Pesmi za otroke

Poslovno modeliranje. Osnovni pristopi. Opis poslovnih procesov: stremljenje k enostavnosti. Primer modeliranja poslovnih procesov

Na določeni stopnji svojega razvoja mora organizacija urediti glavne poslovne procese, tj. opišite napredek njihovega izvajanja v lokalnih predpisih. V takem dokumentu, kot je uredba, je potek procesa, ki se izvaja v več oddelkih hkrati, zajet v fazah. Malo verjetno je, da bo sekretarju zaupan razvoj predpisov za zapleten proizvodni proces, vendar je pisarniško delo zelo verjetno.

Ta članek obravnava predpis kot vrsto dokumenta, njegovo strukturo in osnovne podrobnosti ter podaja primer ureditve enega najpomembnejših procesov v predšolski vzgojni ustanovi - nadzor nad izvajanjem nalog v skladu z dokumenti.

UREDBA KOT DOKUMENT

Naš slovar

Predpisi v gospodarski organizaciji- To je organizacijsko-administrativni dokument, ki korak za korakom opisuje določen poslovni proces od njegovega začetka do zaključka.

Predpisi so strogo individualni in lahko veljajo samo v organizaciji, ki si jih je odobrila. Torej, pri sestavljanju navodil za pisarniško delo običajno uporabljajo GOST R 6.30-2003 "Enotni sistemi dokumentacije. Enotni sistem organizacijske in upravne dokumentacije. Zahteve za dokumentacijo ”in metodološka priporočila za izvajanje GOST R 6.30-2003. Na podlagi teh dokumentov se oblikujejo interna navodila tako v majhni trgovini kot v OJSC na zvezni ravni. Toda na primer postopek sprejemanja notranjih dokumentov, vzpostavljen v eni organizaciji, morda sploh ni primeren za drugo.

Po seznanitvi s predpisi mora novi zaposleni v enoti razumeti, kakšne so njegove naloge, in se nemudoma vključiti v proces.

Običajno predpise poslovnih procesov razvijejo predstavniki svetovalnega podjetja, povabljeni v organizacijo. Ne morejo pa brez pomoči delavcev, ki te procese izvajajo vsak dan.

Kadar je v poslovni proces vključenih več strukturnih enot (takšen proces se imenuje end-to-end), lahko en predpis nadomesti dolgotrajno interno korespondenco. Navsezadnje uslužbenec enega oddelka ne more ubogati vodje drugega, zakaj bi torej prevzel štafeto in izvedel nekatera dejanja brez ukaza svojega neposrednega vodje? V normalnih okoliščinah morajo vodje oddelkov sodelovati v dopisovanju. Če obstaja predpis, so zaposleni v različnih oddelkih vključeni v izvedbo procesa, ne da bi čakali na navodila "od zgoraj".

Kateri procesi so predmet regulacije?

Nedvomno je zelo priročno imeti ločene predpise za vse delovne procese. Vendar ima ta medalja tudi drugo plat, in sicer:

regulacija zahteva resne finančne naložbe: dobri svetovalci so dragi, pa tudi delovni čas lastnih zaposlenih;
vsak proces se nenehno razvija: pojavljajo se novi tehnični pogoji dela, k njegovemu izvajanju prihajajo novi, različno usposobljeni ljudje, danes sestavljena shema procesa pa se lahko v enem letu spremeni do nerazpoznavnosti. Tudi to je treba spremljati, kar pomeni nove stroške;
pristop k izvajanju procesa, ko je "korak v stran enak pobegu", ne prispeva k manifestaciji pobude zaposlenih in navsezadnje nihče ne bo mogel optimizirati procesa bolje kot tisti, ki neposredno delajo na njem;
uvedba predpisov bo skoraj zagotovo povzročila odpor zaposlenih, tako neposrednih udeležencev v procesu kot številnih »simpatizerjev«. Premagovanje odpora je cela faza izvajanja predpisov, ki zahteva tako začasne kot materialne vire.

Standardni procesi so torej predmet regulacije v prvi vrsti. V organizaciji se bodo vedno izvajale, ne glede na zunanje razmere. Seznam procesov, ki jih je treba urediti v določeni organizaciji, je sestavljen strogo individualno, na podlagi številnih dejavnikov.

STRUKTURA IN VSEBINA UREDBE

Uredba je praviloma sestavljena iz naslednjih glavnih delov:

Splošne določbe.
Izrazi, definicije, okrajšave.
Opis postopka.
Odgovornost.
Nadzor.

Odsek
Splošne določbe	Namen uredbe ( Ta uredba določa…); obseg: objekti ali zaposleni v organizaciji, na katere vpliva uredba; regulativni dokumenti, na podlagi katerih je bila razvita uredba (če obstaja); postopek potrditve, spremembe in razveljavitve pravilnika
Izrazi, definicije, okrajšave	Opredelitev pojmov in pojasnilo okrajšav, uporabljenih v besedilu uredbe. Izrazi so podani po abecednem vrstnem redu. Vsak od njih je zapisan v novi vrstici v ednini, njegova definicija pa je označena s pomišljajem brez besede "it". Kot vir definicij je zaželeno uporabiti zakonodajne akte, državne standarde in druge regulativne dokumente.
Opis postopka	Opis postopka po korakih. Zaradi udobja je ta razdelek razdeljen na pododdelke, od katerih vsak ustreza naslednji stopnji postopka. V razdelku so navedeni zaposleni, ki so sodelovali pri izvedbi, opisana akcija in rezultat
Odgovornost	Odgovornost udeležencev v postopku za neupoštevanje predpisov (disciplinska, upravna, kazenska). Pri slednjem gre običajno za kompleksne proizvodne procese, povezane s tveganjem za zdravje in življenje delavcev.
Nadzor	Navedba F.I.O. uradna oseba, odgovorna za spremljanje izvajanja predpisov, ter po potrebi sredstva nadzora

GLAVNE PODROBNOSTI PRAVILNIKA

Glavne podrobnosti dokumenta vključujejo:

ime podjetja;
datum in številka dokumenta, kraj njegove priprave;
žig odobritve;
Naslov dokumenta;
besedilo dokumenta;
prijava (če obstaja);
odobritev vizuma.

Mimogrede

Zahteve za registracijo navedenih podrobnosti določa GOST R 6.30-2003. Smernice za izvajanje GOST R 6.30-2003 pojasnjujejo in določajo postopek za izvajanje in uporabo tega standarda.

MODEL POSLOVNEGA PROCESA

Kot aplikacija k uredbi lahko služi model poslovnega procesa. Običajno je prikazan grafično (glej diagram), vendar je dovoljeno sestaviti tabelo in celo ustno opisati postopek. Grafični modeli poslovnih procesov so izdelani s posebno programsko opremo.

Kar se na prvi pogled zdi zapleten preplet linij in geometrijskih oblik, je v resnici strog postopek izvajanja določenega procesa, v našem primeru procesa pisarniškega dela. Diagram poslovnih procesov je veliko bolj priročen za dojemanje kot besedilo iste uredbe. Jasno prikazuje, kdo in s čim začne vsako fazo, kako se konča in komu preda štafeto pri delu na procesu.

Grafični model poslovnega procesa "Odobritev osnutka dokumenta" predstavlja ključne parametre poslovnega procesa, kot so vhodi in izhodi, kupci in udeleženci. Vsak novozaposleni se bo ob pogledu na model hitro vključil v izvedbo svojega procesa na določeni stopnji in vedel, kako se obnašati v vsaki delovni situaciji, ki je s tem povezana.

POSTOPEK DELA NA PREDPISIH

Delo na predpisih se ne razlikuje od dela na katerem koli drugem organizacijskem in administrativnem dokumentu: najprej se pripravi osnutek dokumenta, ki se dogovori z zainteresiranimi uradniki, nato pa ga odobri vodja organizacije ali oseba, ki jo pooblasti. Na koncu se udeleženci v postopku seznanijo s predpisi proti podpisu in prejmejo v roke kopije le-teh.

Predpisi se lahko odobrijo na več načinov:

neposredno (vodja osebno podpiše dokument);
posredno (z izdajo naloga) (glej primer 1). V tem primeru se registracijski podatki naročila vpišejo v odobritveni žig.

Primer 1

Odredba o potrditvi in uveljavitvi
predpisi poslovnih procesov

(OOO Perspektiva)

NAROČITE

23.07.2014 št. 456-pr

Moskva

O potrditvi in uveljavitvi predpisov poslovnih procesov

Z namenom izboljšanja postopkov pisarniškega dela Perspektiva doo

NAROČAM:

1. Sprejeti in uveljaviti s 01.08.2014 predpise za naslednje poslovne procese:

1.1. Registracija in računovodstvo dokumentov.

1.2. Nadzor izvajanja dokumentov.

1.3. Shranjevanje in pridobivanje dokumentov.

2. Imenovati upravnega direktorja A. V. Legostaeva kot odgovornega za izpolnjevanje zahtev iz 1. točke tega ukaza.

3. Vodja urada Parshina V.K. zagotoviti, da so zaposleni v družbi Perspektiva doo seznanjeni s to odredbo proti podpisu in prenesti izvode odobrenih predpisov strukturnim oddelkom družbe Perspektiva do 30. 7. 2014.

4. Pridržujem si nadzor nad izvajanjem tega naročila.

direktor Maksimov DA. Maksimov

Seznanjen z naročilom:

Legostaev A.V. Legostaev 24.07.2014

Paršina V.K. Paršina 24.07.2014

P.A. Karpenko

23-78

Ureditev poslovnega procesa »Kontrola izvajanja dokumentov« je podana v primeru 2.

Primer 2

Predpisi poslovnega procesa "Kontrola izvrševanja dokumentov"

Družba z omejeno odgovornostjo "Perspektiva"
(OOO Perspektiva)

UREDBA št.7
poslovni proces "Kontrola izvajanja dokumentov"

1. Splošne določbe

1.1. Predpis poslovnega procesa »Nadzor izvrševanja dokumentov« (v nadaljevanju – Pravilnik) določa postopek spremljanja izvajanja nalog na dokumentih v Perspektivi doo (v nadaljevanju – Organizacija).

