri privind specializarea cheltuielilor manageriale și orientarea competențelor pe piața stabilită pentru serviciile educaționale și produse științifice
Flexibilitate
Rezoluția luării deciziilor Soluția rapidă a problemelor complexe interfuncționale de orientare pentru piețele dinamice și noile tipuri de servicii și tehnologii educaționale
Interesul managerilor și angajaților diviziilor _
Desigur, schema propusă de funcționare a puroiului, pe baza activităților independente ale centrelor strategice de afaceri (centre de profit), are atât avantajele sale, cât și dezavantajele foarte semnificative care trebuie luate în considerare. Avantajele neobișnuite ale unei astfel de organizații ar trebui să includă o schemă extrem de logică și implementată în mod fundamental pentru transferul responsabilității și delegarea unităților structurale de 1 "; Eliberarea administrației centrale a Universității din cadrul muncii Raghan, care asigură capacitatea de a se angaja în strategia universității. Pozitiv ar trebui să fie recunoscut și faptul că strategia de afaceri a fiecărei unități de afaceri poate fi mai strâns legată de cel mai înalt mediu; Îmbunătățirea responsabilității managerilor diviziilor structurale este asociată simultan cu extinderea libertății lor în luarea deciziilor de management, ceea ce le oferă posibilitatea de a determina independent activitățile cheie, cerințele funcționale pentru personal, metodele de motivație.
La punerea în aplicare a conceptului de centre strategice de afaceri, este probabil necesar să se aștepte o serie de dificultăți și dezavantaje:
etapa inițială a implementării conceptului este inevitabilă pentru duplicarea funcțiilor manageriale cu privire la daunele administrației centrale a universității și nivelul diviziilor structurale;
dureros este problema de separare a funcțiilor de gestionare între administrația centrală și unitățile structurale;
există o anumită dependență a administrației centrale a universității de la șefii de diviziuni structurale;
o luptă posibilă a unităților structurale pentru distribuirea resurselor universitare publice și pentru zonele strategice de uz casnic;
concurența între unitățile de afaceri nu contribuie la cooperarea lor, ca urmare, dezvoltarea și
introducerea de servicii și produse educaționale comune este dificil de asigurat efectul sinergenetic al activităților structurilor individuale.
Dezavantajele enumerate pot fi eliminate cu succes numai la un nivel ridicat de profesionalism și competență, precum și prezența calităților de conducere la cea mai înaltă conducere a Universității - Rector și Viceprectori în activitățile principale. Această condiție este obligatorie pentru punerea în aplicare a conceptului de descentralizare a managementului universității.
Cu toate acestea, structura de înțelegere a conducerii, de asemenea, nu îndeplinește pe deplin logica dezvoltării Universității moderne de tip antreprenorial.
În primul rând, există noi sarcini în domeniul activităților educaționale, în special în ceea ce privește colaborarea cu clienții corporativi (recalificarea și dezvoltarea profesională a personalului), cu anumite grupuri de populație din regiune (formarea pre-primitoare a școlilor și a altor persoane , formarea populației șomerilor, formarea persoanelor cu dizabilități, ofițeri de recalificare civilă, formarea persoanelor în locuri de închisoare și altele). Un modul separat este sarcinile asociate dezvoltării și implementării tehnologiilor de învățare la distanță.
În al doilea rând, în lucrarea de față, Universitatea este considerată, în primul rând, ca o organizație educațională, adică. Credem că nucleul de urgență al universității este concentrat în jurul programelor educaționale implementate. Între timp, toate universitățile importante oferă o educație de înaltă calitate pe baza cercetărilor științifice efectuate de personalul lor academic. Cercetarea științifică nu este doar un mijloc auxiliar de asigurare a procesului educațional, ci și un produs independent al activităților universității, exprimat fie sub formă de cunoștințe științifice, fie sub formă de tehnologii comercializate.
Nevoile activității științifice și sarcinile educaționale operaționale de mai sus necesită organizarea de structuri suplimentare - centre educaționale și științifice, institute de cercetare. Aceste unități structurale pot fi interpretate ca structuri orizontale, deoarece acestea sunt combinate de profesori cu fracțiune de normă din diferite instituții de învățământ.
Ofițerii și specialiștii funcționali în anumite zone (contabilitate, management financiar, marketing etc.) pot funcționa în structuri orizontale atât în \u200b\u200bmod regulat, cât și în fracțiune de normă. Ca rezultat, matricea Cipykiypa apare, care este o organizație de zăbrele, construită pe principiul dublei subordonare a artiștilor interpreți sau executanți; Pe de o parte, supraveghetorul direct al serviciului funcțional sau instituția de învățământ (sucursală), pe de altă parte, este șeful Centrului Educațional sau Științific. În acest caz, structura matricei este formată prin impunerea structurii proiectului structurii divizionale a managementului universității. Este evident că elementele structurii matricei nu sunt acoperite de întreaga universitate, ci doar partea sa.
Structura de gestionare a matricei oferă flexibilitate și eficiență în redistribuirea resurselor, elimină legăturile intermediare la gestionarea proiectelor și programelor individuale, vă permite să stabiliți cooperarea și cooperarea în afaceri între instituțiile de învățământ și diferite servicii funcționale. Figura 3.2.3. O schemă condiționată pentru construirea unei universități, pe baza unui principiu de distribuție cu elemente ale unei structuri de matrice, este dată.