1.2. Zahteve in pravila Pravilnika veljajo za vse strukturne oddelke Organizacije.

1.3. Pravilnik se odobri, spremeni in prekliče z odredbo generalnega direktorja organizacije.

1.4. Zaposleni v Organizaciji so dolžni poznati in upoštevati zahteve Pravilnika. Vse na novo zaposlene zaposlene v Organizaciji morajo vodje strukturnih oddelkov seznaniti z uveljavljenim postopkom za spremljanje izvrševanja dokumentov v Organizaciji.

2. Izrazi, definicije, okrajšave

2.1. Pravilnik uporablja naslednje izraze in definicije:

Dokument- podatek, zapisan na nosilcu s podatki, ki omogočajo njegovo identifikacijo.

telovadba- navodila vodje.

Naloga- glej nalogo.

Izvršitelj- delavec Organizacije, ki mu je zaupana izvedba naloge.

Nadzor- nabor dejanj, ki zagotavljajo pravočasno izvedbo dokumenta.

Odgovorni izvajalec- delavec izmed izvajalcev, ki ima pravico koordinirati delo drugih izvajalcev. Ločljivost je navedena prva.

Resolucija- rekvizit, ki vsebuje navodila uradne osebe o izdelavi listine. Vsebuje imena, začetnice izvajalcev, vsebino naročila (če je potrebno), rok, podpis in datum.

Nadzornik- uradna oseba, ki sklepa.

Obdobje izvedbe- koledarski datum izvedbe naloge. Rok za izvršitev dokumenta začne teči od dneva njegove registracije v pisarni Organizacije in se izračuna v koledarskih dneh. Dokumenti so predmet izvedbe v naslednjih standardnih rokih:

Od določenega datuma izvršitve - v določenem roku, če je organizacija prejela dokument najkasneje tri dni pred iztekom določenega roka;

Brez navedbe določenega datuma izvršitve in posebnih opomb - v 30 dneh;

Brez navedbe določenega datuma, z oznako "Nujno" ali "Takoj" - v treh dneh;

Brez navedbe določenega datuma, z oznako "Takoj" - v 10 dneh.

3. Opis postopka

3.1. Postavitev dokumenta pod nadzor.

3.1.1. Vsi registrirani dokumenti, ki zahtevajo izvršitev, so predmet nadzora.

3.1.2. Podlaga za dajanje dokumenta v nadzor je sklep generalnega direktorja organizacije ali njegovega namestnika.

Resolucija pravi:

izvajalec dokumentov;

Rok za izvedbo naloge;

Po potrebi vsebino naloge.

3.1.3. Po prejemu dokumenta s sklepom tajnik generalnega direktorja oziroma tajnik namestnika generalnega direktorja (v nadaljevanju sekretarja) pripravita skenirano kopijo dokumenta s sklepom. Skenirani dokument se postavi v mapo "On Control".

3.1.4. Datoteka s kopijo dokumenta je priložena elektronskemu sporočilu, poslanemu izvajalcu.

3.1.5. V parametrih e-pošte je nastavljen rok za izvedbo naloge in omogočena možnost obvestila avtorju naloge o prejemu.

3.1.6. Po prejemu elektronske pošte z nalogo izvajalec avtorju naloge pošlje obvestilo o prejemu naloge.

3.1.7. Če izvajalec prejme nalogo, katere vsebina je izven njegove pristojnosti, je dolžan o tem obvestiti avtorja naloge v enem delovnem dnevu od dneva prejema naloge. Avtor naloge po prejemu takega obvestila posreduje dokument vodji v ponovno reševanje.

3.2. Dokončanje naloge.

3.2.1. Izvršitelj opravi nalogo, ki mu je bila dodeljena, v roku, določenem v sklepu.

3.2.2. Če zadnji dan izvedbe naloge pade na dela prost dan, je dokument zapadel v izvedbo naslednji delovni dan.

3.2.3. Če naloge ni mogoče opraviti v roku, določenem v sklepu, je izvajalec dolžan to pred iztekom roka obvestiti vodjo in obrazložiti razlog za zamudo. Če je razlog utemeljen, lahko vodja podaljša rok za izvedbo naloge.

3.2.4. Če je bil rok za izvedbo naloge podaljšan s strani vodje, avtor naloge spremeni rok za njeno izvedbo v elektronskem kartonu dokumenta.

3.3. Poročilo o zaključku naloge.

3.3.1. Po zaključku naloge izvajalec ustvari poročilo o izvedbi, ki ga v obliki elektronskega sporočila pošlje avtorju naloge. Poročilo o poslu mora biti informativno in mora vsebovati natančen opis dejanj in izvedenih dejanj. Če je bilo za dokončanje naloge potrebno sestaviti dokument, so njegovi registracijski podatki navedeni v poročilu o zaključku naloge.

3.3.2. Po prejemu poročila o zaključku naloge, avtor naloge v elektronski kartici dokumenta postavi status "Opravljeno". Dokument se odstrani iz mape "Na nadzoru" in se vloži v datoteko.

3.3.3. Če avtor naloge v roku, določenem v sklepu, ne prejme poročila o izvedbi naloge, pošlje izvajalcu elektronsko pošto z zahtevo, da navede razlog za neizpolnitev naloge. Avtor naloge poroča vodji o neizpolnitvi naloge z obrazložitvijo izvajalca. Če je razlog utemeljen, lahko vodja podaljša rok za izvedbo naloge.

3.3.4. Če je bil rok za nalogo podaljšan s strani vodje, avtor naloge spremeni rok v elektronski kartici dokumenta.

3.4. Oblikovanje poročila o izvedbi nalog.

3.4.1. Tajniki mesečno oblikujejo poročilo o opravljenih nalogah po dokumentih, ki jih predložijo vodji.

Poročilo navaja:

Skupno število nalog, dodeljenih za obdobje poročanja;

Število opravljenih nalog;

Število nalog s podaljšanim rokom;

Število nalog, ki niso bile opravljene pravočasno.

Če obstajajo naloge, ki niso pravočasno opravljene, so navedena tudi imena izvajalcev teh nalog.

4. Odgovornost

Zaposleni v organizaciji, ne glede na njihov položaj, nosijo disciplinsko odgovornost za nepravilno delo ali neupoštevanje zahtev teh predpisov.

5. Nadzor

Nadzor nad izvajanjem Pravilnika opravlja upravni direktor Organizacije.

Uvod

Modeliranje poslovnih procesov je proces odražanja subjektivne vizije poteka dela v obliki formalnega modela, sestavljenega iz medsebojno povezanih operacij.

Namen modeliranja je sistematizirati znanje o podjetju in njegovih poslovnih procesih v vizualni grafični obliki, ki je primernejša za analitično obdelavo prejetih informacij.

Trenutno je na trgu računalniške tehnologije predstavljenih več posebnih programov, ki vam omogočajo pregled podjetja in izdelavo modela. Izbira metodologije in orodij, s katerimi se izvaja modeliranje poslovnih procesov, ni bistvenega pomena. Obstajajo standardizirane, časovno preizkušene metodologije in orodja, ki jih je mogoče uporabiti za raziskovanje podjetja in izdelavo njegovega modela. Njihova ključna prednost je preprostost in dostopnost do obvladovanja.

procesov je bila metodologija SADT. Trenutno najbolj razširjena metodologija za opis poslovnih procesov je ameriški standard IDEF.

Glavna prednost ideje o analizi poslovnih procesov podjetja z ustvarjanjem njegovega modela je njena vsestranskost. Prvič,

modeliranje poslovnih procesov je odgovor na skoraj vsa vprašanja

povezanih z izboljšanjem dejavnosti podjetja in povečanjem njegove konkurenčnosti. Drugič, vodja ali vodstvo podjetja, ki je uvedlo določeno metodologijo, bo imelo informacije, ki jim bodo omogočile samostojno izboljšanje svojega podjetja in napovedovanje njegove prihodnosti.

1 Bistvo in pomen modeliranja poslovnih procesov

Modeliranje poslovnih procesov vam omogoča, da analizirate ne le, kako podjetje deluje kot celota, kako sodeluje z zunanjimi organizacijami, strankami in dobavitelji, ampak tudi, kako so organizirane dejavnosti na vsakem posameznem delovnem mestu.

Obstaja več pristopov k opredelitvi pojma

"modeliranje poslovnih procesov":

1) modeliranje poslovnih procesov je opis poslovanja

procesi podjetja, ki vodji omogočajo, da ve, kako delajo navadni zaposleni, in navadnim zaposlenim - kako delajo njihovi sodelavci in na kakšen končni rezultat so usmerjene vse njihove dejavnosti;

2) modeliranje poslovnih procesov je učinkovito sredstvo za iskanje priložnosti za izboljšanje uspešnosti podjetja;

3) modeliranje poslovnih procesov je orodje, ki vam omogoča predvidevanje in zmanjšanje tveganj, ki se pojavijo na različnih stopnjah reorganizacije podjetja;

4) modeliranje poslovnih procesov je metoda, ki vam omogoča, da ocenite trenutne dejavnosti podjetja glede na zahteve,

naloženo njenemu delovanju, upravljanju, učinkovitosti,

končne rezultate in zadovoljstvo strank

5) modeliranje poslovnih procesov je metoda, ki vam omogoča, da podate oceno stroškov za vsak proces, vzeto posebej, in vse poslovne procese v podjetju, vzete skupaj;

6) modeliranje poslovnih procesov je vedno zanesljiv način za prepoznavanje trenutnih problemov v podjetju in predvidevanje prihodnjih.

Sodobna podjetja so prisiljena nenehno izboljševati svoje dejavnosti. To zahteva razvoj novih tehnologij in poslovnih praks, izboljšanje kakovosti končnih rezultatov

dejavnosti ter seveda uvajanje novih, učinkovitejših načinov vodenja in organiziranja dejavnosti podjetij.

Poslovni proces je logičen, zaporeden, medsebojno povezan sklop dejavnosti, ki porablja vire proizvajalca, ustvarja vrednost in daje rezultat potrošniku. Med glavnimi razlogi,

Pri spodbujanju organizacije k optimizaciji poslovnih procesov lahko izpostavimo potrebo po zmanjšanju stroškov ali trajanja proizvodnega cikla, zahteve potrošnikov in države, uvedbo programov vodenja kakovosti, združevanje, notranja organizacijska protislovja itd.

Modeliranje poslovnih procesov je učinkovito orodje za iskanje načinov za optimizacijo dejavnosti podjetja, orodje za napovedovanje in minimiziranje tveganj, ki nastanejo na različnih stopnjah reorganizacije podjetja. Ta metoda vam omogoča, da ocenite stroške vsakega posameznega procesa in vseh poslovnih procesov organizacije skupaj.

Odločitve o modeliranju poslovnih procesov se običajno sprejemajo iz razlogov, prikazanih na sliki 1.

Slika 1 - Razlogi za odločitev za modeliranje poslovnih procesov

Modeliranje poslovnih procesov zajema številne vidike

dejavnosti podjetja:

 sprememba organizacijske strukture;

 optimizacija delovanja oddelkov in zaposlenih;

 prerazporeditev pravic in dolžnosti upravljavcev;

 sprememba internih predpisov in tehnologije poslovanja;

 nove zahteve za avtomatizacijo tekočih procesov itd.

Namen modeliranja je sistematizirati znanje o podjetju in njegovih poslovnih procesih v vizualni grafični obliki, ki je primernejša za analitično obdelavo prejetih informacij. Model mora odražati strukturo poslovnih procesov organizacije, podrobnosti njihovega izvajanja in zaporedje poteka dela.

Modeliranje poslovnih procesov organizacije vključuje dve stopnji - strukturno in podrobno.

Strukturno modeliranje poslovnih procesov organizacije je mogoče izvesti v zapisu IDEF0 z uporabo kompleta orodij BPwin ali v UML z uporabo kompleta orodij Rational Rose. Podrobno modeliranje je narejeno v UML.

Na stopnji strukturnega modeliranja mora model odražati:

1) obstoječa organizacijska struktura;

2) dokumentov in drugih subjektov, ki se uporabljajo pri izvedbi simul poslovne procese in potrebne za modeliranje poteka dela, z opisi njihovega glavnega pomena;

3) strukturo poslovnih procesov, ki odraža njihovo hierarhijo od bolj splošnih skupin do zasebnih poslovnih procesov;

4) interakcijski diagrami za končne poslovni procesi,

odraža zaporedje ustvarjanja in premikanja dokumentov

(podatki, materiali, viri itd.) med akterji.

S pripravljenim modelom naj se dogovorijo arhitekti in vodilni programerji ter potrdijo, da razumejo strukturo poslovnih procesov.

Podrobno modeliranje poslovnih procesov se izvaja v istem modelu in mora odražati zahtevane podrobnosti ter zagotavljati nedvoumen pogled na dejavnosti organizacije.

Podroben model poslovnega procesa mora vsebovati:

1) nabor primerov uporabe, ki odraža možne izvedbe poslovni procesi "kot so";

2) akcijski diagrami, ki podrobno opisujejo zaporedje izvajanja poslovni procesi;

3) interakcijski diagrami, ki odražajo sheme poteka dela.

Modele je treba dogovoriti z vodilnimi strokovnjaki organizacije, ki imajo potrebno znanje.

Če po izdelavi modelov ni bil dosežen dogovor, je treba model narediti potrebna pojasnila in prilagoditve. Postopek iteracije (dogovarjanje, prilagajanje in pojasnjevanje) je treba ponavljati, dokler ni v celoti potrjeno, da je model razumljiv in nedvoumno predstavlja podrobnosti poslovnih procesov.

2 Metodologija za izvedbo modeliranja poslovnih procesov

Pod metodologijo (notacijo) izdelave modela (opisa) podjetja

proces razumemo kot niz načinov, na katere so predmeti realnega sveta in povezave med njimi predstavljeni v obliki modela. Vsaka metodologija (metodologija) vključuje tri glavne komponente:

– teoretične osnove;

– opis korakov, potrebnih za doseganje želenega rezultata;

Modeliranje poslovnih procesov lahko izvajamo z različnimi pristopi, metodologijami, notacijami in orodji – odvisno od zahtev za model v posameznem primeru. Kako so te zahteve določene? Na več načinov - proces ustvarjanja sistema avtomatizacije kot celote, znotraj katerega se izvaja modeliranje predmetnega področja. Ta proces določa, kako bo model zgrajen, izpopolnjen in uporabljen.

Praviloma sistem ustvarja ekipa ljudi. Ti ljudje imajo različne posebnosti, izkušnje, navade, izobrazbo, preference in osebne lastnosti. Model poslovnega procesa je zgrajen tako, da lahko ti ljudje učinkovito izmenjujejo znanje in sprejemajo skupne odločitve, ko je sistem zgrajen. Model je jezik komunikacije med stranmi, ki sodelujejo pri ustvarjanju sistema avtomatizacije, -

naročniki, strokovnjaki, arhitekti itd. Organiziran mora biti tako, da lahko vsaka stran, ki dojema modelirani sistem s svojega zornega kota, učinkovito prispeva k splošnemu razumevanju predmetnega področja.

Postopek ustvarjanja avtomatiziranega sistema je pogosto iterativen, zato mora model omogočati zaporedne izboljšave. Idealno bi bilo, če bi bil model zgrajen tako, da se pri njegovem detajliranju predhodno zgrajeni splošnejši elementi modela ne spremenijo, temveč le dodajo novi.

Model mora biti odporen na spremembe predmetnega področja. To pomeni, da mora biti organiziran tako, da se ob spremembi predmetnega področja spremeni le določen minimalno zahtevan nabor elementov modela. Poleg tega mora biti sam model

orodje za reorganizacijo poslovnih procesov v sklopu izdelave sistema avtomatizacije.

Upoštevati je treba pomembne značilnosti poslovnega modeliranja

procesov. Prednosti modeliranja poslovnih procesov so predvsem: izboljšanje kakovosti in hitrosti proizvodnje ob zmanjševanju stroškov; povečanje strokovnosti zaposlenih;

povečanje konkurenčnosti podjetja. Slabosti pa:

povečano izkoriščanje zaposlenih in s tem povezane socialno-psihološke težave; potreba po ciljnem delu za spremembo korporativne kulture.

3 Zgodovina razvoja metodologij modeliranja poslovnih procesov

Osnova mnogih sodobnih metodologij poslovnega modeliranja

procesov je bila sestavljena po metodologiji SADT (Structured Analysis and Design Technique – metoda strukturne analize in načrtovanja) in

algoritemski jeziki, ki se uporabljajo za razvoj programske opreme.

V strnjeni obliki zgodovina razvoja metodologij poslovnega modeliranja

procesi so prikazani na sliki 2. Zaradi jasnosti je vzporedno podana zgodovina razvoja pristopov k vodenju kakovosti.

Slika 2 - Zgodovina razvoja metodologij poslovnega modeliranja

procesov

Trenutno za opis, modeliranje in analizo poslovanja

procesov se uporablja več vrst metodologij. Najpogostejše vrste vključujejo naslednje metodologije:

 modeliranje poslovnih procesov (Business Process Modeling);

 opisi delovnih tokov (Work Flow Modeling);

 opisi podatkovnih tokov (Data Flow Modeling).

Metodologije za modeliranje poslovnih procesov (Business Process Modeling). Najbolj razširjena metodologija opisa poslovanja

procesi - ameriški standard IDEF0. Od svojega razvoja standard ni doživel večjih sprememb. Trenutno je razvoj metodologije IDEF0 povezan z izboljšanjem njenih podpornih orodij - programskih izdelkov za poslovno modeliranje.

procesov (na primer BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool itd.).

Metodologija IDEF0 ponuja analitiku veliko možnosti za opis poslovanja organizacije na najvišji ravni, s poudarkom na upravljanju procesov. Notacija vam omogoča, da odražate povratne informacije v modelu procesa

različnih vrst - o informacijah, upravljanju, gibanju materialnih virov.

Z uporabo metodologije družine IDEF je mogoče učinkovito prikazati in analizirati modele aktivnosti širokega spektra kompleksnih sistemov v različnih razdelkih. Hkrati širino in globino pregleda procesov v sistemu določi sam razvijalec, kar omogoča, da ustvarjenega modela ne preobremenimo z nepotrebnimi podatki. IN

Trenutno lahko družini IDEF pripišemo naslednje standarde:

IDEF0 je metodologija funkcionalnega modeliranja. Z uporabo vizualnega grafičnega jezika IDEF0 se proučevani sistem razvijalcem in analitikom zdi kot niz medsebojno povezanih funkcij. Običajno je modeliranje IDEF0 prvi korak pri učenju katerega koli sistema;

IDEF1 - metodologija za modeliranje informacijskih tokov znotraj sistema, ki vam omogoča prikaz in analizo njihove strukture in odnosov;

IDEF1X (IDEF1 Extended) je metodologija za gradnjo relacijskih struktur. IDEF1X spada v vrsto metodologije "Entity-relationship"

(ER - Entity-Relationship) in se običajno uporablja za modeliranje relacijskih baz podatkov;

IDEF2 je metodologija za dinamično modeliranje razvoja sistemov.

Zaradi zelo resnih težav pri analizi dinamičnih sistemov je bil ta standard praktično opuščen, njegov razvoj pa je bil prekinjen že na začetni stopnji;

IDEF3 je metodologija za dokumentiranje procesov, ki se dogajajo v sistemu, ki se uporablja na primer pri preučevanju tehnoloških procesov v podjetjih. Uporaba IDEF3

opisuje scenarij in zaporedje operacij za vsak proces. IDEF3 je neposredno povezan z metodologijo IDEF0 – vsak

funkcijo lahko predstavimo kot ločen proces s pomočjo

IDEF4 je metodologija za gradnjo objektno usmerjenih sistemov.

Orodja IDEF4 vam omogočajo vizualni prikaz strukture objektov in osnovnih principov njihove interakcije, s čimer vam omogočajo analizo in optimizacijo kompleksnih objektno usmerjenih sistemov;

IDEF5 - metodologija za študij kompleksnih sistemov.