UDC 378.14.015.60.

Analiza structurilor organizaționale moderne ale instituțiilor de învățământ superior

E.l. Makarova, V.D. Serbin, S.V. Tătari

Universitatea Federală de Sud (Taganrog) [E-mail protejat], [E-mail protejat], [E-mail protejat]

Schimbările în societate și în sectoarele economiei apar destul de repede. Diversitatea lor este, de asemenea, destul de răspândită, astfel încât cea mai importantă sarcină este cea mai importantă sarcină pentru învățământul superior și asigură transferul în timp util al cunoștințelor necesare unui număr mare de studenți? " Soluția acestei sarcini afectează nu numai tehnologia de formare, ci și necesitatea de a schimba instituțiile și universitățile în scopul de a menține educația de înaltă calitate. În această lucrare, o analiză a structurilor de conducere pentru diferite tipuri de universități, în funcție de condițiile externe și de natura sarcinilor care sunt soluționate. Una dintre abordările sunt propuse pentru a rezolva problema schimbării structurii organizatorice a managementului universitar în conformitate cu obiectivele.

Cuvinte cheie: management, organizare, structură, universitate.

1. Cauzele tranziției către structurile organizaționale ale speciilor hibride

De la sfârșitul secolului al XX-lea, instituțiile de învățământ superior, întâlnite cu schimbări rapide în mediul extern, au început să dezvolte și să implementeze noi tipuri de structuri organizaționale noi, mai flexibile

În comparație cu structurile tradiționale (verticale), structurile au fost mai bine adaptate la schimbarea rapidă a condițiilor externe și la apariția tehnologiilor inovatoare. Astfel de structuri sunt numite adaptive, deoarece acestea pot fi modificate rapid în conformitate cu schimbările de mediu și nevoile organizației în sine (a se vedea figura 1).

Adaptarea instituțiilor de învățământ superior se datorează resurselor materiale și financiare, personalului, presiunii pieței, tehnologiilor moderne inovatoare și reglementării de stat prin documente de reglementare.

În Statele Unite, de exemplu, noii fondatori ai universităților sunt camere de tranzacționare, asociații de afaceri și, în general, cei care sunt angajați în dezvoltarea teritoriului. Prin urmare, în paralel au apărut noi oportunități în legătură cu "know-how-ul" universității și, în special, la înconjurarea regională. Aceste sarcini au dat naștere la transformarea dispozitivului organizațional al universităților, adaptarea acestora.

Smochin. 1. Impactul factorilor externi și interni asupra structurii celei mai înalte instituții de învățământ

B. Sofisticat ca urmare a unui studiu al activităților multidimensionale ale universităților americane și europene, care au fost adaptate cu succes la mediul extern ca răspuns la provocările de timp, au ajuns la concluzia că adaptarea efectivă a universităților poate apărea numai cu anumite condiții:

1. Universitățile au nevoie de o criză din exterior, ceea ce ar provoca adaptarea.

2. Sursele de finanțare pe care le pot folosi la discreția proprie.

3. Autonomie mare orbitoare.

4. Conducerea de transformare care promovează viziunea schimbării mediului și facilitează adaptarea.

5. Forme colegiale de luare a deciziilor pentru adaptarea reușită.

6. Management profesional.

7. Misiunea orientată spre schimbare.

8. Structurarea universităților vizate de piață.

9. Descentralizarea structurilor și luarea deciziilor.

10. Grad ridicat de diferențiere a structurilor și disciplinelor academice.

Caracteristicile schimbării structurilor organizaționale

Reformele economice din Rusia au condus la scăderea economică a industriei generale și a crizei. În același timp, institutele și universitățile avansate din inerție au produs specialiști bine pregătiți fără perspectiva unui dispozitiv de lucru pe profesie. Ieșirea de cadre tinere în străinătate a început să crească semnificativ. Fără orientare, învățământul superior a fost reformat cu privire la economie, pentru care a devenit posibilă:

Dreptul la autofinanțare și multe sucursale;

Au început să apară noi instituții cu plată completă pentru formare;

Reducerea costurilor de educație.

Trecerea de la structura organizațională liniară (ierarhică) la structura matricei poate fi în mod oficial supusă schemei următoare (figura 2).

În același timp, următoarele zece cerințe și caracteristici ale formării unor structuri de control eficiente sunt relevante:

1) reducerea dimensiunii unităților și angajarea acestora de personal mai calificat;

Smochin. 2. Tranziția de la structura liniară (ierarhică) la Matrix

2) reducerea numărului de niveluri de control;

3) organizarea grupului de muncă ca bază a unei noi structuri de gestionare;

4) orientarea muncii curente, inclusiv a graficelor și a procedurilor, solicitărilor de consum;

5) crearea condițiilor pentru configurația flexibilă a produselor;

6) minimizarea stocurilor;

7) reacția rapidă la modificări;

8) echipamente flexibile de suprapunere;

9) performanțe ridicate și costuri reduse;

10) Calitatea și orientarea produselor impecabile pentru conexiunile puternice cu consumatorul.

La numărul de instituții de învățământ superior, în cazul în care utilizarea structurilor matrice a condus la rezultate bune, Universitatea Tehnologică Mondială poate fi atribuită (a se vedea) și Universitatea Politehnică Tomsk (vezi).

2. Forme moderne de activități universitare

2.1. University-Technopolis (Universitatea Multipolară)

Universitatea Tradițională modernă (TSSU) înlocuiește Universitatea din Technopolis (UT), care a apărut ca urmare a creșterii nevoilor societății. Conform clasificării adoptate, o astfel de universitate poate fi atribuită organizării tipului de conglomerat, în care structura matricei poate fi utilizată într-o singură ramură, în cealaltă - antreprenorială și în cea de-a treia structură funcțională.

Structura tehnopolului a completat structura organizatorică a universității moderne tradiționale în trei elemente.

1. Organizații independente care adesea acționează ca entități juridice independente. Aceste organizații independente sunt necesare pentru a satisface noi nevoi sociale, de exemplu, în educația continuă, crearea de centre experimentale de testare, în organizarea cercetării, recunoașterea calificărilor academice, în crearea de centre mixte care colaborează cu firmele, companiile și organizațiile guvernamentale implicate în crearea și diseminarea informațiilor.

2. Unități orizontale necesare pentru a asigura comunicarea orizontală sau pentru a atinge obiective care pot fi furnizate cu organizații de matrice.

3. Unitățile de creștere endogene nu sunt decât organizații de cercetare și servicii. Acestea apar din cauza inițiativei personalului universitar.

Sistemele tradiționale de management ale universității moderne trebuie să fie completate cu servicii noi, foarte necesare. Noua Universitate din Technopolis este structurată în același mod ca și parcul tehnologic sau așa-numitele noi structuri urbane (similitudinea dintre universitate și tehnopolis este prea evidentă). Technopolisul este înțeles ca un sistem spațial al orașului pentru care există sinergie pentru a coordona acțiunile agenților individuali cu diferite funcții și necesită un ghid coordonat.