Sistem ARIS je nabor orodij za analizo in modeliranje dejavnosti podjetja. Njegova metodološka osnova je kombinacija različnih metod modeliranja, ki odražajo različne poglede na proučevani sistem. Isti model je mogoče razviti z več metodami, kar omogoča strokovnjakom z različnim teoretičnim znanjem, da uporabljajo ARIS in ga prilagodijo za delo s sistemi, ki imajo svoje specifike.

ARIS podpira štiri vrste modelov, ki odražajo različne vidike preučevanega sistema:

organizacijski modeli, ki predstavljajo strukturo sistema -

hierarhijo organizacijskih enot, položajev in določenih posameznikov,

povezave med njimi, pa tudi teritorialna vezava strukturnih delitev;

funkcionalni modeli, ki vsebujejo hierarhijo ciljev, s katerimi se sooča upravljalni aparat, z nizom funkcijskih dreves,

potrebno za doseganje ciljev;

informacijski modeli, ki odražajo strukturo informacij,

potrebno za izvajanje celotnega sklopa sistemskih funkcij;

modeli upravljanja, ki zagotavljajo celovit pogled na

izvajanje poslovnih procesov v sistemu.

Vladimir Repin

Generalni direktor LLC "Vladimir Repin Management"

Član ABPMP Rusija

svetovalec uprave

Poslovni trener

Članek obravnava vprašanja izbire zapisa za opisovanje procesov za namen kasnejše regulacije. Pogosto uporabljene notacije Work Flow primerjamo med seboj, kot so: "Simple flowchart" v MS Visio, "Procedure" Business Studio, notacija ARIS eEPC in druge. Pri primerjavi zapisov je poudarek na ustvarjanju preprostih in razumljivih procesnih diagramov za zaposlene v organizaciji.

Za poslovne analitike podjetij so teze, obravnavane v članku, resen razlog za razmislek o tem, kako učinkoviti so pristopi, ki jih uporabljajo za razvoj grafičnih diagramov organizacijskih procesov.

Uvod

Eden najpomembnejših ciljev oblikovanja grafičnih procesnih diagramov je njihova nadaljnja uporaba v regulativnih dokumentih organizacije. Praviloma te sheme uporabljajo zaposleni, ki niso usposobljeni za kompleksne zapise, nimajo veščin sistemske analize itd. Za njih sta preprostost in jasnost shem zelo pomembni. Zapletene, zmedene sheme, ki vsebujejo veliko različnih simbolov, ljudje slabo zaznavajo, kar otežuje njihovo praktično uporabo. Zato je za praktične namene pomembna pravilna izbira in uporaba zapisa (metode) za opisovanje procesov. Po kakšnem kriteriju naj se izbere tak zapis? Kako primerjati različne zapise med seboj? Oglejmo si nekaj primerov opisovanja poslovnega procesa z uporabo priljubljenih zapisov in poskusimo odgovoriti na ta vprašanja.

Primerjava zapisov

Za primerjavo so bili izbrani naslednji zapisi opisa procesa:

"Enostaven diagram poteka" (s prikazom gibanja dokumentov z uporabo bloka "Odločitev");
"Enostaven blok diagram" (brez prikaza gibanja dokumentov, brez uporabe blokov "Rešitev");
»Postopek« sistema Business Studio (ena od možnih možnosti predstavitve);
ARIS eEPC.

Za testni primer je bil izbran preprost in intuitiven postopek. Rezultati opisa tega procesa so predstavljeni na sl. 1-4.

riž. 1. Diagram procesa v zapisu "Enostaven diagram poteka" v MS Visio (s premikanjem dokumentov z uporabo bloka "Rešitev")

V diagramu, prikazanem na sl. 1 je zaporedje procesnih operacij v času prikazano z debelimi puščicami, gibanje dokumentov pa s tankimi pikčastimi puščicami. Bloki "Rešitev" se uporabljajo na klasičen način. Prikazujejo informacije (vprašanja), od katerih je »odvisen« nadaljnji potek procesa. Ta pristop k uporabi "diamantov" je zelo pogost. Dejansko pa bi morala biti vsa logika odločanja in oblikovanja določenih izhodov (dokumentov) vsebovana v operacijah procesa. Če dobro pomislite, vrednost (pomen) risanja teh "diamantov" ni očitna. Kateri so ti objekti: procesne operacije, dogodki? Zdi se, da ni ne eno ne drugo. To so bolj izjave za odločitev pod nekim pogojem. Toda navsezadnje razvijamo diagram procesa za ljudi in ne pišemo računalniškega programa v posebnem jeziku. V računalniškem programu bi bil "diamant" popolna operacija za primerjavo pogojev itd. Toda na diagramu procesa morate prikazati resnične predmete - procese, ki jih izvajajo ljudje, dokumente, informacijske sisteme itd. Pomislite, ali je pravilno prikazati "diamante" ločeno od operacije procesa na diagramu? Namesto tega lahko:

Opišite logiko odločanja v obliki zaporedja operacij na shemi obravnavanega procesa;
Opišite logiko v obliki diagrama korakov ustreznega podprocesa in se premaknite na spodnjo raven;
Opišite logiko v besedilu (v besedilnih atributih operacije) in jo nato prikažite v urniku izvajanja procesa.

Oblikujmo "pluse" in "minuse" zgornje (slika 1) metode uporabe "diamantov".

"Enostaven diagram poteka" v MS Visio (s premikanjem dokumentov z uporabo bloka "Rešitev")

Na sl. Slika 2 prikazuje primer istega procesa, le da je opisan brez uporabe blokov in dokumentov "Rešitev". Preprosto je preveriti, da je v tem diagramu 24 grafičnih elementov manj kot v diagramu na sl. 1. Diagram Sl. 2 izgleda veliko bolj preprosto. Od grafičnih elementov ne zaslepi, z vidika informativnosti pa je ta shema povsem razumljiva in dostopna končnemu uporabniku. Če so za vsako operacijo procesa besedilno opisane zahteve za njeno izvedbo, potem je mogoče s kombinacijo tabelarične in grafične oblike prikaza ustrezno opisati postopek izvedbe procesa za zaposlene v podjetju.

riž. 2. Diagram procesa v zapisu "Enostaven diagram poteka" v MS Visio (brez premikanja dokumentov, brez uporabe bloka "Rešitev")

"Prednosti" in "slabosti" grafičnega prikaza procesa v obliki, prikazani na sl. 2 sta prikazana spodaj.

"Enostaven diagram poteka" v MS Visio (brez premikanja dokumenta, brez uporabe bloka "Rešitev")

Na splošno je uporaba shem v obliki, podobni tisti, prikazani na sl. 2 je primeren tako za razvijalce kot za zaposlene, ki delajo po teh shemah.

Na sl. 3 prikazuje diagram procesa, oblikovan v zapisu »Procedure« modelirnega okolja Business Studio. Shema ima več funkcij. Prvič, bloki "Odločitev" se uporabljajo na nestandarden način - ne kot grafični element za prikaz vprašanja in razvejanje, temveč kot popolna operacija procesa odločanja. V Business Studio ima "romb" skoraj vse lastnosti polnega procesa, vendar ga ni mogoče razstaviti (morda bodo razvijalci sistema to omogočili sčasoma). Uporaba "romba" (namesto štirikotnika) naredi diagram jasnejši. Hkrati je mogoče v diamantne atribute vnesti poljubne besedilne informacije: opis, začetek, konec, zahtevani rok itd.

Druga značilnost diagrama procesa, prikazanega na sl. 3, je uporaba puščic. Za prikaz zaporedja operacij lahko uporabite puščico z eno samo konico - puščico "prednost". Za prikaz premikanja dokumentov lahko uporabite puščico z dvema konicama. Vendar pa se v Business Studiu lahko izognete uporabi samo ene vrste puščic, puščic "prednost". Hkrati lahko na imenovane puščice pripnemo potrebno število dokumentov, ki so definirani v imeniku objektov dejavnosti.

Ta pristop omogoča:

Bistveno zmanjšajte število grafičnih elementov na diagramu procesa in hkrati;
Prikaz potrebnih informacij o vhodnih in izhodnih dokumentih v procesnih predpisih.

Tako lahko brez natlačevanja diagrama z nepotrebnimi elementi kljub temu v celoti opišemo postopek in naložimo vse potrebne informacije v predpise.

Dejstvo, da ime puščice ni odvisno od dokumentov, ki so ji priloženi, vam omogoča, da poimenujete puščice na diagramu na najbolj razumljiv in priročen način za zaposlene. Na primer, nabor določenih dokumentov je lahko povezan s puščico prednosti »Pripravljen je nabor poročil«. Ime puščice v tem primeru izvajalcu označuje dogodek, ki je zaključil prejšnjo operacijo, imenovano "Ustvari poročilo o izterjavi denarja za dan." (Upoštevajte, da je v metodologiji STU puščica za operacijo procesa entiteta, ne dogodek. Za blokom »Rešitve« lahko prikažete možne rezultate rešitve).

riž. 3. »Postopek« sistema Business Studio (različica z netradicionalno uporabo blokov »Rešitev«)

"Prednosti" in "slabosti" grafičnega prikaza procesa v obliki, prikazani na sl. 3 so prikazani spodaj.

"Postopek" sistema Business Studio (različica z nekonvencionalno uporabo blokov "Odločitev")

V primeru uporabe Business Studia lahko zapis »Postopek« uporabimo nekoliko drugače. Avtor članka se nagiba k pristopu, predstavljenem na sl. 3.

Na sl. Slika 4 prikazuje diagram obravnavanega procesa, razvitega v notaciji ARIS eEPC. Upoštevajte, da nekatere operacije postopka niso sodile na diagram. Ta nepopoln diagram najpreprostejšega procesa, narejen v notaciji ARIS eEPC, vsebuje štiri logične stavke in osem dogodkov! Oseba, ki bere diagram, mora biti sposobna pravilno interpretirati vse te logične operatorje. Brez posebnega usposabljanja in nekaterih veščin branja takšnih diagramov navaden zaposleni verjetno ne bo mogel razumeti logike zadevnega procesa brez podrobnega besedilnega opisa ali pomoči kvalificiranega poslovnega analitika.

Upoštevajte, da diagram procesa v notaciji ARIS eEPC zavzame bistveno več prostora kot diagrami, prikazani na sl. 1-3. Bistveno večja je tudi zahtevnost oblikovanja takšne sheme.

riž. 4. Diagram procesa v zapisu ARIS eEPC (zgrajen v Business Studio)

Diagram procesa v zapisu ARIS eEPC (zgrajen v Business Studio)

Na splošno, če ne boste kupili SAP R / 3, potem izbira in uporaba zapisa ARIS eEPC z vidika avtorja članka ni najboljša rešitev. Vredno je biti pozoren na bolj vizualne in intuitivno razumljive zapise za opise procesov. Vendar se nekaterim zdi zapis ARIS eEPC bolj jasen in razumljiv. Do neke mere je to stvar okusa.

Opis postopka za kasnejšo avtomatizacijo

Zanimivo je razmisliti o zgornjem primeru opisa poslovnega procesa, če je predstavljen v notaciji BPMN 2.0. Ta zapis je namenjen opisu "izvršljivih" procesov, tj. procesov, ki jih podpira sistem BPM.

Vaše mnenje o uporabi BPMN 2.0. A. A. Belaichuk, generalni direktor podjetja Business Console, deli:

"Na sl. 5 prikazuje isti postopek v zapisu BPMN. Kot lahko vidimo, je ta slika podobna sl. 1: V zapisu BPMN so opravila predstavljena s pravokotniki, vilice z diamanti, podatki pa z ikono, podobno dokumentu. Kontrolni tokovi so polne črte, podatkovni tokovi so črtkani.

Upoštevajte, da je v ta diagram vključen le majhen del zapisa BPMN: samo ena vrsta razcepa od 5, ki so na voljo v paleti, ena vrsta naloge od 8. Poleg širše palete se ta zapis odlikuje po zmožnosti modeliranja ne le izoliranega delovnega toka, ampak tudi več procesov, ki medsebojno delujejo prek sporočil ali podatkov. Poleg tega je ta zapis strožji: določa ne samo ikone, ampak tudi pravila, po katerih jih je mogoče kombinirati med seboj. Potrebo po takšnih pravilih narekuje dejstvo, da je zapis BPMN osredotočen ne le na to, da ga bodo ljudje prebrali, temveč tudi na neposredno izvajanje s posebno programsko opremo - "motorjem" sistema BPM.

Hkrati, kot kaže ta primer, pri uporabi omejene podnabora palete BPMN ni nič bolj zapleten kot znani diagram poteka. No, za tiste, ki želijo profesionalno obvladati BPMN, priporočamo specializirana usposabljanja bpmntraining.ru.”

riž. 5. Diagram procesa v notaciji BPMN 2.0

Življenjska praksa

Na sl. Slika 6 prikazuje del diagrama procesa, ki so ga razvili poslovni analitiki zelo specifičnega podjetja v zapisu, ki so ga izumili. Shema je zgrajena po načelih "Enostavnega blokovnega diagrama" - blok "Rešitev" se uporablja v klasični različici. Poleg tega diagram prikazuje številne druge simbole, uporabljene na nestandarden način.

riž. 6. Primeri procesnega diagrama enega od podjetij

Pri oblikovanju sheme sl. 6 so se poslovni analitiki očitno »borili« za preglednost in čim večjo jasnost povprečnemu uporabniku. Prizadevali so minimizirati ali celo odpraviti besedilne komentarje na procesnih diagramih. Izvajalci so preprosto natisnili diagram formata A3, ob branju katerega je takoj postalo vse jasno: kaj storiti, kako, katere dokumente uporabiti itd.

Obravnavana shema seveda ni primer preprostosti in jasnosti. Vendar je bil oblikovan, da bi izvajalcem postopka posredoval največ koristnih informacij.

zaključki

Očitno je torej, da je treba pri opisovanju procesov težiti k preprostosti in razumljivosti za zaposlene.

Uporaba zapletenih, formaliziranih zapisov pri opisovanju procesov vodi do:

Težave pri uporabi (razlagi) shem s strani navadnih zaposlenih;
Nezmožnost (težave) organiziranja dela pri opisovanju procesov s strani zaposlenih v oddelkih, ki niso opravili posebnega usposabljanja;
Znatno povečanje stroškov dela poslovnih analitikov za oblikovanje shem;
Dodatne težave pri dokumentiranju vezij (velika prostornina itd.).

Zato diagrama procesa ne zasipajte z različnimi grafičnimi elementi. A tudi če se uporabljajo, je bolje, da nosijo koristne informacije za zaposlene in ne le posledica formalne uporabe modelirnih zapisov.

http://finexpert.ru/ — komunikacijsko okolje za strokovnjake http://bpm3.ru/ — procesi, projekti, učinkovitost

Vladimir Repin, Vitalij Eliferov Poglavje iz knjige »Procesni pristop k vodenju. Modeliranje poslovnih procesov»
Založba "Mann, Ivanov in Ferber"

Analizo procesov je treba razumeti v širokem smislu: ne vključuje le dela z grafičnimi diagrami, temveč tudi analizo vseh razpoložljivih informacij o procesih, meritve njihove učinkovitosti, primerjalne analize itd.

Razvrstitev vrst procesne analize je podana na sl. 1.

riž. 1. Razvrstitev vrst analize poslovnih procesov

Obstaja več načinov subjektivnega vrednotenja procesov. V mnogih pogledih so bile takšne metode razvite v delih ustanoviteljev in privržencev metodologije prenove poslovnih procesov, na primer Hammerja in Champija, Robsona in Ullaha itd. Poleg tega se lahko za kvalitativno analizo procesov uporabljajo dobro znane metode analize: analiza SWOT, analiza z uporabo Bostonske matrike in druge.

Metode za grafično analizo procesov so manj razvite. V literaturi, ki nam je znana, njihove razvrstitve ni mogoče najti. V zvezi s tem predlagamo in obravnavamo lastno najenostavnejšo klasifikacijo metod za grafično analizo procesov.

Poleg teh metod ponujamo še eno metodo kvantitativnega vrednotenja procesov, ki temelji na analizi skladnosti procesa s standardnimi zahtevami za njegovo organizacijo. Predlagana struktura za tipične procesne zahteve temelji na zahtevah serije standardov ISO 9000. Poleg tega je mogoče proces analizirati glede skladnosti z zakoni in predpisi.

Metode za kvantitativno analizo procesov so v svetovni praksi podrobneje razvite. Večina jih temelji na zbiranju, obdelavi in analizi statističnih informacij o procesih. Pravzaprav so bile metode statistične analize procesov razvite kot orodja, ki se uporabljajo pri uvajanju sistemov vodenja kakovosti.

Trenutno se široko uporabljajo metode kvantitativne analize, kot sta simulacijsko modeliranje procesov in ABC analiza procesov (analiza stroškov delovanja). V okviru knjige jih ne bomo obravnavali, saj je njihova uporaba v praksi povezana z visokimi stroški in dolgotrajnim izvajanjem projektov v organizacijah. Po našem mnenju je uporaba teh metod v organizacijah, ki nimajo jasne ureditve procesov in sredstev za merjenje njihove uspešnosti, neprimerna. Ker je večina ruskih podjetij v tem stanju, je uporaba simulacijskega modeliranja in ABC analize zanje prezgodaj.

SWOT analiza procesa

SWOT analiza procesa vključuje prepoznavanje njegovih prednosti in slabosti, priložnosti za izboljšave in nevarnosti poslabšanja. V tabeli. 3.15 je primer SWOT analize procesa.

Tab. 1. Primer analize SWOT procesa

Prednosti	Šibke strani
1. Obstaja vodja - vodja. 2. Visokokakovosten proizvodni proces. 3. Razpoložljivost usposobljenega osebja. 4. Visoka stopnja avtomatizacije	1. Stranke niso zadovoljne s časom dostave izdelkov. 2. Delno podvajanje funkcij. 3. Ni sistema za merjenje indikatorjev uspešnosti procesa. 4. Za številne izvajalce ni opisa delovnih mest
Možnosti	Grožnje
1. Povečanje učinkovitosti z uvedbo CRM sistema. 2. Zmanjšani režijski stroški. 3. Zmanjšanje dobavnih časov naročil z nadaljnjo avtomatizacijo	1. Izguba strank zaradi dolgih dobavnih rokov. 2. Zmanjšana kakovost izdelka. 3. Velika odvisnost od osebnosti izvajalcev procesa

SWOT analizo procesa je mogoče narediti na naslednji način:

opraviti anketo med vodji in strokovnjaki organizacije;
obdelati rezultate ankete, oceniti število po pomenu podobnih odgovorov in oblikovati oceno odgovorov;
izdelajte tabelo SWOT analize procesa.

SWOT analiza je orodje za kvalitativno predhodno oceno procesa. Podatki, pridobljeni na njegovi podlagi, se lahko v prihodnosti uporabijo za odkrivanje razlogov za nizko učinkovitost procesa in za določitev kazalcev, ki ga označujejo.

Procesna analiza problemov: prepoznavanje problematičnih področij

Izolacija problemskih področij je najenostavnejši način kvalitativne analize procesa. Glavni namen te metode analize je določiti smer nadaljnje poglobljene analize. Za identifikacijo problematičnih področij je treba oblikovati povečan diagram procesa, ki prikazuje glavne skupine opravljenih funkcij in njihove izvajalce. Po tem je treba na diagramu označiti problematična področja in jih na kratko opisati. Na sl. 2 prikazuje primer takega procesnega diagrama.

Problematična področja so identificirana z anketiranjem menedžerjev in zaposlenih, vključenih v obravnavani proces. Torej, v primeru sl. 2 je bila izvedena anketa med zaposlenimi v RSU - oddelku za popravila in gradnjo podjetja. Nastali proces popravila opreme na najvišji ravni je sestavljen iz sedmih skupin funkcij. Vsako od njih izvajajo določeni oddelki.