Universitățile includ universitățile americane multidisciplinare naționale (vezi). De exemplu, Universitatea Harvard cu dreptul complet poate fi atribuită universității-tehnopolis, în prezent are 144 de centre de cercetare și 10 colegii. Centrele au o structură de subordonare a matricei, printre care 35 de centre de cercetare științifică sunt asociate cu științe naturale și umanitare, 13 centre lucrează în domeniul afacerilor, 37 de centre - în domeniul medicinei și sănătății, 12 centre

potrivit cercetărilor științifice legate de Guvern, 18 centre în domeniul dreptului etc. O astfel de număr de centre extinde infrastructura actuală deja ramificată a universității, care, pe de o parte, permite cercetări științifice fundamentale și aplicate în cel mai larg spectru al zonelor, pe de altă parte, pentru a pregăti medicii de maeștri și doctorii la cel mai înalt nivel. Nu este întâmplător faptul că raportul dintre pregătirea burlacilor și maeștrilor la contingent este drastic diferit de standardele general acceptate. De obicei, în universități, principalul domeniu de activitate este formarea studenților cu privire la programele de licență și doar un studiu de 15-25% în magistratura și școala absolventă, în Harvard, dimpotrivă, doar 35% dintre studenții studiază în cadrul programelor de magistratură și școală absolventă 65%.

Technopolisul ar trebui să se concentreze în mod constant asupra celor care sunt incluși în instituțiile tehnologice (sau cooperează cu el de către personal). Adesea, profesorii sunt invitați personalul instituțiilor tehnologice.

La Universitatea din Technopolis, diferite structuri organizaționale pot coexista simultan, există o relație cu spațiul, unde organizațiile sunt luate în considerare în ceea ce privește complexitatea structurii lor. Universitatea-Technopolis este creat de structurarea deschisă când audiențele sunt asociate cu laboratoarele și alte spații universitare (instituții, centre orizontale etc.).

Diviziile, complet sau parțial autonome, multiplicate și necesită un răspuns organizațional la nevoile lor. Studiile devin parte a sistemului de producție, iar numărul de persoane ale căror activități sunt dedicate cercetării științifice, în tehnoplisses crește prin exponențială. Organizația de cercetare implică distribuția profesorilor la universități. Multiplicitatea punctelor și diviziunilor de colectare a datelor reglementează distribuția studenților în trei formațiuni de educație (student, absolvent, student absolvent).

Universități corporative

Caracteristicile apariției universităților corporative din Statele Unite includ următorii factori:

Polifuncționalitatea universității sau capacitatea de a genera și de a oferi un transfer de cunoștințe moderne;

Orientare puternică asupra cercetării și dezvoltării științifice, în primul rând pe studiile fundamentale;

Disponibilitatea unui sistem de instruire specialiști cu un grad științific (doctor, master, licență);

Orientare pe direcțiile moderne de știință, tehnologie înaltă și sector inovator în economie, știință, tehnologie;

O gamă largă de specialități și specializări, inclusiv științe naturale, științe sociale și cunoștințe umanitare;

Nivelul profesional ridicat al cadrelor didactice adoptate pe baza concursurilor, inclusiv internaționale; Disponibilitatea oportunităților de invitație de specialiști de conducere din diferite țări ale lumii pentru muncă temporară;

Gradul ridicat de deschidere și integrare a informațiilor în sistemul internațional de știință și educație;

Susceptibilitatea la experiența globală, flexibilitatea în ceea ce privește noile domenii de cercetare și metodologie de predare;

Competitivitate și abordare selectivă la introducerea studenților;

Formarea în jurul Universității din un mediu intelectual special;

Prezența eticii corporative bazate pe științe, valori democratice și libertăți academice;

Dorința de conducere în regiune, țara, lumea educațională în ansamblu.

În contextul Rusiei, universitățile corporative nu au devenit încă un sistem eficient de reformare a educației datorită resurselor financiare limitate și, practic, absența capitalului de risc.

2.2. Universitatea inovatoare antreprenorială

Noi condiții pentru funcționarea învățământului superior cu finanțare scăzută a guvernului pentru majoritatea universităților de stat și concurența interguvernamentală dificilă care forțează universitățile publice și private să lucreze în tipul întreprinderii de piață. Astfel, pentru a asigura auto-dezvoltarea sa, universitatea trebuie să utilizeze principiile organizației antreprenoriale. Comunicarea serviciilor educaționale și a altor piețe diferite sunt prezentate în fig. 3.

Piețele principale de profil ale Universității de tip antreprenorial sunt: \u200b\u200bpiața serviciilor educaționale, piața forței de muncă și piața dezvoltărilor de înaltă tehnologie. Managementul inovator oferă universități implementarea unui ciclu complet de inovare - de la obținerea de noi cunoștințe la implementarea lor comercială pe piața de profil. Noi cunoștințe obținute în timpul cercetărilor fundamentale și de căutare sunt implementate în continuare în cadrul etapelor întregului ciclu de inovare pe diverse traiectorii.