Na sl. 2 prikazuje štiri problematična področja. Prvi od njih je povezan z nakupom opreme, drugi - z vključevanjem izvajalcev, tretji - z izvedbo popravil, četrti - z izvajanjem plačil za opravljeno delo in opremo. Podane so kratke formulacije problemov za vsako problemsko področje.

riž. 2. Obdelajte problematična področja

Tako dobljen procesni diagram lahko služi kot predmet razprave in analize pri izvajanju projekta reorganizacije procesov. Tako je na primer mogoče podrobneje obravnavati informacije o prisotnosti težav pri izvajanju popravil: kakšen je postopek izvajanja popravil, kako in kdo izdaja materiale in rezervne dele, kako se vodijo evidence, kdo je odgovoren za nadzor ocen, kdo hitro vodi proces itd. Izolacija problemskih področij je torej sredstvo za osredotočanje pozornosti vodij in strokovnjakov na določene delce procesa.

Razvrščanje procesa na podlagi subjektivne ocene

Razvrščanje procesov se izvede v pripravljalni fazi projekta, ko je treba opisati vsak večji proces organizacije in se odločiti, katerega od njih je treba najprej izboljšati. Več o tej tehniki si lahko preberete v.

Obstaja več pristopov k procesom razvrščanja. Upoštevali bomo najpreprostejšo tehniko. Na prvi stopnji je treba sestaviti seznam glavnih procesov organizacije. Nato se oblikuje tabela naslednje oblike (tabela 2):

Tab. 2. Razvrstitev organizacijskega procesa

Pomembnost procesa/status procesa	Visoka učinkovitost	Povprečna učinkovitost	Nizka učinkovitost
Zelo pomemben proces	Postopek 1	-	Postopek 2
pomemben proces	Postopek 6	Postopek 3	-
sekundarni proces	Postopek 5	Postopek 7	Postopek 4

Analiza tabele. 2 kaže, da je proces 2 zelo pomemben za delovanje organizacije in hkrati najmanj učinkovit. Tako je treba najprej usmeriti prizadevanja v analizo in reorganizacijo procesa 2. Za vsako organizacijo tabela. 2 se izpolni drugače. Poleg tega se sčasoma spremeni lokacija procesov v celicah tabele.

Upoštevati je treba, da je razvrščanje procesov, ki uporabljajo takšno tabelo, zelo subjektivno. Dolgoročni projekti za izboljšanje uspešnosti organizacije ne morejo temeljiti na uporabi tovrstnih metod analize. Ta metoda se običajno uporablja na seminarjih za usposabljanje menedžerjev, sestankih, nevihtah možganov in podobnih dogodkih, katerih namen je hitro analizirati stanje procesov v podjetju na podlagi kvalitativnih kazalnikov.

Analiza procesa glede na tipične zahteve

Vsak proces v organizaciji je mogoče analizirati z vidika izpolnjevanja nekaterih zahtev. Trenutno v svetu ni specializiranih standardov, ki bi urejali zahteve za poslovne procese (ISO / IEC 15504-2:2003). Spodaj predlagano strukturo zahtev za organizacijo procesa smo razvili ob upoštevanju zahtev standarda ISO 9001.

Serija ISO 9000 priporoča uporabo cikla PDCA (Plan-Do-Check-Act) za ustvarjanje sistema nenehnega izboljševanja procesov. Menimo, da je uporaba tega cikla tudi obvezna zahteva, ki jo je treba naložiti procesom.

Poleg zgornjih zahtev mora proces vsebovati znano shemo upravljanja z odstopanji: »načrtovanje procesa – izvedba procesa – računovodstvo – nadzor – odločanje«.

Tipičen proces naj bi torej po našem mnenju izpolnjeval naslednje skupine zahtev:

regulacija vseh komponent procesa;
z uporabo cikla nenehnih izboljšav procesa PDCA.

Zahteve za organizacijo procesa ob upoštevanju priporočil standarda ISO 9001 so predstavljene v tabeli. 3.

Tab. 3. Vprašalnik za analizo procesa glede na tipične zahteve

Pri izvajanju analize procesa je treba podatke zbrati v skladu z zahtevami tabele. 3. Opravljanje takega dela je lahko primerno pri izvajanju projekta reorganizacije procesov v podjetju. Postopek se analizira na prisotnost cikla PDCA. Spomnimo se, da se okoli procesa ustvari zanka PDCA, kot je prikazano na sl. 3. Namen funkcij cikla nenehnega izboljševanja procesa je prikazan v tabeli. 4.

riž. 3. PDCA cikel

Tab. 4. Procesni cikel PDCA

Postopek je treba pregledati glede obstoja cikla upravljanja odstopanj. Ta cikel vključuje pet skupin procesnih funkcij, katerih namen je prikazan v tabeli. 5.

Tab. 5. Funkcije krmilnega cikla

№	Funkcija krmilnega cikla	Opis
1	Načrtovanje	Skupina funkcij za tehnično, ekonomsko in finančno načrtovanje izvedbe del na procesu
2	Izvedba	Skupina funkcij za izvedbo procesa (primeri: priprava dokumenta, izdelava izdelkov itd.)
3	Računovodstvo	Skupina funkcij za registracijo dejanskih informacij o izvajanju procesa
4	Nadzor	Skupina funkcij za spremljanje uresničevanja načrtovanih kazalnikov uspešnosti v primerjavi z dejanskimi
5	Sprejemanje odločitev	Skupina funkcij za pripravo in sprejemanje upravljavskih odločitev na podlagi podatkov o odstopanjih od načrtovanih kazalnikov uspešnosti

Diagram cikla krmiljenja odstopanja je prikazan na sl. 4.

riž. 4. Cikel nadzora odstopanja

Če se na podlagi analize izkaže, da proces izpolnjuje vse zgoraj navedene tri skupine zahtev, se lahko organizacija procesa šteje za zadovoljivo. Nadaljnje delo za izboljšanje takega procesa bo analiza in izboljšanje njegove učinkovitosti.

Vizualna analiza procesnih diagramov

Vizualna analiza procesnih diagramov ima številne pomembne omejitve. Dejstvo je, da je proces kompleksen objekt, ki ga ni mogoče opisati v obliki enega samega grafičnega diagrama. Vsak grafični procesni diagram bo prikazal informacije v skladu z izbranim opisnim orodjem (notacijo). Morebitne napake ali pomanjkljivosti pri oblikovanju grafične sheme vodijo v nemožnost učinkovite analize. Na primer, pri opisu procesa je analitik pozabil navesti več vhodnih in odhodnih dokumentov. Vizualna analiza lahko seveda kaže na njihovo odsotnost, vendar te informacije ne prispevajo k nadaljnjemu izboljšanju procesa, saj ti dokumenti obstajajo.

Drugi vidik, ki ga je treba poudariti, je poznavanje idealnega procesa. Če pogledamo grafični diagram procesa, lahko sklepamo o odsotnosti nekaterih potrebnih elementov le na podlagi praktičnih izkušenj in poznavanja najboljših industrijskih rešitev, izkušenj drugih podjetij in zahtev standardov. Najti strokovnjake s takšnimi izkušnjami in celo s poznavanjem zapisov opisov procesov je precej težko. To dejstvo tudi omejuje učinkovitost vizualne analize.

Po uvodnih opombah bomo razmislili o glavnih pristopih k analizi grafičnih shem procesov. Upoštevajte, da je vse naslednje vrste analiz mogoče izvesti brez uporabe grafičnih shem.

Najprej je mogoče diagram procesa analizirati glede na vhode in izhode. Input/output analiza je sestavljena iz dveh delov:

Analiza potreb po vložkih / analiza potreb po izhodih.
Analiza neuporabljenih rezultatov.

Analiza vhodnih zahtev se izvede na naslednji način. Vsaka funkcija procesa je zaporedno obravnavana, izvedena je njena smiselna analiza. Sestava informacij, potrebnih za to, je določena. Preveri se, ali so ti podatki v vhodnih dokumentih. Če zahtevane informacije niso vsebovane v nobenem dokumentu, to lahko pomeni, da dokument, potreben za opravljanje funkcije, ne obstaja. Ilustracija določenega algoritma je prikazana na sl. 5.

riž. 5. Identifikacija potrebe po vložkih

Podobno se izvaja analiza materialnih vložkov, osebja in infrastrukture.

Očitno je, da če v nekem delu procesa ugotovimo pomanjkanje vhodnega dokumenta, je treba določiti funkcijo, za katero je izhod. Takšne funkcije (procese) je skoraj nemogoče iskati s shemami modelov. Lažje je intervjuvati relevantne izvajalce in najti ponudnike potrebnih informacij. Nato ugotovite, zakaj te informacije niso dokumentirane in niso posredovane uradniku, ki bi jih želel prejeti. To je prikazano na sl. 6.

riž. 6. Identifikacija potrebe po rezultatih

Analiza neuporabljenih izhodov pomeni iskanje tistih izhodov procesa (funkcije), ki niso uporabljeni v drugih procesih (funkcijah). Praksa kaže, da se v podjetjih oblikuje precej dokumentov, ki pa se v prihodnosti ne uporabljajo ali pa se uporabljajo formalno. Slednje pomeni, da lahko dokument pripravimo, prenesemo na cilj, potem pa preprosto pridemo v ustrezno mapo in tam leta nabiramo prah. Takšne dokumente lahko varno imenujemo neuporabljeni. Nanje morate biti vsaj pozorni in se jih po možnosti znebiti.

Za iskanje neuporabljenih izhodov je treba sestaviti naslednjo tabelo:

Tab. 6. Iskanje neuporabljenih rezultatov procesa

Za identifikacijo neuporabljenih dokumentov je potrebno dosledno slediti celotni verigi pretoka dokumentov skozi organizacijo. Izhodišče je procesna funkcija, na izhodu katere se zadevni dokument pojavi prvič. Nadalje se zaporedno analizirajo vse funkcije, povezane z njegovo obdelavo, uporabo in shranjevanjem. V praksi se je treba za razumevanje, ali je dokument uporabljen ali ne, srečati z ustreznimi ljudmi in analizirati njihove dejavnosti. Ko so identificirani neuporabljeni dokumenti, je treba zaporedno obravnavati vse procesne funkcije in izhodno dokumentacijo.

Razmislite o možnostih grafične analize procesnih funkcij. Omogoča vam prepoznavanje:

pomanjkanje potrebnih funkcij;
prisotnost odvečnih funkcij;
podvajanje funkcij.