Smochin. 3. Comunicarea pieței serviciilor educaționale și a dezvoltărilor de înaltă tehnologie cu piețe conexe

B. Clark notează următoarele caracteristici ale Universității antreprenoriale:

1. Rod de management puternic. Rectorul și cadrele sale lucrează ca un grup de frunte, un caz dedicat, ferm pe picioare. Structura de referință este restabilită pentru manualul de schimbare, iar dispozitivul "inovator" este organizat.

2. Descentralizarea și stimularea pentru a crea unități periferice (transformare și căutarea creșterii rapide). Conceptul de la Universitatea de Holding este dezvoltat, în timp ce "inventarea" noilor diviziuni de cercetare în plus față de noile întreprinderi mixte, fonduri etc. Este încurajată autonomia unităților cu creștere rapidă.

3. Diferențierea surselor de finanțare. Suport pentru Centrul de transfer tehnologic.

4. Presiunea de presiune asupra unităților structurale clasice (facultăți și departamente) pentru a stimula schimbarea. Planurile strategice pentru toate diviziile structurale sunt puse în aplicare.

5. Cultura antreprenorială devine comună tuturor cadrelor.

Cultura nouă predeterminează un dialog între toate organismele de conducere. Relațiile bugetare între unități se schimbă.

Cu toate acestea, promovarea universității antreprenoriale nu poate apărea dacă condițiile de bază nu sunt puse, dintre care unele sunt strâns legate de Carta Universității:

Crearea de obiective, concepte;

Tranziție de la Universitatea verticală la Technopolis;

Propaganda schimbării culturale a distribuției cunoașterii modelului către toate comunitățile printr-un program inovator.

Structura antreprenorială împreună cu alții poate intra în structura organizatorică generală a Universității pentru Universitatea din Technopolis, care este cea mai caracteristică a universităților americane.

Universitățile europene consideră că sunt necesare relații apropiate și de afaceri cu afaceri și finanțare avansată cu diferite surse pentru dezvoltarea dinamică a universităților.

Cu un model de piață al relațiilor economice, un rol important în dezvoltarea pieței serviciilor educaționale și științifice și comercializării este jucând în consolidarea competitivității instituției de învățământ. Sectorul de marketing pentru instituțiile de învățământ superior nu numai că a plătit formarea, ci și producția de literatură educațională, vânzarea de brevete, know-how, evoluții de înaltă tehnologie. Rezultatul țintă al activității de marketing este cea mai eficientă satisfacție a nevoilor:

Personalitate (în educație);

Instituția de învățământ (în dezvoltarea și bunăstarea PPS și a angajaților, specialiștii de formare la un nivel ridicat);

Societăți (în reproducerea extinsă a potențialului personal și intelectual agregat).

În întreaga lume, crearea sistemelor naționale inovatoare care leagă știința și afacerile și, în mare parte, determinând competitivitatea țării pe piața internațională.

Societatea modernă determină noul statut social și rolul universităților ca mijloc de transferare a cunoștințelor în beneficiul economiei și al societății, astfel încât universitățile trebuie să determine cu precizie și în mod activ contribuția lor la procesul de inovare și la dezvoltarea socială.

Experții consideră că una dintre cele mai semnificative probleme în crearea universităților inovatoare este prezența unei diferențe culturale semnificative între universități și întreprinderile industriale. În acest sens, nu numai schimbul de personal între producție și sectorul academic este necesar, ci și soluția la problema competenței profesionale a lucrătorilor academici implicați în procesul de gestionare "Știință - Producție".

Pentru a pune în aplicare universitățile de inovare, este necesar să se conecteze la acest proces și să creeze tehnologii și incubatoare inovatoare bazate pe universități. Incubatoarele inovatoare reprezintă o formă eficientă de "promovare" a inovării, când întreprinderile mici sunt create special pentru a promova evoluțiile științifice și tehnice sau tehnologice sub forma unei entități juridice. O altă abordare poate fi crearea unor centre tehnologice inovatoare sau centre de transfer de tehnologie.