Analiza pomanjkanja potrebnih funkcij se izvede na podlagi poznavanja strokovnjaka o tem, kako naj bo proces organiziran za njegovo učinkovito delovanje. Primer takšne analize je prikazan na sl. 7.

riž. 7. Manjka zahtevana funkcija v modelu procesa

Lahko podate nekaj priporočil o tem, katere funkcije morajo biti prisotne v procesu. Za modele najvišje ravni, pripravljene v notaciji IDEF0, so to funkcije načrtovanja, računovodstva, nadzora in odločanja. Za nizkonivojske modele, pripravljene v formatu IDEF3 (ARIS eEPC), obstaja več pomembnih lastnosti, ki jih pri izdelavi modela ne smete pozabiti:

krmilne funkcije: vhodna kontrola, statistična kontrola procesa;
funkcije, ki se izvajajo v izrednih razmerah;
funkcije za ravnanje z neskladnimi izdelki;
funkcije za upoštevanje dejanskih informacij o procesu.

Upoštevajte nadzorne funkcije. Na sl. 8 prikazuje primer postopka, ki doda dve takšni lastnosti. Prvi izvaja selektivno vhodno kontrolo, njegovi rezultati pa so dokumentirani - na sl. 8 prikazuje dokument "Rezultati vhodne kontrole". Kot rezultat izvajanja funkcije se lahko zgodita dva alternativna dogodka: »Vnos ne izpolnjuje zahtev« in »Vnos izpolnjuje zahteve«. V prvem primeru je prehod na izvajanje funkcije "Odločanje lastnika procesa". Opisati ga je treba kot ločen postopek nadzora. (Možno je seveda, da odločitev sprejme izvajalec postopka.)

riž. 8. Pomanjkanje nadzornih funkcij

Druga nadzorna funkcija je statistične narave. Izvede se naključno preverjanje rezultatov procesa. Rezultati preverjanja se zapišejo v dokument "Rezultati statističnega nadzora" in se uporabljajo za vodenje procesa v prihodnje.

Praviloma pri opisovanju procesov pogosto pozabijo na različne izredne razmere in ukrepanje v primeru njihovega nastanka. Vrednost takih procesnih shem se znatno zmanjša. Primer prikaza izredne situacije je prikazan na sl. 9.

riž. 9. Odsotnost funkcije ravnanja v sili

Na sl. 9 se predpostavlja, da je po izvedbi prve funkcije procesa možna izredna situacija. Treba ga je predelati. Za to proces vključuje funkcijo "Obdelava izredne situacije", dva nova dogodka in simbole logike izključnega in navadnega "ALI".

Procesni diagrami morda nimajo funkcij za delo z neskladnimi izdelki (storitvami, dokumenti). Na sl. 10 je primer takega postopka. Funkcije obračunavanja dejanskih informacij so zelo pomembne, saj omogočajo kopičenje upravljavskih informacij o parametrih procesa, ki jih je mogoče uporabiti za njihovo analizo in izboljšave. Z vidika teorije je treba zapisovati rezultate vsake funkcije. V praksi je potrebno zbrati tiste dejanske informacije, katerih uporaba je priporočljiva v prihodnje.

riž. 10. Ni funkcije za obravnavanje neskladnih izdelkov

Naj navedemo najpreprostejši primer manjkajoče funkcije za registracijo parametrov izvajanja procesa (glej sliko 11).

riž. enajst. Pomanjkanje funkcije za beleženje dejanskih informacij o procesu

Grafiko procesa je treba preveriti glede odvečnih funkcij. Takšna analiza se izvede po naslednjem algoritmu. Vse funkcije procesa se obravnavajo zaporedno, vsaka od njih je analizirana. Postavlja se vprašanje: "Kaj se bo zgodilo, če je ta funkcija izključena iz procesa?" Obstajajo situacije, ko so v njem funkcije, ki niso potrebne. Morate se jih znebiti.

V zaključku pododdelka o analizi grafičnih shem procesov se bomo posvetili analizi podvajanja funkcij. Primer takšne analize je prikazan na sl. 12.

riž. 12. Analiza podvajanja procesnih funkcij

Na sl. 12 prikazuje dva različna postopka. Izvajajo se lahko na različnih oddelkih. Upoštevani sta dve funkciji: "procesna funkcija 1" in "procesna funkcija 2". Njihova imena se lahko bistveno razlikujejo. Tudi izhodi teh funkcij so različni: "dokument 1" in "dokument 2". Kako odkriti podvajanje? Rezultate teh dveh funkcij je treba analizirati po naslednjih smereh:

analiza informacij, ki jih vsebuje vsak dokument;
analiza porabnikov posameznega dokumenta;
odločitve, sprejete na podlagi informacij iz dokumentov.

Na sl. 12 kaže, da oba dokumenta vsebujeta isto "informacijo A". To lahko pomeni, da se zadevne funkcije popolnoma ali delno podvajajo. Bodite vsaj pozorni nanje. Kako v praksi prepoznati podvajanje funkcij? Očitno je nemogoče primerjati funkcije procesov med seboj. Najprej morate sestaviti seznam funkcij, za katere "sumite" podvajanja. Tovrstne podatke lahko pridobimo na podlagi pogovorov z zaposlenimi in vodji oddelkov.

Poleg tega mora analitik, ki že dovolj dolgo dela s procesi, imeti predhodne informacije o možnem podvajanju funkcij.

Na koncu ugotavljamo, da mora analiza grafičnih shem procesov v veliki meri temeljiti na zdravi pameti in delovnih izkušnjah.

Merjenje in analiza procesnih indikatorjev

Merjenje in analiziranje uspešnosti procesov sta ključni orodji za iskanje načinov za izboljšanje procesov. Kot je navedeno zgoraj, lahko proces označimo z več skupinami kazalnikov:

indikatorji procesa;
indikatorji procesnih izdelkov;
kazalnike zadovoljstva strank.

Indikatorje procesa lahko definiramo kot številčne vrednosti, ki označujejo potek samega procesa in njegove stroške (časovne, finančne, vire, človeške itd.). Kazalniki so lahko absolutni in relativni (zmanjšani na obseg storitev, sezonska nihanja, spremembe tarif in druge zunanje dejavnike, ki niso odvisni od vodenja preverjanega procesa).

Kazalniki izdelka (storitve) - številčne vrednosti, ki označujejo izdelek (storitev) kot rezultat procesa (absolutni obseg storitev, obseg storitev glede na naročeno ali zahtevano, število napak in napak pri zagotavljanju storitev, obseg opravljenih storitev, obseg opravljenih storitev glede na zahtevane itd.).

Kazalniki zadovoljstva strank v procesu so številčne vrednosti, ki označujejo stopnjo zadovoljstva strank z rezultati procesa (rezultat, storitev itd.). Pri tem je treba razlikovati med zadovoljstvom odjemalca (notranjega in zunanjega) z rezultatom procesa in zadovoljstvom končnega uporabnika s prejetim izdelkom ali storitvijo.

Na sl. 13 prikazuje najpreprostejšo klasifikacijo procesnih indikatorjev.

riž. 13. Razvrstitev procesnih indikatorjev

Kvalitativnih ocen procesa, na primer ocene vodje »proces je slabo voden«, ne bomo upoštevali, saj je na podlagi teh kazalnikov nemogoče sprejemati premišljene vodstvene odločitve.

Kvantitativne kazalnike procesa smo razdelili v dve skupini: absolutne in relativne. Absolutni kazalniki vključujejo: čas izvedbe procesa, tehnične kazalnike, kazalnike stroškov in kakovosti. Relativne kazalnike lahko izračunamo na podlagi absolutnih tako, da med njimi oblikujemo različna razmerja.

Oglejmo si podrobneje absolutne kazalnike uspešnosti procesa.

Meritve časa procesa

V prvo skupino indikatorjev sodijo indikatorji časa izvajanja procesa:

povprečni čas izvajanja procesa kot celote;
povprečni izpadi;
povprečni čas izvajanja posameznih procesnih funkcij;
drugi.

Na prvi stopnji izvajanja procesnega pristopa je treba upoštevati najpreprostejše kazalnike, na primer čas izvajanja procesa kot celote. Pri podrobnejši analizi lahko upoštevate kazalnike, kot so izpadi, čas izvajanja posameznih procesnih funkcij ipd. Kako meriti takšne kazalnike? Za to je potrebno razviti in implementirati sistem za beleženje časa izvajanja posameznih procesnih funkcij. Na tistih delovnih mestih, kjer je to primerno, naj se zabeležijo podatki o trenutku začetka opravljanja funkcije in trenutku prenehanja. Za to se lahko uporabljajo različne oblike registracije, na primer dnevniki za sprejem vhodnih dokumentov itd. Za druga dela lahko uporabite standardne ocene povprečnega časa izvedbe. Najenostavnejši način za to je naslednji.

Izračuna se količina produktov, ki jih funkcija proizvede (storitve, obdelani dokumenti). Nadalje se skupni delovni čas deli z izračunanim številom izdelkov. Dobimo povprečni čas izvajanja funkcije. Situacija je bolj zapletena, če en izvajalec opravlja več funkcij. V tem primeru lahko uporabite različne utežne faktorje, ki določajo strukturo razporeditve delovnega časa izvajalca za različne naloge.

Seveda izračun časovnih indikatorjev procesa, tako kot drugi, ni sam sebi namen. Zagotavljati mora informacije, ki omogočajo sprejemanje odločitev za izboljšanje postopka. Najenostavnejši, a zelo pomemben primer je izračun časa obdelave za zahtevo stranke.

Če stranke niso zadovoljne z dolžino tega procesa, jih bo organizacija verjetno izgubila.

Na sl. 14 prikazuje shemo za izračun indikatorja časa izvajanja najpreprostejšega linearnega procesa.

riž. 14. Primer izračuna časa procesa

Specifikacije procesa

Tehnični kazalniki morajo vključevati tiste kazalnike, ki označujejo tehnologijo procesa, uporabljeno opremo, programsko opremo, okolje itd. Očitno je, da bodo tehnični kazalniki različni za procese podjetij v različnih panogah. Hkrati obstaja več indikatorjev, ki so merljivi za kateri koli proces:

število procesnih funkcij, ki se izvajajo na delovnem mestu;
število procesnega osebja, vključno z vodji in strokovnjaki;
število transakcij na obdobje;
število avtomatiziranih delovnih mest;
- drugi.

Tehnični indikatorji v veliki meri odražajo učinkovitost organizacije in se lahko uporabljajo pri izvajanju primerjalne analize procesa s procesi konkurenčnih organizacij. Praviloma je primerjava domačih in tujih podjetij iste panoge še posebej svetla. Takšna primerjava števila zaposlenih na primer pokaže, da organizacije v razvitih državah za izvajanje podobnih procesov uporabljajo tri do petkrat manj zaposlenih kot domače. Treba je opozoriti, da je primerjava tehničnih kazalcev procesov v absolutni vrednosti najpogosteje neinformativna. Več zanimivih podatkov za analizo dobimo z izračunom relativne zmogljivosti več procesov. O tem bomo še razpravljali.

Tehnični kazalniki služijo kot osnova za izračun številnih specifičnih kazalnikov procesa, kot so proizvodnja na zaposlenega, stopnja avtomatizacije procesa itd. Ne smemo pozabiti, da ni pomemben nabor kazalnikov sam po sebi, temveč možnost sprejemanja odločitev na njegovi podlagi za izboljšanje procesa.

Indikatorji stroškov procesa

Kazalniki stroškov procesa so ena najpomembnejših skupin kazalnikov. Kazalnike stroškov lahko razdelimo v več skupin:

stroški celotnega postopka;
indikatorji stroškov postopka:
- stroški dela izvajalcev;
- amortizacija opreme in neopredmetenih sredstev;
- stroški nosilcev toplote in energije;
- komunikacijski stroški;
- stroški pridobivanja informacij;
- stroški izpopolnjevanja izvajalcev;
- drugi;
kazalniki stroškov procesnih izdelkov:
- stroški surovin in materialov;
- stroški dela;
- amortizacija opreme;
- drugi stroški.

Moram reči, da pravilen izračun in analiza skupnih stroškov procesa zahteva uporabo ustreznih metod. Do danes je z vidika procesnega pristopa najprimernejša metoda ABC analize stroškov. Temelji na:

določanje virov, ki se uporabljajo v procesih organizacije;
definiranje procesnih operacij;
določitev objektov alokacije stroškov - izhodov procesa (izdelki, storitve, informacije);
določitev in izračun kazalnikov kvantitativnega razmerja »sredstva – poslovanje« in »poslovanje – končni izdelki«;
prenos stroškov virov na stroške procesnih operacij;
prenos stroškov poslovanja na stroške končnih izdelkov.

Na podlagi metode ABC je mogoče izračunati stroške postopka. Praktična izvedba te metode je tehnično zapleten, dolgotrajen in drag projekt. Vsaka organizacija mora pred izvajanjem analizirati izvedljivost uporabe metode ABC. Po našem mnenju na prvi stopnji implementacije procesnega pristopa v organizaciji ta metoda ni priporočljiva.

V praksi je višino stroškov celotnega postopka težko določiti. Vendar pa za izboljšanje procesa niso pomembni absolutni, ampak specifični in relativni kazalniki ter dinamika njihovega spreminjanja, ki odraža napredek izboljšav. Na sl. 15 prikazuje primer spreminjanja indikatorjev stroškov za izboljšanje procesa.

riž. 15. Sprememba stroškovnih kazalnikov pri izboljšavi procesa

Pri analizi vsakega procesa je treba določiti omejen nabor stroškovnih kazalnikov, ki bodo služili kot indikatorji njegovega izboljšanja/poslabšanja. Ti kazalniki na primer vključujejo:

obračun plač (če se postopek izboljša, lahko pride do zmanjšanja števila zaposlenih in / ali povečanja produktivnosti dela);
stroški energije (netehnološka energija, prihranki energije);
stroški popravil in vzdrževanja (boljše in pravočasno vzdrževanje opreme vodi do zmanjšanja skupnih stroškov popravil);
izgube zaradi zakonske zveze;
drugi.

Kako sistematizirati nalogo izbire indikatorjev stroškov procesa? Priporočamo, da natančno analizirate njegove komponente in stroške, povezane z vsako komponento. riž. 16 ponazarja ta pristop.

riž. 16. Identifikacija stroškovnih indikatorjev procesa

Za merjenje kazalnikov je treba razviti ustrezne metodologije, vključno z opisi dela za zbiranje dejanskih informacij o stroških procesa, njegove obdelave in uporabe.

Indikatorji kakovosti procesa

Indikatorji kakovosti so najpomembnejša skupina indikatorjev, ki označujejo proces. Kaj pomeni kakovost procesa? Po našem mnenju je to njegova sposobnost, da zadovolji potrebe svojih strank v določenem obsegu z minimalno porabo sredstev. Naj opozorimo, da je ključni vidik določanja kakovosti procesa usmerjenost k kupcu. Umetno ustvarjeni, od potreb naročnika ločeni indikatorji kakovosti procesov ne morejo služiti kot orodje za resnične izboljšave.

Indikatorji kakovosti procesa vključujejo naslednje:

Stopnja pomanjkljivosti izdelka postopka.
Število vračil in zahtevkov za izdelke postopka.
Število pritožb in pritožb glede kakovosti storitev, prejetih od strank.
Število nepopolnih (izven specifikacije) pošiljk.
Varnost končnih izdelkov.
Število izrednih razmer, ki so zahtevale takojšnje posredovanje najvišjega vodstva.
Sposobnost procesa, da se hitro prilagodi spreminjajočim se zahtevam strank.
Sposobnost procesa, da ohrani svoje parametre, ko se spremenijo zunanji pogoji (stabilnost procesa, minimalne variacije).
Neodvisnost procesa od kadrovskih sprememb.
Nadzor procesa.
Sposobnost procesa, da se izboljša.

Indikatorje 1-6 je dovolj enostavno izmeriti. Treba je razviti metode za zbiranje in obdelavo ustreznih informacij. Indikatorji 7-10 so intuitivni, vendar jih je v praksi težko izmeriti. Spremembo teh indikatorjev lahko spremljate z analizo procesnih napak, ki se pojavijo med različnimi zunanjimi in notranjimi izrednimi situacijami. Prepoznavanje vzrokov za takšne napake bo pomagalo prepoznati področja za izboljšanje procesa.

Izdelava učinkovitega kazalnika procesov zahteva veliko časa in truda. Vsako podjetje bi moralo ustvariti tak sistem ob upoštevanju posebnosti svojih procesov. Opozoriti je treba, da se mora sistem indikatorjev procesa razvijati skupaj s procesom: ko se izboljšuje, je treba uporabljati vedno bolj kompleksne indikatorje.

Upoštevajte relativno zmogljivost postopka. Ta skupina je izračunana na podlagi absolutnih procesnih indikatorjev. Z vidika uporabe za izboljšanje procesov so ti kazalci zelo pomembni.

Začasno

Relativni časi izvajanja vključujejo:

kazalniki "načrt / dejstvo":
- načrtovani čas izvedbe procesa / dejanski čas izvedbe procesa;
- načrtovani čas izvedbe funkcije / dejanski čas izvedbe funkcije;
- povprečni čas izvajanja procesa / povprečni čas izvajanja procesa pri konkurentu;
- čas storitve, ki ga zahteva stranka/dejanski čas storitve stranke;
specifično:
- čas izvajanja procesa/število procesnega osebja;
- čas izvajanja procesa/število procesnih funkcij.

Stroški

Kazalniki relativnih stroškov vključujejo:

kazalniki "načrt / dejstvo":
- načrtovani stroški procesa / dejanski stroški procesa;
- načrtovani stroški virov/dejanski stroški virov;
- načrtovano zmanjšanje stroškov procesa/dejansko zmanjšanje stroškov procesa;
- načrtovani stroški popravil/dejanski stroški popravil.
primerjava z drugim procesom:
- strošek postopka/strošek postopka konkurenta;
- višina plačila procesnega osebja / višina plačila procesnega osebja konkurenta;
specifično:
- donosnost procesa = dobiček procesa/strošek procesa;
- donos obratnih sredstev procesa = dobiček procesa / obseg uporabljenih obratnih sredstev;
- proizvodnja na zaposlenega = proizvodnja procesa / število zaposlenih;
- donosnost sredstev procesa = obseg proizvodnje / vrednost osnovnih sredstev;
- obrat obratnih sredstev procesa = višina prihodkov / povprečna stanja obratnih sredstev procesa;
- delež režijskih stroškov = znesek režijskih stroškov / strošek procesa.

Poleg zgoraj omenjenih je mogoče določiti in izračunati številne druge relativne stroške postopka, pri čemer je treba uporabiti tehnike finančnega upravljanja.

Tehnični

Relativni tehnični indikatorji vključujejo:

kazalniki "načrt / dejstvo":
- načrtovani izpadi/dejanski izpadi;
- načrtovano število transakcij/dejansko število transakcij;
primerjava z drugim procesom:
- število procesnega osebja/število procesnega osebja konkurenta;
- število procesnih delovnih postaj/število procesnih delovnih postaj konkurenta;
specifično:
- stopnja obremenjenosti osebja = skupni čas dela za opravljanje funkcij procesa / skupni delovni čas vseh zaposlenih;
- stopnja avtomatizacije = število avtomatiziranih procesnih funkcij / skupno število procesnih funkcij;
- količina pisarniškega prostora na zaposlenega;
- število osebnih računalnikov na zaposlenega.

Indikatorji kakovosti

Med relativnimi kazalci kakovosti procesa so:

kazalniki "načrt / dejstvo":
- načrtovana stopnja pomanjkljivosti / dejanska stopnja pomanjkljivosti;
- načrtovano število pritožb/dejansko število pritožb naročnikov procesa;
- načrtovano število vračil izdelkov / dejansko število vračil izdelkov;
- število izrednih dogodkov za obdobje poročanja / število izrednih dogodkov za preteklo obdobje;
primerjava z drugim procesom:
- stopnja okvarjenosti produkta procesa / stopnja okvarjenosti produkta konkurentovega procesa;
- prisotnost procesnih pritožb/razpoložljivost konkurenčnih procesnih pritožb;
specifično:
- število reklamacij/skupno število strank.