Astfel de schimbări vor face universități mai moderne și mai dinamice fără a aduce atingere valorilor academice tradiționale. În noile sisteme economice și sociale noi de înaltă tehnologie, este doar universități de un nou tip care poate face parte din structura Universității din Technopolis.

propuneri de transformare a structurilor organizaționale

În formarea structurii organizatorice a instituției de învățământ, luând în considerare legătura de conducere a universității, este recomandabil să se aplice unui instrument bine dovedit în management - "copac copac"

Vârfurile "copacului copac" pot fi:

Dezvoltarea educației inovatoare bazată pe tehnologii de învățare interdisciplinare și orientate spre probleme care asigură formarea avansată a specialiștilor prin integrarea tradițiilor academice și a cercetării științifice;

Asigurarea procesului educațional în conformitate cu standardele educaționale interne și internaționale;

Asigurarea conformității activităților de cercetare ale nivelului universitar al cerințelor și standardelor mondiale;

Asigurarea eficienței ridicate a gestionării strategice și operaționale a activităților universității separat pe piața serviciilor educaționale și pe piața de formare;

Instruirea în departamentele generale de ventilație și laboratoarele și centrele specializate;

Dovuzovskoye, educație postuniversitară, externă, a doua și regională cu orientare sectorială;

Activități de cercetare ale centrelor internaționale;

Activități de cercetare în centrele generale de ventilație;

Activități de cercetare în laboratoarele autonome Catedrale;

Activitățile de cercetare ale cadrelor didactice profesionale;

Gestionarea cercetării științifice și a analizei performanței și eficienței;

Gestionarea activităților administrative și economice;

Gestionarea cadrului;

Gestionarea dezvoltării relațiilor internaționale;

Gestionarea dezvoltării informatizării și a noilor tehnologii de educație;

Management de securitate;

Gestionarea planificării și activităților financiare și de decontare;

Gestionarea activităților metodologice și publicarea cărților;

Gestionarea activităților organizaționale și educaționale;

Asigurarea condițiilor socio-gospodării și culturale necesare pentru universitate;

Menținând clădiri, structuri, spații, servicii, mecanică, energie, logistică, transport și comunicații în statul solicitat;

Asigurarea condițiilor necesare pentru tratamentul și recrearea angajaților și a studenților universității;

Gestionarea rețelelor de informare și furnizarea de studenți de literatură educațională și științifică și personalul universitar.

În opinia noastră, structura organizatorică a universității se bazează pe structurile organizaționale discutate mai sus, astfel încât să atingă obiectivele locale ale obiectivului. O variantă de realizare a arborelui considerat a obiectivelor poate fi structura organizatorică a universității, prezentată în fig. patru.

Gestionarea universității cu privire la criteriul de creștere a valorii organizației care utilizează arborele descrise a obiectivelor permite construirea nu numai o strategie eficientă pentru dezvoltarea universității, ci și gestionarea eficientă a rezultatelor activităților educaționale și științifice.

Consiliu de Administrație

Rectorul educației

Vice Rector 1.

Director al instituțiilor

Viceprector în secțiunea 2

Decanii de facultăți

Consiliul Științific al Universității

Unități funcționale universității

Vice Rector In.

Șeful PPE.

Șeful lui PPO.

Director de centre de formare

Site-uri experimentale și de producție (PPE)

Site-uri și organizații de proiectare (PPO)

Smochin. 4. Un exemplu de formare a structurii organizaționale a celei mai înalte instituții de învățământ

!___________________________________________________________________________

LITERATURĂ

1. Universități sofisticate B. Adaptive: Ref. Monogr. B. Sofisticat. Asociația Educației Inginerie a Rusiei. - M.: Centrul informației și analitice, - 2004.

2. Sisteme de management al calității de informare și de referință. Sistem de calitate. Informații în SC. Sistemul de management al calității în educație. Structuri universitare. Structuri adaptive. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructură/663 (data recursului 12.11.2014).

3. LANCIN V.E. și alții. Studiu și dezvoltare a sistemelor de management organizațional în instituții de învățământ superior. - Taganrog: TTI YUFU, 2011.- 178 p.

4. Clark B.r. Crearea universităților antreprenoriale: căi organizaționale de transformare. - New York: Pergamon Press, 1998.

5. Site-ul oficial al Universității Tehnice de Stat din Moscova. ANUNȚ Bauman. URL: http: //bmstu.rumstu/info/structure/.

6. TARASENKO F. P. Analiza sistemică aplicată. - M.: Knourus, 2010.